By: Stefan Seidel, Michael Rosemann
چکیده:
علاوه بر معیارهای کلاسیک از قبیل هزینه و بهره وری سازمانی به طور کلی، یک سازمانی که توانایی خلاقیت و نوآوری را دارد از اهمیت فزاینده ای در بازار برخوردار است که تحت الشعاع محصولات و خدمات کالا است. مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM) به عنوان رویکردی به مدل، تجزیه و تحلیل، و بهبود فرآیندهای کسب و کار ، نه تنها به منظور افزایش کارایی و کاهش هزینه بلکه برای تسهیل الزامات کسب و کار به عنوان مدیریت ریسک و مدیریت دانش با موفقیت اعمال شده است. آیا BPM نیز می تواند مدیریت در خلاقیت را برای ما سهل کند؟ ما می توانیم نمونه های بسیاری که در آن شرکت هایی ناخواسته کاهش یافته اند و یا حتی خلاقیت و نوآوریشان به خاطر کنترل، عملکرد و کاهش هزینه ها کشته شده است را پیدا کنیم. بر اساس تجربیات ما در مطالعات موردی با سازمان ها صنایع خلاق ساخته شده است (صنعت فیلم، تولید جلوه های بصری، و غیره) ما معتقدیم که BPM می تواند تسهیل کننده اتصال بین مدیریت خلاقیت و اصول کسب و کار را بخوبی برقرار کند. در این مقاله ما مفاهیم خلاقیت فشرده فرآیندها و جیب خلاقیت را به عنوان راه کارهای BPM جدید معرفی می کنیم. ما بعلاوه مجموعه ای از استراتژی های نمونه کهصاحبان فرایند و مدیران فرایند برای دستیابی به خلاقیت بدون قربانی کردن خلاقیت را قادر می سازد به شما پیشنهاد می دهیم. هدف ما مجموعه ای از مبنا برای بحث های بیشتر در مورد آنچه که ما آن را خلاقیت گرا BPM می نامیم است.
مقدمه:
پردازش های دانش فشرده با درگیری که به طور عادی مراجعه می کند به عنوان کارگران دانش را مشخص می کند (داونپورت، 2005). معمولآ این فرایند ها پیچیده، غیر قابل پیش بینی، و، به عنوان یک پیامد، دشوار هستند. بدنه گسترده ای از دانش در مورد چگونگی دانش کارگران وجود دارد که ممکن است از انجام وظایف خودشان در چنین فرآیندهای کسب و کار پشتیبانی کند. به عنوان هارمون وضعیت، کارکنان دانش “ایجاد مشکلات خاص برای هر کسی که به تجزیه و تحلیل فرآیندهای که آنها را به کار می گیرند تلاش می کند ” (هارمون، 2007). او به معرفی یک زنجیره که در آن “کارگران عادی” کار بر روی رویهای ساده فرآیندها، دانش کارگران در فرآیندهای پیچیده تر و به اصطلاح کارشناسان کار کردن بر روی فرآیندهای منحصر به فرد و فوق العاده چالش برانگیز می پردازد. هارمون مشخصه یک کارگر دانش به عنوان کسی که ” کمتر از صد قواعد را برای حل مشکلاتی که او با آنها رویارو می شود را به کار می گیرد”(هارمون، 2007). بنابراین کارکنان دانش، فرآیندهای همگرا، قانون تفکر مبتنی را برای حل مشکلات خودشان درخواست می کنند. خبرگان، از سوی دیگر، معمولآ بر روی مسائلی که نیاز به شبکه های شناختی پیچیده با استفاده از تعداد زیادی از قواعد کار می کنند، در بسیاری از موارد، آنها درون قلمرو جدید، روش ها، و حتی شرکای کسب و کاری که وجود ندارند قدم می گزارند. ما نقش دیگری از سهامداران را برای اضافه کردن پیشنهاد می کنیم: افراد خلاق. طبقه بندی افراد خلاق به عنوان یک زیر گروه از کارشناسان به طور کاملا صحیح و کافی نمی باشد. یک فرد لزوما نیاز به تخصص با سالها تجربه در زمینه خلاقیت ندارد، بااینحال ممکن است کار بسیار پیچیده و خلاقانه باشد. افراد خلاق معمولا فرآیندهای که به وسیله تفکر واگرا مشخص می شوند را انجام می دهند (Runco، 2007) . البته، یک پیوستگی بین همگرا و تفکر واگرا وجود دارد، و بیشتر مواقع نیاز به هر دو آنها می باشد (آیزنک، 2003). این تخصص در واقع نقش خلاق بودن را بازی می کند به وسیله (Amabile، 1998) که شناسایی انگیزه، تخصص، ومهارت های تفکر خلاق به عنوان عوامل اصلی هستند که مردم را خلاق می سازند. اما با وجود اینکه تخصص یکی از جنبه های مهم است، ولی مهمترین منبع خلاقیت نیست. افراد خلاق باید راه حلی در فرایندهای پیچیده ، ارتباط فشرده، و آزادی خلاقیت پیدا کنند. علاوه بر این، خلاقیت در فرایند کسب و کار همچنین منجر به خطرات خاص (خلاق)، نیاز به سیستم های تشویقی خاص، و خواسته های خوب دانش از وظایف خلاق درگیر می شود که پیامدهای آنها اجازه می دهد تا صاحب فرآیند موفق به تخصیص منابع بدون به خطر انداختن خلاقیت شود. افراد خلاق و فرآیندهای آنها نقش برجسته ای در فرآیندهای کسب و کار به عنوان سازمان پیگرد استقرار شایستگی در مدیریت فرآیند کسب و کار به بیش از مجموعه ای از فرایند تراکنشی را بازی می کنند. توسعه محصول و مبارزات بازاریابی تنها دو نمونه ای از فرایند خلاقیت فشرده که به طور فزاینده ای راه خود را به دستور کار مدیران فرایند پیدا کرده اند هستند. علاوه بر این، با وجود سرعتی در صنایع در حال رشد سراسر فرایند خلاق طراحی شده، همراه با صنعت سرگرمی یکی از برجسته ترین صنعت ها شده است به عنوان مثال صنعت خلاق. آیا به عنوان یک فرایند کلیدی در صنایع خلاق یا به عنوان یک مکمل فرایند در صنایع غیر خلاق، فرایند خلاقیت فشرده یک عنصر مشترک دارد: آنها جیب خلاقیت را تشکیل داده اند. جیب خلاقیت زیر مجموعه ایی از یک فرایند کسب و کار است که از ورود شخصیت خلاق برای حل یک کار خلاق استقبال می کند. و حتی بیشتر، این جیب خلاقیت بخشی از سازمان هست که خود را از رقبا متمایز می سازد، نوآوری، و مزایای دستاوردهای رقابتی را ایجاد می کند. به این موضوع توجه داشته باشید که فرآیندهای خلاق، اغلب فرایندهایی غیر ضروری هستند که فقط یک بار رخ می دهند ، مانند طراحی فاز یک محصول جدید . در واقع ممکن است که آنها کاملا اجرا شده باشند. بیایید در نظر خود به اثرات تجسمی شرکتی