چکیده
رهبري يک سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد که عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشکلات بسياري مواجه مي شوند. يکي از مهمترين خصيصه ها که مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات کمک کند، هوش هيجاني است. هوش هيجاني موضوعي است که سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانهاي و احساسات در توانمنديهاي انساني دارد. مديران برخوردار از هوش هيجاني، رهبران مؤثري هستند که اهداف را با حداکثر بهره وري ، رضايتمندي و تعهد کارکنان محقق مي سازند. با توجه به اهميت هوش هيجاني درمديريت ،اين مقاله به بررسي ابعاد هوش هيجاني درمديريت ،رشد وتوسعه رهبري درمحيط کار و روش آموزش هوش هيجاني درسازمان مي‌پردازد.
مقدمه
امروزه بسياري ازسازمانها دستخوش تغييرند وهرگونه تغيير نيازمند کارکنان ومديراني است که انطباق پذير بوده وباتغييرها سازگار شوند.دراين ميان تعامل اجتماعي به شيوه اي شايسته وثمربخش براي بيشتر مديران و رهبران به عنوان عنصر کليدي درمديريت تغييرهاي سازماني اهميت فزاينده اي دارد.
بررسيها نشان داده است که گوي رقابت آينده را مديراني خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتيجه بخش با منابع انساني خودارتباط برقرارکنند.دراين زمينه هوش هيجاني (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) يکي ازمولفه هايي است که مي تواند به ميزان زيادي درروابط مديران با اعضاي سازمان نقش مهمي ايفا کندوبه گفته گلمن (1998)شرط حتمي واجتناب ناپذير درسازمان به حساب مي آيد.اخيرابرخي ازدانشمندان نيز دريافته‌اند که هوش هيجاني بااهميت تراز بهر ه هوشي (IQ) براي يک مدير ورهبر است .
امروزه هوش هيجاني به عنوان نوعي هوش تبيين شده است که هم شامل درک دقيق هيجانهاي خود شخص وهم تعبير دقيق حالات هيجاني ديگران است .هوش هيجاني ،فرد رااز نظرهيجاني ارزيابي مي کند، به اين معني که فرد به چه ميزاني ازهيجانها واحساسهاي خود آگاهي دارد وچگونه آنها راکنترل واداره مي کند. نکته قابل توجه درراستاي هوش هيجاني اين است که تواناييهاي هوش هيجاني ذاتي نيستند، آنها مي توانند آموخته شوند .
ابعاد هوش هيجاني در مديريت و رهبري
گلمن، بوياتزيس و ري (1999) نيز اجزاي هوش هيجاني را به شرح زيربيان کرده اند:
1) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کليدي هوش هيجاني را تشکيل
مي دهد. توانايي کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خويشتن و بصيرت روان شناسانه دارد. مديران و رهبراني که
درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند که چگونه احساسهايشان بر آنها، ساير مردم و عملکرد شغلي‌شان تاثير مي گذارد. آنها با يک احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و در استفاده از
قابليتهايشان کوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست کمک کنند.
2) خودنظم دهي: کنترل و اداره احساسات مهارتي است که بر پايه خود آگاهي شکل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار مهم است، زيرا در محيطي که سازمانها مستهلک مي شوند و فناوري کار با سرعتي گيج کننده تغيير شکل مي يابد. فقط افرادي که بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادر به انطباق با اين تغييرها هستند.
3) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمرکز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. کنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و کساني که قادرند احساسهاي خود را به موقع برانگيزانند، در هر کاري که به آنان واگذار شود، سعي مي کنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاي خود و هرکس ديگر حرکت مي کنند. کليد واژه اين رهبران، پيشرفت است. رهبراني که بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است که به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت
مي کنند و يک انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن کارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد مي کنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي که علايم بر ضد آنهاست، خوش‌بين باقي مي مانند.
4) همدلي: توانايي ديگري که براساس خودآگاهي هيجاني شکل مي گيرد، همدلي با ديگران است که نوعي مهارت مردمي محسوب
مي شود. رهبران همدلي سعي مي کنند همه را راضي کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساسهاي کارکنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها در نظر مي گيرند. امروزه همدلي به عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود را براي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با اهميت استفاده مي کنند.
