نویسنده: علیرضا خشان
چکيده: شايد مهم ترين و مشکل ترين فرايند در هر سازمان ايجاد تحول و تغيير در سازمان باشد چرا که در محيط متغير امروزي سازمان ها بايستي با توجه به تغييرات محيط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غير اين صورت در ورطه نابودي قرار مي گيرند. با توجه به اهميت تغيير در تحول سازمان به ويژه در زمينه کسب و کار در مقاله حاضر تلاش مي شود تا به بررسي تاثير مديريت تحول بر فناوري اطلاعات و کسب وکار پرداخته شود و بدين منظور ابتدا مديريت تغيير و تحول تعريف شده ،مدل هاي مربوطه ارائه گرديده و علل مقاومت در مقابل تغيير و تحول بررسي مي گردد و در پايان رابطه بين مديريت تحول و کسب و کار و فناوري اطلاعات با ارائه يک مدل توضيح داده شده است.
کلمات کلیدی: مدیریت تحول،تکنولوژی اطلاعات،کسب و کار، فرایند تغییر
مقدمه
در زمان کنوني سازمان ها به صورت فزاينده اي با محيط پويا و در حال تغيير روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با اين عوامل محيطي وفق دهند. تکنولوژي موجب تغيير کارها و سازمان ها شده است. براي مثال به جاي سرپرستي مستقيم ، کارها به وسيله کامپيوتر کنترل مي شود که در نتيجه باعث گرديده تا حوزه کنترل مديران گسترش يابد و سازمان ها در سطح افقي گسترده تر شوند. تکنولوژي پيشرفته اطلاعاتي باعث شده است که سازمان ها به گونه اي در حال آماده باش باشند. بطور کلي تغييرات سازماني در دو دسته صورت مي گيرد:
• تغييرات برنامه ريزي شده
• تغييرات برنامه ريزي نشده
بسياري از سازمان ها پديده تغيير را يک رويداد تصادفي مي دانند ولي تغيير فرايندي است که آگاهانه و از قبل برنامه ريزي شده مي باشد. بنابراين هدف اين مقاله ارائه راهکارهايي جهت انجام تغييرات برنامه ريزي شده با در نظر گرفتن تکنولوژي اطلاعات مي باشد. اصولا اين نوع تغييرات در پي تامين دو هدف هستند: نخست مي خواهند توانايي سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغييرات محيط وفق دهند. دوم در پي تغيير دادن رفتار کارکنان هستند(رابين،1381)
تعاريف تحول در سازمان
تحول سازمان ، فعاليت يا تلاشي است برنامه ريزي شده در سراسر سازمان که به وسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و اثر بخشي و سلامتي سازمان را از طريق برنامه هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان،با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد.(بک هارد 1969).
تحول سازمان: مجموعه اي از نظريه ها و ارزش ها ، استراتژي ها و فنون مبتني بر علوم رفتاري است که در فرايند تغيير برنامه ريزي شده محيط کاري سازماني(به منظور افزايش بهبود عملکرد فردي و سازماني ، از طريق تغيير رفتار اعضاي سازمان در شغلشان)، بکار گرفته مي شود(پوراس ورابرتسون،1992)
تحول سازمان عبارت است از فرايند برنامه ريزي شده در تغيير فرهنگ يک سازمان از طريق بهره گيري از نظريه، پژوهش و فنون علوم رفتاري(بورک 1994).
همانطور که ملاحظه مي فرماييد ،تعاريف فوق الذکر داراي موارد مشابهي هستند و همچنين هر کدام بينش ها و اگاهيهاي منحصر به فردي ارائه مي دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته اي است از علوم رفتاري و کاربردي که براي تغيير برنامه ريزي شده مورد استفاده قرار مي گيرد. همين طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغيير ،کل سازمان يا سيستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشي سازمان يا بهسازي فردي است.
فرهنگ سازماني ؛ اصل اوليه در تحول سازماني
تحول در هر سازماني (کم يا زياد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراين ، فرهنگ هر سازماني شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و نمادهايي است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذيرفته شده است. از اين رو موفقيت هر عمل و رفتاري در سازمان بستگي به همسويي آن با هنجارها و ارزشهاي فرهنگي حاکم بر آن سازمان دارد(Gannon,Martin,1994). از اين رو هر سازماني در راستاي تحول سازماني ، نيازمند تغيير در فرهنگ سازماني مي باشد. به عبارت ديگر ، نقطه تضمين براي موفقيت در هر تحولي مهيا بودن زمينه و فرهنگ سازماني است(ريچارد ال دفت ،1381).
