منبع: امور آموزش ساپكو
سيستم‌هاي سنتي آموزش، عموماً به دليل فقدان ويژگي‌هاي كاربردي- پرورشي مورد نياز براي حل مسائل مغزافزاري سازمان‌هاي توليدي و خدماتي، فاقد توانايي و كارايي لازم در زمينه ايجاد بازارهاي دانش/ تجربه در سطوح مختلف بوده و نتيجه مستقيم آنها كم‌دانشي، بي‌تجربگي و عدم خلاقيت و نوآوري يادگيرندگان است.
جريان يك‌سويه يادگيري، مواد آموزشي غيرمرتبط و ايستا، انتزاعي بودن آموزه‌ها (ارتباط ضعيف آموزه با عمل يا رفتار مورد انتظار)، اثربخشي بسيار اندك و گاه درحد صفر، قطع جريان آموزش پس از اجراي آزمون (عدم استمرار و تكميل)، سيستم نامناسب ارزش‌گذاري (نمره‌دهي)، ناهمراستايي آموزش و زندگي، بي‌توجهي به پرورش استعدادها و مهارت‌هاي نوين، نمونه‌هايي از كاستي‌هاي اين نوع نظام‌هاي آموزشي به شمار مي‌آيند.
حال اگر مقصد نهايي و محل مصرف خروجي‌هاي هر نوع سيستم آموزشي/ پرورشي را حيطه‌هاي گوناگون توليدات فرهنگي، هنري و صنعتي بدانيم و اين فرض نه‌چندان بي‌ريشه را بپذيريم كه وظيفه‌غايي چنين نظامي: شكل‌دهي، تجهيز و آماده‌سازي نيروي انساني انديشمند، ماهر، خلاق، ايده‌پرداز و پاسخگوست، لاجرم مي‌بايستي بپذيريم كه نيروي انساني شاغل در سازمان‌هاي توليدي و خدماتي كنوني نيز علي‌القاعده بايد داراي همين ويژگي‌هاي به ظاهر آرماني، اما بسيار منطقي و ممكن باشند تا بتوانند در شرايط به شدت متغير و رقابتي عصر دانش‌مداري و تجارت آزاد، پايه‌هاي بقاي بنگاه‌هاي خويش را محكم و پايدار نگه دارند.
آيا سازمان‌هاي ما دست‌كم از لحاظ فلسفه، رويكردها، اهداف، برنامه‌ها، رويه‌هاي اجرايي و اثربخشي يادگيري، از چنين وضعيتي در حوزه امور آموزش خود، برخوردارند؟ آيا پيش‌بيني تشكيلات هزينه بر امور آموزش در سازمان‌ها، صرفاً نوعي پياده‌سازي تطابق لازم براي دريافت انواع گواهينامه‌ها و استانداردهاي بين‌المللي و يا ايجاد شخصيت اسمي و تبليغي در زمينه دانش‌محوري آنهاست؟ آيا نيازهاي شغلي، تطابق دانش و تجربه با وظايف محوله، توانايي‌هاي نظريه‌سازي و ايده‌پردازي، انديشه و رفتار خلاقانه، مهارت‌هاي حل مسئله و رفع بحران و… علت اصلي ايجاد امور آموزش در سازمان‌هاي پيشرو و دانشي نيست؟ براي رسيدن به اين نوع سيستم آموزش و پرورش كه بزرگ‌ترين سرمايه سازمان‌هاي برتر را تربيت و تقويت مي‌كند، چه كاري را بايد از كجا و با كدام راهكارها و خصوصيات مشخص، آغاز كرد؟
انتظارات سازمان از آموزش
امروزه، سازمان‌هاي آينده‌نگر با احساس حياتي و ارزشمند بودن مغزافزار و يا در واقع منابع انساني برتر، در پي جذب استعدادها، مهارت‌ها و خلاقيت‌هاي مورد نياز خويش و تقويت و توسعه مستمر آنهايند. ظهور و پاگيري اين رويكرد نوين، حاصل تجربيات تلخ گذشته در زمينه ناكارامدهاي: نظام‌هاي يادگيري استاد/ شاگردي، فرايندهاي غيرتخصصي توليد و عرضه، مديريت‌هاي بسته و انفرادي، سادگي بافت و مناسبات بازار، محدود و اختصاصي بودن اطلاعات و در نهايت تأثير مخرب ناهمپوشي‌هاي دانشي و تجربي نيروي انساني بوده است. تا چندي پيش، اطلاعات مختصر و مهارت اجرايي افراد، براي انجام وظيفه محوله كفايت مي‌كرد، چرا كه نيروي انساني تنها و تنها مجري انديشه و خواسته مدير خود بوده و قرار نبود در بهبودها، بهره‌وري‌ها، تصميم‌گيري‌ها، كنترل‌ها و… مشاركت و سهم داشته باشد. براي مدير، همين بسنده بود كه مجري، رأس ساعت مقرر در محل كار حاضر شود، كليدي را به كار اندازد، اهرمي را بچرخاند، ماده يا قطعه‌اي را به تعداد و اندازه مورد نظر شكل دهد، كاري به كار ديگر مراحل و زيرفرايندها نداشته باشد، مقررات و قوانين را رعايت كند و دردسري براي مسئولان خود به وجود نياورد. تفكر آن هم از نوع خلاق و انجام درست كار آن هم آميخته با ابداع و نوآوري، جزو وظايف افراد نبود. آنها هنگامي كه روال جاري را ادامه مي‌دادند، واجد شرايط پذيرفته شده و معيارهاي سنجش عملكرد بودند و هر نوع فعاليت خارج از اين محدوده، دخالت در امور سياست‌گذاري و مديريت همه چيزدان تلقي مي‌شد. در چنين وضعيتي، بديهي است كه نياز چنداني به آموزش‌هاي اصلي و تكميلي و حتي بازآموزي حين كار، احساس نمي‌شد و هر نوع فعاليت در اين زمينه، محدود به توصيه‌هاي مديريتي بود. اين تصوير خفقان‌آور، نمايي روشن از انتظارات سازمان‌هاي سنتي از نيروي انساني خود است؛ نوعي نظم پادگاني كه جايي براي خلاقيت معقول باقي نمي‌گذارد.
