نویسنده: عثمان ابن يعقوب از دانشكده تعاون مالزی
ترجمه: شيرين شفيعي بافتی
چكيده:
يك مديركارآمد بايد به منظور هماهنگ‌سازي و سازماندهي اهداف و مأموريتهاي حوزة مديريتي خود شيوه‌هاي مختلف مديريتي را بكارگيرد. لذا شيوه‌هاي مؤثر مديريتي نقش بسيار مهمي در سازمان بازي مي‌كند. شيوة بكار گرفته شده توسط مديران متأثر از آموزه‌هاي ايشان از «كارگاه تئوري دسته‌بندي و رده‌بندي مديريتي» مي‌باشد. اين تئوري شامل 8 روش مديريتي است: روش نوگرايانه و ابتكارگونه، روش مديريت توسعه، روش مديريت تحليلي، روش مديريت تشكيلاتي و مؤثر، روش مديريت دگرگون‌ساز و تحول گرا، روش مردمي و گروهي، روش كاري و عملي، روش اقتباسي و تقليدي. اين تحقيق مقايسه‌اي بين 2 گروه است. گروههاي كاملاً موفق و گروههاي كم موفق يافتههاي اين تحقيق نشان مي‌دهد كه اختلاف فاحش و عمده‌اي بين اين دو دسته وجود دارد. روش ابتكارگونه و نوگرايانه روش برتر و ممتاز در دو گروه مي‌باشد. بررسي دلايل عدم موفقيت مديريت‌هاي كم موفق نشان مي‌دهد كه ايشان در اعمال شيوة مديريت كاري و عملي ضعيف بوده و نيازمند اصلاح و بازآموزي و تقويت روش‌ها و شيوه‌هاي ابداعي و تشكيلاتي مي‌باشد.
مقدمه:
تعاوني انجمني است متشكل از افرادي مستقل و پاي‌بند به اصول و قوانين تعاوني كه با هدف توسعه و پيشرفت اقتصادي در آن عضويت دارند. (قانون تعاونيها 1993). به عبارتي يك انجمن متشكل از افرادي است كه با يك ارادة جمعي و وحدت، اهداف مشترك اقتصادي فعاليت‌هاي فرهنگي و اجتماعي و ساير آمال و آرزوهاي خود را در قالب يك تشكيلات «سهامي خاص» دنبال مي‌كنند (اساسنامه تعاونيها 1995)
مديران گذشته رهبران فعلي محسوب مي‌شوند. لذا بايد روش مديريتي سنتي خود را به روشهاي جديد تغيير دهند. امروزه با توجه به زمينه‌هاي رقابتي و پويايي، روشهاي مديريت يك مدير تأثير بسزايي در موفقيت يك سازمان دارد. مهمترين چيزي كه يك مدير بايد به انجام آن عامل باشد بكارگيري بالاترين توان گمانه‌زني‌هاي اساسي و استراتژيك مي‌باشد (Finke lstein 1993). مجموعه قوانين باضافه تصميم‌گيريهاي قاطع و به موقع براي يك رقابت مناسب و سالم براي پاسخگويي مطالبات حوزة مديريتي يك مدير بايد توسط مديران ماهر و مبرّز بكار گرفته شود.
مشكلات اساسنامه:
امروزه منابع انساني مهمترين سرمايه يك سازمان مي‌باشد. لذا اگر شرايط براي اعمال مديريت يك مدير دچار تغيير گردد بايد هماهنگي مناسب با اين تغيير از سوي مدير انجام گيرد. (Hammer & champy. 1943). لذا براي رسيدن به اين مهم، مديران بايد هماهنگ‌سازي مناسب را مورد عمل و آزمايش و تمرين خود قرار دهد. مديران معمولاً برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل مراحل گوناگون يك سازمان را برعهده دارند. (.(shenhar & Reiner, 1996 مديران همچون افرادي مي‌باشند كه هميشه در جهت شكار و رصد فرصت‌هاي مناسب براي توسعه و افزايش ميدان آگاهي بوده و در جهت برقراري يك ارتباط قوي و محكم در سازمان كوشا مي‌باشند. در سال (1999) دروكر در يك نظريه مترقي اعلام كرد كه بروز چالش در يك سازمان در ضمن اجراي تغييرات مؤثر و توسعه طلبانه نمايان ميگردد.