پنج گامي که روي مديريت تغيير تاثير مي گذارد
کتابهاي زيادي در مورد چگونگي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد. تئوري هاي جديد مديريت تغيير به نظر مي رسد که در فواصل کوتاهي و به طور مرتب ارائه مي شوند.به طور يقين چارچوب ها و رويکردهاي نظري ارزشمند هستند ، اما وقتي شخص به موقعيت هاي واقعي مي نگرد جايي که تغيير سازماني صورت گرفته است ، قابل مشاهده مي شود که عوامل اساسي کمي ، تغيير را امکان پذير کرده اند. اساسا تغيير نياز به درک مشترک ، برنامه ريزي و سرانجام مقوله بسيار مهم درک رفتار سازماني دارد.
گامهايي که در اينجا مطرح مي شوند عصاره تجربه طولاني موقعيت هاي واقعي زندگي است و بدون شک با ظرافت کمتري نسبت به آنچه انديشمندان و دانشمندان ، مايل هستند بيان شده اند.
گام1 : درک آنچه نياز به تغيير دارد
درک تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشکلات سازمان عميق تر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشکل است بايد ديد که منشا مشکل چيست؟ نکته مهم تشخيص مشکلات و واقعيت ها ،قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد.
گام2: شفاف کردن فرايندهاي تغيير
اگر نيار به تغيير را احساس کرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير ، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست. زماني که مديريت اعلام مي کند” به اصلاح عملکرد فروش نياز داريم” آيا کافي است؟اصطلاح عملکرد فروش دقيقا به چه معناست؟آيا ساختار حقوق نياز به تغيير دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، براي کارکنان مناسب است؟ آيا نياز به يک سيستم فروش جديد داريم؟
معمولا بيشتر از يک بعد براي تغيير دادن وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي کسب و کار را تغيير دهيم ممکن است ، يک تغيير ساختاري نياز باشد. اگر يک سيستم IT ساختار گذارد که در اين حالت معمولا به آموزش نيز نياز مي باشد. ابعاد کليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژي و فرايندها ، بنابراين بايد تغيير را به صورت کلي ايجاد کرد ، در غير اين صورت شبيه به چهار پايه اي مي شود که فقط دو پايه دارد.زماني که سازمان از سوي تهديد هاي بيرون در خطر است لازم است که سرعت بيشتر شود.از طرف ديگر ، تغيير سريع گاهي اوقات منجر به بي ثباتي سازمان مي گردد. همچنين فرايند طولاني تغيير ، مي تواند به فرسودگي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل داخلي خود شود.
گام3 : تخصيص بهينه منابع
يکي از بزرگترين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است که بتواند در فرايند تغيير ، درگير شوند، زيرا نمي توان ريسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعيت آن است که به منظور موثربودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است که مي توان از کمک مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد ، اما آنها به تنهايي نمي توانند همه کارها را انجام دهند.
مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد،حتي اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر کارکنان جوان و گسترش مديريت جانشيني باشد.
گام4: به کارکنان توجه کنيد.
در فرايند تغيير اگر ديدگاه هاي کارکنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسي تغيير کاملا مشخص است. تغيير داراي اصول کلي براي پيگيري مي باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغيير را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شايد لازم باشد که دليل تغيير ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درک تغيير توسط کارکنان ، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير جنبه هاي ديگري نيز وجود دارد که بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آنها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است که شرايط جديد به وجود خواهد آورد.
گام5 : از بالا رهبري کنيد.
توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است که در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان مي باشد. به عبارتي ديگر ،بايد مطمئن بود که تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي کرد که در جهان کنوني ، تنها تغيير پايدار است. واژه ژاپني Kaizen يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است(Wasson,Robert and Miee,2004)
عاملان تغيير و مقاومت در برابر تغيير
فرايند تغيير زماني موثر تر است که يک “عامل تغيير” در سازمان وجود داشته باشد. حضور پيشگامان تغيير ، فرايند و انجام فعاليت ها را براي رسيدن به اهداف و کسب و کار تشويق مي کنند. عامل تغيير فرد يا گروهي از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغيير در درون سازمان کار مي کنند. به عبارت ديگر ، عوامل تغيير، مسئول اداره کردن فرايند تغيير مي باشند که ممکن است از درون سازمان مانند مديران و يا کارکنان باشند و يا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.
به طور کلي براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير ،6 تاکتيک وجود دارد که شامل:
- آموزش و توسعه نيروي کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغييراتي که قرار است رخ دهد.
- درگير کردن ذينفعان در تغيير از طريق مشارکت
- حمايت در قالب مشاوره
- پيوند دادن تغيير با پاداش و جبران خدمت
- اجراي تغيير از طريق همکاري
- و بالاخره اقدامات قهري مانند از دست دادن ترفيع يا تهديد به انتقال(Nixon,2004)
مدلهاي تغيير
مدل کرت لوين
کرت لوين يک مدل سه مرحله اي براي تغيير ارائه کرده است که چگونگي آغاز ، مديريت و تثبيت فراگرد تغيير را توصيف مي کند. قبل از بررسي هر مرحله بهتر است که مفروضات اين مدل را مطالعه کنيم.
1- فراگرد تغيير صورت نمي گيرد مگر آنکه انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد.
2- فراگرد تغيير شامل يادگيري چيزي جديد است
3- افراد کانون تغييرات سازماني هستند
4- مقاومت در برابر تغيير وجود خواهد داشت.
5- تغيير اثر بخش نيازمند تقويت است.
مراحل:
1- خروج از انجماد: اين مرحله بر ايجاد انگيزش و آمادگي براي تغيير تاکيد مي کند.
2- تغيير: در اين مرحله بايد اطلاعات جديد ، الگوي رفتاري جديد ، براي کارکنان فراهم آورد.
3- انجماد مجدد: تغيير در حين فراگرد تثبيت به کمک کارکنان با تلفيق رفتارها و نگرش هاي تغيير يافته با شيوه هاي عادي انجام کار هايشان پايدار مي شود.(Krither,Kinikj,2004)
مدل هفت مرحله اي تغيير
کالب و فرومن در مدل تغيير خود هفت مرحله را در نظر مي گيرند. ويژگي مدل آنها در اين است که اين مراحل نبايد لزوما در توالي يا به طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله مي تواند به طور همزمان رخ دهد. آن ها مدل خود را توسط نمودار 1 ارائه مي کنند(جزني،1380).
نمودار1 :مدل هفت مرحله ای تغییر(جزني ، 1380)
مدل سيستمي تغيير
رهيافت سيستمي تصوير کلاني را از تغيير سازماني ارائه مي دهد و بر اين باور است که هر تغييري چه بزرگ و چه کوچک ، يک تاثير آبشاري بر سازمان دارد.اجزاي اصلي سه گانه مدل سيستمي در نمودار 2 نشان داده شده است.
نمودار2 : اجزای اصلی مدل سیستمی(Krither,Kinikj,2004)
فناوري اطلاعات و کسب و کار
در اثر انقلاب اطلاعات، نوع كارها، مشاغل و مهارت‌ها تغيير كرده است. چيزي كه مسلم است، نقش IT در اين تغييرات از اهميت بيشتري برخوردار مي‌باشد. براساس آمارها در سال‌هاي اخير مشاغل مبتني بر اطلاعات و خدمات مربوطه بالاترين درجه ايجاد شغل را به خود اختصاص داده‌اند.شرکتهاي پيشرو در زمينه کسب و کار الکترونيک ميان فن آوري اطلاعات، مديريت تغيير ومديريت بازار پيوند استواري برقرار مي سازند . ميتوان گفت شرکتها يي که در زمينه تجارت الکترونيک فعاليت ميکنند به دو گروه اصلي تقسيم مي شوند: چابکها و کندرو ها
چابکها گروهي هستند که کسب و کار اصلي خود را زودتر از رقيبان به حوزه IT وارد نموده اند.
