برنامه هاي سازماني براي ايجاد انگيزش در کارکنان

عمده ترين برنامه ها براي ايجاد انگيزش در سازمان عبارتند از:

1 مديريت مبتني بر هدف: اين برنامه مديريتي توسط پيتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهاي سازمان، افراد را تحريک و بدين وسيله در آنان ايجاد انگيزه كند.
اهميت اين برنامه در تاکيدي است که بر اهداف کلي سازمان مي شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعيين هدفهاي مزبور مشارکت دارند، مسير اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف دو طرفه ( از بالا به پايين و از پايين به بالا) است و در نتيجه سلسله مراتبي از اهداف به وجود مي آيد که در بين سطوح آن رابطه معقول و ذي‌ربطي وجود خواهد داشت.
از نظر فرد کارگر يا کارمند، اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف، اهداف عملکردي ويژه و شخصي به وجود مي‌آورد و بنابراين هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معيني ايفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست يابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامين خواهد شد و در نهايت سازمان به اهداف کلي خود خواهد رسيد. شهرت اين روش در آن است که هميشه کاربرد دارد. در مواردي هم که اين برنامه نتوانسته است انتظارات مديران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه علت، انتظارات غير واقعي از نتايج، نداشتن تعهد مديريت عالي سازمان، ناتواني يا بي ميلي مديريت نسبت به اين برنامه بوده است.
تحقيقاتي که در رابطه با اين روش انجام شده است، نشان مي دهد که در حال حاضر بسياري از سازمانهاي بزرگ (عمومي و دولتي) در کشور هاي غربي به صورت رسمي از برنامه مديريت مبتني بر هدف براي ايجاد انگيزش در کارکنان خود استفاده مي کنند يا اينکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.
در اجراي مديريت مبتني بر هدف توجه به موارد زير ضروري است:
_ اهداف بايد به صورت دقيق تعيين و مشخص شوند.
_ اهداف الزاماَ به وسيله مديريت يا رياست سازمان تعيين نمي شوند.به عبارت ديگر اهداف مشارکتي جايگزين اهداف تحميلي مي شوند.
_ هر هدف بايد در يک دوره زماني معين تامين شود.
_ افراد در طول اجراي برنامه و بصورت مرتب از ميزان پيشرفت کارخود آگاهي مي يابند. به عبارت ديگر از عملکرد خود بازخورد مي گيرند.

2 تعديل در رفتار: اين برنامه مبتني بر اين اصل اساسي است که با توجه به نتايج حاصل از عملکرد کارکنان، اهميت انواع کارهايي که فرد در سازمان انجام مي دهد، يکسان نيست. در حال حاضر تعداد زيادي از سازمانها در کشورهاي غربي، جهت بهبود بهره وري، کاهش اشتباهات، پايين آوردن نرخ غيبت کارکنان، تاخيرها و … روش تعديل رفتار سازماني را به کار مي‌برند. اين برنامه شامل پنج مرحله است:

مرحله اول- شناسايي رفتار اصلي (تعيين کننده): شناسايي رفتارهايي که بيشترين اثر را بر عملکرد دارند.
مرحله دوم- سنجش يا اندازه گيري رفتار‌ها: بايد شاخصهاي اندازه گيري تهيه شود. اين شاخصها شامل تعيين رفتارهايي است که در شرايط موجود تکرار مي شود.
مرحله سوم- شناسايي ترتيب رفتارها: عبارت است از يک تجزيه و تحليل عملي به منظور تعيين رفتارهايي که در جهت بهبود عملکرد صورت مي گيرد.
مرحله چهارم- ارائه استراتژي و ايجاد تغييرات لازم در رفتار ها: در اين مرحله، مدير براي تقويت رفتاري که به عملکرد مطلوب مي انجامد و تضعيف رفتارهاي نا مطلوب دست به کار مي شود و نوعي استراتژي خاص را به اجرا مي آورد. در اجراي اين استراتژي برخي از روابط عملکرد- پاداش تغيير خواهد کرد. به عبارت ديگر ساختار، پردازش، تکنولوژي و گروه هاي کاري بايد انجام شود تا به عملکرد عالي پاداش بيشتري تعلق گيرد.
مرحله پنجم- ارزيابي عملکرد: ارزيابي بهبود عملکرد است. در اين مرحله بررسي تغيير در رفتار کارمند صورت مي گيرد که آيا يک تغيير هميشگي صورت گرفته است يا خير؟