همكاري مديران موقعيت يك سازمان را هموار و فراهم مي‌سازد (Ka t zenbach & smith – 1993).
اين امر به پشتوانة تحقيقات انجام يافته شده در خصوص منش و خصوصيات مديران موفق (Gupta, 1988; Bass, 1990) و روشهاي اجرايي مديران موفق ديگر عملي گرديد. (Lewin & Stephens, 1992). تحقيقات و مطالعه انجام شده توسط Boeker Goodstein در سال 1991 نشان داد كه مجموعه مديران و هيأت مديره با بكارگيري و اعمال تغييرات مفيد و سازنده در سازمان خود موفقيت‌آميز عمل مي‌نمايند.
مهارتهاي مديريتي وابستگي شديد به روشهاي اتخّاذ شده توسط مديران دارد. مديران توانا و مدبّر در انجام وظايف خود مجموعه متنوعي از روش‌ها را بكار مي‌گيرند (Denison et al, 1995). بنابراين، بكارگيري يك شيوة چندبعدي براي انجام امور براي يك سازمان موضوع مهمي است. اگرچه، در سال (Blanchard& Hesey (1993 با ابراز نظريه‌اي اعلام كردند كه هيچيك از تئوري مديريتي مبتني براساس منش و صفات مديران كه تاكنون اعلام شده نمي‌تواند ابزار قابل اعتنايي براي شيوة مديران موفق باشد.
هدف مطالعه و تحقيق:
هدف مطالعه و تحقيق شناسايي و بررسي روشهاي مديريتي بكارگرفته شده توسط مديران تعاوني در مالزي بوده و مقايسه‌اي كه به منظور مشخص كردن تعاوني‌هاي موفق در اين روش‌ها انجام مي‌گيرد. تعاوني‌هاي موفق در اين مطالعه براساس چندين عامل اقتصادي و اجتماعي مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
اهميت مطالعه:
اين تحقيق تعاونيها را در جهت ارتقاء كيفيت مديريتي نيروهاي مدير مجموعه ياري مي‌نمايد. و پاسخ‌هاي پيشنهادي مناسبي براي سوالات سخت و نقطه‌نظرات فردي افراد دارا مي‌باشد. و اين مهم با توجه ويژه به تك‌تك افراد، چگونگي روابط بين آنها و يا نياز تك تك تعاونيها متجّلي ميگردد. (Baruch & lessem 1996) همچنين انتظارات اوليه يك سازمان را از اعضاي خود دربرمي‌گيرد. در اين مطالعه تعدادي از مشكلات و گرفتاريهاي طرح شده از سوي مديران تعاوني مطرح شده است. در اين مطالعه يك درك صحيح از چگونه يك رهبر خوب شدن – چگونه تجزيه و تحليل كردن تك تك همة اجزاء و رعايت احتياط و اعتدال در تعيين شايستگي‌هاي فردي را ارائه مي‌نمايد.
محدودة تحقيق:
اگرچه جامعه آماري اين مطالعه كوچك و محدود است ولي بالاتر از حداقل نيازهاي اوّليه مي‌باشد. البته پاسخ‌هاي قوي و محكم منجر به يافتههاي محكم و مستدل مي‌شود به عبارت ديگر بررسي نمونه‌هاي بيشتر، يافتههاي بيشتري را در اختيار مي‌گذارد.
يافتههاي اين مطالعه از ارزيابي مكتوبات و مكاتبات فردي و بيانگر نظر فردي افراد بوده و نبايد به عنوان نتيجه‌گيري عام اين مقاله قلمداد گردد. مدل دستة رده‌بندي مديريتي فقط وسيله‌اي براي اندازه‌‌گيري شيوة مديريتي بوده و نبايد يك روش كاملاً مؤثر قلمداد گردد.
نقد و بررسي:
Sandraj, Hartman, Stephen M. CROW, Lilian Y. Fok و Alger moore در سال (1994) مطالعه‌اي را براساس روش مديريتي و برنامه‌هاي توسعه مديريتي در آمريكا انجام دادند. يك تحقيق نيز در سال 2000 كه توسط دانشكدة تعاوني مالزي انجام گرفت مشخص نمود كه نمايان شدن و بروز مديران ممتاز موفق در بين مديران تعاوني در مالزي ناشي از بكارگيري و خلق كيفيت، اعمال مسئوليت، اتخاذ جهت‌يابي مناسب، كمال‌خواهي، اعتماد سازي و كسب اعتبار و هماهنگي تيمي مي‌باشد.
