تعارض در سازمان

تعارض فرآيندي است كه طي آن با توجه به عدم توافق در مسائل اساسي ، فردي به گونه‏اي عمدي سعي مي‏كند در برابر كوشش‏هاي فرد ديگري مانع ايجاد كند تا باعث ناكامي وي در رسيدن به اهدافش شود.
تعارض بر دو نوع است. پايه‏اي و عاطفي كه تعارض پايه‏اي غالباً به شكل عدم توافق اساسي بر سر اهداف كار و وسائل لازم براي انجام آنها رخ مي‏دهد و تعارض عاطفي مربوط به مشكلات ميان اشخاص است و از احساسات دروني آنها سرچشمه مي‏گيرد. تعارض داراي دو جنبه سازنده و مخرب مي‏باشد كه تعارض سازنده نتايج مثبت براي سازمان درپي دارد و تعارض مخرب به ضرر سازمان كار مي‏كند.
عوامل تعارض‏آميز به دو دسته عوامل فردي و عوامل سازماني تقسيم مي‏شود كه عوامل فردي شامل اخلاق شخصي ، شخصيت ، ارزش‏ها و عقايد و محدوديت ادراك و تفاوت در شناخت مي‏باشد. عوامل سازماني تعارض‏زا عبارتند از : ساختار سازماني ،‌فرهنگ سازماني ، اندازه و بزرگي سازمان ، تكنولوژي و ضوابط و مقررات.
تعارض عمودي ، تعارض افقي ، تعارض صف و ستاد و تعارض نقش از جمله وضعيت‏هاي تعارض‏آميز در سازمان مي‏باشند.
براي حل و فصل تعارض در سازمان از مديريت مستقيم تعارض و مديريت غيرمستقيم تعارض استفاده مي‏شود. مديريت غيرمستقيم تعارض شامل روش‏هاي توسل به اهداف مشترك و ارجاع سلسله مراتبي مي‏باشد و مديريت مستقيم تعارض با شيوه‏هاي همكاري و ابراز مخالفت ممكن مي‏شود.
براي متعادل سازي تعارض در سازمان از مشاركت دادن كاركنان ، ايجاد سازش ،‌تدوين دستورالعمل‏ها ،‌توزيع عادلانه امكانات و آموزش كاركنان مي‏توان استفاده كرد.
ضمن تشكر از آقاي هوشنگ طاهري مسئول روابط عمومي اداره امورشعب استان چهارمحال و بختياري كه اين مقاله را تهيه و ارسال كرده اند. توجه همكاران را به ادامه مطلب جلب مي‏كنيم.

کار روزمره مديران تا حد زيادی بر اساس روابط شخصی با ديگران و مبادله اطلاعات استوار است . با اين وجود روابط ميان افراد گاهي باعث اختلافات و عدم توافق‏های بالقوه در محيط کار مي‏شود. اين اختلافات و عدم توافق‏ها ، گاهی مشکلاتی به وجود می‏آورند که نه تنها بر نتايج کار افراد اثر مي‏گذارند بلکه رضايت آنان را نيز تحت تاثير قرار می‏دهند . مديری که اصول اساسی تعارض را می‏داند دارای آمادگی بيشتری خواهد بود تا به طور موفقيت آميز با اين موقعيت‏های اجتناب‏ناپذير ، برخورد کند. مديران حدود 20 درصد از وقت خود را برای حل و فصل تعارض صرف می‏کنند و شامل تعارض‏هايی است که مدير مستقيما به عنوان يکی از طرف‏های اصلی درگيراست . در وضعيت های ديگر مدير ممکن است در نقش واسطه يا شخص ثالث عمل کند که وظيفه‏اش اين است که سعی کند تعارض بين افراد درگير را از ميان بردارد .
اگر به برخی از مکالمات محل کار گوش دهيد ممکن است با صحبت های مشابه جملات زير روبرو شويد :
* برای من مهم نيست شما چه می گوييد ، وقت ندارم اين کار را بکنم ، همين .
* نمی توانم کار کردن با او را تحمل کنم ، او شخصيت خصومت آميزی دارد .
* ما به منابع نياز داريم ، چرا به برخی ديگر هميشه بيشتر از ما توجه می کنيد .
* مدير سازمان ما خودخواه است و به کارمندانش توجهی نمی کند .
موضوع مورد بحث در هر مکالمه تعارض است و توانايی برخورد موفقيت آميز با چنين تعارضی يکی از جنبه‏های کليدی مهار‏ت‏های ميان اشخاص، در مديريت است .
يکی از عوامل عمده‏ای که سبب هدر رفتن استعداد نيروی انسانی می‏شود، تعارض فردی است که تعارض گروهی و سازمانی را به دنبال دارد . همواره حد مطلوبی از تعارض برای پرورش خلاقيت و توليد افکار و انديشه‏های جديد در سازمان لازم است منتهي اگر تعارض از حد تعادل خارج شد سازمان را با بحران روبرو می کند .
امروزه تعارض سازمانی و مديريت تعارض از جمله مباحثی است که توجه مديران و دست اندرکاران سازمان‏ها را به خود جلب کرده است . و اين به خاطر تعارض نامتعارف داخل سازمان است که موجب اتلاف انرژی و استعداد کارکنان سازمان شده و به جای اينکه عوامل توليد منابع انسانی با ترکيب مناسب و معقول در جهت تحقق اهداف سازمان حرکت کنند درجا می زنند و سرمايه انسانی و فيزيکی را به هدر می دهند . اين امر با توجه به دنيای پر رقابت فعلی خوشايند نيست .لذا لازم به نظر می رسد که مديران و کارکنان در مورد تعارض و انواع آن ، زمينه های ايجاد تعارض و راه‏های حل و فصل آن تا حدودی آشنايی داشته باشند.

