سلام نظام مدیریت خاص خود را دارد نظام مدیریتی که عالیترین نعمات الهی دنیا واخرت را نصیب مردم خواهد نمود.
نظام مدیریتی که با سرعتی عجیب جامعه را رو به رشد و ترقی و تکامل پیش خواهد برد.
سرعتی باور نکردنی . نظامی که تمام درهای رحمت الهی را بروی مردم خواهد گشود .نظامی که مردم را از جهل و گمراهی نجات خواهد بخشید .نظامی که ریشه ظلم و ستم و بهره کشی را از جامعه بر خواهد کند. هدف نظام مشارکت کارکنان از دیدگاه اسلام :
نظام مدیریت اسلامی که مبتنی بر فکرها و اندیشه ها و پیشنهادات مردم است درهای رحمت الهی را به روی جامعه اسلامی ما و تمامی جوامع اسلامی دیگر می گشاید و روز به روز و لحظه به لحظه نعمات بیکران الهی را نصیب مسلمین خواهد کرد نظام مشارکت (با رویکرد مدیریت اسلامی و از طریق نظام پیشنهادات ) با کم هزینه ترین روشها عالیترین سود و ثمرات را به بار خواهد آورد. در این نظام مدیریتی تمامی مشکلات جوامع اسلامی به سرعت حل وفصل خواهد شد و هیچ مشکلی نیست که آسان نشود
در این نظام مدیریتی قران ب هعنوان کتاب مرجع و راهنما اساسی ترین مبنای رفع نیاز روز هر جامعه مورد مطالعه و تحقیق قرار خواهد گرفت . این نظام مدیریت بر مشارکت فکرها و اندیشه های تمامی مردم و پیشنهادات ایشان در جهت اصلاح و بهتر نمودن همه استوار است . اصلی ترین هدف نظام مدیریت الهی و قرانی و اسلامی (نظام مشارکت ) کرامت بخشیدن به متقین و موحدین و مسلمین و تمامی انسانهای عالم است به موجب این نظام باید از مردم در قبال پیشنهادات خیر ومفیدی که ارائه می دهند تشکر و سپاس گزاری متناسب به عمل آورد و همین موجب رشد فکرها واندیشه ها ی انسانها می گردد. مشارکت کارکنان از طریق نظام پیشنهادات :
نظام مشارکت بر مبنای پشنهادات کارکنان نظامی است بسیار ساده .پژوهشهایی که ساشکین در پشتیبانی از اثربخشی مشارکت از آنها یاد کرده در کارخانه هاتورن در شرکت وسترن الکتریک در سال 1930 انجام گرفت دست کم هفت دگرگونی در این آزمایشات دیده می شد: 1) کاری ساده تر با تنوعی کم تر 2) یک نظام پاداش 3) سرپرستی مشارکت جویانه و دلسوزانه 4) بکار گرفتن زمانهای راحت باشی 5) کاهش ساعات کار 7) بازخور موثر محققان این شرکت با بکارگیری فنون اماری به این نتیجه رسیدند که تنها بزرگترین یاری به افزایش بهره وری زمانی رخ دا د که دو کارمند کم انگیزه از یک گروه کاری برکنار شده و دو کارمند با انگیزه به جای آنها به کار گرفتند. و بین رضایت شغلی با بهره وری رابطه ای است که بهره وری به رضایت شغلی افراد بستگی دارد اگر افراد از کارکنان راضی باشند باعث بهره وری می شود مشارکت نیز کلید پدیدی اوردن خشنودی بسیار است. همگی می دانیم که کشور ژاپن کشوری توسعه یافته و پیشرفته است علت این همه پیشرفت را می توان در بکارگیری اصولی دانست که این کشور به کار می گیرد .حال اینکه این اصول چیست برمی گردیم به زمانی که جنگ جهانی صورت گرفت . بعداز جنگ جهاني دوم كه از كشور ژاپن ويرانه‌اي بيش نمانده بود و تنها اميد و دلبستگي اين كشور به مردم و مديراني بود كه بتوانند با رهبري و هدايت صحيح، ژاپن را به كشوري پيشرفته تبديل كنند. توصيه‌هاي بزرگاني همچون دكتر دمينگ بسيار موثر واقع شد. به‌طوري كه اجراي صحيح و به موقع 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ سبب ايجاد مديريتي نوين و كارساز در ژاپن شد و باعث شد اين كشور در كمتر از 5 سال متحول گردد و آن چنان رشد فزاينده‌اي را طي كند كه در سال 1980 فيلمي از شبكهCNN آمريكا پخش شد تحت عنوان «اگر ژاپن مي‌تواند پس چرا ما نتوانيم». در اين فيلم مستند يكي از عوامل اساسي پيشرفت و توسعه ژاپن، اجراي 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ معرفي شده بود. از اين سال به بعد، آمريكائيها هم كه به عناوين مختلف از توصيه‌هاي اين انديشمند بزرگ آمريكايي استفاده نكرده بودند ادامه پيشرفت و توسعه خود را درعمل كردن به توصيه‌هاي دكتر دمينگ دانستند و از سال 1980 اين اصول در آمريكا و ساير كشورهاي جهان نيز مورداستفاده قرار گرفت. اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهيد.