رسیدگی کنیم که صدها چارچوب و توالی های انیمیشن را در هر سال تولید می کند. هر دنباله ای ممکن است شامل تفکر بسیار خلاق واگرا باشد. اگر چه یک کار خاص (طراحی اسکلت، طراحی حرکات) ممکن است برای مشاهده سر راست به نظر برسد، آن در واقع یک کار بسیار خلاق است و ممکن است در سطح انبوه تحت تاثیر نتیجه کلی فرآیند کسب و کار قرار گیرد. نظریه جیب خلاقیت کمک می کند تا با دقت اشاره کنیم به آن قسمت فرایند که نیاز بالایی در رابطه با مدیریت خلاقیت دارد در حالی که بخش های باقی مانده از یک فرایند را می توان با نزدیک شدن به حکمت BPM بدست آورد. در نتیجه، ما تا یک قدم بیشتر و شناسایی، طبقه بندی، و بهبود آن بخش هایی از فرآیندهای کسب و کار که نه تنها دانش فشرده، بلکه در طبیعت بسیار خلاق را می خواهیم. این ممکن است برای مشاهده این بخش ها همانند “جعبه سیاه” مناسب به نظر برسد فرآیندهای اساسی برای پیش بینی پیچیده و سخت هستند. با این حال، ما استدلال می کنیم که این رویکرد برای ترک بیش از حد اجرای فردی یک کار خلاق کافی نخواهد بود. بر اساس سطح آگاهی که از جیب خلاقیت داریم یک تأثیر قابل توجهی بر روی فرآیندهای کسب و کار دارد که ما معتقدیم آن برای ایجاد شفافیت بیشتر ضروری است. هدف ما مدل نیست و جریان فرایند را تجویز می کنیم ، اما در بسیاری از موارد ممکن است از خلاق بودن مردم جلوگیری کند. . به هر حال ، ما شناسایی وظایف خلاق مشخص شده راپیشنهاد به ، چگونه وظایف خلاق را می توان پشتیبانی کرد، و چگونه آنها می توانند در بخشهای فرآیند کسب و کار به طور کلی یکپارچه شده باشند. علاوه بر این، اعتقاد ما این است که برای توسعه معیارهای جدیدی که اجازه مدیریت موفق از جیب خلاقیت را می دهند ضروری است. مدیریت خلاقیت در داخل فرآیندهای کسب و کار، یک چالش بزرگ برای صاحبان فرآیند می باشد. یک سوال برای پرسیدن به وجود می آید “چه مقدار خلاقیت برای چه وظیفه ای مجاز است؟”، “چه عواقبی ناشی از خلاقیت بیش از حد پذیرفته می شوند؟ “و یا” چگونه می توان خطر ناشی از خلاقیت را کاهش داد ؟ ”
در نتیجه، ما نظریه ایی از فرایند های خلاقیت فشرده را به عنوان یک زیر گروه از فرایندهای دانش فشرده که توسط دخالت افراد خلاق مشخصه شده است و محصولات خلاق را تولید می کنند، اغلب تا حد زیادی به تفکر واگرا بستگی دارد را معرفی می کنیم. فرآیند های خلاقیت فشرده شامل جیب خلاقیت است که عناصر حیاتی از فرآیندهای کسب و کار هستند که به طور مستقیم مربوط به موفقیت و نوآوری سازمان است و می تواند منجر به مشکلات خاص برای صاحب فرآیند شود.
چگونه خلاقیت بر روی BPM تاثیر می گذارد؟
هنگامی که فرآیندهای خلاقیت فشرده را مدیریت می کنیم ، لازم است که دو دیدگاه اصلی را تشخیص دهیم : سطح کار (یا سطح فعالیت) و تجزیه و تحلیل سطح فرایند. سطح کار چشم اندازی که اشاره به سوالاتی در مورد چگونگی جیب خلاقیت مشخص شده دارد و چگونه آنها را می تواند مورد حمایت قرار دهد. در مقابل، سطح فرایند نگاهی کلی به فرایند کسب و کار دارد؛ زودتراز چیزی که گفته شد، وجود وظایف خلاق در درون فرایند کسب و کار به طور قابل توجهی تاثیر بر روی کل کار دارد. در موارد زیر ما برخی از حالات معمول تاثیر خلاقیت بر روی فرآیند کسب و کار و مدیریت آنها را معرفی می کنیم. سپس کار را دنبال می کنیم با بخشی که در آن ما اعمال و استراتژی هایی را توصیف می کنیم که می تواند به برای مقابله با چالش های بوجود آمده موجودیت کارهای خلاق در فرآیندهای کسب و کار به اجرا درآید.
•تخصیص منابع (در سطح کار، سطح فرآیند): اجازه دهید یک فرآیند در صنعت فیلم که تشکیل شده از هر دو وظایف خلاق و غیر خلاق را در نظر بگیریم، به عنوان مثال توسعه توالی انیمیشن. وظایف خلاق خاص زمان بر هستند. بنابراین، صاحب فرایند تصمیم می گیرد که چه منابعی (بودجه، تجهیزات، افراد خلاق) باید به چه کار اختصاص داده شود. او باید با وضعیت کاملا پیچیده مقابله کند : اول از همه، ضرورت شناسایی جایی که وظایف خلاق واقعی درون فرایند هستند و چگونگی جمع آوری آنها درون فرایند. دوم، صاحب فرآیند نیاز به درک واضحی از چگونگی کار مشخص شده دارد (چه کسی باید درگیر باشد، چه قابلیت های مورد نیاز است، چه ارتباطی مورد نیاز است، دانش کار فشرده است؟ و غیره…). سوم، صاحب فرایند باید تخمین تاثیر این وظیفه بر روی عملکرد کلی فرایند را اندازه گیری کند با توجه به آنچه که می تواند مربوط شود به اثر خلاق کار می گویند. بر این اساس، او می تواند تصمیم بگیرد که چقدر زمان، بودجه، و آزادی برای تغییر فرآیند و محصول به او اعطا می شود.
•افزایش خلاقیت (در سطح کار): پس از یک کار به خصوص مهم برای شناسایی فرایند کلی (یک کار با تاثیر ویژه خلاقانه)، ممکن است صاحب فرایند بخواهد کیفیت محصول خلاق را به عنوان هسته خروجی از کار بالا ببرد. شناختن ویژگی های این وظیفه، استراتژی را می توان برای حمایت از آن در بهترین راه ممکن توسعه دهد. نمونه سوال: آیا باید با افراد خلاق رو در رو ملاقات داشت ؟ آیا ما باید یک جلسه طوفان مغزی را دارا باشیم؟ آیا ما باید دسترسی به یک پایگاه دانش را فراهم کنیم؟ همه این سوالات به ویژگی های کارهای خلاق بستگی دارد (چه کسی درگیر است، چه نوعی از کار خلاق، و غیره). خلاقیت می تواند به نسلی از یک ایده جدید، ارزیابی طرح های جایگزین، یا یک فرایند انتخابی مربوط شود. تفاوت کلیدی با کارهای دانش فشرده ” قراردادی” است که افزایش خلاقیت به معنای پرورش، به طور خاص، تفکر واگرا، می تواند منجر به نسلی واقعی از محصولات خلاق شود، اما همچنین ممکن است خطرات ناخواسته ایی را تولید کند.