کندرو ها گروهي هستند که ديرتر توانسته اند از IT استفاده کنند و در نتيجه کمترين بهره برداري را از آن نموده اند
چابکها فناوري اطلاعات را با آغوش باز پذيرفته ، و آن را فرصتي براي ارزيابي و بهسازي کسب و کار کنوني به حساب مي آورند. اين سازمان ها هرگز منتظر اعمال تغيير از سوي محيط نمي مانند و به تجربه هاي گوناگون دست مي زنند تا به روند مناسب برسند.
کندرو ها به گونه اي ديگر با موضوع و دگرگوني روبه رو مي شوند با انکار پديده نو آغاز مي کنند و به جاي پرسش و جستجو در زمينه توانمنديهاي فناوري نوين آن را کم اهميت جلوه مي دهند.(کانتر ،1382)
بديهي است که در زمينه کسب و کار سازمان هايي موفق خواهند بود که بتوانند از طريق بکار گيري فناوري اطلاعات تحولات بنيادين در ساختار خود ايجاد نموده و با محيط متغير انطباق ايجاد نمايند.
مديريت تحول ، IT و کسب و کار
در محيط پويا و در حال تغيير امروزي ، شرکت ها براي بقا و حفظ موقعيت خود ناچار به تغيير هستند. تغيير مدل کسب و کار مبتني بر مديريت تغيير بر افزايش قابليتها براي تغيير و يادگيري تاکيد مي کند، و شامل استراتژي ، فرايند هاي کسب و کار، ساختار، فرهنگ، تکنولوژي اطلاعات و سيستم هاي مديريتي مي باشد. به طور کلي مي توان گفت در تغيير مدل کسب و کار بايد تمامي ابعاد مرتبط با آن را در نظر بگيريم و رويکردي سيستمي داشته باشيم. استفاده از تکنيکهاي مديريتي فوق هر کدام به نوعي مي تواند به درک درست از مدل کسب و کار و تغيير موثر ان کمک کند. مديريت تغيير با ايجاد احساس نياز و ضرورت براي تغيير در کارکنان آنها را درگير فرايند تغيير مي نمايد. چشم انداز و ارزش ها را تبيين نموده و براي رسيدن به آنها برنامه ريزي کرده و ارتباطات و تعاملات موجود را تصحيح مي نمايد. با مقاومت ايجاد شده در برابر تغيير مقابله نموده و تعهد افراد به تغيير افزايش مي دهد. براي تشکيل و بازنگري تيمها، تعريف نقش و مسئوليت هر يک از افراد و ارزيابي ميزان پيشرفت از مديريت پروژه مي توان استفاده کرد. برنامه ريزي و مديريت استراتژيک با تعريف اهداف استراتژيکي ، شناخت فرصت ها و تهديد ها ، تجزيه و تحليل ملزومات تغيير و تنظيم تغييرات هماهنگ با استراتژي هاي سازمان، بسط و افزايش دانايي در سازمان،تبيين اصول سازماني و روش هاي اجرايي و در نهايت طراحي مجدد فرايندها جهت رسيدن به سطوح مطلوب ، سنجش عملکرد و بهبود مستمر فرايند به فرايند تغيير مدل کسب و کار کمک مي کند. از تکنيکهاي مديريت تکنولوژي هم مي توان براي هدايت و مديريت زيرساختارها همچون آناليز و طراحي ، هماهنگ نمودن سيستم هاي وابسته، اختصاصي سازي ، انتخاب نرم افزار و نصب و ساير فعاليتهاي تکنيکي در مورد سيستم هاي اطلاعاتي و تکنولوژيکي استفاده نمود.(شکل 1)
شکل1: بررسي تاثير مديريت تغييرات سازماني بر تعريف يا تغيير مدل کسب و کار سازمان
براي اطمينان از تناسب بين اجزاي مدل دو نوع کنترل کننده مهم وجود دارد: استراتژيکي و سازماني. تنظيم استراتژيکي براي تطبيق چشم انداز استراتژيک با عملکرد ساير سيستم ها و بسط دانش موجود در سازمان، بهبود فرايندها،پروژه سازماني ،و مديريت تغيير سازماني مي باشد. در واقع بيانگر ضرورت تطبيق استراتژي ، ساختار،سيستم ها، سبک و فرهنگ در طول تغيير سازماني است. تنظيم سازماني جهت اطمينان از يکپارچگي فرايند هاي کسب و کار ، ماجول هاي يکپارچه سازي، و ساختار سازماني از طريق مدل کسب و کار در سطح عملياتي بيان مي گردد.
