طراحی ساختار سازمانی

نویسنده: مهدی یاراحمدی خراسانی

طراحی ساختار سازمانی
يک سازمان عبارت است از الگويي از روابط(روابطي که به صورت همزمان در هم تنيده شده اند)که بدان وسيله افراد تحت هدايت مديران در صدد تامين هدف هاي مشترک برمي آيند.اين هدف ها عبارتند از ره آورد فرايندهاي تصميم گيري که ما تحت عنوان برنامه ريزي ارائه کرديم.
فرايند سازمان دهي مستلزم اتخاذ تصميماتي است براي ايجاد نوعي چارچوب کاري، به گونه اي که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسيدن به اينده بقاي خود را تضمين نمايد.
مديران هنگام سازمان دهي بايد دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نخست، آنها بايد هدف هاي سازمان را مشخص نمايند، ونيز برنامه هاي استراتژيک براي تامين هدف هاي آينده را مشخص کنند و سرانجام توانايي هايي را که سازمان براي اجراي اين برنامه هاي استراتژيک دارد، شناسايي کنند.
ازسوي ديگر، مديران بايد آنچه را که در زمان کنوني در حال انجام شدن است و آنچه احتمال مي دهد در آينده در محيط سازماني رخ دهد، مورد توجه قرار دهند.

چهار رکن اصلي
سازمان دهي يک فرايند مستمر مديريت است.استراتژي ها تغيير مي کنند، محيط هاي سازماني تغيير مي کنند و اثر بخشي و کارايي فعاليت سازماني هميشه به صورت نوعي مقياس يا معياري که مورد نظر مديران است نخواهد بود.
مدير هنگامي که بخواهد درباره سازمان دهي تصميم بگيرد ناگزير است چهار گام اصلي و زيربنايي بردارد.گامها از اين قرارند:
تمام بارموجود را به کارهاي ويژه اي تقسيم کند که افراد يا گروههاي خاص بتوانند به شيوه اي راحت و به روشي منطقي يا بخردانه انجام دهند . اين عمل را “تقسيم کار” مي نامند.
کارها را به روشي منطقي و کارا در هم اقدام نمايند.گروه بندي کارکنان و کارها را معمولا “گروه بندي” مي نامند.
مشخص نمايد که در سازمان هر فرد بايد گزارش کار خود را به چه کسي بدهد.اين رابطه بين گروهها يا واحدها باعث مي شود که “سلسه مراتب اختيارات”سازماني به وجود آيد.
براي يکپارچه نمودن فعاليت هاي گروهها و واحدهاي سازماني و تبديل سازمان به يک واحد کل به گونه اي که بتوان به صورتي اثربخش برفعاليت هاي  اين واحد يکپارچه نظارت کرد سازوکارهايي را تعيين کند.اين فرايند را “هماهنگي” مي نامند.

تقسيم کار
_امروزه ما مي توانيم از واژه يا عبارت تقسيم کار استفاده کنيم و نه تقسيم نيروي کار، و تمام کارهاي سازمان را(از توليد يا مديريت)به صورت تخصصي در آوريم
_چرا تقسيم کار تا آن اندازه موجب افزايش بهره وري مي شود؟در پاسخ بايد گفت که هيچ کس، از نظر جسمي يا رواني، چنان توانايي ندارد که همه کارهاي مربوط به يک نوع فعاليت پيچيده را به تنهايي انجام دهد.
_تخصصي شدن شغل يا کار داراي نقاط ضعف هم است.اگر کارها به گام ها يا مراحل بسيار کوچک تقسيم شوند، و اگر هر فرد مسئول تنها يک مرحله يا بخش کوچکي از کار شود،  در آن صورت مساله از خود بيگانگي مطرح مي شود.

گروه بندي
_اصولا مديران براي تعيين مسير شبکه پيچيده روابط رسمي يک “نمودار سازماني” رسم مي کنند و شيوه تقسيم کارها را نشان مي دهند. در يک نمودار سازماني ، هر مربع مستطيل نمايانگر تعددي از فعاليت ها است که آنها را “گروه” مي نامند.

