برنامه ریزی استراتژیک؛ مقوله ای قدیمی در مدیریت

معرفی:
برنامه ریزی استراتژیک وسیله ای برای دستیابی به هدف است و روشی است که برای موقعیت دادن به سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد.
موارد استفاده آن جهت شناسایی اهداف و هدایت آنها در راههای رسیدن به آن و توسعه آن در یک دوره زمانی است.
اگر چه توجه به استراتژی دلایل مخصوص به خود را در عرصه نظامی دارد ولی در سالهای اخیر در سازمانهای دولتی تاکید و تمرکز زیادی بر روی برنامه ریزی استراتژیک شده است.
اکثر فرضیات تئوریک آزادی عمل بیشتری در کنترل اجرایی یک سازمان برای تعریف سمت و سو و جهت سازمان دارند. تئوریهای اخیر همچنین با فرض اینکه محیط عملیاتی به صورت کاملاً رقابتی است، بطور ضمنی اشاره می کنند که انگیزه کسب سود در زمان نیاز به برنامه ریزی، محرک خوبی است.
سازمانهای بخش دولتی، در موقعیتهای اجرایی اغلب قدرت خود را با قانون و مقرراتی که از قبل تعیین شده و با درجات مختلفی تحمیل می کنند.
بعنوان مثال خدمات جبران خسارت، که در این سازمانها انگیزه مالی جهت کسب سود وجود ندارد.
اما برای max کردن بازده یا بودجه تخصیص داده شده یا دو عناصر رقابتی بوجود آمدند . بهتر است که به مقایسه کننده ها فکر کنیم تا رقبا. برای تهیه ارزش افزوده ، باید بازده خود را افزایش داد. سازمانهای بخش دولتی بطور فزاینده ای به سمت سیستم های برنامه ریزی استراتژیک و مدلهایش روی آوردند و زمانیکه مدلها تایید می شوند به ندرت سازمانها را با مدلها متناسب می کنند.
بیشتر در بخش دولتی دیده شده که ابعاد کلیدی خاصی از مدلهای استراتژی بوجود آمده که هنوز به داخل سازمان راه نیافته است.
اگر چه، بهتر است به جای جستجو و توسعه مدلهای جدید که منطبق با شرایط بخش دولتی هستند با تعریف دوباره ای سازمانها را متناسب با مدلها کنیم.
در کتابی به نام کاوش استراتژی سازمانی، نویسندگان استرس زیادی را برای تعدیل کردن منطق استراتژی نسبت به مشروطیت فرهنگی ( تناسب فرهنگی ) با آنها متحمل شدند. در پشتیبانی از نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک تاکید بر شرایط واقعی است.

تمرکز بر این است که چگونه استراتژی ها اتفاق می افتند و چگونه مدیریت فرایندها تغییرات استراتژیک را در بر می گیرد. در حمایت از این نگرش برای توسعه استراتژیک در داخل بخش دولتی مقاله یک گام فراتر می نهد و مدل واقعی طراحی شده فرایند استراتژیک را پیشنهاد می دهد که باید واقعیت سازمانهای دولتی را منعکس کند.
این مقاله پیشنهاد کرده است که هر مدلی از توسعه استراتژیک که در سازمانهای بخش دولتی استفاده شده باید تفاوتهای کلیدی موجود در آن بخشها را تایید کند و این مساله در تضاد با بخش خصوصی است و در این مدل باید نشان داده شود که اهداف و ماموریتهای سازمان ظاهراً تعیین شده اند و مقایسه کنندگان نسبت به رقبا دارای اهمیت بیشتری هستند و سود انگیزه اصلی در این سازمانها نیست و در بخش دولتی تفاوتهای بوجود آمده مدل استراتژی اخیر کاملاً منتقل نشده است.
بسیاری از ابزارهایی که اخیراً بکار گرفته شدند برای کمک در توسعه استراتژی بخش دولتی هستند درست همانطوریکه در بخش خصوصی بکار گرفته شده اند.
در تلاش جهت بوجود آوردن تناسب بهتر و بیشتر بین مدل و سازمانها در بخش دولتی، مدلی وجود دارد که کاملاً متناسب با مدلها و سازمانهاست.