هر سازماني داراي اهداف مختلفي است كه لازم است كاركنان درجهت رسيدن به آن اهداف تلاش كنند. اما آنچه مهم است اين است كه در دنياي رقابتي امروز براي بقاي سازمان و رقابت با ديگر موسسات بايد مهمترين و ارزنده‌ترين هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد. در اين راستا لازم است سازمان موقعيت و جايگاه خود را در زمينه استانداردهاي جهاني شناسايي كرده سپس با تعيين بهبود مستمر محصولات به عنوان يك هدف ثابت و مشخص، بهترين راه رسيدن به آن را نيز شناسايي كرده و درجهت دستيابي به آن تلاش كند. كسي كه هدف را نشناسد نمي‌تواند راه رسيدن به آن را بيابد و كسي كه موقعيت خود را نشناسد نمي‌تواند هدفي را تعريف كند! اصل دوم) ايجاد فلسفه جديد مديريت در سازمان
از آنجا كه مديران ما عمدتاً داراي تجاربي هستند كه براساس آنها ساليان سال است كه به امر مديريت مشغولند و مسلماً تغيير دادن اين ذهنيات هم كار ساده‌اي نيست لازم است بعداز مشخص كردن هدف اصلي سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحيح اجراي اصول دمينگ در سازمان ايجاد شود تا مديران آمادگي لازم را براي پذيرش اين اصول پيدا كنند. اصل سوم) به منظور بهبود كيفيت به بازرسي اتكأ نكنيد
بسياري از مديران براين عقيده‌اند كه به منظور بهبود كيفيت بايد مراحل بازرسي را افزايش دهيم و با دقيق‌تر كردن بازرسيها، كيفيت محصولات را افزايش دهيم. اين طرز تفكر كه از دهها سال پيش بيان و اجرا شده است در سالهاي متمادي هم در كشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و مشكلاتي همچون موارد ذيل را به‌وجود آورده است. الف) اختلاف بين كاركنان توليد و بازرسي؛
ب) تباني بين كاركنان قسمت توليد و بازرسي؛
ج) افزايش هزينه‌هاي همچون دوباره‌كاري، ضايعات و غيره؛
د) اشتباه در شناسايي عامل يا عوامل اصلي ايجاد محصولات معيوب.
