تأثير نگرش فرآيندي بر توسعه و بهبود منابع انسانی
اشاره:
امروزه سازمانها در راستاي رشد و ارتقاي پرسنل خود فعاليتهاي مشخصي را دنبال و وظايف اصلي منابع انساني را بيشتر در قالب فرايندها تعريف مي كنند. فرايندهاي مختلفي كه هركدام تاثير زيادي در توسعه و بهبود منابع انساني دارند.
مقدمه:
از عمده زير فرايندهايي كه در داخل فرايند مديريت منابع انساني مي توان گنجاند عبارتند از: فرايند نظام حقوق و مزايا، فرايند جذب، تامين و تعديل نيروي انساني، فرايند آموزش و بهسازي، فـــرايند نگهداري و بالاخره فرايند به كارگيري نيروي انساني كه هركدام از اين زيرفرايندها خود داراي ورودي، خروجيهاي خاص و همچنين زيرفرايندهاي ديگري هستندكه درنهايت خـــــروجي همه اين فرايندها مي تــواند نيروي انساني ماهر و بهره ور، فرهنگ سازي، ساختار نيروي انساني، منافع فرد، سازمان، جامعه، آئين نامه ها و مقررات مربــوطه و رضايت پرسنل سازمان باشد .
سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان:
پرداختن به فرايند مديريت منابع انساني در داخل سازمانها و لزوم توجه به طراحي و تدوين سيستم هاي ويژه اي براي اين كار همچون سيستم نيازسنجي آموزش پرسنل، نظام جبران خدمت (طبقه بندي مشاغل)، ارزيابي عملكرد كاركنان، آسيب شناسي شغلي، جامعه پذيري كاركنان و ديگر سيستم هاي تدوين شده و پياده سازي آنها نيازمند نگرش باز و صحيح مديريت است، كه در اين راستا مديران مي توانند با بهره گيري از متخصصان و مشاوران زبده به شكل مطلوبي در تحقق فرايند مديريت منابع انساني گام بردارند.
ازجمله چالشهاي مهم در داخل سازمانها كه مديريت به انواع و اقسام روشهاي مختلف با آن درگير است، بحث ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در اين مقوله مديريت به دنبال اهداف مشخص و معيني است. در سازمانها با توجه به نيازهاي مختلف و نگرش مديران ممكن است اهداف موردانتظار از ارزيابي عملكرد به صورتهاي مختلف اولويت بندي شوند.
اهداف ارزيابي عملكرد:
كاربردهاي منظور شده براي ارزيابي عملكرد در بيشتر سازمانها عبارتند از:
برنامه ريزي براي نيروي انساني؛
كارمنديابي و انتخاب؛
تعيين روايي آزمونهاي استخدامي؛
تشخيص نيازهاي آموزشي و سعي در رفع آنها؛
تعيين مسير شغلي؛
تعيين معيار براي پرداخت پاداشهاي مادي؛
شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان؛
پيشبرد ارتباط موثر ازطريق بهسازي عملكرد؛
تصميم گيري درمورد تشويق، ترفيع، انتقال و تنزيل كاركنان.
علي رغم وجود عوامل و اهداف متنوع در بيشتر سازمانها مديران از ارزيابي عملكرد مستقيماً در پرداخت حقوق و دستمزد به كاركنان استفاده مي كنند كه همين مسئله باعث مقاومتهاي زيادي از سوي كاركنان در داخل سازمانها شده است. و مديران را وادار كرده است كه هميشه از ارزيابي عملكرد يك سري نگرانيهايي داشته باشند.
رويكرد جديد ارزيابي عملكرد:
روند كنوني ارزيابي عملكرد در داخل سازمانها اگر به شكل موردي به آن اشاره شود با الهام از مديريت عملكرد پا را فراتر نهاده و در آن جداي از ارزيابي عملكرد به تعيين ميزان شايستگي و لياقت، قابليت رشد و ارتقا و ترفيع نيز توجه شده است.