•مدیریت ریسک های خلاقیت (در سطح کار، سطح فرایند): وظایف خلاق ذاتا به واریانس بالای نتایج احتمالی متصل می شوند، که با توجه به این واقعیت خلاقیت به معنای اصلی با ایده ها و راه حل های رمانی آمده است. این ممکن است عواقب ناخواسته ای را در برداشته باشد، مانند از دست دادن کنترل فرآیند (از دست دادن کنترل زمان و بودجه)، کیفیت پایین محصول (که ممکن است به نارضایتی مشتری منجر شود)، و فقدان انطباق خارجی (که می تواند منجر به از دست دادن اعتبار و یا حتی دادخواهی شود). این که دوباره از ارتباط خاص در صنعت فیلم سازی زمانی که مشتری اغلب قادر به تعیین الزامات و استودیوی جلوه های بصری نیست، برای مثال، مجموعه ای از راه حل های تکرار شونده برای نزدیک شدن به الزامات واقعی را ارائه می دهد. در همان زمان، شرکت برای حفظ کنترل زمان و بودجه و تطابق با الزامات خارجی مانند سیاستهای دولتی و الزامات قانونی تلاش می کند (به عنوان مثال، یک صحنه نباید بیش از حد از لحاظ جنسی برای مخاطبان خاص صریح و روشن باشد). شرط لازم برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی های مدیریت ریسک شناسایی وظایف خلاق و ویژگی های خودشان در درون یک فرایند است. نمونه های برجسته چگونه برای کاهش خطرات (خلاق) چرخه بررسی مناسب هستند. در این زمینه تعدادی سوال وجود دارد : کجا درون فرایند باید بررسی شود؟ چه کسی در چرخه بررسی نقش دارد؟ در چه جایی تایید رسمی مورد نیاز است؟ آیا باید مردم را برای بحث در مورد محصولات مصنوعی فیزیکی ملاقات کرد؟ آیا ما می توانم یک محصول مصنوعی دیجیتالی را برای ارزیابی توزیع کنیم؟ باز هم، این تصمیمات بستگی به ویژگی های کار خلاق و همچنین ویژگی های درگیر افراد خلاق و غیر خلاق دارد. یک چالش خاص از دیدگاه تجزیه و تحلیل عملکرد انسان وجود دارد: قابلیت های افراد خلاق چه هستند؟ در سطح کار، صاحب فرایند می تواند تکنیک های خلاقیت خاص و همچنین پشتیبانی از مدیریت دانش و تخصیص دیگر منابع از قبیل زمان و بودجه برای جلوگیری از خطرات خلاق (اجتناب از خطر)را در نظر بگیرند.
•افزایش عملکرد فرآیند (سطح فرآیند): همانطورکه قبلا ذکر شد، فرآیندهای فشرده خلاقیت بر اساس تقاضای بالا برای انعطاف پذیری مشخص می شود. این رویکرد اتوماسیون فرایند متعارف مانند مدیریت گردش کار یا حتی رویکردهای پیچیده تر است مانند پردازش استثنا و یا راه حل های گردش تکاملی ممکن است مناسب نباشد. با این حال، فرآیندها ممکن است از دو قسمت ساختار و جیب خلاقیت تشکیل شده باشد. شناسایی و درک بهتر این جیب خلاقیت اجازه طراحی راه حل های فناوری اطلاعاتی که حداکثر یک سطح از اتوماسیون را فراهم می کند می دهد. . با این حال، ما به شدت توصیه می شود تلاش برای مرسوم “مدل” نیست و به طور خودکار قسمت های خلاق از فرآیندهای در حس محافظه کار، به عنوان روش معمول به الزامات خاص از خلاقیت ننموده است. با این حال، ما تلاش برای “مدل” مرسوم و خودکار قسمت های خلاق از فرآیندها در حس محافظه کار را توصیه نمی کنیم، به عنوان روش معمول به الزامات خاص از خلاقیت خدمات رسانی نمی کند. آنچه مورد نیاز است ترجیحآ مبتنی بر منابع، چشم انداز مبتنی بر داده که محدودیت های بیش از حد را تحمیل نمی کند. هدف این است که باید “مدیریت خلاقیت بدون فدا کردن خلاقیت باشد.” این مثال ها نشان می دهد که مشکلات زیادی برای فرآیندهای خلاقیت فشرده وجود دارد. ما جنبه های مختلف را تحت اصطلاح خلاقیت گرا BPM خلاصه می کنیم. شکل1یک مرور کلی در مورد نیازهای کلیدی مانند فرآیندها را فراهم می کند.
مدیریت فرآیندهای خلاقیت فشرده
تسهیل شفافیت توسط شناسایی جیب خلاقیت تنها اولین گام در راه برای مدیریت فرآیندهای خلاقیت فشرده است. صاحب پروسه باید مجهز به اقدامات و استراتژی های مناسب باشد. همانطور که قبلا اشاره شد ، استراتژی های مختلف/ اعمال در دو سطح مختلف اعمال می شود: سطح کار و سطح فرایند. با این حال، در واقع، این تمایز ممکن است همیشه روشن و قاطع نباشد. بدون شک، یک رابطه نزدیک بین دو منطقه وجود دارد. در زیر، ما یک نمای کلی از برخی از نمونه ها را ارائه می دهیم. همانطور که قبلا ذکر شد، تفکر خلاق، تخصص، و انگیزه عوامل اصلی هستندکه خلاقیت مردم را تحت تاثیر قرار می دهند. بخصوص استراتژی ها و اعمالی که ما در سطح کار پیشنهاد می دهیم به منظور ارتقاء خلاقیت افراد خلاق است. در عین حال، ارائه وسیله ای برای مدیریت فرایند به طور کلی با توجه به جنبه های مانند عملکرد فرآیند، هزینه، و یا خطر ضروری است.
استراتژی / اعمال در سطح کار
تکنیک های خلاقیت: تکنیک های خلاقیت می تواند به منظور افزایش پتانسیل خلاق در کار استفاده شود. تکنیک های خلاقیت را می توان وابسته به نوع و ویژگی های جیب خلاقیت اعمال کرد. نمونه هایی برای انواع مختلف جیب خلاقیت تولید شده است (محصول مصنوعی به {عنوان مثال، یک محصول} طراحی شده است)، ارزیابی (ارزیابی خلاقیت مصنوع)، و انتخاب (انتخاب یک یا چند محصول مصنوعی از میان تعدادی از محصولات مصنوعی).ابزار پیشرفته BPM به طور بالقوه می تواند مجموعه ای از الگوهای فرایند از پیش تعریف شده باشد که گرفتن تکنیک های خلاقیت جایگزین (به عنوان مثال، روند یک جلسه طوفان مغزی) را ارائه می کنند.
• مدیریت دانش: کارهای خلاق دانش فشرده هستند. یک رابطه نزدیک بین دانش یک شخص و توانایی فرد خلاق وجود دارد (Weisberg 1999). برای مثال، یک مدیر خلاق به ما گفت، “هر چیزی که شما به آن نزدیک می شوید، هر چیزی که من را به خلاقیتم نزدیک می کند از جایی می آید. پیش از آن در جایی ایجاد شده است. “بنابراین، برای هر جیب خلاقیت، شما چه نوعی از دانش ساخته شده را می خواهید در نظر بگیرید. ( به عنوان مثال، دستورالعمل های فنی در مورد نحوه استفاده از ابزار، تجارب قبلی برای یک نوع وظیفه، محصولات مصنوعی که قبلا ایجاد شده اند که در حال حاضر می تواند به عنوان مرجع استفاده شود). چالش خاص نهفته شده در پرورش تفکر همگرا و واگرا با مدیریت دانش در جهت درستی خلاقیت به مردم اجازه می دهد.