سلسله مراتب اختيارات سازماني
_از نخستين روزهاي صنعتي شدن ، مديران نگران تعداد افراد و گروههايي بودند ه بتوان به شيوه اي اثر بخش اداره کرد. اين پرسش موضوع حيطه نظارت را که گاهي آن را قلمرو يا حيطه کنترل مي نامند مطرح مي کند. مقصود از حيطه نظارت تعداد افراد و زيردستاني هستند که به صورت مستقيم گزارش کار خود را به يک مديريت خاص مي دهند.
_پس از اينکه کارها تقسيم شد، گروهها به وجود آمد و حيطه نظارت مشخص گرديد، مديران مي توانند درباره زنجيره فرماندهي ( يعني برنامه اي که مشخص مي کند افراد به چه کساني گزارش کار خود را مي دهند ) مشخص نمايند.
_نتيجه اين تصميمات الگويي از سطوح مختلفومتعدد است که آن را سلسله مراتب اختيارات سازماني مي نامند.در راس اين هرم يا سلسله مراتب اختيارات سازماني يک مدير ارشد ( يا مديراني) قرار مي گيرد که مسئوليت عمليات کل سازمان را مي پذيرد.معمولا ين مدير را مدير عامل، رئيس يا مدير اجرايي مي نامند.
_به دو دليل تعيين حيطه نظارت در سلسله مراتب اختيارات سازماني اهميت دارد.
نخست، حيطه نظارت بر آنچه در روابط کاري، در يک گروه کاري ويژه، روي مي دهد اثر مي گذارد.
دوم، در شرايطي که در ساسله مراتب سازماني سطوح متعدد مديريت وجود داشته باشد، حيطه نظارت مي تواند بر سرعت تصميم گيري اثر بگذارد.

هماهنگي
_هماهنگي يعني فرايند يکپارچه کردن فعاليت ها و هدف هاي همه واحدها و گروههاي سازماني تا بتوان به صورتي موثر هدف هاي شرکت را تامين کرد و به آنها تحقق بخشيد.
_ميزان هماهنگي به ماهيت وظايفي که بايد انجام شود و به ميزان وابستگي بين واحدهاي مختلف سازماني(که کارها را انجام مي دهند)بستگي دارد.

تفکيک و انسجام امور
_براي پديده هايي چون تقسيم کار و تخصصي شدن مشاغل، هماهنگي مي تواند به عنوان يک عامل مکمل(يا حتي ايجاد کننده تعادل) به حساب آيد. در تخصصي کردن مشاغل سعي مي شود افراد در سازمان تفکيک شوند، زيرا هر شغل، طبق تعريف واژه، در برگيرنده مجموعه اي از فعاليت هاي مشخص و جداگانه مي باشد.
_هر قدر سازمان ها به هماهنگي موثر نياز بيشتري داشته باشند، ايجاد هماهنگي مشکل تر خواهد بود.
_پال لارنس و جي لورش يادآور شده اند که تقسيم کار چيزي بيش از تعيين وظائف است(مثل اداره کردن يک انبار يا نوشتن متن يک تبليغ).همچنين مي تواند بر شيوه انديشه کارکنان درباره سازمان و نقشي ايفا مي کنند، اثر بگذارد و نيز مشخص کننده راهي است که افراد با سايرين ارتباط برقرار مي کنند. دو نويسنده مزبور اين ويژگيها را تفکيک وظائف ناميدند. و اين همان مساله اي است که کار هماهنگي را مشکل مي سازد.

• دو پزوهشگر مزبور چهار نوع تفاوت را شناسائي کرده اند:
• نخست، تفاوت بين واحد هاي سازماني است
• دوم، واحد ها از نظر توجهي که به زمان مي کنند با يکديگر تفاوت دارند
• سوم، که از تفکيک وظائف به وجود مي آيد ( يعني “ شيوه ايجاد رابطه بين افراد يا واحدهاي سازماني” )
• واحدهاي مختلف سازماني از نظر ميزان رسمي بودن نيز با هم متفاوت هستند.
• لارنس و لورش براي بيان درجه يا ميزاني که گروههاي مختلف به شيوه اي يکنواخت و متحدالشکل با هم همکاري مي نمايند، به جاي واژه “هماهنگي “ عبارت يا اصطلاح انسجام يا يکپارچگي را به کار برده اند.