نیاز سازمان در بخش دولتی:
توسعه استراتژیک در بخش خصوصی معمولاً با فرموله کردن ماموریت سازمان شروع می شود. در زمان نوشتن رسالت
سازمان رهبران می توانند درون کاوی کنند و به اهداف و مقاصدی که شرکت را به سود خواهد رساند دست یابند
ذینفعان مختلف در سازمان دیدگاهها و خواسته های متفاوتی دارند که این دیدگاهها و خواسته ها همگی سود شرکت را به عنوان عامل اصلی در نظر خواهند داشت.
در بخش دولتی نیازها و احتیاجات سازمان اغلب از پیش تعیین شده است و به این مساله توجه شده که ماموریت در سازمانهای دولتی منعکس کننده نیازهای دولت است . پس آزمون کردن محیط وسیع تری که سازمان در آن فعالیت می کند برای تعریف نیازهای دولت نوعی واقعیت گرایی است
در تعریف نیازها توجیهات قانونی مرتبط با سازمانها تاثیر گذار است و باید برای تعریف، نیازهای قانونی اساسی شناسایی و تحلیل شوند.
در بسیاری از موارد از تجزیه و تحلیل PEST برای تجهیز فرایندها استفاده شده است.

رسالت یا ماموریت سازمان :
یعنی داشتن تجزیه و تحلیل از یک محیط کلان که سازمانها درون آن فعالیت می کنند و در آنها نیارهای دولتی شناسایی شده اند.
این نوع نگاه دیدگاهی برای سازمان بوجود می آورد که توسط آن رسالت سازمان می تواند تعریف شود و این آنالیزها اغلب حیطه انتخاباتی را که در تعریف رسالت وجود دارد آشکار می سازند.
این مساله تلاش برای تحویل خدمات مورد نیاز را به صورت مستقل یا تلاش برای مشارکت با آژانسها در مقابل توسعه اجتماعی را شامل می شود.
در سالهای اخیر واژه رسالت به صورتهای مختلف تعریف شده و 5 عنصر را برای پوشش دادن حیطه مورد نیاز سازمانهای دولتی پیشنهاد کردند که برای رسالت سازمان بکار می رود.
هدف
رسالت یا ماموریت
استراتژی
ارزش
استاندارد

هدف:
توضیح این مطلب که انرژی سازمانها برای سود چه کسانی مصرف می شود .سازمانها برای اهداف مختلفی بوجود می آیند و باید تلاش کنند که رضایت بخشهای مختلف را بدست بیاورند. این بخشها شامل ذینفعان سازمان و اهداف آنها می شود.
توسط تجزیه و تحلیلها تمام ذینفعان سازمان شناسایی می شوند و این تحلیلها خواسته های مختلفی را در سازمان بوجود می آورند.

چشم انداز:
ترسیم یک آینده عالی از سازمان ، جایگاهی که تمایل دارد در یک افق زمانی خاص به آن دست یابد. تجزیه و تحلیلهای گذشته از محیط کلان ممکن است کمک خوبی جهت شناسایی در یک دوره واقعی باشند. افقهای زمانی نباید خیلی کوتاه باشند و چشم اندازها باید یک مسیر بلند مدت که برای سازمان دست یافتنی است را ایجاد کنند.
اصولاً انحرافات همیشه وجود دارند و فاصله تا هدف همیشه در بلند مدت وجود دارد.
در چشم انداز بخش دولتی، عملکردهای عناصر فرایند استراتژیک وجود دارد که یک ارتباط پویا تا زمان وجود استراتژی در سازمان وجود دارد.

استراتژی:
یک اصل عملیاتی در سازمان است که قلمرویی را که سازمان در آن فعالیت می کنند را شناسایی می کند و روشن می کند که سازمان را بطور معقول با چه سازمانهایی باید مقایسه کرد.

ارزش سازمان:
عقایدی که از اصول اخلاقی و روشهای مدیریت سازمانی پشتیبانی می کند.

استاندارد:
استانداردهای رفتاری و سیاستهایی که عملیات سازمان را هدایت می کنند و رسالتهای قوی ای را بوجود می آورند زمانیکه این عناصر به صورت کاملاً نزدیک بهم می پیوندند و یکی را به دیگری محکم پیوند می دهند.

شرط :
داشتن نیازهای تعریف شده مبتنی بر تجزیه و تحلیل محیط کلان و شناسایی رسالت که در یک محیط کلان می تواند بر آن تمرکز کرد(محیط عملیاتی)
به منظور تحلیل شرایط اخیر سازمان، محیط عملیاتی می تواند با هدف تحلیلی به عنوان در بر گیرنده محیط عملیاتی داخل و خارج سازمان بهتر دیده شود .هر دوی اینها باید برای بررسی شرایط اخیر سازمانی به دقت مورد بررسی قرار گیرند.