• تخصیص منابع: جیب خلاقیت برای موفقیت یک سازمان حیاتی است.بنابراین، تخصیص منابع باید بر اساس تجزیه و تحلیل تاثیر جیب های مختلف خلاقیت بر روی عملکرد کل فرایند و کیفیت خروجی خلاق باشد. شناسایی ویژگی های کار شرط لازم برای تخصیص منابع از جمله زمان و بودجه و همچنین تجهیزات مناسب و افراد خلاق است.
oتکالیف شغلی (تخصیص از مردم): “یکی از رایج ترین راه های مدیران برای کشتن خلاقیت بدون تلاش به دست آوردن اطلاعات لازم و ایجاد ارتباط خوب بین مردم و مشاغل است(Amabile 1998)”. تکالیف مناسب برای افراد خلاق رسیدن به موفقیت حیاتی است. شناسایی و توصیف جیب خلاقیت و تاثیر آنها مهارت خواستار را فراهم می کند و صاحب فرآیند با یک تصویر کامل تر از کل فرایند اجازه انجام تکالیف بهتر را می دهد.
o ساختمان تیم )تخصیص از مردم ( : در در حالیکه که تیم های همگن ممکن است نتایج سریع در روش های بسیار کارآمد را تولید کنند، اما تیم های ناهمگن ممکن است مدت زمان بیشتری را برای تولید نتایج واقعا خلاق صرف کنند Amabile)، 1998؛ Runco،2007 . (بنابراین، بر اساس تاثیر خلاق که صاحب فرآیند از یک کار خاص انتظار دارد، او ممکن است به تیم های ناهمگن که ممکن است تفکر واگرا را پرورش دهد و یا تیم های همگن که در آن عملکرد بالا مورد نیاز است، و نه خلاقیت بسیار کمک کند. یکی دیگر از جنبه های مهم این است که از اندازه گروه به عنوان گروه های بزرگتری که تمایل به مهار خلاقیت بیشتری نسبت به گروه های کوچک تر را دارند انجام می دهند Runco)، (2007.
o تخصیص زمان :زمان یک منبع مرکزی است و ضرب العجل ها باید به طور کامل در نظر گرفته شود :در حالی که برخی از وظایف، مانند اکتشاف و توسعه مفاهیم جدید، نیاز به زمان قابل توجهی برای انکوباتور داردOsborn) در سال 2001(، در برخی از موارد فشار زمان حتی می تواند افزایش خلاقیت را مانند انگیزه فرد خلاق افزایش دهد. Amabile)، 1998، Runco ،.(2007
o سایر منابع: تخصیص منابع مورد نیاز، برروی خروجی خلاق تاثیر می گذارد.اگر منابع کافی از )جمله بودجه( اختصاص داده نشده باشد، افراد ممکن است خلاقیت خود را در پیدا کردن منابع اضافی به جای خلاق بودن خرج کنند1998) (Amabile. در همان زمان، اضافه کردن منابع اضافی بالاتر از “آستانه خودکفایی” Amabile) در سال 1998 (خلاقیت را افزایش نمی دهد اما می تواند هزینه های فرآیند را افزایش دهد. باز هم، شناسایی و خصوصیات جیب خلاقیت در سراسر چشم انداز فرایند مجموعه مبنایی برای تخصیص منابع است.اگر وظایف خلاق با تاثیر بالا در کل عدم موفقیت فرایند منابع شوند، این اساسا ممکن است مانع خلاقیت و موفقیت یک سازمان باشد.
• اجازه آزادی عمل / آزادی: اجازه آزادی برای یک کار خاص واریانس را افزایش می دهد و قابلیت پیش بینی را کاهش می دهد. این امر منجر به پتانسیل خلاق بیشتر و همچنین منجر به خطر بیشتر می شود.صاحب فرایند به دقت تصمیم می گیرد که چه آزادی را برای رسیدن به خلاقیت و نوآوری بالا اجازه می دهد در حالی که هنوز همه بر روی یک هدف کار می کنند. استقلال “در سراسر فرایند را ترویج می دهد (افزایش انگیزش درونی و احساس مالکیت). آزادی فرایند همچنین اجازه می دهد تا مردم با رویکرد مشکلاتی که در راه است بسیاری از تخصص ها و مهارت های خلاق فکر خود را به کار بیاورند. “با تعریف جیب خلاقیت و راه اندازی اهداف و محدودیت های آن می توان اطمینان داشت که خلاقیت افراد در واقع آزادی است که آنها مجبور نیستند “واگرا را در معرض خطر خود قرار دهند Amabile)، (1998. “محدودیت ممکن است ضرب العجل ها باشد، خروجی به طور واضح تعریف شده اند)مانند تعداد معینی از محصولات مصنوعی جایگزین و غیره( فرایندها، و ارتباطات به طور منظم میان افراد خلاق و سهامداران بررسی می شود. بدیهی است، اتصال به چشم انداز منابع به عنوان تخصیص منابعی که وجود دارد مانند زمان و بودجه نقش حیاتی در اجازه آزادی عمل و آزادی دارد.
• مشوق ها / عواقب : انگیزه یکی از عوامل اصلی است که بر خلاقیت فرد تاثیر می گذارد Amabile)، 1998؛ Runco، (2007 است .ما انتظار داریم که مشوق ها برای افراد خلاق با حسی که آنها از خلاقیت و زیبایی شناسی بدست می آورند متفاوت از مشوق برقرار شده باشد. به عنوان مثال، یک رابطه نزدیک میان آزادی خلاق و انگیزه وجود دارد. همانطور که پیش تر گفته شد، انگیزه افراد خلاق ممکن است با دادن اجازه آزادی و یا حتی قرار دادن آنها تحت فشار زمان پرورش داده شود. به این موضوع توجه داشته باشید که مشوق های پولی در اکثر موارد تنها منبع از انگیزه هایی برای افزایش قدرت خلاق مردم نیست. منبع مهم دیگر برای افزایش انگیزش درونی به اشتراک گذاری اطلاعات و همکاری است. در اینجا، مدیریت فرایند می تواند همانند یک تسهیل کننده به شناسایی از جیب خلاقیت و دانش مورد نیازشان در جایی که دانش ایجاد شده کمک به درک آنها کند، که در آن ذخیره شده است .
استراتژی ها / اعمال در سطح فرایند
•فرآیندهای تصویب / بررسی فرآیندها: فرآیندهای تصویب یک وسیله برای اطمینان حاصل شده محصول خلاق در دیدار الزامات هستند. می توان آن را از بین تضمین کیفیت )جنبه های فنی( و بررسی های خلاق مشخص کرد ) آیا محصول انتظارات خلاق را برآورده می کند؟ ( فرآیندهای تصویب کاملا یک استراتژی پیچیده هستند، به عنوان مالک فرایند تصمیم گیری های مختلف از قبیل “چه زمانی باید تصویب اتفاق بی افتد؟ “”چه کسی باید دعوت شود/ ویا چه کسانی دخیل هستند؟ “” آیا ما باید دیدار فیزیکی داشته باشیم؟ “این استراتژی در سطح فرایند است که نیاز به شناسایی جیب خلاقیت دارد با توجه به واریانس بالا از نتایج ممکن دارای خطر قابل توجهی است.
• اتوماسیون فرآیندهای انعطاف پذیر: بسته به این که چگونه جیب خلاقیت در سراسر فرآیند کسب و کار ادغام می شود، پشتیبانی گردش کار انعطاف پذیر می تواند اجرا شود. به طور معمول، وظایف خلاق با تعداد زیادی از استثنا های بالقوه که ممکن است رخ دهد در ارتباط است. مدلسازی هر استثنا احتمالی ممکن است به یک مدل بیش از حد مهندسی و مدیریت شود. در نتیجه، رویکردهایی مانند پردازش استثنا Casati) و همکاران، (1999 و یا حتی دست بردن در حالتvdAalst) و همکاران، (2005 باید در نظر گرفته شود. علاوه بر این، اخیرا تکنولوژی وب2.0 مانند ویدجت ها و وبلاگ ها یکپارچه شده اند برای ساخت انعطاف بیشتر در زیرساخت ها در حمایت از الزامات خاصی از تیم های خلاق در محیط کسب و کار به سرعت در حال تغییر است.