اولويت سازمانهاي كنوني، تعيين هرچه مطلوب تر شاخصهاي موردارزيابي و دقت در تخصيص امتياز به آنهاست. در تلاش براي ربودن گوي سبقت سازمانها با بهره گيري از مشاوران زبده اين كار به تعريف شاخصهاي فرد، واحد و سازمان مي پردازند كه البته با نگرش كنوني كه به شكل فرايندي است اصرار بر اين است كه شاخصهاي واحد حذف شده و باتوجه به تعريف فرايندها در داخل سازمان، براي هر فرايند معيارهاي ارزيابي تعريف شود.
شاخصهاي ارزيابي فردي:
در تعيين شاخصهاي فرد براي سطوح مختلف سازمان اعم از كارگر، كارمند، كارشناس، رئيس، سرپرست و مدير شاخصهايي تعيين مي شود كه تعدادي از آنها به شكل عمومي براي همه سطوح كاربرد دارد و يك سري از اين شاخصها مربوط به آن پست خاص از سازمان است كه فرد در آن قرار دارد.
در تعيين شاخصهاي فردي توجه به شاخصهاي تخصصي از اهميت بالايي برخوردار است، چنانچه امروزه اكثر سازمانها در تعيين شاخصهاي تخصصي خود افراد را به سه رده صفي – ستادي – پشتيبـــاني تقسيم مي كنند و باتوجه به حوزه فعاليت آنها به تدوين شاخص مي پردازند.
شاخصهاي واحد/ فرايند:
عمده ترين شاخصهاي واحدها باتوجه به كارايي هر شاخص براي فرايند، واحد مربوطه عبارتند از: كيفيت، كاهش هزينه، تحويل به موقع، افزايش درآمد، تحقق برنامه، رضايت كاركنان، آموزش پرسنل، ميزان توليد و… كه هركدام از اين شاخصها خود عاملهايي براي اندازه گيري دارند كه باتوجه به نوع فعاليت واحد، فرايند به صورت مختلف براي آنها تعريف شده اند.
شاخصهاي سازماني
درمورد شاخصهاي سازمان نيز بحثهاي زيادي هست چرا كه سازمان بايد با تعيين معيارها و شاخصهاي خود ميزان دستيابي به اهداف و رسالت خود را موردبررسي قرار دهد. درعمده موارد شاخصهايي كلي براي سازمان تعريف مي شود و دركنار آنها نيز باز يك سري عوامل براي سنجش اين شاخصها درنظرگرفته مي شود. براي مثال، در سازمانهاي صنعتي شاخصهايي همچون: تحويل به موقع، كيفيت كالاي توليدي، كاهش هزينه هاي سازمان، جلب مشاركت كاركنان، خدمات دهي مطلوب و درنهايت شاخص تحقق اهداف منظور مي شود.
در توضيح بيشتر اين شاخصها براي مثال مي توان عامل اندازه گيري خدمات دهي مطلوب را با توجه به توزيع پرسشنامه درميان مشتريان و كسب اطلاع از ميزان رضايت آنها تعيين كرد.
وزن دهي به شاخصها
پس از تعيين شاخصهاي فرد – واحد – سازمان باتوجه به درجه اهميت هركدام از شاخصها براي هر قسمت به آنها وزن تخصيص مي دهند تا اولويت آنها به ترتيب مشخص شود. در بحث امتيازدهي به شاخصها، سازمانها بايد به دنبال اين موضوع باشند كه شاخصهاي انتخابي به شكل مطلوبي بيانگر توقعات و انتظارات عملكردي باشند و سپس با وزن دهي صحيح، اهميت هريك از شاخصها را كه در راستاي اهداف سازمان، واحدي و فردي بيشتر است در سطح بالاتر ببينند.
براي مثال، در واحدي مانند امورمالي درجه اهميت دقت و توجه به كار مي تواند عامل بسيار مهمي تلقي گردد كه بايد وزن بالاتري را نيز به خود اختصاص دهد. در بعضي از شيوه هاي نوين ارزيابي براي هركدام از شاخصهاي موجود از لحاظ كيفي سطح مشخصي را تعيين كرده و سپس باتوجه به اهميت آن بــه تعاريف مربوط به شاخص مي پردازند.