3 مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضاي سازمان انجام مي گيرد. در تعريف اين عبارت چنين آمده است که اين امر نوعي فرايند مشارکتي است که هدف آن تشويق و ترغيب کارکنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بيشتر در امر موفقيت سازمان است. پايه و اساس اين انديشه بر اين منطق است که کارکنان در فرايند تصميماتي که بر سرنوشت آنان اثر مي‌گذارد، مشارکت كنند و در کار اداري و سازماني از آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند و در نهايت باعث افزايش بازدهي، توليد و بهره وري در سازمان شوند.
برنامه هاي مشارکت کارکنان به انواع خاصي تقسيم مي شود که عبارتند از:
الف- مديريت مشارکتي: افراد در تصميم‌گيريها مشارکت مي کنند، يعني زير دستان در تصميم گيري نقش دارند و در اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت سهيم هستند. جهت کارساز شدن اين روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب براي مشارکت داده شود. در اين روش کارکنان بايد از توانايي لازم ( هوش، دانش فني و روابط انساني ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر كنند و فرهنگ سازماني بايد به گونه اي باشد که اين نوع مشارکت را تاييد کند.
ب- مشارکت نمايندگان کارکنان: در اين روش به جاي اينکه همه کارکنان به صورت مستقيم در تصميم گيري مشارکت کنند، يک گروه کوچک به عنوان نماينده آنان در تصميم گيريها شرکت مي کند. هدف از اين برنامه توزيع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش مي کند تا اختيارات برابري به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مديريت و ذي‌نفعان شوند. از نمونه هاي متداول اين شيوه، شوراي کاري کارکنان است. اين روش به دليل اينکه جنبه نمادين دارد و معمولاَ شوراهاي کارگري تحت سلطه مديريت سازمان هستند، چندان اثر بخش نيست.
ج- دايره کيفيت: در دايره کيفيت، کارکنان و سرپرستان يک گروه 8 الي10 نفري تشکيل مي دهند و افراد مسئوليت مشترک را مي پذيرند. بدين طريق که افراد گروه مرتب گردهم مي آيند (معمولاَ هفته اي يک بار ) و در باره مسئله کيفيت بحث مي کنند و به دنبال علل مسائل بر مي آيند و راه حلهايي را ارائه مي كنند و اقدامات اصلاحي را به عمل مي آورند. آنها مسئوليت کيفيت محصول را بر عهده مي گيرند و نتايج کار را مورد ارزيابي قرار مي دهند، ولي اجراي راه حل نهايي توصيه شده و مسئوليت آن بر عهده مديريت سازمان است. چنين برنامه‌هايي معمولا َدر شرکتهاي ژاپني متداول است و بدينوسيله اين شرکتها با هزينه پايين، محصولاتي با کيفيت بسيار بالا توليد و عرضه مي کنند.
د- سهيم کردن کارکنان در سازمان: در اين روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه مي كند تا آنان بتوانند در مزاياي حاصل از فعاليتهاي شرکت سهيم شوند. هدف از ارائه چنين برنامه هايي آن است که سازمان با اعطاي سهم يا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمايه گذاري کنند. با اجراي چنين برنامه اي کارکنان صاحب سهام مي شوند، ولي اين سهام در اختيار آنان قرار نمي گيرد و تا زماني که در استخدام سازمان هستند، حق فروش چنين سهامي را ندارند. مشارکت کارکنان در مالکيت سازمان، موجب افزايش رضايت شغلي و انگيزه در آنان مي‌شود و آنان از اين نظر در سازمان خود احساس مالکيت مي کنند.