• سیستم های ارتباطی گروه / ارتباط مستمر: ارتباطات برای خلاقیت ضروری است. Kristensso) و (Norlander درک کامل از جیب خلاقیت در یک فرآیند و روابط متقابل خودشان در جریان اطلاعات اجازه طراحی استراتژی های ارتباطی مناسب را می دهد.)جلسات چهره به چهره در مقابل رسانه های ناهمزمان، و غیره(. ارتباط مستمر تضمین می کند که تیم پروژه همگی به سوی یک هدف کار کنند. بنابراین، هدف این استراتژی برای کاهش واریانس ممکن است ناشی ضعف مشخصات مورد نیاز و همچنین آزادی خلاق شود.
شکل 2 یک نمای کلی از استراتژی های مختلف/اعمال در کار و سطح فرایند برای مدیریت فرایندهای خلاقیت فشرده فراهم می کند.
مدیریت خلاقیت باید به عنوان بخش جدایی ناپذیر از مدیریت فرایند باشد.ما ادغام مراحل زیر در این فرایند را پیشنهاد می کنیم :
(1)شناسایی اصلی وظایف خلاق و غیر خلاق: علاوه بر پروژه هایBPM کلاسیک می تواند برچسب گذاری اولیه را از وظایف خلاق در فرآیندهای کسب و کار دانست. این است که، در این روند، جیب خلاقیت شناخته شده است. برای فعال کردن شناسایی اقدامات مناسب/ استراتژی برای مقابله با پدیده خلاقیت، شناسایی جیب خلاقیت مشخص شده است ) چه مهارت های مورد نیاز، چه ارتباطی مورد نیاز است، خلاقیت چه تاثیری بر روی فرایند کلی دارد.
(2) وظیفه در سطح تجزیه و تحلیل: وظیفه سطح تجزیه و تحلیل تمرکز بر تجزیه و تحلیل عملکرد انسانی با تمرکز خاص در مورد چگونگی عملکرد خلاق پشتیبانی می شود .در مقابل وظایف معمولی دانش فشرده، در جیب تفکر واگرا خلاقیت نقش برجسته ای را دارا می باشد. صاحب فرایند تصمیم می گیرد چه سطح از خلاقیت اجازه ورود به سطح کار را دارد. آزادی افراد خلاق برای تغییر محصول و یا فرایند تعدیل شده است. همانطور که محصولات خلاق به نو ظهور و مناسب بودن شناخته شده اند، این تصمیمات در رابطه با کیفیت خروجی فرایند حیاتی هستند.
(3) تجزیه و تحلیل سطح فرایند : عملیات / استراتژی در سطح فرایند عبارتند از: پشتیبانی از ارتباطات، فرآیند طراحی و بهبود فرآیند، تصویب و فرایندهای بررسی، و غیره … است.
(4) نظارت : همانند مدل های چرخه عمر فرآیند معمولی، فرایندهای خلاقیت فشرده، نیاز به نظارت و کنترل مراحل دارند. اگرچه این فرم از نظارت بر فرایند ورود و داشبورد پیشرفته بعید است، نیاز به تصرف در موفقیت منابع خاص و تخصیص داده به انواع خاصی از جیب خلاقیت به منظور تسهیل استفاده مجدد در حالات مشابه در آینده است.
خلاصه
خلاقیت تنها شرط لازم برای نوآوری نیست، بنابراین، عامل هسته ای رقابتی در سازمان های معاصر است. خلاقیت تحت تاثیر فرآیندهای کسب و کار قرار می گیرد و راهی است که ما مدیریت فرآیند کسب و کار را هدایت می کنیم. ما سناریوهای معمولی که در آن خلاقیت بر روی فرآیندهای کسب و کار و مدیریت تاثیر می گذارد را شرح می دهیم. علاوه بر این، ما استراتژی های نمونه و اقداماتی که بر روی سازمان ها برای مقابله با پدیده خلاقیت در نظر گرفته می شوند را معرفی کرده ایم، که اینها به منظور افزایش کارایی فرایند و کیفیت محصولات خلاق به کار برده می شوند. ما معتقدیم که هر دو مرتبط به تفسیر یک نگاه دقیق تر در نقشی که خلاقیت در درون فرآیندهای کسب و کار ایفا می کند هستند. تکنیک های مدل سازی موجود، ابزار نرم افزار و شیوه های مدیریت ممکن است برخی از جنبه های مهم در این زمینه پشتیبانی کند. با این حال، تا به حال هیچ رویکرد جامعی در مورد چگونگی مدیریت خلاقیت از دیدگاه فرآیند کسب و کار وجود نداشته است. با این مقاله، ما می خواهیم که مجموعه ایی پایه برای بحث در مورد مفهوم فرایند خلاقیت فشرده به شما دوستان ارائه دهیم.
نویسنده
استفان سایدل (stefan.seidel @ ercis.uni-muenster.de) دانشجوی دکترا در مرکز تحقیقات اروپایی سیستم های اطلاعاتی (ERCIS) در دانشگاه مونستر، آلمان است.
مایکل روزمن (m.rosemann @ qut.edu.au) استاد سیستم های اطلاعاتی در دانشگاه تکنولوژی کوئینزلند (QUT)، استرالیا، جایی که او گروه مدیریت فرآیند کسب و کار همکاری می کند.
گزارشات این مقاله نتایج یک پروژه فعلی است که به عنوان بخشی از مرکز ARC of Excellence صنایع خلاق و نوآوری انجام شده است (www.cci.edu.au).
منابع
(Amabile, T. M. 1998) چگونه خلاقیت را بکشیم. نقد کسب و کار هاروارد 76 (5), 76-87.
Casati,F.Fugini,M.G. و Mirbel,I. (1999)محیط زیست برای طراحی استثنا در گردش کار. سیستم های اطلاعات 24 (4), 255-273
داونپورت، T.H.(2005) تفکر برای زندگی: چگونه باید عملکرد بهتر و نتایج حاصل از کارکنان دانش را به دست آورد. انتشارات دانشکده تجارت هاروارد، بوستون، MA.
آیزنک، H.(2003)خلاقیت، شخصیت، و زنجیره همگرا واگرا. در فرآیندهای بحرانی خلاق (Runco، MA، اد)، ص 95-114، همپتون، Cresskill، NJ.
هارمون، P.(2007) تغییر در فرآیند کسب و کار. راهنمای مدیران کسب و کار و ضربه در دقیقه و شش حرفه ای سیگما. الزویر، آمستردام و همکاران.
Kristensson, P. and Norlander, T. (2003) محصول خلاق و فرآیندهای خلاق در محیط های مجازی. خلاقیت و نوآوری در مدیریت 12 (1), 32-40.
Osborn, A. F. (2001) تخیل کاربردی. اصول و روش های حل مسئله خلاق. بوفالو، نیویورک.
Runco, M. A. (2007) نظریه ها و تم ها: تحقیق، توسعه، و تمرین. انتشارات اکادمیک الزویر ، برلینگتون، MA.