به همين منظور لازم است به‌جاي بازرسي صددرصد محصولات با اعمال نظارت و كنترل دقيق‌تر روي فرايند توليد از توليد محصولات معيوب جلوگيري كرد نه اينكه بعداز توليد با جداكردن محصولات معيوب از محصولات سالم سعي كنيم كه كيفيت آنها را بهبود بخشيم. اصل چهارم) برچسب قيمتها عامل تعيين‌كننده در انتخاب تامين‌كنندگان نيست
گاهي اوقات بنابه دلايل مختلف همچون كمبود بودجه، كاهش دادن هزينه مواداوليه، عدم تخصص لازم در قسمت تداركات و غيره اقدام به خريد مواداوليه و محصولات موردنياز با قيمت ارزانتر مي‌شود. اين عمل اگرچه به ظاهر سبب كاهش هزينه مواداوليه مي‌شود ولي درعمل باعث كاهش كيفيت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداوليه سبب افزايش ضايعات و دوباره‌كاريها و درواقع افزايش هزينه‌ها مي‌شود. به همين منظور توصيه مي‌شود تا حدامكان يك تامين‌كننده انتخاب شود تا بتوان با ايجاد رابطه صحيح و بيان نيازهاي واقعي، مواد با كيفيت و قيمت مناسب را خريداري كرد. همچنين درصورت امكان بهتر است از تامين‌كننده دعوت شود تا با بازديد از خط توليد و محصولات و نحوه استفاده از مواد خريداري شده، در زمينه كاهش هزينه مواداوليه با مديران سازمان همكاري كند. با اجراي اين اصل هنگام خريد فقط به قيمت كمتر توجه نمي‌كنيم بلكه درجهت كاهش دادن قيمت تمام شده حركت خواهيم كرد و تلاش مي‌كنيم تا رابطه پايدار، همراه با اعتماد و وفاداري با تامين‌كنندگان ايجاد كنيم. صل پنجم) بهبود مستمر سيستم توليد و خدمات
امديريت بايد تمام كاركنان را درجهت بهبود مستمر توليدات ترغيب سازد و دربين كاركنان اين ذهنيت را ايجاد كند كه هيچ‌گاه به بهترين روش و بهترين كيفيت نرسيده‌ايم و همواره بايد درجهت ارائه روشهاي جديد، خلاقيتها و نوآوريها تلاش كنيم. در اين زمينه دكتر دمينگ چرخه‌اي را به‌عنوان چرخه دمينگ يا (چرخهPDCA يا چرخه بابا) پيشنهاد مي‌كند و براين عقيده است كه همواره و در تمامي فعاليتها لازم است به ترتيب، چهار قدم برنامه‌ريزيPLAN) )، اجراDO) )، بررسي(CHECK) و اقدامات اصلاحيACTION) ) را به اجرا درآورد و با تكرار آن به‌طور مداوم عمل بهينه‌سازي و بهبود مستمر را انجام داد. (شكل 1) اجراي صحيح اين اصل سبب كاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌وري مي‌گردد. دراين حالت قيمت تمام شده كاهش و قدرت سازمان افزايش مي‌يابد. شكل 1 – بهبود مستمر با استفاده از چرخه دمينگ
اصل ششم) آموزش درخصوص شغل را برگزار كنيد باتوجه به پيشرفت فزاينده علم و تكنولوژي لازم است مديران امكانات لازم را براي فراگيري اطلاعات و علوم جديد فراهم كنند اما متاسفانه بسياري از مديران توجه به آموزش كاركنان خود نمي‌كنند چرا كه نتايج آموزش غيرملموس و نامشهود است و نمي‌توان نتايج آن را بويژه در كوتاه‌مدت مشاهده كرد. و مديران نتيجه‌گرايي كه عمدتاً با آمار و ارقام كار مي‌كنند و هر فعاليتي را براي رسيدن به نتايج قابل ملموس آن انجام مي‌دهند، به آموزش كاركنان توجه لازم را مبذول نمي‌دارند. اين درحالي است كه آموزش يك امر كيفي است و تبديل فعاليتهاي كيفي به كمي و اندازه‌گيري آنها بسيار مشكل است. درواقع آموزش يك سرمايه‌گذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص مي‌شود و با ايجاد آموزش مستمر است كه علاوه بر ارتقاي مهارت و دانش كاركنان باعث افزايش انگيزه دربين آنها خواهيدشد. اصل هفتم) رهبري كنيد