در طول پياده سازي تغيير مدل کسب و کار ، سازمان تحولي بزرگ را مي گذارند که بايد از نظر استراتژيکي براي آن برنامه ريزي شود و بر اساس آن عمل گردد. بکارگيري مديريت استراتژيک در برنامه هاي فرايند تغيير باعث استفاده بهينه از منابع کسب و کار و IT از طريق طراحي رويه ها و جريان کارهاي نوآورانه مي گردد. فرايند مديريت استراتژيک ، در طول تغيير مدل کسب و کار شروع مي شود و آنها انتظار مزاياي آنها را دارند. اين فرايند به افراد کمک مي کند تا متوجه ضرورت تغيير بشوند و علاقه آنها جلب شود. همچنين در طول تغيير برنامه مدل کسب و کار،تغييرات فرايند هاي کسب و کار را بايد با تغييرات سازماني در سيستم هاي مديريتي و ساختار تکميل نمود. نبود مديريت تغيير سازماني مناسب اغلب باعث شکست پروژه تغيير شده است. مديريت تغيير سازماني به همه جنبه هاي فردي،اجتماعي،فرهنگي توجه دارد، و نيازمند پشتيباني و تعهد مديريت ارشد و انجام فعاليت هاي گوناگوني همچون بازنگري سيستم پاداش،ارتباطات، تفويض اختيار، آموزش، ايجاد فرهنگ براي تغيير و شبيه سازي آمادگي سازمان براي تغيير است.
(Osterwalder,Pigneur,2002)
نتيجه گيري:
فرايند تحول سازماني فرايندي بسيار پيچيده است که نياز به تغييرات بلند مدت دارد. به منظور اعمال اين تغييرات در سازمان بايستي فرهنگ سازماني ،استراتژي ها، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تکنولوژي و اطلاعات نقش بنيادين ايفا مي کنند. اين مساله زماني از اهميت بيشتري برخوردار مي شود که مديريت تحول تغييرات بنيادين بر روي فرايندهاي کسب و کار سازمان بگذارد. به منظور تحول در فرايندهاي کسب وکار بايستي زير ساختارهاي اصلي آن فراهم باشد. مهم ترين اين زيرساختارها فرهنگ سازماني مناسب و تکنولوژي اطلاعات مي باشد. تکنولوژي اطلاعات به مثابه خوني در رگ سازمان مي باشد که منجر مي شود تا اطلاعات از بالاترين سطح به پايين ترين سطح و برعکس در کوتاه ترين زمان ممکن انتقال پيدا کند. اين مساله منجر به تسريع شدن فرايند تحول سازماني مي گردد که نهايتا سازمان قادر خواهد بود يک استراتژي کسب و کار مناسب را با توجه به محيط در حال تغيير تدوين نمايد.
منابع
استیفن رابین ،”مبانی رفتار سازمانی”، ترجمه پارساییان و اعرابی، چاپ پنجم،تهران ، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ،1381،.
وندال ،فرنچ و سسیل،اچ.بل.”مدیریت تحول در سازمان”،ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد،چاپ دوم ، تهران،انتشارات صفار،1380.
پیتر سنگه.” رقص تغییر”، ترجمه مهندس حسین اکبری و مسعود سلطانی،چاپ اول ،تهران،1383.
ریچارد ال دفت،”تئوری و طراحی سازمان،ترجمه پارسیان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،1381،
جزنی،نسرین،”مدیریت منابع انسانی”،نشر نی، 1380
Ganon,Martin.Understanding Global Cultures. Sage.Thousand Oaks,1994
Wasson,Robert and Miee.”Five Steps”.engineering Management,(February/March 2004),pp14-15
Len,Nixon.”Change Management: Theory and Practice”.no1(March 2004),pp1-4
Robert Krither,Angelo kinikj,”Organizational behavior”,Mc Growh,2004.pp432
Osterwalder,A.Pigneur,Y.2002,”An e-business model ontology for modeling e-business”,proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19
نویسنده: علیرضا خشان: alireza.khashan@gmail.com
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA MicrosoftInternetExplorer4
