توسعه سازمان‌­های آموزشی برپایه مدیریت اطلاعات و دانش

نویسندگان: سید رضا حسینی – احسان علوی­ راد

چکیده: دانش در سازمان­های امروزی به عنوان یکی از عوامل کلیدی موفقیت[1] سازمان­ها تلقی می­گردد. به همین جهت مدیریت دانش در سازمان­ها از اهمیتی ویژه برخوردار گردیده است. در همین راستا مباحث مرتبط با مدیریت دانش و به کارگیری مناسب آن در سازمان­ها، سوالاتی متعدد در ذهن اندیشمندان این حوزه به وجود آورده است. از آنجا که یکی از مهمترین عوامل موفقیت مدیریت دانش، وجود ساختار سازمانی[2] مناسب، سازگار با مدیریت دانش می­باشد، مبحث ساختار سازمانی سازگار با مدیریت دانش که بتواند استراتژی­های کسب و کار و مدیریت دانش را همزمان پوشش دهد از اهمیتی دو چندان برخوردار گردیده است.
استراتژی­های مدیریت دانش در سازمان با توجه به تمرکز آن بر نوآوری و کارآیی در سازمان، نیازمند به ساختارهای سازمانی متفاوت می­باشد. به طور کلی دو نوع استراتژی برای مدیریت دانش در سازمان­ها مورد توجه می­باشد که تحت عنوان استراژی صریح سازی[3] و استراتژی شخصی سازی[4] از آنها یاد می­گردد. استراتژی صریح سازی با هدف افزایش کارآیی در سازمان و تمرکز بر فرآیندها و استراتژی شخصی سازی با هدف نوآوری و تمرکز بر افراد در سازمان، مستلزم ساختارهای سازمانی ویژه خود می­باشند تا بتوانند از اثر بخشی لازم برخوردار گردند.ساختارهای سازمانی مانند ساختار وظیفه­ای و انواع دیگر ساختارهای سازمانی مرتبط با افزایش نوآوری و کارایی در سازمان می­تواند به عنوان حلقه اصلی در اثربخشی استراتژی­های مدیریت دانش تلقی گردد.
واژه های کلیدی:مدیریت دانش، ساختار سازمانی، استراتژی­های مدیریت دانش

مقدمه
اهمیت مقوله دانش در دهه­های اخیر رشد روزافزونی داشته است که این امر ناشی از تمرکز بر دانش به عنوان یکی از منابع استراتژیک سازمان می­باشد. امروزه سازمان­ها یکی از راه­های تمایز خود از سازمان­های دیگر را در افزایش میزان دانش بنیانی سازمانی خود جستجو می­کنند تا بتوانند از طریق آن به سطوح بالاتری از کارایی و نوآوری دست یابند. توانایی سازمان­ها در یکپارچه سازی و هماهنگ نمودن دانش به عنوان یکی از راه­های دستیابی و حفظ مزیت­های رقابتی تلقی می­گردد.(Walters et al 2006) به جهت افزایش اهمیت دانش در سازمان­ها، مقوله مدیریت دانش به عنوان یک مبحث مهم وارد سازمان­های امروزی گردیده است. مدیریت دانش، فرآیندی است که به واسطه آن سازمان­ها در زمینه یادگیری (درونی کردن دانش)، کدگذاری دانش (بیرونی کردن دانش)، توزیع و انتقال دانش، مهارت­هایی را کسب می­کنند (ابطحی و صلواتی 1385). اهمیت مدیریت در سازمان­ها لزوم به کارگیری استراتژی­هایی را در این زمینه ضروری نموده است. مکاتب مختلفی از استراتژی­های مدیریت دانش در سازمان­ها وجود دارد که هر کدام از جنبه­های مختلف به بیان استراتژی­های مدیریت دانش پرداخته­اند. ساختار سازمانی در این بین به عنوان یکی از عوامل بسیار مهم در موفقیت استراتژی­های مدیریت دانش قلمداد می­گردد به همین جهت در این مقاله سعی گردیده است تا ضمن بیان ساختارهای سازمان های دانش محور به بیان دو ساختار جدید مرتبط با استراتژی صریح سازی و شخصی سازی در مدیریت دانش پرداخته شود.در ابتدای مقاله به بیان ویژگی­های دانش، مدیریت دانش و بیان استراتژی­های مدیریت دانش پرداخت شده است. همچنین به بیان ساختارهای سازمان های دانش محور پرداخته شده و یکی از ساختارهای سازمانی بررسی شده به عنوان ساختار سازمانی پایه در مقاله مورد تاکید قرار داده شده است. در بخش بعدی مقاله به بیان متدولوژی تحقیق و تحلیل­های آماری پرداخته شده است.در این مقاله سعی شده است با در نظر گرفتن ساختار منتخب، اصلاحات لازم در جهت همگونی هر چه بیشتر ساختار منتخب با استراتژی­های برگزیده صورت گیرد. هر کدام از استراتژی­های مدیریت دانش نیازمند ساختار سازمانی متناسب با خود می­باشند.

