تولید ناب همان کشش نیست

نویسنده: کاظم موتابیان – بنیانگذار و مدیر مؤسسه ناب ایران

در بسیاری از فرآیندها نیازی به استفاده از کانبان و سیستم کششی وجود ندارد

تولید ناب همان کشش نیست و کشش همان کانبان نیست

اخیراً در جلسه بررسی کتابی در یک شرکت بزرگ داخلی شرکت داشتم. موضوع کتاب، کانبان بود و بخش آموزش شرکت می‌خواست آن کتاب را منتشر کرده و در اختیار کارکنان خود و سایر شرکت‌ها قرار دهد. آنها از من خواسته بودند نظرم را درباره کتاب بگویم. قابل توجه است که کتاب، توسط تعدادی از مدیران و کارشناسان شرکت تهیه و تدوین شده بود که خود در زمینه تولید ناب، صاحب تجربه و نظر بودند و همچنین چند تن از اساتید دانشگاه که در همین زمینه کار کرده بودند، آن را خوانده بودند و همه آنها بالاتفاق گفته بودند که کتاب خوبی بوده و برای چاپ مناسب است. در این میان نظر من مخالف بقیه بود و من نیز به دلیل رسالتی که بر دوش خود احساس می‌کردم برای جلوگیری از چاپ منابعی که باعث اشاعه برداشت غلط درباره تولید ناب و روش‌ها و ابزارهای آن می‌شود یک هفته از وقت خود را صرف مطالعه کتاب کرده بودم تا دست پر در جلسه حاضر شوم.

مشکل من با کتاب این بود که این کتاب، سیستم کششی و کانبان را به عنوان مهم‌ترین مرحله تولید ناب و اولین گام آن معرفی کرده بود و این با دانش و تجربه من مغایر بود. طی سالیان گذشته من وقت خود را صرف مطالعه منابع ناب کرده و در این زمینه به انجام تجارب خوبی نیز دست زده بودم و خلاصه دریافت من آن بود که برای پیاده‌سازی ناب، مهم‌ترین اقدام همانا استقرار حرکت پیوسته تک واحدی است که به طور کامل می‌تواند همه اتلاف‌های هفت‌گانه را از بین برده و محصولی را برای مشتری تدارک بیند که یکسره آنچیزی باشد که می ‌خواهد، به میزانی که می‌خواهد، در زمانی که می‌‌خواهد و با قیمتی غیرقابل رقابت در حالی که همه خشنود باشند: مشتریان، صاحبان سهام، کارکنان، تأمین‌کنندگان و کل جامعه.