همواره سعي كنيد بر كاركنان خود رهبري كنيد تا كاركنان نيز خود را در رسيدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنكه كنترل شوند و تحت فشارهاي مختلف قرار گيرند وظايف خود را انجام دهند، درواقع با رهبري كردن است كه كاركنان حتي بودن حضور مديران و سرپرستان سعي مي‌كنند وظايف خود را به بهترين نحو ممكن انجام دهند چرا كه به كار خود عشق مي‌ورزند و شيفته آن شده‌اند و اين به‌خاطر آن است كه يك رهبر خوب توانائيها و استعدادهاي افراد را شناسايي كرده وهركس را در جاي مناسب خود قرار مي‌دهد. اين چنين رهبري اگر قرار باشد كسي را سرزنش كند هيچ‌گاه خود شخص را سرزنش نمي‌كند بلكه عملكرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار مي‌دهد. اصل هشتم) ترس را در محيط كار ازبين ببرند
ترس يكي از عواملي است كه در ظاهر باعث افزايش فعاليت كاركنان مي‌شود ولي واقعيت آن است كه ايجاد ترس نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي‌شود بلكه با برهم زدن افكار كاركنان و مغشوش كردن ذهن آنها سبب ازبين رفتن خلاقيتها و نوآوريها مي‌شود. ترس باعث مي‌شود تا زماني كه عامل ايجاد ترس وجود دارد افراد به فعاليت بپردازند ولي به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شكل دلخواه خود عمل مي‌كند. پس سعي كنيد همواره با ازبين بردن ترس و اعمال رهبري صحيح، كاركنان را به فعاليت بيشتر و توليد محصولات با كيفيت ترغيب سازيد، نه اينكه آنها را مجبور به فعاليت بيشتر كنيد. همچنين همواره به ياد داشته باشيد كه ملاك، تنها كاركردن بيشتر نيست بلكه مهم با فكر كاركردن است و هيچ‌گاه نمي‌توانيم بااعمال ترس از كاركنان انتظار كار با تفكر صحيح و كيفيت بالاتر را داشته باشيم. پس سعي كنيد نگرانيها را از سازمان دور كرده و با ايجاد امنيت و اطمينان شغلي در سازمان، به كاركنان اجازه دهيد با فكري آسوده و به صورتي كارا و موثر در سازمان فعاليت كنند. اصل نهم) حذف محدوديتها و موانع موجود بين قسمتها
هر سازماني از بخشها و قسمتهاي مختلفي تشكيل شده است كه اين بخشها درمجموع تشكيل يك سيستم واحد را مي‌دهند، براي آنكه اين سيستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامي اجزاي تشكيل‌دهنده سيستم با يكديگر روابط منطقي و اصولي داشته باشند و با تبادل صحيح اطلاعات سعي در كمك كردن به يكديگر و رساندن سازمان به اهداف موردنظر را داشته باشند. اصل دهم) پرهيز از دادن شعارهاي بي‌محتوا (صوري)
بعضي از مديران با ارائه قول و وعده‌هاي بي‌اساس و شعارهاي بي‌پايه و اساس سعي در كاهش تشنجها و تنشها مي‌كنند و با اين عمل سعي دارند نيروي لازم را براي فعاليت بيشتر كاركنان ايجاد كنند اما شعارهاي صوري با گذشت زمان نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي‌شود، بلكه انگيزه لازم را هم از كاركنان سلب مي‌كند و سبب مي‌شود آنها نسبت به سازمان و مديرانشان بي‌اعتماد شوند. لذا به مديران توصيه مي‌شود به جاي ارائه شعارهاي صوري عملاً درجهت موارد موردنظر گام بردارند و كارداني و لياقت خود را درعمل ثابت كنند. اصل يازدهم) حذف سهميه‌ها و اهداف كمي
بسياري از مديران براين باورند كه با تكيه كردن بر آمار و ارقام و اهداف مقداري مي‌توان كارايي كاركنان را افزايش داد درحالي كه اين عمل بويژه در درازمدت نه تنها كارايي افراد را افزايش نمي‌دهد بلكه سبب بروز مشكلات ذيل مي‌شوند: الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط كاركنان؛
ب) كاهش كيفيت محصولات به علت توجه بيش از اندازه به مسائل كمي؛
ج) ازبين رفتن انگيزه و اعتمادبه نفس كاركنان به علت بهاندادن به مسائل كيفي.