تعریف دانش
ویژگی­ ها و پیچیدگی­ های نهفته در دانش موجب شده است تا نسبت به آن تعاریف مختلفی بیان گردد. یکی از عوامل پیچیدگی دانش ناشی از ماهیت مبهم و غیرملموس آن می ­باشد.داونپورت و پروساک[5] از اندیشمندان مشهور حوزه دانش، دانش را ترکیبی منعطف و قابل تبدیل از تجارب، ارزش­ها ، اطلاعات معنی دار و بینش­های متخصصان که چارچوبی را برای ارزیابی و انسجام اطلاعات و تجارب جدید ارائه می­دهد، می­داند . همچنین نوناکا و تاکوچی[6] ایجاد دانش را ناشی از ترکیب اطلاعات دریافتی و مفهوم سازی افراد می­دانند.این استدلال نمایانگر آن است که دانش می­تواند تنها در زمینه انسانی و عقاید و تجربیات آنها یافت شود.در بین تعاریف گوناگونی که در زمینه مدیریت دانش بیان گشته است عامل انسانی به عنوان عاملی مشترک قابل مشاهده می­باشد و این امر به وضوح بیانگر لزوم توجه و دقت هرچه بیشتر در بکارگیری دانش در سازمان­ها می­باشد.از رویکردهای دیگر می­توان به رویکرد کلارک و رولو[7] که دانش را با تقسیم به آشکار و نهفته در سطحی بالاتر از داده و اطلاعات و در سطح پایین­تری از بینش و خرد قرار می­دهند، اشاره نمود .در مورد تقسیم بندی انواع دانش، نوناکا[8] دانش را به دو گروه دانش صریح و دانش ضمنی تقسیم نمود. دانش صریح را به عنوان دانشی که قابلیت کدگذاری و بیان از طریق گویش است بیان نمود و دانش ضمنی را انتزاعی دانسته و دستیابی به آن آسان نیست و دانش ضمنی آن چیزی که در ذهن افراد و تجریبات آنها است و به صورت صریح شده و مقاله و یا… قابل انتشار نیست .

مدیریت دانش
مدیریت دانش فرآیندی است که طی آن سازمان به تولید ثروت از دانش و یا سرمایه فکری خود می­پردازد (Takeuchi 1995).همچنین در تعریف مدیریت دانش مالهوترا بیان می­دارد که مدیریت دانش، فرآیندی است که به واسطه آن سازمان­ها در زمینه یادگیری (درونی کردن دانش)، کدگذاری دانش (بیرونی کردن دانش)، توزیع و انتقال دانش، مهارت­هایی را کسب می­کنند (ابطحی و صلواتی 1385، 34).همچنین بلانت معتقد است مدیریت دانش فرآیند است که سازمان­ها از آن طریق اطلاعات جمع آوری شده خود را به کار می­گیرند (ابطحی و صلواتی 1385، 34).رویکردها به مدیریت دانش وابسته به چشم انداز مدیریت می­باشد. تفاوت­ها می­تواند ناشی از چشم اندازهای اطلاعات بنیان، تکنولوژی بنیان و فرهنگ بنیان باشد (Gottschalk 2005).
چشم انداز اطلاعات بنیان به دسترسی اطلاعات توجه دارد. چشم انداز تکنولوژی محور توجه به ابزارهای فناوری اطلاعات دارد و چشم­انداز فرهنگ بنیان به اشاعه دانش توجه بیشتری دارد. تمرکز اصلی در انتخاب این رویکردها وابسته به وضعیت شرکت­ها می­باشد. اگر ایجاد مجدد اطلاعات نقش مهمی در سازمان دارد دیدگاه اطلاعات بنیان مهم است. اگر تکنولوژی در سازمان حتی توانایی خدمت دهی ابتدایی به کاربران دانش را ندارد، بر رویکرد تکنولوژی بنیان تمرکز می­شود. اگر کارگران دانش در سازمان ایزوله و بی­میل هستند رویکرد فرهنگ بنیان مهم است (Gottschalk 2005).