اما پس سیستم کششی و کانبان که نزد عده‌ای به عنوان مهم‌ترین ویژگی سیستم تولید تویوتا محسوب می‌شود، چه جایگاه و نقشی در مسیر ناب شدن دارد؟ واقعیت این است که هرچند مهم‌ترین، اولین و گام اصلی تولید ناب، استقرار حرکت پیوسته تک واحدی است، اما در هر جریان ارزشی، همواره نقاطی وجود دارند که نمی‌توان آنها را به دلیل بعضی از مشکلات از طریق حرکت پیوسته در دیگر فرآیندها ادغام کرد، از جمله فرآیندهایی که فقط می‌توانند به طور دسته‌ای تولید کنند و زمان تبدیل آنها طولانی است و یا فاصله قابل توجهی با دیگر فرآیندها دارند و … . در چنین شرایطی تنها راهی که باقی می‌ماند این است که این فرآیندها را از طریق کشش و همواری به دیگر فرآیندها متصل کرد. سیستم کششی این امکان را فراهم می‌آورد که موجودی محافظ مابین این فرآیندها فقط بر اساس نیاز فرآیند بعدی، برداشته شده و فقط به میزان برداشته شده، توسط فرآیند قبلی، تولید و جایگزین شود. ابزاری که فرآیند بعدی یا بالای جریان، نیاز خود را به فرآیند قبلی یا پایین جریان اعلام می‌کند، کانبان نام دارد که به معنای علامت است و می‌تواند اشکال گوناگونی داشته باشد، از جمله شکل کارت‌های کانبان.
این سیستم کششی امکان می‌دهد بتوان در شرایطی که استقرار حرکت پیوسته به هر دلیلی ممکن نباشد، فرآیندها را مستقیماً به هم متصل کرد به نحوی که هر فرآیند فقط چیزی را تولید کند که فرآیند بعدی نیاز دارد و به میزانی که نیاز دارد و در زمانی که واقعاً نیاز دارد، آنهم با حداقل اتلاف.
نکته مهم این است: قبل از هر گونه اقدام برای استقرار سیستم کششی، نخست بررسی کنید که در جریان ارزش خود کجاها را می‌توانید از طریق استقرار یک سیستم حرکت پیوسته سلولی در هم ادغام کنید. سپس این حرکت پیوسته را مستقر کرده و کاری کنید که بتواند در 90% موارد به خوبی کار کند. سپس به سراغ استقرار کشش در میان فرآیندهایی بروید که نتوانسته‌اید از طریق حرکت پیوسته در هم ادغام کنید.
این خلاصه نتایجی بود که من در اثر مطالعات و تجارب خود بدانها دست یافته بودم. برای اثبات صحت نظرم سرانجام یک روز مانده به برگزاری جلسه، ایده جالبی به نظرم رسید. بخشی از کتاب مورد نظر به موضوع شبیه‌سازی پیاده‌سازی سیستم کششی به کمک کانبان اختصاص داشت و من از همان مثال استفاده کردم و نخست نقشه جریان ارزش وضع موجود مورد مثال را ترسیم کرده و همان نقشه را به کمک طرح هشت سؤال ناب و یافتن پاسخ آنها بر اساس اطلاعات موجود در کتاب، به یک نقشه وضع آینده مبدل کردم (درباره نقشه‌های وضع موجود و آینده و نحوه ترسیم آنها و کمکی که آنها به شما برای هدایت فعالیت‌های ناب شرکت خود می‌کند، می‌توانید به کتاب آموزش دیدن مراجعه کنید که توسط من و همکارم آزاده رادنژاد ترجمه شده و توسط آموزه/مؤسسه ناب ایران منتشر شده است). نتیجه بسیار جالب بود.
در واقع نقشه وضع آینده مثالی که در کتاب برای پیاده‌سازی سیستم کانبان آمده بود، نشان داد که کلیه فرآیندهای موجود در جریان ارزش را می‌توان در یک حرکت پیوسته تک واحدی در هم ادغام کرد و اصلاً در بسیاری از فرآیندها نیازی به استفاده از کانبان و سیستم کششی وجود ندارد. نتیجه ؟ وقتی ما فرآیندهایی را که می‌توانیم از طریق حرکت پیوسته به هم متصل کنیم، از طریق کشش و کانبان به هم متصل کنیم در واقع مرتکب دوباره کاری شده و اتلاف ایجاد کرده‌ایم.
پس از ارائه نقشه‌های جریان ارزش وضع موجود و آینده‌ای که ترسیم کرده بودم، حاضران در جلسه متقاعد شدند که باید در کتاب تجدید نظر کنند و هنوز دارند این کار را انجام می‌دهند. من خوشحال شدم که از به خطا افتادن مدیران و کارشناسان کشورم جلوگیری کرده‌ام، اما واقعیت آن است که این اشتباه نه فقط در آن کتاب بلکه در بسیاری از شرکت‌هایی که من با آنها آشنا شده‌ام وجود دارد و امیدوارم مجموعه کتاب‌هایی که تا کنون منتشر کرده‌ایم و همچنین کارگاه‌های آموزشی مؤسسه ناب ایران بتواند به دریافت درست از تولید ناب و مسیر ناب شدن کمک کند.