لذا مديران سعي كنند توجه به كيفيت و اهداف كيفي را در اولويت قرار دهند و در مرحله بعدي مسائل كمي را درنظر بگيرند. و از بكارگيري شيوه مديريت برپايه نتيجه (مديريت نتيجه‌گرا) خودداري كنند. اصل دوازدهم) افزايش غرور و لذت از كار
آنچه كه باعث مي‌شود كاركنان با حداكثر توان خود فعاليت كنند عشق و علاقه آنها نسبت به كارشان است. حال اگر مديران بتوانند اين علاقه به كار را در بين كاركنان گسترش دهند ديگر نيازي به كنترل و نظارت مداوم آنها نيست چرا كه كاركنان به خاطر اينكه كنترل مي‌شوند كار نمي‌كنند بلكه به خاطر علاقه‌اي كه به كار خود دارند و لذتي كه بعد از انجام دادن آن برايشان حاصل مي‌شود، فعاليت مي‌كنند. براي اين منظور لازم است با فرد مطابق شخصيت و ذهنيات درونيش رفتار شود و با استفاده از مواردي همچون تشويق به موقع كاركنان، نظرخواهي كردن از آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط مناسب در محيط كار، افزايش صميميت و احترام متقابل دربين كاركنان، ارائه آموزشهايي در زمينه افزايش اعتماد به نقش و خودباوري و غيره غرور و لذت از كار در بين كاركنان افزايش داد. اصل سيزدهم) برنامه‌ريزي به منظور آموزش و خوداصلاحي كاركنان
در اصل ششم درمورد اهميت آموزش و اجراي آن براي مشاغل مختلف توضيحاتي داده شد. اما در اين مرحله كاركنان بايد به خود اصلاحي كامل برسند و اين امر مستلزم آن است كه مديريت انگيزه لازم را براي كاركنان فراهم آورد تا هريك از آنها بنابر نيازهايي كه در محيط كار خود احساس مي‌كنند و با استفاده از روشهايي همچون استفاده از شبكه جهاني اينترنت، نوارهاي آموزشي، مطالعه كتاب و مجلات، حضور در كلاسهاي داخل و خارج از صنعت و غيره اقدام به پويايي و بهنگام سازي خود كنند. در اين مرحله است كه كاركنان بايد به اهميت آموزش و فراگيري علم و دانش با همه وجود پي برده باشند تا با افزايش مداوم آگاهيهاي خود اقدام به بهبود مستمر كيفيت محصولات كنند. در اين زمينه لازم است مديريت سازمان با فراهم كردن برنامه مدون آموزشي (طرح جامع آموزشي) كاركنان را بنابر تخصصي كه دارند و بنابر ضعفها و نقصانهايي كه در محيط كار ديده مي‌شود و با استفاده از نظرات و پيشنهادات خود آنها به صورت فراگير كاركنان را تحت پوشش آموزشي مداوم قرار دهد تا كاركنان به خوبي ثمرات لذت حاصل از آموزش را درك كنند. اصل چهاردهم) براي دگرگوني همه كاركنان را به كار بگيرند در اين مرحله است كه مديريت بايد نتايج حاصل از فعاليتهايش در اجراي 13 اصل قبلي را دريافت كند و درصورتي مي‌تواند به نتايج دلخواه خود برسد كه در پياده‌سازي صحيح 13 اصل قبلي دقت لازم را كرده باشد. در اين مرحله، مديران بايد كاركنان را به نقطه‌اي از تفكر و انديشه برسانند كه همه آنها با تمام وجود قبول كنند كه دگرگوني درسازمان به‌گونه‌اي كه درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر كيفيت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هركسي در هر رده و پست سازماني كه هست بايد سازمان را درجهت رسيدن به اهدافش ياري كند.
*منبع: http://www.ghavamin.com/Article/article011.html