استراتژیهای مدیریت دانش
ارل در سال 2001 مکاتب استراتژیک مدیریت دانش را به عنوان یکی از ابعاد استراتژی رقابتی می­دانند (Gottschalk 2005). مکاتب استراتژی مدیریت دانش را به طور کلی می­توان براساس ویژگی­های آن در دو قالب کلی بررسی نمود اولین مکتب مربوط به تقسیم استراتژی­های مدیریت دانش به استراتژی شخصی سازی و صریح سازی می­باشد.یکی از استراتژی­های به کار رفته استراتژی صریح سازی می­باشد که هدف جمع کردن دانش، ذخیره کرده آنها در بانک داده، و فراهم کردن دانش قابل دسترس در قالب صریح و تدوین شده را دارد و مناسب برای سازمان­هایی است که می­خواهند از دانش موجود استفاده نمایند (Malhotra 2004).
استراتژی دوم استراتژی شخصی سازی می­باشد که تمرکز این استراتژی بر ذخیره دانش نیست اما تمرکز آن بر استفاده از فناوری اطلاعات برای کمک به افراد جهت برقراری ارتباط بین دانش­های افراد می­باشد. هدف از این استراتژی انتقال، برقراری ارتباط و تبادل دانش میان شبکه­های دانش همانند تالارهای مباحثه می­باشد (Hansen et al 1999). در رویکرد دوم استراتژی­های مدیریت دانش را براساس دو بعد 1) تمرکز مدیریت دانش و 2) منابع مدیریت دانش گروه بندی می­نماید.در بعد تمرکز مدیریت دانش، استراتژی مدیریت دانش به دو بخش صریح گرا و ضمنی گرا تقسیم بندی می­شود. استراتژی صریح گرا در تلاش است تا کارایی سازمان را با صریح سازی و استفاده مجدد از دانش از طریق فناوری اطلاعات افزایش دهد (Hansen et al 1999). از سوی دیگر استراتژی ضمنی­گرا رویکرد شخصی سازی را در جاهایی که دانش ضمنی از طریق رابطه فرد به فرد و فرآیندهای اجتماعی سازی انتقال می­یابد، به کار می­برد (Zack 1995).
هانسن در سال 1999 در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که سازمان­هایی در پیاده سازی استراتژی­های مذکور موفق­ترند که یک استراتژی را به عنوان استراتژی اصلی پذیرفته و از استراتژی دیگر به عنوان پشتیبان استراتژی مذکور استفاده می­کنند. او نام این اصل را اصل 80-20 نهاد یعنی سازمان­ها 80درصد از یک استراتژی و 20 درصد از استراتژی دیگر در سازمان استفاده کند (Gottschalk 2005).
بعد دوم در استراتژی مدیریت دانش منبع دانـش است که استراتژی مدیریت دانش در دو دسته استـراتژی درون گـرا و بـرون گرا تقسیم می­ شـوند (Zack 1999, Bierly 1996) . در استـراتژی برون گرا تلاش می­کند تـا دانش را از منـابع خارجی از طریـق اکتسـاب یا تقـلید و سپـس انتـقال آن بـه سـازمان بـه دسـت آورد  (Lee et al 1999). استراتژی درون گرا بر خلاف استراتژی برون گرا بر تولید و اشاعه دانش در محدوده سازمان تاکید دارد (Young 2003).
در این مقاله استراتژی صریح سازی و استراتژی شخصی سازی به عنوان استراتژی­های اصلی در مقاله مورد تاکید قرار گرفته است. در جدول شماره 1 به طور مختصر ویژگی­های این دو استراتژی بیان گردیده است.

