خلاصه :
طبق تفکر سيستمي ، ويژگيهاي مهم يک سيستم از تعامل بين اجزاء آن بوجود مي آيد نه از فعاليت جداگانه آنها . بنابراين وقتي سيستم را تجزيه مي کنيم ، ويژگيهاي مهم خود را از دست مي دهد . بنابراين سيستم، يک کل است که با تحليل قابل درک نيست. براي آشنايي بيشتر با مفهوم سيستم و تفکر سيستمي از شما دعوت مي کنم تا اين مقاله را مورد مطالعه قرار دهيد.
متن مقاله:
تفکر ترکيبي
طبق تفکر سيستمي ، ويژگيهاي مهم يک سيستم از تعامل بين اجزاء آن بوجود مي آيد نه از فعاليت جداگانه آنها . بنابراين وقتي سيستم را تجزيه مي کنيم ، ويژگيهاي مهم خود را از دست مي دهد . بنابراين سيستم، يک کل است که با تحليل قابل درک نيست . در عصر ماشين، وقتي چيزي بخوبي کار نمي کرد ، رفتار اجزاء آن بررسي مي شد تا راه ايجاد بهبودي پيدا شود . با توجه به نکته فوق، روشي غير از تحليل براي درک رفتار و يژگيهاي سيستم ضروري است . ترکيب (Synthesis) نقص فوق را جبران نموده و براي تفکر سيستمي، يک موضوع کليدي است .در واقع ، تحليل و ترکيب ، مکمل هم هستند .
سه گام تفکر ترکيبي :
1. وقتي مي خواهيد موضوعي را بررسي کنيد ، ابتدا سيستم کلي که دربرگيرنده موضوع فوق است ، را مشخص نماييد . به عبارت ديگر ، يک کليت (whole) را شناسايي کنيد که موضوع فوق ، بخشي از آن است . به عنوان مثال ، هنگام تفکر در مورد يک “دانشگاه” (به عنوان موضوع) ، سيستم در برگيرنده آن ، ممکن است “نظام آموزش عالي” يا “نظام آموزشي” در نظر گرفته شود .
2. رفتار و ويژگي هاي سيستم کلي را بررسي نماييد .
3 . رفتار يا ويژگي هاي موضوع مورد مطالعه را با توجه به نقشها (roles) يا کارکردهاي (functions) آن در سيستم کلي توضيح دهيد .
در تفکر سيستمي ، توصيه مي شود که ترکيب قبل از تحليل انجام گيرد . در تفکر تحليلي، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم ، بعنوان يک کل تجزيه مي شود . ولي در ترکيب ، چيزي که مي خواهيم بررسي کنيم، بعنوان يک جزء از کلي که آنرا دربرگرفته ، بررسي مي گردد . اولي ، حوزه مورد توجه محقق را تقليل و دومي آنرا گسترش مي دهد .به عنوان مثال ، تفکر تحليلي براي تشريح دانشگاه شروع به تجزيه آن و رسيدن به عناصرش مي کند . مثلاً از دانشگاه به دانشکده ، به دپارتمان ، به دانشجو، هيئت علمي و موضوعات درسي و … مي رسد . سپس عناصر را تعريف و آنها را جهت رسيدن به تعريف دپارتمان ، دانشکده و دانشگاه ترکيب مي کند .براي مواجه با واقعيتها ، هم ترکيب و هم تحليل لازم است . تحليل روي ساختار موضوع متمرکز مي شود . تعيين مي کند سيستمها چگونه کار مي کنند. ترکيب برکارکرد متمرکز مي شود. بنابراين تحليل، دانش(knowledge) ايجاد مي کند و ترکيب ، درک(understanding) را افزايش مي دهد (درک از کل به جزء جريان دارد و دانش از جزء به کل) . تحليل به درون چيزها مي نگرد ولي ترکيب از بيرون به آنها نگاه مي کند . در تفکر سيستمي اعتقاد براين است که با بسط سيستم مورد بررسي ، درک ما از آن افزايش مي يابد . در عصر ماشين ، به تعامل بين اجزاء درون سيستم توجه مي شد . ولي تفکر سيستمي ، علاوه برآن ، به تعامل سيستم با محيط نيز توجه دارد و نيز به تعامل کارکردي (Functional interaction) بين اجزاء سيستم توجه مي نمايد .
چرچمن (Churchman) ، مفهوم فوق را اينگونه توضيح مي دهد : در نگرش تحليلي ، معمولاً سيستم را با توجه به اجزاء تشکيل دهنده آن شناسايي نموده و تعريف مي کنند . بعنوان مثال اگر از يک فرد عادي بپرسيد اتومبيل چيست ؟ جواب مي شنويد ” اتومبيل وسيله اي است که چهار چرخ دارد و به کمک يک موتور حرکت مي کند ” اگر از او بپرسيد اتومبيل سه چرخه هم وجود دارد ؟ اساس تعريف او به هم مي ريزد . تفکر مکانيکي به مواد تشکيل دهنده سيستم توجه دارد . ولي در روش سيستمها ، توجه بيشتر به اين نکته است که سيستم چه مي کند تا اينکه از چه ساخته شده است . يعني ابتدا مأموريت و چگونگي ارتباط و کنترل سيستم و ضوابط رفتاري آنرا شناسايي مي کند .طبق ديدگاه فوق ، تعريف اتومبيل چنين خواهد بود : اتومبيل وسيله نقليه ايست براي انتقال تعداد معيني مسافر از يک نقطه به نقطه اي ديگر با توجه به زمان و هزينه تعيين شده . ( ابتدا يک کل که اتومبيل جزئي از آن است مد نظر قرار مي گيرد. )
اصل تضاد
اين يک اصل سيستمي است که اگر هر جزء سيستم را بطور جداگانه به گونه اي بسازيم که به کاراترين حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سيستم بعنوان يک کل ، به مؤثرترين حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت ديگر ، اجزاء سيستم را بايد بگونه اي طراحي کرد که با يکديگر Fit شوند و هماهنگ با هم بطور موثر و کارا عمل کنند .