راه هايي براي ايجاد هماهنگي موثر
_پاستفاده از روش هاي اصولي و اساسي مديريت
_مرز گستري
_کاهش نياز به هماهنگي

1- روش هاي اصولي و اساسي مديريت

• سلسله مراتب مديريتي
• قوانين و مقررات
• برنامه ها و هدف ها

2- افزايش توان بالقوه براي ايجاد هماهنگي

• سيستم هاي اطلاعات عمودي
• روابط در سطوح افقي

3- کاهش نياز به هماهنگي

• ايجاد منابع اضافي
• ايجاد واحد هاي مستقل

طرح ریزی سازمانی
_طرح ريزي سازماني يک فرايند تصميم گيري است که مديران بدان وسيله با توجه به استراتژي سازمان و محيطي که اعضاي سازمان بايد اين استراتژي را به اجرا درآورند يک ساختار سازماني مناسب انتخاب مي کنند.

نگرش کلاسي
_نخستين نويسندگاني که در زمينه مديريت مطلب مي نوشتند کوشيدند يک راه را به عنوان “بهترين راه” بيابند،يعني مجموعه اي از اصول براي ايجاد يک ساختار سازماني که بتوانند در همه شرايط کارساز واقع شود. ماکس وبر،فردريک تيلور و هنري فايول از جمله کساني بودند که در طرح سازماني به اصطلاح “نگرش کلاسيک” نقش عمده اي ايفا کردند.

نگرش مبتني بر کار و تکنولوژي

• در نگرش مبتني بر کار و تکنولوژي براي طرح ريزي سازمان که در دهه 1960 ارائه شد مجموعه اي متفاوت از متغيرهاي داخلي سازمان مورد توجه قرار مي گيرند.مقصود از “تکنولوژي کار” انواع متفاوتي از تکنولوژي توليد است که براي توليد انواع محصولات مورد استفاده قرار مي گيرند.
• جان وودوارد و همکارانش صد شرکت توليدي انگلستان را به سه گروه ( با توجه به تکنولوژيهايي که به کار مي بردند ) طبقه بندي کرد :
• توليد واحد يا دسته کوچکي از محصول
• توليد انبوه يا دسته اي بزرگ از محصول
• توليد فراوري يا توليد مستمر

نگرش مبتني بر محيط سازمان

• دو پژوهشگر با نام هاي تام برنز و استاکر براي طرح ريزي سازمان روشي ارائه کردند که در آن محيط سازماني مورد توجه قرار مي گرفت . اين دو پژوهشگر بين دو سيستم سازماني فرق قائل شدند : مکانيکي و ارگانيکي.
• در سيستم مکانيکي فعاليت ها به صورت بخش ها و اجزاي تفکيک شده در مي آيند و کارها تخصصي مي شود.
• در سيستم ارگانيکي افراد به صورت گروه ( و نه به تنهايي ) کار مي کنند. بر دستوراتي که از مقامات بالاتر صادر مي گردد، تاکيد زيادي نمي شود، بلکه اعضا در همه سطوح سازمان با يکديگر در ارتباط هستند تا اطلاعاتي را کسب يا توصيه هايي بنمايند.

کاهش دادن نيروي کار

• در سالهاي کنوني مديران تعداد زيادي از سازمان هاي مستقر در ايالات متحده آمريکا نوعي فرايند طرح سازماني را به اجرا در مي آورند که بر شرايط محيط سازماني تاکيد بسيار زيادي مي شود.معمولا اين نوع تصميم گيري به نام تجديد ساختار شهرت يافته است.امروزه، تجديد ساختار را مستلزم کوچک کردن سازمان يا به بيان توصيفي کاهش نيروي کار مي نامند.
• کاهش دادن نيروي کار هزينه بسيار سنگيني بر ميليون ها نفري که شغل خود را از دست داده اند، تحميل کرده است.