تعريف و مفهوم تعارض :
در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنی متعرض و مزاحم يکديگر شدن است يا با هم اختلاف داشتن .
به طور کلی تعارض زمانی رخ می‏دهد که در يک وضعيت اجتماعی بر سر مسائل اساسی عدم توافق وجود دارد و يا ضديت‏های احساسی باعث ايجاد اصطکاک بين افراد يا گروه‏ها می‏شود .
به عقيده استيفن رابينز کوتاه‏ترين تعريف از تعارض عدم توافق بين دو يا چند گروه است .وی تعارض را فرايندی می‏داند که شخص الف در آن به طور عمدی می‏کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش شود .
توماس تعارض را شرايطی می‏داند که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد . در تعريف توماس ، شرايط وضعيتی است که الزاما به معنی رفتار نيست . تعارض می‏تواند بدون درگيری و نزاع و يا جنگ و درگيری وجود داشته باشد . نزاع تنها يکی از اشکال يا حالت‏های تعارض است .
مسئوليتی که کسی يا گروهی پذيرفته است ، مجموعه ارزش‏ها و اعتقاداتی که افراد دارند ،عواطف ، احساسات و نيازهای افراد و گروه‏ها و بالاخره اظهارنظرهايی که در مقابل رويدادها ارائه می‏دهند از مسائل مورد توجه است .
تعارض می‏تواند بين اشخاص ،گروه‏ها ،سازمان‏ها ، ملل و حتی در سطوح پايين‏تر يعنی بين جنبه های مختلف شخصيت يک فرد و يا بين فرد و عوامل محيطی به وجود آيد .
منبع اساسی نگهداری تعارض فکر و مغز افرادی است که آن را تجربه می‏کنند . تعارض ، مستقل و خارج از وجود افراد به وجود نمی‏آيد .
آقای مير کمالی تعارض را فرايند ادراک و يا احساس هرگونه ناسازگاری در درون و يا بين افراد ، گروه ويا سازمان‏ها که منتهی به رفتار پنهان و يا آشکار متعارض در دو طرف شود تعريف می کند .

انواع و جنبه های تعارض :
تعارض به دو نوع پايه ای و عاطفی تقسيم می شود .تعارض پايه ای ، تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‏دهد موقعی که افراد همه روزه با يکديگر کار می‏کنند،اين يک امر عادی است که ديدگاه‏های متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محيط کار به وجود آيد . معمولا افراد بر سر مسائلی از قبيل اهداف سازمانی و گروهی ، تخصيص منابع ، توزيع پاداش‏ها ، خط مشی‏ها و روش‏های کار و تعيين وظايف با هم به توافق نمی رسند .
تعارض عاطفی مربوط به مشکلات ميان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانيت، عدم اطمينان، نفرت و ترس و نارضايتی و مواردی از اين قبيل سرچشمه می‏گيرد . اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيت‏ها معروف است. تعارض‏های عاطفی انرژی افراد را ازبين می‏برد و آنها را از اولويت‏های مهم کاری منحرف می‏سازد. ناراحت‏کننده ترين تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق_ زير دست می باشد.