5) مهارت هاي اجتماعي يا تنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت کنترل و اداره احساسهاي ديگران است. اين مهارت نوعي توانايي است که محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي کند. رهبران داراي سطوح بالاي تواناييهاي هيجاني مي باشند. اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه تمايل دارند. اين افراد در مديريت گروهها ماهر هستند. مهارتهاي اجتماعي مي تواند به عنوان کليد قابليتهاي رهبري در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زيرا وظيفه رهبر انجام کار از طريق ديگرافراد است. در اين راستا رهبران به مديريت موثر روابط نياز دارند ومهارتهاي اجتماعي آن را ممکن مي سازد.
ماير،سالووي وکارسو (1990)نيز براي هوش هيجاني چهاربعدتشخيص داده اند که عبارتند از:
1) شناسايي هيجانها در خود و ديگران: ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است که از هيجانها و احساسهاي خودآگاه باشد. توانايي خودآگاهي به مديران اجازه مي دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پيدا کنند. مديران خود آگاه براي آزمون دقيق روحيات خود از خود آگاهي استفاده مي کنند و به طور شهودي و از راه درک مستقيم مي دانند که چگونه ديگران را تحت تاثير قرار دهند.
2) کاربرد هيجانها: کاربرد هيجانها،توانايي استفاده از هيجانها درکمک به کسب نتايج مطلوب ،حل مسايل واستفاده ازفرصتهاست. اين مهارت شامل توانايي مهم همدلي و بينش سازماني است. مديراني که از اين توانايي برخوردارند. هيجانها و احساسهاي ديگران را بيشتر عملي مي سازند تا اينکه آنها را حس کنند. آنان نشان مي دهند که مراقب هستند. علاوه بر اين، آنان در زمينه شناخت روند سياستهاي اداري تخصص دارند. بنابراين، مديران برخوردار از آگاهي اجتماعي دقيقاً مي دانند که گفتار و کردارشان برديگران تاثير مي گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تاثير منفي داشته باشد، آن را تغيير مي دهند.
3) توانايي درک و فهم هيجانها: توانايي درک هيجانهاي پيچيده وآگاهي ازعلل آنهاوچگونگي تغيير هيجانها ازيک حالت به حالت ديگر رادرک هيجانها مي نامند. مديراني که از اين توانايي برخوردارند، از اين مهارتها در جهت گسترش شور و اشتياق خود و حل اختلافهااز طريق شوخي و ابراز مهرباني استفاده مي کنند. آنها به کمک اين تواناييها مي توانند بفهمند که چه چيزي موجب برانگيختن يا عدم برانگيختن افراد يا گروهها مي شود و در نتيجه مي توانند همکاري بهتري را با ديگران برنامه ريزي کنند.
4) مديريت هيجانها: مديريت هيجانها،توانايي کنترل واداره کردن هيجانها درخود و ديگران است. مديراني که اين توانايي را دارا هستند، اجازه نمي دهند بدخلقي هاي گاه و بيگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانايي مديريت هيجانها به اين منظور استفاده مي کنند که بدخلقي و روحيه بد را به محيط کاري و اداره وارد نکنند يا منشا و علت بروز آن را به شيوه اي منطقي براي مردم توضيح دهند. بنابراين، آنها مي دانند که منشا اين بدخلقي ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد.
«جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) ابعاد هوش هيجاني در محيط کار را به صورت مدل نشان
داده اند. در اين مدل بر اساس ابعاد ماير، سالووي و کارسو، شاخصهاي فرعي تر تبيين و ارتباط آنها با هوش هيجاني مرتبط با خود و ديگران که تشکيل دهنده هوش هيجاني محيط کار است. به صورت شکل 1 بيان شده است (شکل شماره يک).
