خلاصه كتاب: مترجم:عبدالرضا رضایی نژاد- واژه نگار:بهارک فتح الله زاده- طراح جلد:ایثار کیانی- نوبت چاپ:اول پاییز 80- شابک:9647092075- خلاصه کتاب توسط ابراهیم اسمعیل زاده و فرشاد راسخی انجام شده است- نگاه کلی: کتاب حاضر شرح حال یکی از کار آفرینانی است که کار خود را از کودکی آغاز کرده و اکنون در سنین نوجوانی در رأس سازمان قرار دارد که بکی از بزرکترین مراکز اقتصادی جهان است.
مایکل دل نویسنده کتاب ایده اولیه کارش را از فروش از فروش بی واسطه تمبر به سن 9سالگی فرا گرفت و با مونتاژو فروش بی واسطه
کامپیوتر در اتاق دانشجویی اش پی گرفته است.در این کتاب نویسنده تلاش کرده است که خوانندگان را در جریان مراحل ایجاد و توسعه و دلایل موفقعیت و شکست شرکت خود قرار دهد.
مایکل دل در اثر خود ضمن شرح پاره ای تفاوت بنیادین شرکت دل با دیگران که پیروزی دل را تضمین کرده است می گوید:ما درسهای خود را از راهی دشوار که حاصل تجارب و آزمون خطاهاست آموخته ایم.شاید شما هم با مطالعه درس های ما. شایسته ای در زمینه ایجاد امتیاز رقابتی کار آمد برای کسب کارتان پیدا کنید. زندگی در محیط پویا و پرشتاب و انعطاف پذیر را تمرین کنید،زیرا چنین وضعی استسنایی نیست . برای کامیابی در تغییرات باید بدانید که چگونه به آنها همراه گردید و از آنها نیرو بگیرید. راهی دیگر وجود ندارد.
دل در کتاب حاضر توضیح میدهد که چگونه با اجرای روش بی واسطه. مشتری محوری و توجه خاص به نیاز ها و پیشنهاد های مشتریان، بهره گیری از نیروهای هوشمند و ریسک پذیر. فروش از طریق اینترنت و استفاده صحیح از اطلاعات توانسته است شرکت خود را به مفام نخخست در امریکا ارتقا دهد . علاوه بر این مدیریت استثنایی این مدیر کار آفرین موجب شد که شرکت دل از لحاظ فروش و رشد سالانه به ارقام استثنایی و پیروزی های بزرگ در جهان دست یابد.
کتاب بی واسطه از دل در مجموع از دو بخش و پانزده فصل تشکیل شده است که نویسنده در هر فصل درس های جدیدی را به خواننده انتقال میکند نویسنده در بخش نخست شرح میدهد که چگونه چگونه راهبرد های رقابت از تجربه های خوب وبد .همراه با رشد ، دگرگونی و رشد دوباره شرکت زاده شده و شکل گرفته اند.در بخش دوم خوانند خواهد دید که چگونه این راهبردها گسترش یافته اند وچگونه با یافتن راه های تازه،ترکیب فناوری با اطلاعات و خوشه چینی از ارتباطات بی واسطه با کارکنان ،مشتریان و تامین کنندگان،دل توانسته است به یک امتیاز رقابتی حساس در میان شرکت های بزرگ دست یابد.
کتاب حاضر با پیام های اثر بخش خود چراغ راهی است برای خوانندگان به ویژه مدیران و رهبران سازمان ها و بنگاه هایی که امید دارند که بنیادهای ماندگار را پی بریزند.
فصل اول:زایش راهبردی بی واسطه از دل
من در دوازده سالگی نخستین بار به توانمندی ومزیت روش بی واسطه پی بردم.در آن زمان من و یکی از دوستانم به کرداوری و فروش تمبرهای یادگاری میپرداختیم.در خانه و در کنار مادر که کارگزار بورس بود با فرصت های اقتصادی،تورم،بحران نفتی،سرمایه گذاری و خلاصه مفاهیم و فرصت های اقتصادی آشنا شدیم. فعالیت های بعدی من در فروش و بازاریابی مرا از طرفی متوجه ضعف ها و کاستی های سیستم فروش و از طرفی دیگر امکانات تازه و راه های ناپیموده ساخت.