تعارض ها دو جنبه دارند :
الف) تعارض سازنده : تعارض سازنده نتايج مثبت برای گروه يا سازمان در بر دارد .اين نوع تعارض به افراد درگير فرصت می‏دهد مسائل و فرصت‏هايی را بشناسند که به گونه‏ای به دست فراموشی سپرده شده‏اند و در نتيجه خلاقيت و عملکرد بهبود می‏يابد با تشويق تعارض سازنده ابداعات و تغييرات لازم به وجود می‏آيد .
ب) تعارض مخرب : تعارض مخرب به ضرر سازمان و يا گروه کار می‏کند و در اين گونه تعارضات عدم توافقات بين اعضای گروه يا کارمندان سازمان و حتی تعارضات بين شخصی باعث می‏شود گروه يا سازمان عملکرد خوبی ارائه ندهند و باعث کاهش کارايی و رضايت شغلی می شوند و حتی ممکن است به رفتارهای انحرافی مثل غيبت و جايگزينی و تأخير منجر شوند .

عوامل و وضعيت های تعارض آميز

1- عوامل فردي شامل :
• اخلاق شخصی : پايبندی فرد به ارزش‏های اخلاقی است و به طور کلی در بعد اخلاق شخصی مواردی از قبيل حرص و طمع ، خودخواهی ، حسد ، خشم ، غيبت ، بدگويی ، کبر و نخوت ، دنيا گرايی و …. منجر به تشديد تعارض در سازمان مي‏شود.
• ويژگي‏های شخصی : با نهاد اوليه فرد ، در آغازگری ، شدت بخشيدن و يا پافشاری در تعارض مؤثر می‏باشد . برخی از مردم از لحاظ شخصيتی آرام و انفعالی وبعضی ديگر پر سر و صدا و پرخاشگر هستند . در برخی تقسيم بندی های شخصيت افراد در دسته واقع گرا ، رفتاری پرخاشگرانه را موجب می‏شود که در شکل دهی به تعارض فردی بی تأثير نيست .
• ارزش‏ها : بيانگر ايمان و اعتقادات اوليه می‏باشند و نمايانگر يک شيوه خاص رفتار و يا حالت نهايی وجود از نظر شخصی يا از ديد اجتماعی به شيوه های مخالف آن رفتار می باشد . اگر ارزش‏های متضادی در سازمان حاکم شود حاصل آن تعارضات شديدی است که بعضا سازمان را به رکود و سکون می‏کشاند .
• ادراک : روندی است که به وسيله آن افراد تأثيرات حسی خود را برای آنکه محيط خود را باب ميل خود کنند تنظيم و تعبير می‏کنند.اگر برداشت و درک نادرستی از نيازها و منش و شخصيت خود در فرد ظاهرشود و يا در صورتی که عدم درک و شناخت از گروه يا سازمان فرد به وجود آيد زمينه ساز ايجاد تعارض خواهد شد .

2- عوامل سازمانی شامل :
 ساختار سازماني : در صورتی که ساختار سازمان ارگانيک باشد به لحاظ اينکه انسانی ، پويا و انعطاف پذيرند زمينه بروز تعارض را تاحدود زيادی از بين می برند . درساختار مکانيکی انسان و نيازهای او کمتر مورد توجه قرار می گيرد و خود به خود تعارض ايجاد خواهد شد .
 فرهنگ سازمانی : فرهنگ سازماني يک سری ارزش‏ها و باورهای راهنما ، تفاهمات و روش‏های تفکر است که در بين اعضای سازمان مشترک بوده و توسط اعضای جديد به عنوان روش‏های صحيح انجام کار و تفکر ، جستجو می‏شود. از عواملی که در زمينه فرهنگ سازمان‏ها نقش زيادی در ايجاد تعارض دارد قدرت فرهنگ است . معمولا تعارض در سازمان‏هايی که دارای فرهنگ ضعيفی هستند بيشتر است .
 اندازه و بزرگي سازمان : اندازه و بزرگي سازمان با رشد و توسعه سازمان بخش‏های آن به صورت قسمت‏های متعدد در می‏آيد و کارکنان اين قسمت‏ها چنين احساس می‏کنند که از ساير افراد شاغل در سازمان جدا شده‏اند .بزرگی سازمان باعث افزايش احتمال ايجاد تعارض در سازمان می‏شود .
 تکنولوژی : تكنولوژي باعث سرشکن شدن کارها و وظايف بين قسمت‏ها شده و موجب افزايش وابستگی بين قسمت‏ها می‏شود. وابستگی بين گروه‏ها موجب به وجود آمدن اوضاع و شرايطی می شود که به تضاد و تعارض می‏انجامد .
 ضوابط و مقررات سازمان : ضوابط و مقررات سازمان برای ايجاد نظم و همنوا کردن عمليات سازمان لازم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض می‏شود و آن زمانی است که قوانين برای عده‏ای اعمال و برای عده ای ديگر ناديده گرفته می‏شود .