محیط عملیاتی خارجی:
با توجه به این نکته، شناسایی خدمات مختلف که از طرف سازمانها برای شناسایی محدودیتهای مختلف در خواست شده است ضروری است. شناسایی آنها توسط استفاده کنندگان نهایی، خود سازمانها یا منابع موجود و در دسترس در این منطقه صورت می گیرند.
داشتن شناخت از خواسته های مختلف که توسط سازمان ایجاد می شود و دریافت نیازهای هر بخش دارای اهمیت است و برای شناسایی سایر سازمانها که به خواسته ها و نیازها پاسخ می دهند و طبقه بندی می کنند آنهایی را که خدمات کاملی را ارائه می کنند و یا توسط یک سازمان بخصوص یک خدمت خاص ارائه می شود مورد استفاده قرار می گیرد.
مثال این طبقه بندی ها پلیس و آمبولانس در مواجهه با تصادفات جاده ای است.زمانیکه پلیس و اورژانس ،خدمات دارویی و پزشکی و مبارزه با مشروبات الکلی را در برنامه کاری خود دارند.
در این موارد گاهی سازمان دیگری در انجام کاری مشارکت می کنند. اگر چه ، اهمیت شناخت دو طبقه این است که مفادی را برای تجزیه و تحلیل تهیه می کند برای تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدها ، برای افزایش و کاهش هردوی آنها.

محیط عملیاتی داخلی:
تجزیه و تحلیل از نیازهای اخیر سازمانی به منظور مواجهه با شرایطی که برای آن مورد نیاز است وجود دارد . این تجزیه و تحلیل بر 4 سیستم کلیدی متمرکز است.

الویت بندی کارها:
آنچه را که پیش بینی شده جزء عملیات اولیه یا ثانویه در سازمانها باشد و اینکه چگونه جایگاه مرتبط آنها توسط مجری تسلط آنهایی که در آن فعالیت می کنند شناسایی می شوند؟

تخصیص منابع:
چگونه منابع سازمانی در راستای عملیات مختلف تخصیص داده می شوند ؟
در بیشتر سازمانهای دولتی منابع اصلی پرسنل هستند . توزیع آنها چگونه است؟
این مساله همچنین اظهار می دارد که ارزش داشتن چنین منابعی برای شناسایی نسبتی که از کل بودجه صرف شده توسط هر کدام از بخشها استفاده می شود بسیار سودمند است.

سیستم های نظارتی:
چه چیزی اخیراً توسط سازمان نظارت شده (مالکیت خواسته های داخلی و خارجی بر عهده کیست؟)
منطقی است فرض اینکه سازمان آن جنبه هایی را که فرض می کنند دارای اهمیت است اندازه گیری خواهد کرد. اغلب مردم چنین فکر خواهند کرد اما واقعیت در بخش دولتی اندکی متفاوت تر است.

سیستم های پاداش:
چه کارهایی اخیراً در سازمان پاداش داده شده است؟ ارتقای سازمانی به چه چیزی بستگی دارد؟ الویت تحلیل سازمان با توجه به توانایی برآورده کردن اهداف بین محیط کلان و عملیاتی وجود دارد باید مورد آزمون قرار بگیرد. به خصوص یک پرسش همیشگی این است که چگونه تغییرات بر محیط کلان اثر خواهد گذاشت و همچنین چگونه بر عملیات روزمره تاثیر می گذارد! این وقتی کامل می شود که محیط عملیاتی (داخلی – خارجی) می تواند مورد آزمون قرار بگیرد به منظور شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان با فرصتها و تهدیدهایی که توسط محیط خارجی ارائه داده می شود. در استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT اظهارات اخیر از توانایی سازمانها برای رسیدن به اهدافشان جدول بندی شده است.
این عناصر وزن بندی شده است و زمانیکه نقاط قوت و ضعف سازمانی با فرصتها و تهدیدهای محیطی مقایسه می شود، مناطقی که بحرانی است و max قوای بالقوه وجود دارد برجسته به نظر می رساند . تجزیه و تحلیل های بعدی این عناصر در مقابل نیاز های واقعی سازمان که در بالا ذکر شده راهنماهای بعدی رابرای مناطق بحرانی تهیه خواهد کرد.