انواع ساختار سازمانی

سازمان وظيفه اي

• سازماني که داراي ساختار وظيفه اي باشد،همه افرادي که يک نوع فعاليت يا چندين فعاليت مشابه ( به نام وظيفه ) را انجام مي دهند در يک واحد يا گروه گد هم مي آيند.
• شايد سازمان وظيفه اي از منطقي ترين و اساسي ترين شکل هايي باشد که در آن گروهها و واحدهاي سازماني به وجود مي آيند . اين شکل اصولا به وسيله شرکت هاي کوچکتر مورد استفاده قرار مي گيرد که محصولاتي محدود توليد يا ارائه مي کنند،زيرا با اين ساختار مي توان به بهترين شکل و با بيشترين راندمان از منابع استفاده کرد.

ساختار مبتنی بر محصول یا بازار

• اغلب ساختار مبتني بر محصول يا بازار را ساختارهاي بخشي مي نامند.در اين سازمانها همه کساني را که به امر توليد و بازاريابي يک محصول يا گروه محصولات ذي ربط مي پردازند، همه کساني را که در يک نطقه جغرافيايي به فعاليت مشغول اند و يا همه کساني را که با نوع مشخصي از مشتري سروکار دارند گردهم مي آورند.
• يک واحد مستقل، بر عکس يک واحد وظيفه اي، شباهت زيادي به واحد سازماني مستقل و جداگانه دارد. رئيس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعاليت هاي بخش خود است. او همچنين مسئوليت سود يا زيان را بر عهده مي گيرد و امکان دارد در همان سازمان با ساير واحدها رقابت کند.
• سازمان هاي خدماتي،مالي و ساير موسسات غير توليدي معمولا، برحسب مناطق جغرافيايي از ساختار مبتني بر واحدهاي مستقل استفاده مي کنند. اما چنين ساختاري زماني معقول است که واحد به منبع مواد اوليه نزديک باشد يا در جوار بازارهاي عمده يا افراد متخصص قرار گرفته باشد.

سازمان های ماتریسی

• ساختار ماتريسي که گاهي آن را“سيستم فرماندهي متعدد”مي نامند نوعي ساختار پيوندي است که در اجراي آن سازمان مي کوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولي از کاستي ها و نقاط ضعف اين دو ساختار اجتناب نمايد. سازماني که داراي ساختار ماتريسي است به صورت همزمان داراي دو نوع ساختار مي باشد. در واقع کارکنان داراي دو رئيس هستند(يعني، آنها داراي دو زنجيره فرماندهي ميباشند).
• يک زنجيره فرماندهي از نوع وظيفه اي يا مبتني بر واحد مستقل است.
• زنجيره دوم از نوع افقي است که افراد متعلق به گروههاي وظيفه اي يا واحدهاي مستقل متفاوت را در يک طرح يا يک تيم گردهم مي آورند و مدير طرح يا گروه در نوع کار يا وظيفه تخصص کافي دارد.

ساختارهای رسمی و غیر رسمی

• فايده نمودارهاي سازماني اين است که مي توان بدان وسيله ساختار رسمي سازمان را و اين که چه کساني مسئول چه نوع کارها يا فعاليت هايي هستند، نشان داد. در واقع نمودار سازماني نمي تواند بر روابطي که بين افراد به وجود مي آيد(و ساختار غير رسمي سازمان را تشکيل دهد) خدشه اي وارد کند يا سد راه آن گردد. هربرت سايمون اين مطلب را به صورت “ روابط شخصي که در يازمان وجود دارد و بر تصميمات اثر مي گذارد ولي در طرح رسمي پديدار نمي گردد يا با آن سر سازگاري ندارد” بيان مي کند.

What is Organization Design?

v      A process for improving the probability that an organization will be successful.