وضعيت های تعارض‏آميز بر چهار نوع است :
1- تعارض عمودی که بين رده‏های سلسله مراتبی رخ می دهد و معمولا شامل عدم توافق مافوق _ زير دست بر سر منابع ، اهداف ، سررسيد ها و يا نتايج عملکرد است .
2- تعارض افقی که بين اشخاص يا گروه‏های يک سطح سازمانی رخ می دهد و معمولا شامل عدم همخوانی و سازگاری بر اساس اهداف ، کميابی منابع و عوامل مربوط به روابط اشخاص است .
3- تعارض صف و ستاد که بين کارکنان صف و ستاد رخ می‏دهد و معمولا شامل عدم توافق بر سر اين است که چه کسی اختيار کنترل مسائل خاصی از قبيل انتخاب کارکنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد .
4- تعارض نقش زمانی اتفاق می افتد که انتظارات شغلی ، نامشخص ، ناقص و يا ناراحت کننده است که شامل مشکوک بودن انتظارات ، زياد يا کم بودن انتظارات يا عدم سازگاری انتظارات است .

حل و فصل تعارض :
فرايند حل و فصل تعارض برای دستيابی به نتايج سازنده به جای نتايج مخرب را می‏توان به صورت مستقيم و غير مستقيم دنبال کرد . اگرچه هميشه نمی‏توان به وضعيت ايده آل دست يافت يکی از اهداف مهم مديريت تعارض عبارت است از دستيابی به رفع تعارض يا آماده کردن مقدمات آن ؛ يعنی وضعيتی که دلايل اساسی تعارض منتفی می‏شوند .
مديريت غير مستقيم تعارض به طور فعالانه با تعارض برخورد می‏کند ولی اين کار را بدون درگير کردن طرفين تعارض در روابط متقابل و مستقيم شخصی ، انجام می‏دهد. يکی از روش‏های مديريت غير مستقيم تعارض توسل به اهداف مشترک است . توسل به اهداف مشترک عبارت است از تلاش برای متمرکز کردن افکار طرفين در حال تعارض بالقوه يا بالفعل روی اهداف بالاتری که برای آنها حايز اهميت است .
روش مؤثر ديگر ارجاع سلسله مراتبی می باشد که با استفاده از زنجيره فرماندهی ، تعارض را برطرف می کند . در اين روش مشکلات صرفا به رده های سلسله مراتب ارجاع می شوند تا مديران ارشد آنها را برطرف کنند.
از روش‏های مديريت مستقيم بر تعارض همکاری می باشد در اين روش به ارضای خواست‏های طرف ديگر در وضعيت تعارض تمايل نشان داده می‏شود . روش ديگر در اين زمينه ابراز مخالفت می‏باشد در اين شيوه به ارضای خواست‏های خود در وضعيت متعارض تمايل نشان داده می‏شود .
مشاوران مديريت به طور کلی توافق دارند که تعارض واقعی زمانی به وجود می آيد که نتايج حاصله برای تمام طرفين تعارض مورد رضايت باشد.
متأسفانه کليه تلاش‏های مديريت مستقيم تعارض به اين نتيجه نمی‏رسد و شرايطی وجود دارد که يکی از طرفين از نتايج حاصله نفع می برد و يا هيچکدام از آنها از نتايج نفع نمی‏برند .
برای متعادل سازی تعارض در سازمان می توان :
1- مشترکات کارکنان را تقويت کرد .
2- از استراتژی سازش در سازمان استفاده شود .
3- زمينه مشارکت کارکنان را در زمينه های مختلف به وجود آورد .
4- دستورالعمل های وحدت آفرين تدوين و طراحی شود .
5- امکانات را عادلانه توزيع كرد .
6- کارکنان را آموزش داد.