جدول شماره 1: مقایسه انواع استراتژی­های مدیریت اکتساب دانش (Greiner et al 2005)

قبل از آنکه ساختار سازمانی را تعریف و مشخصات و ویژگی­های آن بازگو شود، لازم است ابتدا مفهوم ساخت اجتماعی تبیین گردد. تعاریف متعددی برای ساخت اجتماعی توسط محققین جامع شناسی مطرح شده است که هر کدام از دریچه­ای خاص این مفهوم را تشریح کرده­اند. با بررسی اعم تعاریف می­توان گفت: ساخت، کلیت یک مجموعه که میان اجزای آن رابطه نسبتا ثابت و پایداری موجود است، می­باشد. ساخت دارای دو وجه می­باشد. وجه اول شامل عناصر تشکیل دهنده ساخت می­باشد و وجه دوم بیانگر روابط ثابتی که عناصر ساختی را به یکدیگر مرتبط می­کند، است (توسلی 1369، 125- 126).
در ساخت اجتماعی، عناصر تشکیل دهنده افراد جامعه، روابط و ارتباطات میان افراد جامعه است. (توسلی 1369، 128). هر ساختی، شبکه­ای از نقش­هاست که با توجه به آنها، مسئولیت عناصر ساختی به وجود آمده است (توسلی 148، 1369- 149) در ساخت اجتماعی افراد بنا به نقشی که هر کدام در اجتماع دارند، مسئولیتی را متقبل می­شوند.
ساخت سازمانی بخشی از ساخت اجتماعی است، لذا ساخت سازمانی یا همان ساختار سازمانی نیز شبکه­ای از نقش­هایی است که افراد در سازمان بازی می­کنند و در هر نقش وظایفی به عهده آنهاست. هر فرد در این شبکه به چگونگی نقش خود و روابطش با دیگران واقف است. فعالیت تمام افراد همانگ و در ارتباط با طرح مشترک جهت رسیدن به اهداف سازمان می­باشد (میرابی 1382، 120).
ساختار سازمانی را می­توان شبکه­ای از نقش­ها تعریف کرد که با نظمی خاص با یکدیگر ارتباط داشته و براساس سلسله مراتب سازمانی، در راستای اهداف سازمانی عمل می­کنند. ساختار سازمانی از این بابت اهمیت دارد که نشانگر نقش­های گوناگون ، سلسله مراتب این نقش­ها و نیز چگونگی توزیع قدرت و اقتدار و در کل چند و چون ارتباطات میان نقش­ها در درون یک سازمان است (داونپورت و پروساک 1379).
ساختار سازمانی به عنوان یک از وجوه مهم بررسی سازمان­ها، گاه به اشتباه با نمودار سازمانی یکسان انگاشته می­شود. در حالی که نمودار سازمانی مهمترین و نمودار سازمانی به کلیت ساختار سازمانی پی می­بریم (رضاییان 141، 1383). در واقع آنچه در ساختن یک ساختار مورد استفاده قرار می­گیرد نقشه یا سند مشابه­ای است که نمودار سازمانی نام دارد (الوانی و دانایی فرد 23، 1385). از این رو برای نشان دادن ساختارهای سازمانی مجبور هستیم متوسل به نمودار سازمانی شویم.
از آنجایی که سازمان­ها ویژگی­ها و نیازهای مختلفی دارند، امکان انتخاب یک ساختار سازمانی مشخص که جوابگوی تمام این نیازهای متنوع باشد، وجود ندارد. ساختار سازمانی در بر گیرنده عوامل مختلفی است که شامل محیط، تکنولوژی، اندازه سازمان و دوره عمر آن می­شود. برحسب آنکه هر کدام از این عوامل چگونه باشند ساختار سازمانی تغییر می­کند یا باید تغییر کند (الوانی و دانایی فرد 125، 1385). از این رو ساختارهای سازمانی متعددی بنا به اقتضا وجود دارد. از آن جمله می­توان به ساختارهای سازمانی چون صفی و ستادی، وظیفه­ای، جغرافیایی، بر مبنای محصول، بر مبنای مشتری، ماتریسی و شبکه­ای اشاره نمود.
در این مقاله ساختار وظیفه­ای به عنوان یکی از ساختارهای پرکاربرد در سازمان­ها مورد تاکید قرار گرفته است. در ساختار بر مبنای وظیفه، واحدها بر حسب وظیفه تقسیم می­شوند و هر یک وظیفه­ای غیرمشابه با دیگری را انجام می­دهد. برای این ساختار مبنا وظیفه کلی و هدف اصلی سازمان است که به وظایف جزئی­تر تقسیم می­شود و این تقسیم­بندی تا حدی که معقول باشد، ادامه می­یابد (الوانی و دانایی فرد 99، 1385).