4 برنامه هاي مبتني بر حقوق متغير: اجراي برنامه هايي با هدف انگيزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جايزه، برنامه هاي مبتني بر حقوق متغير هستند. آنچه اين برنامه را از برنامه هاي حقوق و پاداش سنتي متمايز مي کند، اين است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار يا ميزان تلاش در يافت مي کند، بلکه قسمتي از دريافتيهاي وي بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت مي شود. بر اساس چنين برنامه اي ميزان دريافتي، بموازات تغيير عملکرد تغيير مي‌کند. با گذشت زمان،کساني که عملکرد ضعيف دارند، دستمزد و حقوق اندکي مي‌گيرند و کساني که عملکرد بالايي دارند، شاهد افزايش دستمزد خود در مقايسه با افزايش درآمد شرکت خواهندبود. در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در مي‌آيد که عبارتند از:
_ دستمزد بر اساس قطعه.
_ دادن جايزه.
_ مشارکت در سود.
_ طرح دادن پاداش به گروه.

5 برنامه هاي پرداخت بر اساس مهارت (شايستگي): پرداخت بر اساس مهارت، شيوه ديگري از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جاي عنوان شغلي، مهارت يا شيوه انجام کار ميزان حقوق افراد را تعيين مي کند.
اين برنامه کارکنان را تشويق مي کند تا مهارتهاي زيادي فرا گيرند و از آنجا که افراد مي توانند از کارهاي ديگران سر در آورند و در بسيار ي از امور مهارت پيدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجراي چنين برنامه هايي باعث مي شود که رفتار هاي ناکارآمد کاهش يابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردي مواجه شود که فرد ازجمله «آن کار من نيست» استفاده کند و در نهايت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملکرد مي‌شود.

6 برنامه هاي مزاياي انعطاف پذير: طرح مزاياي انعطاف پذير به گونه اي است که کارگر يا کارمند بتواند از بين مزاياي موجود آنهايي را که مي خواهد انتخاب کند. هدف اين است که به هر کارگر يا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نياز و شرايط يا وضعيتي که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌اي خاص از مزايايي را که مي‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب كند. اگر به همه کارکنان مزاياي مشابهي داده شود، در آن صورت چنين فرض مي‌شود که همگي نيازهاي همانندي دارند و ترديدي نيست که اين فرض نمي تواند درست باشد، بنابر اين با استفاده از مزاياي انعطاف پذير مي توان مزاياي حاشيه اي و هزينه هاي مربوط را به نوعي انگيزش براي کارکنان تبديل کرد.
بايد در نظر داشت که مزاياي انعطاف پذير به گونه اي تعيين شوند که هر فرد يا عضو سازمان مجموعه اي را انتخاب كند که نياز هاي کنوني اش را به بهترين نحو تامين سازد.

نتيجه گيري
ايجاد انگيزش در کارکنان سازمانها يکي از مهمترين وظايف مديران است و در اين زمينه هر قدر افراد نيازهاي ارضا شده بيشتري داشته باشند، رفتارهايشان عقلايي تر و منطقي تر خواهد شد. پس يکي از وظايف مهم سازمانها شناخت راههاي ايجاد و تقويت انگيزش در آنان است. بر اساس تلاشهاي محققان حوزه مديريت و سازمان برنامه هاي انگيزشي به نسبت خوبي براي حل اين مشکل ارائه شده اند که معرفي مختصر آنان هدف اصلي اين مقاله بود.