مطالعة ديگر در سال 1996 توسط Khabdnalla نشان مي‌دهد كه 5 دستور ارزشمند و معتبر براي شكل‌گيري يك روش خوب مديريتي وجود دارد، كه شامل خطرپذيري، تكنولوژي، سازماندهي، بررسي گره‌ها و مشكلات و پاسخ‌يابي و حل آنها مي‌باشد. پراكاش Prakash در سال 2001 اعلام نمود كه رمز موفقيت يك سازماني در مديريت مجموعه‌هاي تحت امرش اتخاذ تدابيري همچون اصول پاسخگويي، شفافيت، قدرت ارزيابي و آينده‌نگري، پيش‌بيني و پشتيباني و حمايت مناسب مي‌باشد. در مرحله گذار و تغيير سريع يك سازمان مديران جهت بهبود و ساماندهي امور مربوط بايد با اتخّاذ روشهاي همچون بكارگيري راه‌هاي نوين مهارتهاي جديد تجارت، اعمال روشهاي جديد مديريتي، برخورداري از لحن و كلام مؤدبانه بر مسائل فائق آيند. (Longenecker & fink ,2001) در تحقيق و مطالعه‌اي كه در سال 2000 توسط Norsaidatul انجام گرفت چارچوب و بدنه شركت‌هاي مالزي مورد بررسي قرار گرفت. در اين تحقيق نشان داده شده كه روشهاي مديريتي نيازمند به هماهنگي و همسو شدن با محيط‌هاي داخلي و خارجي، تغييرات در مديريت و اداره نمودن شركت‌ها، طراحي روش‌ها و تصميم‌گيري و انجام عمليات مربوط به آن نيازمند به بومي سازي و ارائه روش‌هايي مطابق و در خور شرايط داخلي مي‌باشد. اگرچه در سال 1987 Combell & Goold در يافتههاي خود بيان نمودند كه يك سازمان براساس يك روش منحصر و تنها قادر به ادامة حيات و كسب موفقيت نيست.
روش تحقيق:
در اين تحقيق ابتدا 200 مدير تعاوني مالزي بطور اتفاقي و راندم از بين گروههاي دسته‌بندي شده انتخاب شدند. يافتههاي تحقيق از روي موارد بدست آمده از مكتوبات و گفتگوها استخراج و مورد ارزيابي قرار گرفته‌اند و سرانجام اين مطالعه ماحصل گفتگو و مصاحبه با 57 مدير موفق تعاونيها مي‌باشد.
ابزار مورد استفادة اين تحقيق پرسشنامه بوده است. پرسشنامه براساس تئوري دسته‌بندي و رده‌بندي مديريتي كه پيشتر از اين در مورد آن صحبت شد تنظيم شده است. پرسشنامه به دو قسمت اصلي قسمت A (شامل تعاونيها و پاسخ، پاسخ‌دهندگان) و قسمت B (روش مديريتي).
يافتههاي اين مطالعه با عنوان «مجموعه آماري علوم اجتماعي SPSS چاپ سيزدهم گردآوري شد. در قسمت A، ضمن تجزيه و تحليل توصيفي يافته‌ها كه شامل مفهوم، ميزان خطاها و انحرافات مجاز، درصد اختلاف تعاونيها و شاخص‌هاي مورد نظر براساس پاسخ، پاسخ‌دهندگان بيان شده است. در قسمت B، ضمن بررسي و توصيف حوزة مرتبط با هر عنوان با جدول‌كشي و كادربندي اطلاعات سعي در جهت نشان دادن اختلاف در هرگروه بوده است.