ساختار سازمانی برای مدیریت دانش
در ادبیات مدیریت دانش به اهمیت ساختار سازمانی در اجرای موفقیت­آمیز مدیریت دانش تاکید شده است (Chong 2006). اجرای موفق استراتژی مدیریت دانش به ساختار منعطف و شیوه­های کنترل و نظارت نوین وابسته است.اولین گام برای ایجاد یک سامانه کامل انتقال دانش (عمودی و افقی) در سازمان، توسعه تیم­های دانش از طریق استفاده از دانشگران[9] در حوزه­های میان وظیفه­ای سازمان است. بدین صورت که از طریق تیم­های دانش شرایطی فراهم می­شود که انتقال دانش به حوزه­های وظیفه­ای راحت­تر صورت می­گیرد.
اکثر اوقات این ایده که یک دایره وظیفه­ای سازمان به وسیله جمعی از دانشگران که دانش و تخصص در حوزه مورد نظر را دارند جایگزین شود، در سازمان­ها حاکم است در حالی که ممکن است دانش ضمنی دیگری نیز برای تصمیم گیری بهتر در یک حوزه وظیفه­ای یک تیم دانش، لازم باشد. اجتماعی از تجربه­ها، عنصری مهم در ساختار سازمانی تلقی می­شود به طوری که اعضای تیم دانش را قادر می­سازد تا تعاملی با اعضای سایر تیم­های دانش که زمینه علاقه­ای و رقابتی مشابه دارند، داشته باشند. مضافا تسهیم تجربه­ها (دانش) به عنوان یک استراتژی جهت بهبود عملکرد سازمانی مطرح می­شود.
اجرای مقدماتی ساختار دانش ممکن است منطبق بر سلسله مراتب سازمانی باشد اما در نهایت این تیم­های دانش هستند که به جای تقسیمات وظیفه­ای در پروژه­ها نقش بازی می­کنند. به هر حال عملکرد برخی از بخش ­ها با جنبه ­های وظیفه ­ای مرتبط است و فضایی می­بایست فراهم شود تا به تسهیم بیشتر دانش کمک کند (Walczak 2005).

تاثیر مدیریت اطلاعات و دانش بر سازمان­های آموزشی
امروزه پیچیدگی عوامل و شاخص­های موثر در توسعه سازمان­های آموزشی به حدی است که کارشناسان در تعیین یک الگوی مشخص برای بررسی توسعه در یک سازمان دانش مدار عاجزند از این رو می­توان با تلفیق عوامل زیرساختی مفاهیمی چون مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش به مفهوم گسترده و واحدی موسوم به توسعه پایدار دست یافت در این بین تاثیر و نقش شاخص­های آموزشی در توسعه پایدار بسیار مهم و اساسی است. به همین دلیل وقتی از توسعه اطلاعاتی سخن به میان می­آید دامنه گسترده­ای از فرآیندهای پیچیده دانش مدار در ذهن متبادر خواهد شد. توجه به توسعه مدیریت اطلاعاتی و پرداختن به آن از منظر تکنولوژیک می­تواند راهگشای بسیاری از موانع و مشکلات راهبردی در عملیاتی نمودن اهداف استراتژیک سازمان­های آموزشی عصر حاضر باشد (استونر، 1987)[10].
گام اساسی در راه توسعه استراتژیک سازمان­های دانش محور، هماهنگی و نیاز سنجی دقیق برای تعیین اولویت­ها و کمبودهای موردنیاز در ساختار سازمان آموزشی است. اگر بخواهیم کارکرد توسعه سازمان آموزشی را به صورت شماتیک در یک سازمان دانایی محور مورد تحلیل و توجه قرار دهیم بایستی به دو شاخص کمی و کیفی در توسعه اطلاعاتی بپردازیم در واقع توسعه دانش مدیریت وقتی می­تواند بسترهای مناسب برای ایجاد یک سازمان آموزشی را فراهم کند که از نظر اطلاعاتی هم به رشد طولی سازمان کمک کند و هم در رشد عرضی سازمان موثر باشد. به عبارت دیگر وقتی از شاخص­های کمی در یک سازمان آموزشی صحبت می­کنیم توجه اصلی معطوف به رشد طولی سازمان می­باشد که این زیرساخت­ها می­تواند شامل گسترش گروه­های تحت آموزش، گسترش حجم تولید اطلاعات، گسترش و تنوع در ابزارها و علوم مورد آموزش در این نوع سازمان­ها باشد. (توردیک، 2000)[11]