مثال 1 : اگر از بين خودروهاي سواري موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) براي هر يک از اجزاء مورد نياز ماشين، بهترين آن جزء در بين کل ماشين ها را انتخاب و سپس اين بهترين ها را مونتاژ کنيم ، آيا ماشيني که بدست مي آيد ، بهترين ماشين ممکن است ؟ البته خير ! حتي به يک اتومبيل که بتواند حرکت کند ، هم نمي رسيم . زيرا اجزاء انتخابي با هم Fit نمي شوند و حتي اگر فيت شوند ، با هم خوب کار نمي کنند . عملکرد يک سيستم بيشتر بستگي به چگونگي تعامل بين اجزاء آن دارد تا به چگونگي عملکرد مستقل آنها ( از يکديگر ) .مثال 2 : در فوتبال ، رسم بر اين است که از بين تيم هاي موجود ، براي هر پست بازي ، ستاره ها را انتخاب و يک تيم فوتبال که همة اعضاي آن ستاره هستند ، تشکيل و به آن تيم منتخب مي گويند . اينگونه تيم ها به ندرت ، بهترين تيم موجود مي شوند (زيرا اعضاي تيم با يکديگر هماهنگ نيستند . به عبارت ديگر ، تعامل بين اجزاء سيستم بدرستي انجام نمي گيرد) . البته ممکن است کسي بگويد اگر اعضاي اين تيمها مدتي ( مثلا يک سال) با هم تمرين و بازي کنند ، بهترين تيم موجود خواهند شد . اين درست است ! اما اگر آنها بهترين تيم شوند ، خيلي غير محتمل است که همة اعضاي آن جزو تيم جديد ستاره ها باشند .
مديران اکثراً طبق تفکر تحليلي و مکانيستي عمل مي کنند. يک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مديريت تجزيه نموده سپس براي هريک بهترين حل را پيدا نموده و نتايج را با هم مونتاژ مي کنند. اما مي دانيم که مجموع بهترين جواب براي اجزاء ، بهترين جواب براي سيستم نخواهد بود .به عنوان مثال ، معمولاً فرض مي شود بهترين عملکرد سيستم قابل تقليل به بهترين عملکرد اجزاء آن بصورت منفرد و جداگانه است . بنابراين معيارهاي اندازه گيري عملکرد اجزاء بگونه اي تعيين مي شود که باعث تضاد (Conflict) اجزاء سيستم مي گردد .تقسيم بندي هر سيستم به اجزاء کوچکتر که بدون توجه به اصل تداخل و وابستگي متقابل آنها صورت مي گيرد ، يک تضاد فطري بين اجزاء آن سيستم بوجود مي آورد ، بهترين جواب براي هر يک از اين اجزاء ، لزوماً با بهترين جواب براي جزء ديگر هماهنگي و برابري نمي کند و در نتيجه تضادي با بهترين جواب براي کل سيستم پيدا مي کند .در اثر تقسيم تشکيلات سازماني به چند فعاليت اصلي ، يک فعاليت جديد بوجود مي آيد که وظيفه آن حل تضادهاي بين اين فعاليتها و محافظت منافع کل سيستم در مقابل منافع سيستمهاي فرعي است . اين وظيفه همان مسئوليت مديريت عمومي (General management) است.
روش متداول و کلاسيک در تقسيم بندي تشکيلات سازماني ، معمولاً چهار فعاليت اصلي بوجود مي آورد : توليد ، فروش ( و بازاريابي) ، مالي ، پرسنل . که هر کدام از اين فعاليتها خود يک سيستم فرعي است و هر کدام با ضوابط اجرايي ( توقعات و محدوديتها ) متفاوتي کنترل مي شود که لزومآً با هم هماهنگي ندارد .به عنوان مثال فعاليت کنترل موجودي محصول نهايي در يک سازمان را در نظر مي گيريم . واحد توليد علاقمند به بچ توليد بزرگ ( براي کاهش زمان Setup و قيمت تمام شده ) است . واحد فروش تمايل به کوچک بودن بچ توليد دارد (بدليل افزايش تنوع محصول و پاسخگويي به نياز مشتري ) . امور مالي مي خواهد سرمايه مورد نياز براي اداره سيستم حداقل شود و لذا علاقه مند به کاهش موجودي انبار است .تئوري کلاسيک تشکيلات ، اين تضادها را به منظور کنترل مفيد مي داند و تصور مي نمايد که مي توان از آنها براي سالم کردن تشکيلات استفاده کرد . ولي متأسفانه هرگز اين تضادها به عنوان عامل کنترل مؤثر نبوده و فقط به صورت عامل ترمز کننده بکار رفته است .
در عمل معمولاً يکي از مديران از ديگران قويتر است يا به عللي به مديرعامل نزديک و اين فرد راه حل سيستم فرعي خود را به بقيه تحميل مي کند . در اين صورت ، سودي که از اين طريق بدست مي آيد ، بيش از اندازه با ضرري که قسمتهاي ديگر بايد تحمل کنند ، از بين مي رود . در اکثر مواقع مدير عامل از بين يکي از سه مدير توليد ، فروش و مالي انتخاب مي گردد و فاقد تجربه و اطلاعات لازم درباره کل سيستم است و مديريت عمومي را از نظر گاه رشته خاص خود مي نگرد و ناخودآگاه به صورت مدير يک سيستم فرعي عمل مي کند .
منبع: بشاری