Seidel, S., Rosemann, M و Becker, J. (2008) چگونه خلاقیت بر روی فرآیندهای کسب و کار تاثیر می گزارد؟ کنفرانس اروپایی سیستم های اطلاعات، گالوی، ایرلند.
v.d.Aalst, W., Weske, M. and Grünbauer, D. (2005) الگوی جدید برای پشتیبانی از فرآیند کسب و کار. اطلاعات و مهندسی دانش 53 (2), 129-162.
Weisberg, R. W. (1999) خلاقیت و دانش: نظریه هایی برای چالش. در کتاب خلاقیت (استرنبرگ، RJ، اد)، صص 226-250، کمبریج.
BPTrends ▪ May 2008
Creativity Management—The New Challenge for BPM
Creativity Management – The New Challenge for BPM
Stefan Seidel, Michael Rosemann
Abstract
Besides classical criteria such as cost and overall organizational efficiency, an organization’s
ability to being creative and to innovate is of increasing importance in markets that are
overwhelmed with commodity products and services. Business Process Management (BPM) as
an approach to model, analyze, and improve business processes has been successfully applied
not only to enhance performance and reduce cost but also to facilitate business imperatives such
as risk management and knowledge management. Can BPM also facilitate the management of
creativity? We can find many examples where enterprises unintentionally reduced or even killed
creativity and innovation for the sake of control, performance, and cost reduction. Based on the
experiences we have made within case studies with organizations from the creative industries
(film industry, visual effects production, etc.,) we believe that BPM can be a facilitator providing
the glue between creativity management and well-established business principles. In this article
we introduce the notions of creativity-intensive processes and pockets of creativity as new BPM
concepts. We further propose a set of exemplary strategies that enable process owners and
process managers to achieve creativity without sacrificing creativity. Our aim is to set the baseline
for further discussions on what we call creativity-oriented BPM.
Introduction
Knowledge-intensive Processes are characterized by the involvement of what is commonly
referred to as knowledge-workers (Davenport, 2005). Usually these processes are complex,
unpredictable, and, as a consequence, difficult – if not impossible – to model in terms of their
process flow. There is a vast body of knowledge on how knowledge-workers may be supported to
carry out their tasks within such business processes. As Harmon states, knowledge workers
“create special problems for anyone who tries to analyze the processes that employ them”
(Harmon, 2007). He introduces a continuum where “ordinary workers” work on simple procedural
processes, knowledge-workers on more complex processes, and so-called experts work on
unique and extremely challenging processes. Harmon characterizes a knowledge worker as
someone who “employs a few hundred rules to solve the problems he or she encounters”
(Harmon, 2007). Thus, knowledge workers apply processes of convergent, rule-based thinking to
solve their problems. Experts, on the other hand, usually work on problems that require very
complex cognitive networks employing a vast number of rules and, in many cases, they step into
new territory; i.e., the required rules, procedures, and business partners do not even exist.
We propose to add another role of stakeholders: creative people. Classifying creative people as a
subtype of experts is not entirely true and sufficient. A person does not necessarily need to be an
expert with many years of experience to be creative, yet may be working on a highly complex and
creative task. Creative people usually perform processes that are very much characterized by
divergent thinking (Runco, 2007). Of course, there is a continuum between convergent and
divergent thinking, and most situations require both (Eysenck, 2003). That expertise actually does
play a role in being creative is enforced by (Amabile, 1998) who identifies motivation, expertise,
and creative thinking skills as the main factors that enable people to be creative. But even though
expertise is an important aspect, it is surely not the sole or even the most important source of
creativity. Creative individuals have to find solutions in complex processes requiring information,
intensive communication, and creative freedom. Moreover, creativity in business processes also
leads to particular (creative) risks, requires particular incentive systems, and demands good
knowledge of the involved creative tasks and their consequences to allow the process owner to
successfully allocate resources without compromising creativity where it is most needed.
Creative people and their processes play a prominent role in business processes as
organizations seek to deploy the merits of business process management to more than just the
set of transactional processes. Product development and marketing campaigns are just two
examples of such creativity-intensive processes that increasingly find their way into the agenda of
process managers. Besides this, there are entire and quickly growing industries designed around
creative processes, with the entertainment industry being the most prominent example of a
creative industry. Whether as a key process in the creative industries or as a complementary
process in non-creative industries, creativity-intensive processes have one element in common:
they consist of pockets of creativity. A pocket of creativity is a subset of a business process in
which the input of creative personality is required to solve a creative task. Even more, these
pockets of creativity are sections where the organization distinguishes itself from competitors,
creates innovation, and gains competitive advantages.
It is important to note that creative processes often are not necessarily processes that occur only
once, like the design phase of a new product. They actually might be executed quite frequently.
Let’s consider a visual effects company producing hundreds of frames and animation sequences
per year. Every sequence may involve highly creative acts involving divergent thinking. Although
a particular task (designing a skeleton, designing movements) may seem straightforward to the
observer, it actually is a highly creative task and may massively impact the outcome of the overall
business process. The notion of pockets of creativity helps to pinpoint those process parts that
have high requirements regarding creativity management while the remaining parts of a process
could be approached by “conventional” BPM wisdom.
Consequently, we like to go a step further and identify, classify, and improve those sections of
business processes that are not only knowledge-intensive but also highly creative in nature. It
may seem appropriate to view these sections as “black boxes” as the underlying processes are
complex and hard to predict. However, we argue that this approach would not be sufficient and
leaves too much to the individual conducting the creative task. Based on the awareness that
pockets of creativity have a significant impact on business processes we believe that it is
necessary to create more transparency. We do not aim to model and prescribe the process flow,
as in many cases this might prevent people from being creative. However, we propose to identify
how creative tasks are characterized, how creative tasks can be supported, and how they can
best be integrated into their part of the overall business process. Moreover, we believe it is
necessary to develop new metrics that allow the successful management of pockets of creativity.
Managing creativity within business processes is a great challenge for process owners. One
needs to ask questions such as “How much creativity should be allowed for what task?”, “What
are the consequences of allowing too much creativity?” or “How can the risk arising from
creativity be mitigated?”
Consequently, we introduce the notion of creativity-intensive processes as a subtype of
knowledge-intensive processes that are characterized by the involvement of creative people who
produce creative products, often largely depending on divergent thinking. Creativity-intensive
processes involve pockets of creativity that are crucial elements of business processes directly
related to an organization’s success and innovativeness and can lead to particular problems the
process owner is facing.
How Does Creativity Impact BPM?
When managing creativity-intensive processes, it is necessary to distinguish two main
perspectives: task-level (or activity-level) analysis and process-level analysis. The task-level
perspective pertains to the questions of how pockets of creativity are characterized and how they
can be supported. In contrast, the process-level perspective takes a look at the overall business
process; as mentioned earlier, the existence of creative tasks within a business process
significantly affects the process as a whole.
In the following we introduce some typical scenarios in which creativity impacts business
processes and their management. This is then followed by a section where we describe
exemplary actions and strategies that can be implemented to deal with challenges that arise from
the existence of creative tasks within business processes.
• Allocating resources (task-level, process level): Let us consider a process in the film
industry comprised of both creative and non-creative tasks; e.g. the development of an
animation sequence. The particular creative tasks are resource and time-intensive. Thus,
the process owner has to decide what resources (budget, equipment, creative
individuals) have to be allocated to what task. She has to deal with a quite complex
situation: First, it is necessary to identify where the actual creative tasks are within the
process and how they integrate into the process. Second, the process owner needs a
good understanding of how the task is characterized (who should be involved, what
capabilities are required, what communication is required, is the task knowledgeintensive?
etc.). Third, the process owner has to estimate the impact of the task on the
overall process performance considering what can be referred to as the task’s creative
impact. Based on this, she can decide how much time, budget, and freedom are granted
to alter process and product.