• More specifically, Organization Design is a formal, guided process for integrating the people, information and technology of an organization. It is used to match the form of the organization as closely as possible to the purpose(s) the organization seeks to achieve. Through the design process, organizations act to improve the probability that the collective efforts of members will be successful.
• Typically, design is approached as an internal change under the guidance of an external facilitator. Managers and members work together to define the needs of the organization then create systems to meet those needs most effectively. The facilitator assures that a systematic process is followed and encourages creative thinking.

v      Hierarchical Systems

• Western organizations have been heavily influenced by the command and control structure of ancient military organizations, and by the turn of the century introduction of Scientific Management. Most organizations today are designed as a bureaucracy in which authority and responsibility are arranged in a hierarchy. Within the hierarchy rules, policies, and procedures are uniformly and impersonally applied to exert control over member behaviors. Activity is organized within sub-units (bureaus, or departments) in which people perform specialized functions such as manufacturing, sales, or accounting. People who perform similar tasks are clustered together.
• The same basic organizational form is assumed to be appropriate for any organization, be it a government, school, business, church, or fraternity. It is familiar, predictable, and rational. It is what comes immediately to mind when we discover that …we really have to get organized!
• As familiar and rational as the functional hierarchy may be, there are distinct disadvantages to blindly applying the same form of organization to all purposeful groups. To understand the problem, begin by observing that different groups wish to achieve different outcomes. Second, observe that different groups have different members, and that each group possesses a different culture. These differences in desired outcomes, and in people, should alert us to the danger of assuming there is any single best way of organizing. To be complete, however, also observe that different groups will likely choose different methods through which they will achieve their purpose. Service groups will choose different methods than manufacturing groups, and both will choose different methods than groups whose purpose is primarily social. One structure cannot possibly fit all.

v      Organizing on Purpose

• The purpose for which a group exists should be the foundation for everything its members do — including the choice of an appropriate way to organize. The idea is to create a way of organizing that best suits the purpose to be accomplished, regardless of the way in which other, dissimilar groups are organized.
• Only when there are close similarities in desired outcomes, culture, and methods should the basic form of one organization be applied to another. And even then, only with careful fine tuning. The danger is that the patterns of activity that help one group to be successful may be dysfunctional for another group, and actually inhibit group effectiveness. To optimize effectiveness, the form of organization must be matched to the purpose it seeks to achieve.

v      The Design Process

• Organization design begins with the creation of a strategy — a set of decision guidelines by which members will choose appropriate actions. The strategy is derived from clear, concise statements of purpose, and vision, and from the organization’s basic philosophy. Strategy unifies the intent of the organization and focuses members toward actions designed to accomplish desired outcomes. The strategy encourages actions that support the purpose and discourages those that do not.
• Creating a strategy is planning, not organizing. To organize we must connect people with each other in meaningful and purposeful ways. Further, we must connect people with the information and technology necessary for them to be successful. Organization structure defines the formal relationships among people and specifies both their roles and their responsibilities. Administrative systems govern the organization through guidelines, procedures and policies. Information and technology define the process(es) through which members achieve outcomes. Each element must support each of the others and together they must support the organization’s purpose.

v      Exercising Choice

• Organizations are an invention of man. They are contrived social systems through which groups seek to exert influence or achieve a stated purpose. People choose to organize when they recognize that by acting alone they are limited in their ability to achieve. We sense that by acting in concert we may overcome our individual limitations.
• When we organize we seek to direct, or pattern, the activities of a group of people toward a common outcome. How this pattern is designed and implemented greatly influences effectiveness. Patterns of activity that are complementary and interdependent are more likely to result in the achievement of intended outcomes. In contrast, activity patterns that are unrelated and independent are more likely to produce unpredictable, and often unintended results.
• The process of organization design matches people, information, and technology to the purpose, vision, and strategy of the organization. Structure is designed to enhance communication and information flow among people. Systems are designed to encourage individual responsibility and decision making. Technology is used to enhance human capabilities to accomplish meaningful work. The end product is an integrated system of people and resources, tailored to the specific direction of the organization.

{endslide}