منابع و ماخذ

3 الواني، سيدمهدي (1379)، مديريت عمومي، نشرني، تهران.
4 ريو، جان مارشال (1378)، انگيزش و هيجان، ترجمه يحيي سيد محمدي، نشر ويرايش، بهار، تهران.
5 رابينز، استيفن، پي. (1381)، مديريت رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه ها و کاربرها، ترجمه اعرابي و پارساييان، موسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني، تهران.
6 مورهد،گرگور و نيکي گريفين (1381)، رفتار سازماني، ترجمه الواني و معمارزاده، نشر مرواريد، تهران.

_ عليرضا مقدسي: كارشناس ارشد مديريت فناوري اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبايي و مدرس دانشگاه آزاد اسلامي – واحد مشهد

My grandmother, when she was owner and CEO of a successful company (having to do with medical supplies for the fields of cryogenics), was, as I understand it, and absolute genius at staff motivation. She kept it simple. If she’d for instance received a call from a client who complimented her administrative assistant on her professionalism, then the my grandmother would present that assistant with a $100 bill at the next staff meeting in front of the other employees to motivate them. Now I think that is effective staff motivation.

Staff motivation is more an art than science, but make no mistake it is incredibly important. Think about what you want from your staff and what that staff consists of, humans with human feelings and needs. Humans are, of course, strange creatures by our very design. In one study I read when I was taking an elective course on management psychology (which included such phenoms as staff motivation), a staff of factory workers were actually affected by changes in lighting. The heads of the company brought in light bulbs with dimmer wattage…and it was learned that production actually increased but they didn’t like. The heads then brought in bulbs of a brighter intensity (than the original bulbs)…and the staff cheered and worked harder: production went up just as much. I guess this was an example of bait and switch.

So a good example of staff motivation is manipulation and subtle deceit. But be sure not to overtly trick anyone or cause harm in any way. After many years (decades) of working for and with and “over” teams of employees, I have personally found that rewards work best for motivation. I was the spirit leader in one company, coming up with freaky Friday and Muddled Mondays ideas for staff motivation by way of staff morale-boosting (for the company and the work was typically quite Kafkaesque).

It was almost childish sometimes, but it really did break up the monotony and add a little life into the mix. It actually put a lot of smiles on people’s faces and that can never be under estimated. We had make-your-own-sundae days, international food days, and show-and-tell days…yes, just like when we were kids back in school but with adult objects and stories that distracted temporarily, enlightened, humored, and entertained…getting us through another week. We also openly encouraged employees to express their own ideas and suggestions and try to foster that type of thinking (learning the jobs each had for a change of pace and for support of whomever was bogged down or behind).

Some ways to destroy staff motivation, which of course is not something you want to teach, but rather be on the lookout to avoid, are those which do the opposite of the above, those whaich are the antithesis of good leadership. I recall having jobs were clueless bosses and administrators could make the workplace they truly miserable place to be (for unsavory political reasons they got into the position in the first place). One leader would hold brainstorming meetings and then say no to every single “idea”. Could you imagine that? What’s the point?

Another would insist on a project, get everyone working at completing the project/presentation, then on the day of debut would bring unrelated changes and items and schedules so that only one person looked together and knew what she was doing. The signs, tents, flyers, and fundraising items were all tossed aside as irrelevant and thereby tossed away potential buyers and supporters, too.

This absolutely destroyed morale and to fight the opposite of the wanted affect. Another clueless boss came up with the idea of “working retreats”, which we employees made fun but where the leaders would bastardize the concept of “retreat” in the first place…. Still, games, fun, open exchanges of ideas and togetherness projects, and the honoring of (by listening to, acknowledging, crediting, and rewarding) individuals wherever possible seems to work in favor of staff motivation.

It sounds like common sense doesn’t it? But some bosses and companies just don’t get it. Don’t be one of them and your staff motivation will never be a problem.

Morgan Hamilton offers his findings and insights regarding staff motivation. You can get interesting and informative information here at Staff Motivation

Article Source: http://EzineArticles.com/?expert=Morgan_Hamilton