• Enhancing creativity (task-level): After having identified a particularly important task for
the overall process (a task with particularly high creative impact), the process owner may
want to enhance the quality of the creative product as the core output of that task. Having
identified the characteristics of the task, strategies can be developed to support it in the
best possible way. Typical questions: Should creative people meet face to face? Should
we include a brainstorming session? Should we provide access to a knowledge base? All
these questions depend on the characteristics of the creative tasks (who is involved, what
type of creative task, etc.). Creativity could relate to the generation of a new idea, the
evaluation of alternative proposals, or a selection process. A key difference with
“‘conventional” knowledge-intensive tasks is that enhancing creativity means to foster, in
particular, divergent thinking, which can lead to the generation of truly creative products
but may also produce unwanted risks.
• Managing creative risks (task-level, process-level): Creative tasks are inherently
connected to high variance of possible outcomes, which is due to the fact that being
creative means to be original and come up with novel ideas and solutions. This may lead
to unwanted consequences, such as losing control of process (losing control of time and
budget), low product quality (which may lead to customer dissatisfaction), and lack of
external compliance (which can lead to a loss of reputation or even to lawsuits). This is
again of particular relevance in the film industry when the customer is often unable to
specify the requirements and the visual effects studio, for example, has to provide a set
of iterative solutions to get closer to the actual requirements. At the same time, the
company has to keep control of time and budget and to comply with external
requirements such as governmental policies and legal requirements (e. g., a scene must
not be too sexually explicit for a particular target audience). The identification of creative
tasks and their attributes within a process is the prerequisite to successfully implementing
risk management strategies. Prominent examples of how to mitigate (creative) risks are
appropriate review cycles. In this context a number of questions arise: Where within the
process should be reviewed? Who should be involved within the review cycle? Where is
formal approval needed? Should people meet physically to discuss the artefact? Can we
distribute a digitized artefact for evaluation? Again, these decisions highly depend on the
characteristics of the creative task as well as on the characteristics of the involved
creative and non-creative persons. There is a particular challenge from the perspective of
human performance analysis: What are the creative capabilities of particular persons?
Where in the process can a person be involved to be able to actually evaluate the
creative product? On a task level, the process owner can consider particular creativity
techniques as well as knowledge management support and the allocation of other
resources such as time and budget to avoid creative risks beforehand (risk avoidance).
• Enhancing process performance (process-level): As mentioned earlier, creativityintensive
processes are characterized by a high demand for flexibility. That is,
conventional process automation approaches such as workflow management or even
more sophisticated approaches such as exception handling or evolutionary workflow
solutions may not be appropriate. However, processes may be comprised of both wellstructured
parts and pockets of creativity that may not have any obvious structure at all.
Identifying and better understanding these pockets of creativity therefore allows for
designing an IT solution that can provide a maximum level of automation where it is
suitable. However, we strictly recommend not trying to conventionally “model” and
automate the creative parts of the processes in the conservative sense, as typical
methods do not cater to the specific requirements of creativity. What is needed is rather a
resource-based, data-driven perspective that does not impose too many constraints on
the process. The aim has to be to “manage creativity without sacrificing creativity.” The
examples show that there are numerous problems creativity-intensive processes create
for process owners. We summarize different facets under the term creativity-oriented
BPM. Figure 1 provides an overview about the key requirements of such processes.
Managing Creativity-intensive Processes
Facilitating transparency by identifying pockets of creativity is only a first step on the way to
managing creativity-intensive processes. The process owner has to be equipped with appropriate
actions and strategies. As indicated earlier, the different strategies/actions apply on two different
levels: task-level and process level. However, in reality, this distinction may not always be that
clear-cut. Undoubtedly, there is a close relationship between the two areas. In the following, we
provide an overview of some examples. As mentioned earlier, creative thinking, expertise, and
motivation are the main factors that influence people’s creativity. Particularly the strategies and
actions that we propose on task level aim to enhance creativity by targeting these properties of
creative persons. At the same time, it is necessary to provide means to manage the overall
process considering aspects such as process performance, cost, or risk.
Strategies/actions on task level:
• Creativity techniques: Creativity techniques can be applied to enhance the creative
potential of a task. What creativity techniques can be applied depends on the type and
characteristics of a pocket of creativity. Examples for different types of pockets of
creativity are generation (an artefact [e.g., a product] is designed), evaluation (creative
evaluation of an artefact), and selection (selection of one or more artefacts out of a
number of artefacts). Advanced BPM tools could potentially provide a set of pre-defined
process patterns that capture alternative creativity techniques (e.g., the process of a
brainstorming session).
• Knowledge management: Creative tasks are knowledge-intensive. There is a close
relationship between a person’s knowledge and a person’s ability to be creative
(Weisberg, 1999). For example, a creative director said to us, “Everything you draw on,
everything I draw on in my creativity comes from somewhere. So it’s already been
created somewhere.” Thus, for every pocket of creativity, you will want to consider what
type of knowledge can be made available (e.g., technical guidelines on how to use a tool,
previous experiences for a type of task, artefacts that have been created earlier and that
can now be used as reference material). A particular challenge lies in fostering both
convergent and divergent thinking by knowledge management in order to allow people to
be truly creative.
• Resource allocation: Pockets of creativity are crucial to an organization’s success.
Therefore, the allocation of resources should be based on the analysis of the impact
different pockets of creativity have on the overall process performance and on the quality
of the creative output. Identifying task characteristics is the prerequisite for resource
allocation including time and budget as well as the appropriate equipment and creative
persons
o Job Assignments (allocation of people): As Amabile notes, “one of the most
common ways managers kill creativity is by not trying to obtain the information
necessary to make good connections between people and jobs” (Amabile, 1998).
The right assignments of jobs to creative people are crucial to success. The
identification and characterization of pockets of creativity and of their impact and
of the demanded skills provides the process owner with a more complete picture
of the overall process and allows better job assignments.
o Team Building (allocation of people): Whereas homogeneous teams may
produce quick results in very efficient ways, heterogeneous teams may take a
longer time but come up with truly creative results (Amabile, 1998; Runco, 2007).
Thus, based on the creative impact that the process owner expects from a
particular task, she might favor for heterogeneous teams that may foster
divergent thinking (compare also the strategy of allowing latitude / freedom) or
homogenous teams where high process performance is required and not so
much creativity. Another important aspect is that of group size as larger groups
tend to inhibit creativity more than smaller groups do (Runco, 2007).
o Time Allocation: Time is a central resource and deadlines need to be considered
thoroughly: Whereas some tasks, such as the exploration and development of
new concepts, require substantial time for incubation (Osborn, 2001), in some
cases time pressure can even enhance creativity as it can increase a creative
person’s motivation (Amabile, 1998; Runco, 2007).
o Other Resources: Assigning the required resources influences the creative
output. If no sufficient resources (including budget) are allocated, people may
spend their creativity on finding additional resources instead of on being creative
(Amabile, 1998). At the same time, adding additional resources above a
“threshold of sufficiency” (Amabile, 1998) does not enhance creativity but can
increase process cost. Again, the identification and characterization of pockets of
creativity throughout the process landscape sets the baseline for resource
allocation. If creative tasks with high impact on the overall process success lack
resources, this may fundamentally hamper an organization’s creativity and
success.