همكاري
بررسي نگرش فرد نسبت به كار، همكاران و سرپرستانش، آيا حل مشكلات ديگران را در نظر دارد؟ همواره صميمي و ياري دهنده است، در موارد اضطراري با خوشحالي و اشتياق ياري م يكند. اطرافيان او را خيلي دوست دارند به خوبي همكاري م يكند. مقررات را درك و اجرا مي كند. معمولاً ديدگاه هاي مطلوبي دارد. اطرافيان او را دوست دارند معمولاً مبادي آداب و ياري دهنده است، دستورات را اجرا مي كند ولي گاهي تذكراتي لازم دارد.با ديگران سلوك خوبي دارد تنها آنچه را كه مشخصاً از او خواسته مي شود انجام مي دهد. گاهي درباره دستورات شكايت دارد و تمايل ندارد به ديگران كمك كند. غير صميمي است و درپي همكاري نيست. از كمك به ديگران خودداري مي كند
دانش شغل
ميزان فراگيري و دركي كه در مورد جنبه هاي مختلف شغل و هدفهاي آن دارد به طور استثنايي همه جنبه ها را درك مي كند. تمايل فراواني به كسب اطلاعات دارد در بيشتر موارد دانش كامل دارد. علاقه و توانايي بالقوه براي رشد شخصي دارد براي انجام كار دانش كافي دارد. به طور داوطلبانه در پي پيشرفت نيست دانش شغلي كافي ندارد. در برابر انتقاد و دستور مقاومت نشان مي دهد الزامات شغلي را درك نمي كند
نتيجه گيري
درمورد پياده سازي سيستم هاي ارزيابي به شكل كنوني علي رغم اينكه درصد موفقيت آنها به سبب پاره اي مشكلات پايين است ولي باز اصرار وجود دارد كه به كار گرفته شوند. دلايل آن نيز همان كاربردهاي وسيع و حياتي ارزيابي عملكرد براي سازمان و كاركنان آن است درواقع بايد سازمانهاي امروزي در طراحي سيستم هاي ارزيابي عملكرد خود اين مطلب را به كل در نظر داشته باشند كه هرچه سيستم ارزيابي پيچيدگي بيشتري داشته باشند و از اقلام اندازه گيري بيشتري برخوردار باشد پياده كردن آن بسيار سخت و مشكل است. لذا اين مطلب از آن لحاظ اهميت زيادي دارد كه مديران، ســرپرستان و رؤساي سازمان (ارزيابي كنندگــان) درواقع به سبب وجود پاره اي از خطاهاي ارزيابي كه ماهيتاً به دو صورت موانع:
1 – رفتاري و رواني
2 – موانع فني و اجرايي
در كار ارزيابي تاثير اساسي دارند از ارزيابي پرسنل زيرمجموعه به شكل كامل و بدون اشكال باز مي مانند. با درنظر گرفتن اين موضوع كه سازمانها كلاسهاي زيادي را براي ارزيابي كنندگان درمورد شيوه هاي ارزيابي و نوع پركردن فرمها بدون دخالتهاي شخصي ارزيابي كنندگان، برگزار مي كنند اين مشكلات احتمالاً در آينده اي نزديك بــــه شكل ضعيف تري سيستم هاي ارزيــــــابي را تحت الشعاع قرار مي دهد.
منبع:
1- ميرسپاسي، ناصر، مديريت استراتژيك منابع انساني ، ناشر: مؤلف، 1365
2- آرمسترانگ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه سيدمحمداعرابي ، تهران، ناشر: دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381
3- سعادت، اسفنديار، مديريت منابع انساني، تهران، ناشر: سازمان مطالعه تدوين كتب علوم انساني (سمت)، 1375
4- سينگر، مارك، مديريت منابع انساني، مترجم: فريده آل آقا، تهران، ناشر: مركز آموزش مديريت دولتي، 1378
5-WAYNE F.CASIO, MANAGING HUMAN RESOURCES PRODUCTIVITY, QUALITY OF WORK LIFE, PROFITS FIFTH EDITION.