انتخاب از بین گزینه ها:
فرایند استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل است که گزینش و اجرا به دنبال خواهد داشت.
اگر چه، قبل از برگزیدن گزینه های مبتنی بر نتایج از تجزیه و تحلیل های بالا ، فرهنگ سازمان نیاز به آزمون کاملی به منظور واقعیتهای سازمان که می تواند به حساب آید وقتی یک توسعه منطقی از استراتژی ها در مقابلش وجود دارد.
فعل و انفعالات بین منطق استراتژیک و تناسب فرهنگی سازمان کاملاً توسط Johnson و scholes توضیح داده شده است . در تقسیم گیری های بعدی نیاز است قبل از انتخاب گزینه ها استراتژی که مسیر استراتژی سازمانی را تعیین می کند و توسط استراتژی ژنریک هدایت می شود گزینه ها انتخاب شود.
در متون مختلفی توجه به استراتژی های ژنریک به خوبی مستند شده است که به جزئیات بیشتر در اینجا نیاز ندارد. بیشتر متون پیشنهاد می کنند بین رهبری هزینه و متمایز کردن و یا بدست آوردن مزیت رقابتی برای بخش خصوصی انتخابی صورت گیرد.
در بخش دولتی بیشتر انتخاب بین اثر بخشی هزینه ها یا بالا بردن کیفیت خدمات است،برای این سازمانها باید تصمیم گرفت کدام یک از این هدفها را در توسعه استراتژی انتخابی باید هدایت کنند. این بدین معنی نیست که سازمانهای دولتی نمی توانند به ارتقاء کیفیت خدمات و اثر بخشی هزینه دست یابد . این بدین معنی است که هر دوی هدفها نمی توانند با توان یکسانی پیگیری شوند و شرایط از نظر استراتژیک برای آنها یکسان نیستند.

دستیابی به هدف :
بیشتر شرکتهای خصوصی عملکرد را برای اهداف مالی یا سهم بازار جهت مقایسه با رقبای خود اندازه گیری خواهند کرد . در بخش دولتی ، رقابت مستقیم کمتر به چشم می خورد و فرصتها برای انتخاب اهداف مشابه عملکرد را محدود می کنند.
اصولاً نیاز برای نظارت و هدفگذاری وجود دارد، اگر چه این مساله در بخش دولتی نسبت به بخش خصوصی پر اهمیت است. هدفها فقط بازخور را تهیه نمی کنند و اغلب نقش مهمی را ایفا می کنند.
زمانیکه رقبا تمایل به برقراری ارتباط کمی دارند، مقایسه کنندگان به وفور در دسترس هستند. مقایسه کنندگان ممکن است سازمانهای مشابهی شوند (ممکن است در مناطق مختلفی عمل کنند ) و یا سازمانهای خواهر در داخل بخش دولتی یکسان عمل کنند . به شکل 2 توجه کنید.

نتیجه گیری:
این مقاله بر تفاوتهای موجود در بکارگیری برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای بخش دولتی در مقایسه با سازمانهای بخش خصوصی تمرکز کرده است.
بدون شک تشابهات و تفاوتهای زیادی در این مناطق و یا سایر سازمانها وجود دارد. در ارتباط با بکارگیری استراتژی طرح شده هیچ پیشنهادی وجود ندارد، در این رابطه ، سازمانهای دولتی موانع مشابه زیادی در مقایسه با یافته های بخش خصوصی دارند.
پیشنهادات ذکر شده در بالا راهنمای جامعی از فرایند استراتژیک است.

What is strategic planning?

Edit by: Mahdi Yarahmadi Khorasani

Strategic planning is a management tool, period. As with any management tool, it is used for one purpose only: to help an organization do a better job – to focus its energy, to ensure that members of the organization are working toward the same goals, to assess and adjust the organization’s direction in response to a changing environment. In short, strategic planning is a disciplined effort to produce fundamental decisions and actions that shape and guide what an organization is, what it does, and why it does it, with a focus on the future. (Adapted from Bryson’s Strategic Planning in Public and Nonprofit Organizations)
A word by word dissection of this definition provides the key elements that underlie the meaning and success of a strategic planning process:

The process is strategic because it involves preparing the best way to respond to the circumstances of the organization’s environment, whether or not its circumstances are known in advance; nonprofits often must respond to dynamic and even hostile environments. Being strategic, then, means being clear about the organization’s objectives, being aware of the organization’s resources, and incorporating both into being consciously responsive to a dynamic environment.