سیاستهای مورد نیاز در سازمانهای آموزشی
الف) بکارگیری و پشتیبانی از مدیران فعال در کاربرد استراتژیک مدیریت دانش مدار و اطلاعاتی کشور
معمولاٌ مدیران سازمان­های یادگیرنده به خاطر فشارهای وارده از طرف مقامات بالاتر اهداف کوتاه مدت را دنبال می­کنند. علاوه بر فشارهای سیاسی از دیدگاه مردم نیز موفقیت این نوع سازمان­ها در اجرای عملیات روزمره سازمان­ها می­باشد. تاکید بر اهداف بلند مدت در سازمان­های دانش مدار، به لحاظ عدم دستیابی به عملکرد موفق و چشمگیر در کوتاه مدت، می­تواند موقعیت شغلی مدیران را به خطر بیاندازد (بررسی­های بازرگانی، ش 121، صص 32-22). لذا پیشنهاد می­شود که از مدیرانی در راس این سازمان­ها استفاده شود که اهداف استراتژیک خود را به عواید شخصی خود ترجیح داده و سعی نمایند در جامه عمل پوشاندن به این اهداف کمال تلاش خود را نمایند.
ب) زدودن موانع ساختار مداری در سطح مختلف سازمان­های آموزش
جهت کابربردی کردن زیرساخت­های مربوط به مدل تلفیق مدیریت دانش و اطلاعات سازمان­های آموزشی نیازمند پاکسازی و زدودن رابطه­ها در ایجاد و یا حذف بعضی از ساختارمداری­های مجازی در سازمان­های دانش مدار هستند. شاید وجود چنین رابطه­هایی در بعضی از سازمان­ها ضروری به نظر برسد اما در سازمان­های آموزشی سریعا باعث کاهش بهره­وری و نزول تدریجی اهداف عالیه سازمان خواهد شد.
ج) ساختار مدیریتی
ساختار مدیریتی به یک تعبیر، تنظیم کننده و خط مشی­گذار ساختار و تشکیلات سازمانی است و به تعبیر دیگر، خود زیرمجموعه­ای از کل ساختار سازمان دانش مدار به شمار می­آید حدود و نحوه عمل دستگاه­های اجرایی، از شاخص­هایی چون دخالت موثر مدیران ارشد سازمان، تناسب فعالیت با وظایف سازمانی و گسترش متناسب وظایف قابل ارزیابی است. و از این طریق کاربرد پیوند مدیریت دانش و اطلاعات را افزایش می­دهد.
د) جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییر
می­توان از مهم­ترین موانع کاربردی پیشبرد و توسعه تلفیقی مدیریت دانش و اطلاعات در سازمان­های آموزشی به مقاومت کارکنان در همین زمینه اشاره کرد.مانع عمده در مقابل عملی شدن اهداف، خط مشی­ها و یا روشهای جدید، مقاومت اعضای سازمان در مقابل تغییر است. سه منبع اساسی مقاومت در مقابل تغییر عبارتند از:
عدم قطعیت: اعضای سازمان به این علت در مقابل تغییر مقاومت می­کنند که از نتیجه و تاثیر تغییر بر کار و زندگیشان بی­خبرند. حتی کارکنانی که از کارشان بسیار ناراضی هستند ممکن است نگران بدتر شدن کارها از عملی شدن تغییرات پیشنهاد شده باشند. وقتی تغییر توسط شخص دیگری ابداع می­شود همواره احساس می­شود که مبادا زیر نفوذ قرار بگیرند و یا قصد واقعی از تغییر را ندانند.
عدم علاقه به تسلیم شدن: تغییری مناسب است که برای سازمان بطور کل نافع باشد. اما بعضی از کارکنان در محاسبه می­بینند هزینه پرداختی تغییر برایشان از دست دادن قدرت، پرستیژ، حقوق و مزایا، کیفیت کار و یا دیگر منافعی است که برابر با پاداشهایی که از تغییر به دست می­آورند نیست و در نتیجه مقاومت می­کنند.
آگاهی از کاستی های تغییرات پیشنهادی: کارکنانی که در مقابل تغییر مقاومت می­کنند احتمالا ممکن است از مشکلات بالقوه­ای که توسط مبتکران تغییر نادیده گرفته شده آگاه باشند. مدیران برای به وجود آوردن جوی که در تعارض قابل کنترل وجود داشته باشد و اثربخش تر نمودن طرحهای پیشنهادی تغییر، باید وضعیت را از جنبه­های مختلف مورد بررسی قرار دهند.