اين مطالعه كه براساس تئوري دسته‌بندي و رده‌بندي مديريتي پايه‌ريزي شده است، بعنوان وسيله و ابزار شناسايي روش شخصيتي و مديريتي براي مجموعه‌هاي مستقل مي‌باشد (Lessem, 1987). در سال 1995 و بر طبق نظرات (Baruch & Lessem) ثابت شد كه اين روش يك ابزار معتبر و قابل اعتماد براي اعمال مديريت بكار گرفته مي‌شود. با اين مدل يك ارزيابي سازمان يافته انجام گرفته و مي‌تواند زمينه‌ساز رقابت بين گروههاي مستقل و مراحل مشخص و معين، عناوين شغلي و وظايف در يك سازمان باشد.
از تئوري kigsalnd در سال 1984 اينگونه برداشت مي‌شود كه يك مدير بايد داراي سطوح و لايه‌هاي مختلف شخصيتي شامل نوآوري، توسعه‌مند بودن، تحليل‌گر، نوگرا، مردمي، تحول‌گرا و سازگار باشد. كه در سالهاي 1987 و 1990 و 1991 نيز توسط Lessem به اين امر تأكيد شده است. و اين مهم براساس 3 بعد شخصيتي يك فرد مي‌باشد. در مديريت بالا (C)، هوش و ذكاوت عالي (A) و رفتار مؤثر و اخلاقي (B)
بحث و تجزيه و تحليل:
9/71% مديران مرد در دهة پنجاه متأهل مي‌باشند. همچنين اين نمودار نشان مي‌دهد كه پست‌هاي مديريتي توسط مردان در سن اشتغال اشعال شده است 40/68% مالزيايي و 3/19% بودايي مي‌باشند.
1/28% پاسخ دهندگان داراي مدرك و صلاحيت SPM بوده و اين در حالي است كه تنها 6/24% داراي ديپلم رسمي مي‌باشند 10/21% نمونه‌هاي آماري نيز مدرك سوّم را دارا مي‌باشند.
درصد قابل توجه‌اي از نمونه‌هاي مورد مطالعه (3608%) حدود بالاي 2500 RM درآمد دارند. و همچنين (5/89%) مديران مورد مطالعه در اين تحقيق سابقه‌اي بين صفر تا 19 سال در امر مديريت دارند.
قبل از مقايسه روشهاي مديريتي 2 گروه موفق و كم موفق، تعاونيها را براساس فاكتورهاي اقتصادي و اجتماعي كه شامل اعضاء، ميزان سرمايه، سود، تعداد اعضاء شركت كننده در مجمع عمومي ساليانه، سهم سهامداران، سود سهم و … بررسي ميگردد. براي تميزدادن 2 دسته اصلي و مقايسه آنها از ابعاد اقتصادي و اجتماعي و تفاوتهاي 2 گروه با هم با علامت N ميزان ارزيابي اعلام گرديده است. ارزش‌گذاري N و تجزيه و تحليل روشهاي مديريتي با بكارگيري حوزة و ميدان تجزيه و تحليل در جداول 2 و 3 و 4 و 5 و 6 و 7 نيز مشخص شده است.
بررسي كلي و نهايي در جدول شمارة 8 مشخص شده است. يافتههاي اين مطالعه نشان مي‌دهد كه يك اختلاف فاحش و مهم در روش مديريتي اين دو دسته نمايان است. هر دو گروه از لحاظ نوآوري و نوگرايي داراي جايگاه بالا و رفيعي مي‌باشد. اين روش به عنوان يك روش ممتاز و عالي مورد توجه قرار گرفته است. همچنين اين مطالعه نشان مي‌دهد كه براي يك مدير باتجربه و حرفه‌اي مهّم است كه بتواند با ارائه ايده‌ها و نظارات كارشناسانه و كاربردي در حل مشكلات سازمان كمك نموده و با اتخاذ تدابير و ايده‌هاي نوين براي سازمان مربوطه تلاش نمايد (Zenger & Folkman. 2005). علاوه بر اين از زمان شكل‌گيري انديشه مديريتي در فكر و خِرد، خلاقيت و ابتكار، تعهد، انعطاف و جهت‌دهي نيز بايد در يك مدير نمايان گردد. (Aziz, 2000).
دراين يافته‌ها همچنين مشخص شد كه روش اقتباسي و تقليدي داراي جايگاه متزلزل و ضعيفي در بين مديران موفق مي‌باشد. همچنين اين تحقيق نشان داد كه مديران از كمترين ظرفيت و توانايي در جهت درگير كردن خود در گروههاي اطراف و همجوار و پرورش كامل آنها دارند. (Baruch & Lessem, 1995) مديران اقتباسي معمولاً وظايف مديريتي خود را با يك ميزان انحراف و خطا و سماجت به انجام مي‌رسانند. (Reddin 1990) مديران اقتباسي همچنين روشهاي آموزشي و يادگيري خود را براساس ديگر روش‌ها انجام مي‌دهند. يك نظر پويا و جديد بر اين اعتقاد دارد كه يك مدير بايد از فرآيند شكل‌گيري يك سيستم در سازمان تجربه كسب نموده و آموزش ببيند. (Wick, 1993) در سال )1995( Mum ford دريافت كه يك مدير با انگيزه بالا هميشه از فرصت‌هاي مناسب براي كسب نتيجه عالي بهره ببرد و اين مهم بدست نمي‌آيد مگر اينكه در سازمان‌هاي آموزشي مديريت به تجربه توجه ويژه گردد. (Charmichael, 1995).
يافتههاي اخير نشان مي‌دهد كه تعاونيها و مجموعه‌هاي كم موفق در بكارگيري روشهاي عملي و كاري در مقايسه با مديريت‌هاي موفق ضعيفتر عمل مي‌نمايند و در مقايسه با مديريت‌هاي موفق بايد كوشاتر عمل نمايند. بر طبق نظريه سال 1995 (Baruch & lessem) مديران كاري و پويا قدرتمند و سريع‌العمل مي‌باشند. بر طبق نظريه 1990) (Reddin يك مدير كاري و عامل الويت كاري خود را در افزايش توليدات حوزة مديريتي خود قرار مي‌دهد. در همة سازمان‌ها و تشكيلات موفق، مديران معمولاً طرفدار پويايي و كارآمدي بوده و از پشتكاري بالا و روحيه‌اي رقابت‌جو در جهت به سرانجام رساندن حوزة مأموريتي خود برخوردار مي‌باشند. (Gallen , 1997). يك مدير پويا و كارآ هميشه داراي يك روش چالشي و رقابتي در جهت پيشبرد اهداف خود است.
نتيجه‌گيري:
مؤثر بودن كليد موفقيت يك تعاوني است. مؤثر بودن مهمترين مسئوليت يك مدير است. اعمال خلاقيت با بكارگيري روشهاي جديد و مفيد براي يك مدير يك اصل مهم است. لذا مديران با بكارگيري روشهاي مختلف در حوزة مديريتشان و نه صرفاً تكيه بر يك روش خاص مي‌توانند اهداف اصلي و مهم خود را در جهت موفقيت بكار گيرند. پرواضح است كه روش مشخص و معيني براي كسب موفقيت يك سازمان مورد نياز نبوده و وجود ندارد (Goold & Campbell 1987) لذا بايد اذعان نمود كه در شرايط مختلف روشهاي انطباقي بايد بكار گرفته شود و مديران ممكن است مجبور به تغيير رويه خود بوده و با عناصر مختلفي روبرو گردند. يك مدير بايد قادر باشد با بكارگيري مجموعه‌اي از روشهاي مورد نياز در مديريت – براي اعمال مديريت يكدست در شرايط و موقعيت‌هاي مختلف اقدام نمايد و با اتخاذ رفتار و سلوك مؤثر داراي مديريتي مناسب باشد.
در خاتمه براساس بررسي‌هاي به عمل آمده چنين نتيجه مي‌گيريم كه روش اقتباسي روشي ضعيف براي هر دو گروه است و اين از يافته‌ها و تجربيات مربوط به تعاونيها بدست مي‌آيد. ولي بايد يادآور شويم يك مدير پويا بايد ضمن آموزش و كسب ايده‌هاي جديد و نقطه‌نظرات ديگران از ديگر رو بايد از تجربيات دنباله‌دار نيز برخوردار گردد. (Mumford, 1995) مديريت‌ها بايد توانايي دريافت ايده‌هاي جديد و همچنين توانايي تطابق سريع آنها را براي رسيدن به اهداف و مأموريت خود داشته باشند.
شيوه‌هاي مديريتي مديران تعاوني در مالزي
نويسنده: عثمان‌بن يعقوب از دانشكده تعاون مالزي
ترجمه: ( شيرين شفيعي بافتي)