با تغيير شيوه‌هاي مديريتي، تحول و تعميق مناسبات كار، دگرگوني روابط توليد و بازار، ورود عامل تعيين‌كننده مشتري به عنوان شريك و نه خريدار صرف، اهميت حياتي كيفيت و هزينه در بقا و سرانجام، تغيير ساختار بينش و اهداف حاكم بر كسب و كار، انتظارات سازمان‌ها نيز از حدود دانش، بينش، تجربه و عملكرد نيروي انساني، تغيير يافت. در شرايط جديد، هر فرد در هر جايگاه سازماني و با هر نوع وظيفه محوله، مسئول بهبود مستمر رويه‌هاي انجام كار، ناظر و كنترل‌كننده فرايند توليد محصول يا ارائه خدمت، عضوي از گروه انجام كار و تصميم‌گيري تيمي، متعهد به شناسايي و حل مشكل، بخشي از فرهنگ سازماني و در نهايت ارجمندترين سرمايه سازمان تلقي مي‌شود. اين كاركنان، با توجه به موارد زير، از بيشترين بازده كاري/ فكري و عميق‌ترين ارتباطات فردي و سازماني برخوردارند:
ü شرح وظايف كاملاً شفاف و مشخصي دارند
ü از حدود اختيارات و دامنه محدوديت‌هاي خويش كاملاً آگاهند
ü عضو تيم (تيم‌هاي) انجام كار يا تصميم‌گيري هستند
ü در دوره‌هاي آموزشي كاملاً مرتبط به مشاغل خود شركت مي‌كنند
ü نظام ارزشيابي، ارتقا، پاداش‌دهي و تنبيه مدون و مشخصي بر سرنوشت سازماني آنها حاكم است
ü از سوي مديران خود، «ديده» و «شنيده» مي‌شوند
ü خود را در سرنوشت سازمان خويش، شريك مي‌دانند
ü در بازار دانش و تجربه فردي و سازماني، حضور فعال دارند
ü جانشين پرورند و دانش و تجربه پنهان خود را به دانش و تجربه كاربردي تبديل مي‌كنند
ü از فرصت، امكان و حمايت لازم براي بروز خلاقيت و نوآوري برخوردارند
ü مسئوليت‌پذيري و اعتماد بنفس بالايي دارند
بنابراين، بسادگي مي‌توان گفت كه: سازمان برتر انتظار دارد حاصل يادگيري ناشي از پياده‌سازي فرايند آموزش پويا، بتواند منجر به پرورش نيروي انساني «كارامد، دانشي، مجرب و خلاق» شود.
در آموزش پوياي سازماني، چه مي‌گذرد؟
سيستم آموزش پويا، نظامي از پيش تعيين شده يا نسخه‌اي معجزه‌گر براي الگوبرداري در هر نوع شرايط و براي هر نوع نياز نيست. در اين سيستم، تنها و تنها فلسفه، هدف و شيوه‌هاي يادگيري يكي هستند، اما ديگر موارد نظير: مواد، موضوع، فضا، ارزشيابي و اثربخشي آموزشي، تابعي از خواسته‌ها و نيازهاي برپاكننده سيستم است. به اين ترتيب، نمي‌توانيد به صرف كارايي و اثربخشي آن در موضوع يا سازمان و يا موردي خاص، متوقع باشيد كه عيناً همان كارايي و اثربخشي را در زمينه مشابه داشته باشيد. نكته مهمي كه نبايد از نظر دور داشت، اين است كه اجراي اين سيستم حتي براي يك نفر نيز تفاوتي با اجراي گروهي آن ندارد.
براي برپايي چنين سيستمي، مي‌بايستي:
1. رسالت و مأموريت سازمان متقاضي، به‌نحوي روشن و صريح تعريف شده باشد.