ایجاد رابطه مناسب بین فعالیتهای دانشی و اطلاعاتی در سازمانهای آموزشی
با توجه به نوپا بودن مدیریت دانش در اغلب سازمانها، نه تنها از لحاظ ساختار سازمانی پیوند و ارتباط حوزه­های مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش با یکدیگر به درستی تبیین نشده، بلکه هنوز اهمیت و نقش تکمیلی مدیریت بر اطلاعات و مدیریت بر دانش، در تولید دانش سازمانی به درستی برای مدیران ارشد و کارکنان شاغل در این بخش­­ها شفاف نشده است. مدیران ارشد به کارشناسان اطلاعات به عنوان حافظان کتابها و منابع علمی خریداری شده مینگرند و از سوی تنها کارشناسان بخشهای پژوهشی را اسان سازان تولید دانش، در سازمان ارزیابی می­کنند. عدم پیوند فعالیتهای مدیریت بر دانش با مدیریت بر اطلاعات، باعث می­شود دانش صریح شده­ای که حاصل یکی از فرایندهای مدیریت بر دانش است، در چرخه فرآیندی مدیریت اطلاعات قرار نگرفته و به صورت غیر کارشناسانه و با اثربخشی پایین برای استفاده مجدد در سازمان ثبت شود، لذا جهت ایجاد سیستمی ساختارمند و با هدف بروز رسانی سیستمهای توسعه اطلاعاتی در این نوع سازمانها باید تلاش وسیعی در زمینه ایجاد پیوند بین این دو مولفه در سازمانهای آموزشی نمود. توجه به این نکته ضروری است که سازماندهی و به جریان انداختن دانش صریح شده و داخلی سازمانها، مانند: فرآیندهای کاری، اطلاعات مالی، بازرگانی، اداری و پرسنلی، گزارشهای فنی، گزارشهای تحلیل خطاها و غیره از جمله فعالیتهای مهمی هستند که باید توسط حوزه مدیریت بر اطلاعات برنامه­ریزی شوند (مالکی، 1385).

جمع بندی
مستند بر ادبیات موضوع و مطالب فوق­الذکر هدف از نگارش مقاله حاضر ارائه مدلی به منظور بررسی نقش مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش در توسعه سازمانهای آموزشی عصر حاضر است. در این راستا ما عوامل موثر را در چهار گروه مدیریت اسناد، مدیریت محتوا، فرهنگ سازمانی، حافظه سازمانی طبقه­بندی کرده و لایه­های چند بعدی آنها را نیز بیان نمودیم تا با انجام این کار بتوان کمکی به مدیران ارشد سازمانهای دانش مدار کنونی نمود تا مسائل و مشکلاتی را که در اینگونه سازمانها وجود دارد را بشناسند و با شناخت مسائل و تعریف آنان و ارائه راه­ کارها و راه­حل­هایی بتوانند سازمانها را از قید و بند مشکلات عدیده­ای که در راستای توسعه استراتژیکی این سازمانها وجود دارد رها سازند.امروزه مدیریت دانش یکی از جدیدترین و کلیدی­ترین مباحث مدیریت محسوب شود. در واقع مدیریت دانش به عنوان واکنشی نسبت به تغییرات فزاینده محیط پیرامون موسسات کنونی محسوب می­گردد. تغییر در عملکردهای مدیریت امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. انواع موسسات به منظور بقاء و توسعه خویش و انطباق با تغییرات محیط رقابتی پیرامون نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مدیریت دانش هستند. از آنجا که دانش و فرایندهای دانش بطور ناگشودنی با عملیات، ساختار، فرهنگ و هدف یک سازمان پیوند خورده­اند، یک استراتژی مدیریت دانش کارآمد به مجموعه­هایی نیاز دارد که فهم عمیقی از قلمرو دانش و چگونگی استفاده از آن در سازمان بزرگترشان داشته باشند و کارکنان باید فراتر از نقشی که همواره در آن درخشیده­اند به سمت ایجاد و مدیریت دانش حرکت کنند (پاول، 1991).[12]
برخی از سازمانهای آموزشی اقدام به جداسازی فرآیندهای اطلاعاتی و دانشی خود از یکدیگر نموده­اند. این در حالی است که برخی دیگر از سازمانها، فعالیتهای اطلاعاتی و دانشی خود را در یک جایگاه سازمانی ادغام کرده­اند. گروهی بر این باورند که اگر چه مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش، به واسطه نوع و ماهیت فعالیتهایشان دو مقوله مجزا از یکدیگر هستند لیکن این دو را باید در یک ساختار تشکیلاتی در سازمان قرار داد، به گونه­ای که تنها یک مدیر ارشد بر فعالیتها و برنامه­های آنها نظارت داشته، سیاستها و استراتژی آن دو را ایجاد و جاری سازی کند. این مدیر می­تواند مدیر ارشد دانش نامیده شود. به عبارت دیگر: مدیر ارشد اطلاعات به مدیر ارشد دانش تبدیل می­شود. استدلالی که این دسته از افراد دارند این است که از آنجایی که دانش از اطلاعات منتج می­شود و به عبارت دیگر دانش زاییده اطلاعات پردازش شده است، در نتیجه این دو باید در یک مجموعه دیده شوند و مدیر ارشد برای این دو حوزه یک نفر تعریف شود که با فراگیری مهارتهای مورد نیاز در این دو حوزه صلاحیت راهبری این پست را به دست آورده باشد تا جمع­آوری، سازماندهی و مدیریت اطلاعات و دانش را بصورت یکپارچه و با هدف پشتیبانی از خط مشی و راهبرد سازمان ارائه کند. از طرف دیگر گروه دیگری بر این امر توافق دارند که مدیر ارشد دانش نباید همان مدیر ارشد اطلاعات باشد و دلیل آن را این گونه می­دانند که این مقام دانشی، به فردی با درک عمیق از دانش و یادگیری نیاز دارد نه فقط یک کارمند فنی که هر از چند گاهی چند اصطلاح دانشی را فرا گیرد و بتواند به گفتگو و بحثهای سازمانی بپردازد. (همان ماخذ) این گروه که از طرفداران محض مدیر ارشد اطلاعات هستند، باور دارند که اطلاعات یک  موضوع تجاری، سازمانی و فنی است. مدیر ارشد اطلاعات، مسئول ساخت، اجرا و حفظ زیر ساختهای فنی و استفاده از فناوری اطلاعات در جهت بسط راهبرد فعالیتهای پژوهشی در یک مرکز آموزشی و به طور کلی فعالیتهای کسب و کار یک سازمان و توسعه برنامه برای به کارگیری فناوری اطلاعات در منافع راهبردی یک سازمان است (مایل، 1982).[13]
* دفتر نوسازی و تحول اداری