با اینهمه در اینجا بار دیگر، مسیر ناب شدن را با شما مرور می‌کنم:

تولید ناب، تنها و فقط کانبان و کشش نیست و هدف تولید ناب هم کانبان و کشش نیست. هدف تولید ناب، حذف کامل اتلاف از طریق استقرار یک جریان ارزش به هم پیوسته حتی‌المقدور تک واحدی است که تثبیت شده و بتواند مطابق نرخ تقاضای مشتری (زمان تکت) کار کند (در این باره به کتاب کارگاهی آفرینش حرکت پیوسته مراجعه کنید که به خوبی شیوه طراحی و پیاده‌سازی و تثبیت چنین سیستمی را تشریح کرده است و توسط من و همکارم به فارسی ترجمه شده است). اما از آنجا که در جهان واقعی همواره ایجاد این حرکت پیوسته میسر نیست، استفاده از کشش و کانبان به عنوان ابزار علامت‌دهی این سیستم ضروری خواهد شد. از این رو، قبل از هر اقدامی، نخست جریان ارزش خود را معین کنید (شامل محصولاتی که در یک جریان ارزش تولید می‌شود و مراحل و تجهیزاتی که آنها را تولید می‌کنند)، سپس نقشه جریان ارزش وضع موجود و اینده این جریان ارزش ترسیم کنید و در آن معین کنید که در کجاها می‌توان حرکت پیوسته را مستقر کرد و در کجاها باید از سیستم کششی استفاده کرد. بعد از آن، نخست حرکت پیوسته را در هر جا که ممکن است متحقق کنید و سپس در بین فرآیندهایی که نتوانسته‌اید حرکت پیوسته را متحقق کنید به استقرار سیستم کششی اقدام کنید و توجه داشته باشید که سیستم‌های کششی انواع مختلف دارند و می‌توان آنها را با شرایط و مشخصات گوناگونی متحقق کرد و شما باید بر انواع این سیستم‌ها مسلط باشید و قبل از هر گونه اقدامی برای استقرار سیستم کششی، نوع سیستم کششی متناسب با شرایط خود را شناسایی کرده و با دقت آن را طراحی کنید و سپس آن را پیاده کنید (در این باره بهترین مرجع کتاب کارگاهی استقرار کشش هموار است که من در حال ترجمه آن هستم و به زودی توسط آموزه/ مؤسسه ناب ایران منتشر خواهد شد).

امیدوارم اینهمه تکرار و تأکید در اینجا برای از بین بردن اشتباه رایج یکی کردن تولید ناب و کشش، کافی بوده باشد و ما شاهد آن باشیم که شرکت‌هایی که می‌خواهند سفر ناب خود را آغاز کنند کار خود را از جای درست شروع کنند تا به نتایج دلخواه دست یابند.

*منبع: http://www.iranlean.org

به امید ایرانی ناب

کاظم موتابیان

بنیانگذار و مدیر مؤسسه ناب ایران

Lean production

– Lean production is an assembly-line manufacturing methodology developed originally for Toyota and the manufacture of automobiles. It is also known as the Toyota Production System. The goal of lean production is described as “to get the right things to the right place at the right time, the first time, while minimizing waste and being open to change”. Engineer Ohno, who is credited with developing the principles of lean production, discovered that in addition to eliminating waste, his methodology led to improved product flow and better quality.

Instead of devoting resources to planning what would be required for future manufacturing, Toyota focused on reducing system response time so that the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands. In effect, their automobiles became made-to-order. The principles of lean production enabled the company to deliver on demand, minimize inventory, maximize the use of multi-skilled employess, flatten the management structure, and focus resources where they were needed.

During the 1980s, the set of practices summarized in the ten rules of lean production were adopted by many manufacturing plants in the U.S. and Europe. The management style was tried out with varying degrees of success by service organizations, logistics organizations and supply chains. Since the demise of many dot.coms, there has been a renewed interest in the principles of lean production, particularly since the philosophy encourages the reduction of inventory. Dell Computers and Boeing Aircraft have embraced the philosophy of lean production with great success.

The ten rules of lean production can be summarized:

1. Eliminate waste
   2. Minimize inventory
   3. Maximize flow
   4. Pull production from customer demand
   5. Meet customer requirements
   6. Do it right the first time
   7. Empower workers
   8. Design for rapid changeover
   9. Partner with suppliers
   10. Create a culture of continuous improvement