• Allowing latitude / freedom: Allowing freedom for a particular task increases variance
and decreases predictability. This leads to greater creative potential but also to greater
risk. The process owner has to carefully decide what freedom she allows for each and
every task to achieve high creativity and innovation while still everybody works towards
one aim. As Amabile puts it, autonomy “around process fosters creativity because giving
people freedom in how they approach their work heightens their intrinsic motivation and
sense of ownership. Freedom about process also allows people to approach problems in
ways that make the most of their expertise and their creative-thinking skills.” By defining
pockets of creativity and setting up goals and constraints it can be ensured that creative
persons are actually granted the freedom where it is needed while they do not have to
“diverge at their own risk” (Amabile, 1998). Possible constraints are deadlines, clearly
defined outputs (such as a certain number of alternative artefacts, etc.), review
processes, and regular communication among creative persons and stakeholders.
Obviously, there is a connection to the resource perspective as the allocation of
resources such as time and budget plays a crucial role in allowing latitude and freedom.
• Incentives / consequences: Motivation is one of the main factors that influences a
person’s creativity (Amabile, 1998; Runco, 2007). We expect that incentives for creative
people with their own sense of creativity and aesthetics are different from established
incentives. For example, there is a close relationship between creative freedom and
motivation. As we have stated earlier, creative people’s motivation may be fostered by
means such as allowing them freedom or even putting them under time pressure. It is
important to note that monetary incentives in most cases are not the sole source of
motivation to enhance people’s creative power. Another important source to enhance
intrinsic motivation is information sharing and collaboration. Here, process management
can serve as a facilitator as the identification of pockets of creativity and their required
knowledge helps to understand where knowledge is created, where it is stored and
located, and how it is transferred and applied.
Strategies / actions on process level
• Approval processes / reviewing processes: Approval processes are a means to
ensure that the creative product meets the requirements. It can be distinguished between
quality assurance (technical aspects) and creative reviews (Does the product meet the
creative expectations?) Approval processes are quite a complex strategy, as the process
owner has make different decisions, such as “When should the approval happen?” “Who
should be invited/ involved?” “Do we have to meet physically?” This is strategy on the
process level that requires identification of pockets of creativity and the particular
(creative) risks due to a high variance of possible outcomes.
• Flexible process automation: Depending on how pockets of creativity integrate into the
overall business process, flexible workflow support can be implemented. Normally,
creative tasks are associated with a great number of potential exceptions that may occur.
Modeling every possible exception may lead to an over-engineered and hard to manage
model. Consequently, approaches such as exception handling (Casati et al., 1999) or
even case handling (v.d.Aalst et al., 2005) should be considered. Moreover, recent Web
2.0 technologies such as widgets and blogs can be integrated to build more flexible
infrastructures supporting the particular requirements of creative teams in rapidly
changing business environments.
• Group communication systems / continuous communication: Communication is
essential for creativity (Kristensson & Norlander, 2003). A thorough understanding of the
pockets of creativity within a process and their interrelations in terms of information flow
allows designing appropriate communication strategies (face-to-face meetings versus
asynchronous media, etc.). Continuous communication ensures that the project team
works towards one aim. Thus, this strategy aims to mitigate variance that may be caused
by weak requirements specifications as well as creative freedom.
Figure 2 provides an overview of different strategies/actions on task and process level to manage
creativity-intensive processes.
(1) Identification of the main creative and non-creative tasks: The first addition to
classical BPM projects would be an early tagging of the creative tasks within the business
processes. That is, within the process, pockets of creativity are identified. To enable the
identification of suitable actions/strategies to deal with the phenomenon of creativity, the
identified pockets of creativity are characterized (what skills are needed, who is involved,
what communication is needed, what is the creative impact on the overall process).
(2) Task-level-analysis: Task-level-analysis focuses on human performance analysis with a
particular concentration on how creative performance can be supported. In contrast to
conventional knowledge-intensive tasks, in pockets of creativity divergent thinking plays a
prominent role. The process owner has to further decide what level of creativity she
allows on the task level. This can be moderated by the freedom creative people have to
alter product or process. As creative products are characterized by novelty and
appropriateness, these decisions are crucial in regard to the quality of the process output.
(3) Process-level-analysis: Actions/strategies on process-level include support of
communication, process re-design and process improvements, approval and review
processes, etc.
(4) Monitoring: As with conventional process lifecycle models, creativity-intensive
processes require monitoring and controlling procedures. Though it is unlikely that this
will take the form of log-based process monitoring and advanced dashboards, it is
required to capture the success of certain resource and data allocations to certain types
of pockets of creativity in order to facilitate reuse in future similar scenarios.
Summary
Creativity is not only the prerequisite for innovation and, thus, a core competitive factor in
contemporary organizations. Creativity influences business processes and the way we conduct
business process management. We have described typical scenarios in which creativity impacts
business processes and their management. Moreover, we have presented exemplary strategies
and actions that organizations apply to deal with the phenomenon of creativity to enhance
process performance and quality of creative products. We believe it is both relevant and timely to
take a closer look at the role that creativity plays within business processes and how it can be
managed. Existent modeling techniques, software tools and management practices may support
some of the important aspects in this context. However, until now there is no comprehensive
approach on how to manage creativity from a business process perspective. With this paper we
would like to set the baseline for a discussion on the notion of the creativity-intensive process.
Authors
Stefan Seidel (stefan.seidel@ercis.uni-muenster.de) is a PhD student at the European Research
Center for Information Systems (ERCIS) at the University of Muenster, Germany.
Michael Rosemann (m.rosemann@qut.edu.au) is Professor for Information Systems at
Queensland University of Technology (QUT), Australia, where he co-leads the Business Process
Management Group.
This article reports on outcomes of a current project that is conducted as part of the ARC Centre
of Excellence for Creative Industries and Innovation (www.cci.edu.au).
References
Amabile, T. M. (1998) How to kill creativity. Harvard Business Review 76 (5), 76-87.
Casati, F., Fugini, M. G. and Mirbel, I. (1999) An environment for designing exceptions in
workflows. Information Systems 24 (4), 255-273.
Davenport, T. H. (2005) Thinking for a living: How to get better performance and results from
knowledge workers. Harvard Business School Press, Boston, MA.
Eysenck, H. (2003) Creativity, personality, and the convergent-divergent continuum. In Critical
creative processes (Runco, M. A., Ed), pp 95-114, Hampton Press, Cresskill, NJ.
Harmon, P. (2007) Business process change. A guide for business managers and bpm and six
sigma professionals. Elsevier, Amsterdam et al.
Kristensson, P. and Norlander, T. (2003) The creative product and the creative processes in
virtual environments. Creativity and Innovation Management 12 (1), 32-40.
Osborn, A. F. (2001) Applied imagination. Principles and procedures of creative problemsolving.
Buffalo, New York.
Runco, M. A. (2007) Creativity. Theories and themes: Research, development, and practice.
Elsevier Academic Press, Burlington, MA.
Seidel, S., Rosemann, M. and Becker, J. (2008) How does creativity impact business processes?
In European Conference on Information Systems, Galway, Ireland.
v.d.Aalst, W., Weske, M. and Grünbauer, D. (2005) Case handling: A new paradigm for business
process support. Data and Knowledge Engineering 53 (2), 129-162.
Weisberg, R. W. (1999) Creativity and knowledge: A challenge to theories. In Handbook of
creativity (Sternberg, R. J., Ed), pp 226-250, Cambridge.