2. رويه‌ها و دستورالعمل‌ها، مشخص و اجرايي باشند.
3. شرح هر وظيفه، كاملاً مشخص و شفاف باشد.
4. حدود اختيارات و محدوديت‌هاي هر پست، مشخص و مدون باشند.
5. برنامه آموزش، داراي تمامي خصوصيات اصلي و فرعي موضوع و مواد آموزشي باشد.
6. برنامه آموزشي مورد نظر مطابق با نياز فردي و سازماني يادگيرنده باشد.
7. ياد دهنده يا «هم‌آموز» واجد شرايط- معتقد به شيوه آموزش پويا و نه كسي كه خود را با آن مطابق كرده باشد- براي برقراري جريان درست يادگيري وجود داشته باشد.
8. يادگيرنده، واقعاً- نه صرفاً به صلاحديد رؤسا- نيازمند يادگيري باشد.
9. سيستم ارزشيابي مطابق با اين نوع آموزش، برقرار و مورد تأييد سازمان باشد.
10. نتيجه آموزش، در محيط سازمان و يا محيطي مشابه، قابل موردكاوي و تمرين عيني و عملي باشد.
11. تمامي افراد فعال در حيطه واحد مربوطه را- فارغ از پست و مقام سازماني آنها- در بربگيرد.
12. سرعت و فوريت در يادگيري، تنها ملاك و يا اصلي‌ترين معيار اجراي آموزش نباشد.
13. حدنصاب تعداد يادگيرندگان، ملاك برگزاري دوره آموزشي نباشد.
14. يادگيري، بخشي از كار و وظيفه يادگيرنده، تلقي شود.
اجازه بدهيد تا موارد چهارده‌گانه ياد شده را در قالب مثالي مشخص، عينيتي بيشتر دهيم.
مثال
فرض مي‌كنيم كه رسالت و مأموريت يكي از شركت‌هاي خودروسازي در خاورميانه، عرضه محصول با بالاترين كيفيت، كمترين قيمت به مشتريان منطقه و بخشي از بازار اتحاديه اروپاست. كاركنان بخش فروش و بازرگاني اين شركت، از تمامي رويه‌ها، دستورالعمل‌ها، شرح وظايف و اختيارات و محدوديت‌هاي خويش آگاهند و به دليل رعايت TQM در سراسر شركت، كنترل‌كننده و ناظري هوشيار براي حفظ و ارتقاي كيفيت محصولاتي هستند كه بايد عرضه شوند. با تمام اين احوال، آنها به‌رغم تلاش شبانه‌روزي در گروه‌هاي كاري و احساس مسئوليت فراتر از حد انتظار در انجام وظايف خود، شاهد افت فروش و كاهش سهم بازار شركت خود در سطح ملي و منطقه‌اي بوده و حضور بسيار كمرنگي آن هم تنها در بازار قطعه اروپا دارند. اين در حالي است كه محصولات شركت از كيفيت مطلوبي برخوردار بوده و مزيت‌هاي رقابتي آنها كم از محصولات رقبا نيست.
براساس يافته‌هاي واحد تحقيق شركت، ريشه‌هاي احتمالي مشكل اين بخش، در موارد زير فهرست شده است:
1. محصول، مطابق با خواسته و نياز مشتري نيست
2. رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي بازاريابي، فروش و خدمات پس از فروش، نادرست‌اند
3. كاركنان بخش بازرگاني و فروش فاقد مهارت‌هاي نوين مديريت ارتباط با مشتري هستند
4. زمان و شيوه عرضه محصول مناسب نيست
براساس تحقيقات بعدي، مشخص شد كه محصول از مطابقت لازم با خواسته‌هاي مشتري برخوردار بوده و در زمان مناسب به بازار معرفي و عرضه شده است، اما ريشه مسئله در دو بخش:
الف- رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي بازاريابي و خدمات پس از فروش
ب- ضعف كاركنان در زمينه مديريت ارتباط با مشتري
همچنان به قوت خود باقي ماند. در اولين بررسي، اين‌طور نتيجه گرفته شد كه در صورت آموزش مديريت ارتباط با مشتري، مي‌توان رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي بهتري تدوين كرد. بنابراين، قرار شد يك دوره آموزشي در زمينه ياد شده براي كاركنان اين بخش برگزار شود. به اين منظور، پيشنهادهاي زير در گروه برنامه‌ريزي امور آموزش شركت، ساپكو مطرح شد:
1. الگوبرداري از رويه‌هاي شركت‌هاي موفق و ارائه نتايج به كاركنان
2. دعوت از اساتيد بازاريابي براي تدريس اصول و فنون مورد نظر
3. تدوين دوره آموزشي خاص و منطبق با وضعيت شركت
4. خلاصه‌گيري از رويه‌هاي جاري موفق در ديگر شركت‌ها و ايجاد راهكاري واحد و بومي شده براي بخش مورد نظر
5. بازآموزي مهارت حل مسئله و تشكيل گروه خودآموز در بخش مورد نظر