منابع
– آذری، مهرداد، 1381، مدیریت دانش، عملکرد و چالش­ها، ماهنامه تدبیر ص 114-46.
– ابطحی، حسین، صلواتی، عادل، 1385، مدیریت دانش در سازمان، تهران، انتشارات پیوند نو.
– اوت، استیون و شفریتز، جی. ام، 1379، تئوری­های سازمان: اسطوره­ها، ترجمه علی پارسائیان، تهران: ا نتشارات فرزانه، چاپ اول.
– مالکی، قاسم، 1385، ارائه چارچوب حرکت از مدیریت اطلاعات به مدیریت دانش در سازمانهای تحقیق و توسعه، پایان­نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه صنعتی مالک اشتر.
– محمدی، محمد، 1379، استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست، شریه تدبیر شماره 107.
– موزلیس، نیکوس، 1385، سازمان و بروروکراسی: تجزیه و تحلیلی از تئوری­های نوین، ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی و احمد تدینی، تهران: موسسه چاپ و نشر دانشگاه تهران، چاپ اول
– الوانی، سید مهدی و حسن دانایی فرد، 1385، تئوری سازمان (ساختار، طراحی، کاربردها)، ترجمه، تهران: نشر صفار، چاپ دوازدهم.

– Gottschalk Petter, (2005) Strategic Knowledge Management Technology. Idea Group Publishing.
– Management Lessons Learned: What Works and What Doesn’t Information Today, Medford, NJ, pp 87- 112, 2004
– Sallis, Edward and (2002). Knowledge Management in Education, 3rd edn, Kogan page, London.
– Sallis, Edward and Hingley, Peter. (2002). Total Quality Managemant in Education, 3rd edn, Kogan page, London.
-Walters Bruce And Zaiyong Tang, (2006). IT- Tnabled Strategic Management. Idea Group Publishing, 2006.
[1] – Critical Success Factor
[2] – Organizational Structure
[3] – Codification Strategy
[4] – Personalization strategy
[5] – Davenport and Prusak 1998
[6] – Takeuchi 1995
[7] – Ckarj & Rollo
[8] – Nanaka 1994
[9] – Knowledge Workers
[10] – Stoner, James
[11] – Tvrdik
[12] – Powell
[13] – Miles