هوش هيجاني و رهبري گروه
توانايي به کارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در کارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي کند. در واقع بارساد (2000) از دانشکده مديريت ييل در مطالعه اي که راجع به شناخت هيجاني انجام داد، دريافت که گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همکاري و مشارکت اعضاي گروه را تسهيل کرده، تعارض را کاهش داده و ميزان کارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. رايس (1999) متخصص آمريکايي در زمينه منابع انساني، مقياس چند عاملي هوش هيجاني را روي 164 نفر از کارکنان عادي و 11 نفر از رهبران اين کارکنان که در يک شرکت بيمه مشغول به کار بودند، اجرا کرد و با اين آزمون به ارزيابي هوش هيجاني آنان پرداخت. همبستگي بين نمره هاي مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هيجاني با نمره هاي کارآيي آنان که توسط مديران اداره درجه بندي شده بود (51/0= r) محاسبه شد. همبستگي بين ميانگين نمره هاي گروه در آزمون هوش هيجاني و امتيازبندي مديران از عملکرد آنان در ارائه خدمات به مشتريان (46/0= r) بود. در اين بررسي، رابطه بين هوش هيجاني و عملکرد پيچيده بود. مثلاً نمره هوش هيجاني بالاتر رهبر گروه که از طريق آزمون هوش هيجاني اندازه گيري شده بود، با امتياز بندي مديران از نظر دقت گروه در رسيدگي به شکايات مشتريان، رابطه منفي (35/0= r) داشت، در حالي که عملکرد امتيازبندي شده توسط اعضاي گروه همبستگي مثبت و نسبتاً بالايي (58/0 = r) با هوش هيجاني داشت.
يک گروه تيم تحقيق استراليايي که توسط «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) رهبري مي شد. عملکرد 44 گروه را طي دوره زماني 9 هفته‌اي مورد بررسي قرار داد. هوش هيجاني اعضاي گروهها با استفاده از يک مقياس خود سنجي که براساس مدل ماير و سالووي طراحي شده بود، اندازه گيري شد. محققان، عملکرد گروههايي که در زمينه هوش هيجاني بالا يا پائين بودند را تحليل کردند. در آغاز مطالعه، عملکرد گروههايي که هوش هيجاني بالايي داشتند. به طور معناداري بيشتر از عملکرد گروههايي بود که هوش هيجاني پائيني داشتند و در پايان هفته نهم، عملکرد هر دو گروه در يک سطح قرار داشت.
با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد که هوش هيجاني به عنوان يک عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملکرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امکان را فراهم مي آورد که به طور وسيع وموثر به شکل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد که گروههايي که از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه کارکردن موثر را در قابل يک گروه هماهنگ تجربه کنند.
روشهاي صحيح اجراي برنامه آموزش هوش هيجاني
در اجراي برنامه هاي هوش هيجاني در سازمان بايد به چند اصل مهم توجه داشت. اين اصول عبارتند از:(کارسو و ولف، 2001).
– مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
– ايجاد پيوند بين آموزش و اهداف سازمان؛
ارزيابي دقيق کارکنان در برنامه آموزشي براي مشخص ساختن تواناييهاي پايه و نيازهاي فردي آنان؛
– انطباق طرح برنامه آموزشي با تواناييها و ضعفهاي کارکنان؛
– تهيه و تدوين ساختار جلسه ها؛
– استفاده از تمرينهاي عملي، مطالعات موردي و روش ايفاي نقش؛
– برقراري ارتباط و پيوند بين آموخته ها و تجارب دنياي واقعي کارکنان؛
– فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛
– پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛
– استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛
– نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛
– فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي کارکنان در برنامه طي مرحله پيگيري.
نتيجه گيري
سازمانها براي اينکه بتوانند درمحيط پرتلاطم ورقابتي امروزباقي بمانند، بايدخودرابه تفکرهاي نوين کسب وکارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبري اين گونه سازمانها بسيار حساس و پيچيده است وزماني اين حساسيت دو چندان مي شود که رهبر با تغييرهاي انطباقي روبه رو باشد که بسيار متفاوت از تغييرهاي فني است. مشکلات فني از طريق دانش فني و فرآيندهاي متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالي که مشکلات انطباقي در برابر اين گونه راه حلها متفاوت است. رهبري يک سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد کسب و کار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد که عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشکلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يکي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي که مي تواند به رهبران و مديران کمک کند. هوش هيجاني است. با توجه به اينکه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در جهت کسب حداکثر نتايج با حداکثر رضايت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف کارساز و مفيد باشد.
Yale University press.
2- Caruso, D. R,.&Wolff, C.(2001). Emotional intelligence in the workplace .In the emotional intelligence in
everyday life: A Scientific inquiry . Edited by: Joseph Ciarrochi , Joseph .P.Forgas,. &John D. Mayer
psychology press.
3- Goleman, D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from
the emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. org.
4- Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, .& Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence: Scale
development and relationship to team process effectiveness and goal focus. Manu .Submitted for ?? publication.
5-Mayer,J.D.Salovey, p,.& Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269.
6- Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance
:Unpublished Masters Thesis.pepeerdine .University of? Malibu