The process is about planning because it involves intentionally setting goals (i.e., choosing a desired future) and developing an approach to achieving those goals.
The process is disciplined in that it calls for a certain order and pattern to keep it focused and productive. The process raises a sequence of questions that helps planners examine experience, test assumptions, gather and incorporate information about the present, and anticipate the environment in which the organization will be working in the future.
Finally, the process is about fundamental decisions and actions because choices must be made in order to answer the sequence of questions mentioned above. The plan is ultimately no more, and no less, than a set of decisions about what to do, why to do it, and how to do it. Because it is impossible to do everything that needs to be done in this world, strategic planning implies that some organizational decisions and actions are more important than others – and that much of the strategy lies in making the tough decisions about what is most important to achieving organizational success.

The strategic planning can be complex, challenging, and even messy, but it is always defined by the basic ideas outlined above – and you can always return to these basics for insight into your own strategic planning process.
Strategic Planning and Long-Range Planning

Although many use these terms interchangeably, strategic planning and long-range planning differ in their emphasis on the “assumed” environment. Long-range planning is generally considered to mean the development of a plan for accomplishing a goal or set of goals over a period of several years, with the assumption that current knowledge about future conditions is sufficiently reliable to ensure the plan’s reliability over the duration of its implementation. In the late fifties and early sixties, for example, the US. economy was relatively stable and somewhat predictable, and, therefore, long-range planning was both fashionable and useful.

On the other hand, strategic planning assumes that an organization must be responsive to a dynamic, changing environment (not the more stable environment assumed for long-range planning). Certainly a common assumption has emerged in the nonprofit sector that the environment is indeed changeable, often in unpredictable ways. Strategic planning, then, stresses the importance of making decisions that will ensure the organization’s ability to successfully respond to changes in the environment.
Strategic Thinking and Strategic Management

Strategic planning is only useful if it supports strategic thinking and leads to strategic management – the basis for an effective organization. Strategic thinking means asking, “Are we doing the right thing?” Perhaps, more precisely, it means making that assessment using three key requirements about strategic thinking: a definite purpose be in mind; an understanding of the environment, particularly of the forces that affect or impede the fulfillment of that purpose; and creativity in developing effective responses to those forces.

It follows, then, that strategic management is the application of strategic thinking to the job of leading an organization. Dr. Jagdish Sheth, a respected authority on marketing and strategic planning, provides the following framework for understanding strategic management: continually asking the question, “Are we doing the right thing?” It entails attention to the “big picture” and the willingness to adapt to changing circumstances, and consists of the following three elements:
formulation of the organization’s future mission in light of changing external factors such as regulation, competition, technology, and customers

development of a competitive strategy to achieve the mission
creation of an organizational structure which will deploy resources to successfully carry out its competitive strategy.
Strategic management is adaptive and keeps an organization relevant. In these dynamic times it is more likely to succeed than the traditional approach of “if it ain’t broke, don’t fix it.”
What Strategic Planning Is Not

Everything said above to describe what strategic planning is can also provide an understanding of what it is not. For example, it is about fundamental decisions and actions, but it does not attempt to make future decisions (Steiner, 1979). Strategic planning involves anticipating the future environment, but the decisions are made in the present. This means that over time, the organization must stay abreast of changes in order to make the best decisions it can at any given point – it must manage, as well as plan, strategically.

Strategic planning has also been described as a tool – but it is not a substitute for the exercise of judgment by leadership. Ultimately, the leaders of any enterprise need to sit back and ask, and answer, “What are the most important issues to respond to?” and “How shall we respond?” Just as the hammer does not create the bookshelf, so the data analysis and decision-making tools of strategic planning do not make the organization work – they can only support the intuition, reasoning skills, and judgment that people bring to their organization.

Finally, strategic planning, though described as disciplined, does not typically flow smoothly from one step to the next. It is a creative process, and the fresh insight arrived at today might very well alter the decision made yesterday. Inevitably the process moves forward and back several times before arriving at the final set of decisions. Therefore, no one should be surprised if the process feels less like a comfortable trip on a commuter train, but rather like a ride on a roller coaster. But even roller coaster cars arrive at their destination, as long as they stay on track!