با رواج رایانه شخصی در دهه هشتاد به آن روی آوردم رایانه مانند گردآوری تمبر،به زودی از حالت سرگرمی به شناسایی فرصت های اقتصادی تبدیل گردید.ابتدا به این فکر افتادم که با خرید قطعات رایانه به صورت کلی و بهای مناسب،به ارتقای سیستم رایانه های شخصی بپردازم و آنها را بفروشیم،این کار برای ما سود فراوان داشت زیرا تولید کنندگان رایانه محصول خود را فقط توسط واسطه میفروختند و در ثانی فروشندگان رایانه غالباً هیچ شناختی از رایانه نداشتند.
با آغاز تحصیلات دانشگاهی از کسب کار دست نکشیدم،بلکه با بهره برداری از موقعیت های تازه آن را گسترش دادم.هر چند پدر و مادر امیدوار بودند که من نیز همانند برادرم از دانشجویان ممتاز تکزاس شوم.
پس از ثبت یک شرکت کامپیوتری در سال 1984و نشر آگهی در روزنامه،مشتریان بیشتری جلب این شرکت شدند و فروش ماهیانه شرکت بین 50 تا80 هزار دلار رسید.در صورتی که سرمایه اولیه آن 1000دلار تعیین شده بود با گسترش فعالیت شرکت رایانه دل را در زمینه تولید رایانه شخصی ثبت نمودم و محل شرکت را از خوابگاه دانشجویی به دفتر کاری در بخش تجاری شهر اوستین انتقال دادم و به ناچار تحصیل دانشگاهی را ترک کردم.پیامد های نشان داد که فعالیت شرکت بسیار بهنگام آغاز شده بود.اما از انجا که میخواستم با آی بی ام رقابت کنم،تصمیم گرفتم که وارد تولید رایانه شوم.
فصل دوم:مشکلات رو به رشد
یکی از درس های که آموختم نسبت سختی و فشار با میزان یادگیری بود. هر چه بیشتر اشتباه میکردم،پرشتاب تر می آموختم.کوشیدم تا مشاوران هوشمند را گرد خود آورم و یک اشتباه را دوبار تکرار نکنم.
کسب کار ما رشد سریعی داشت از آپارتمان 93 مترظرف یکسال به تدریج به مکانی 2500متر مربع زیر بنا نقل مکان کردیم که آن هم دو سال بعد برایمان کوچک شده بود.
بسیاری عوامل شکل دهندهی فرهنگ سازمانی ما در این دوره بوجود آمد،آن روزها شرکت ما وضعیت خطیر و متزلزل داشت. از این رو تنها کسانی را به همکاری می پذیرفتیم که ماجراجو،با استعداد و با تحرک باشند.
از آغار فعالیت، با همه امور کاربردی برخورد میکردیم و به دنبال کارآمدترین راه بوریم. پیوسته با خود در حال چالش بودیم و میخواستیم بیشتر رشد کنیم و خدمات بیشتر به مشتریان بدهیم.هر هدف تازه ای که برمی گزیدیم به آن نایل می شدیم، یکدیگر را تشویق میکردیم و به سوی هدف تازه تری می شتافتیم.
از دید من تولید بر پایه خواست واقعی مشتری، بسیار بهتر از اندیشیدن بجای آنان و ساخت چیزهای است که گمان میکنیم آنها می خواهند. از دیدگاه آغازگر راهبردی شد که آنان را الگوی بی واسطه می نامیم. الگوی بی واسطه بر پایه فروش بی واسطه سازمان یافته است،بر پایه گوش فرا دادن به مشتریان، پاسخ به آنها و تحویل فراورده ای که خواسته اند،استوار بوده است. ارتباط بی واسطه و مستقیم نخست از راه تماس تلفنی ،سپس گفتگوی رودر رو و اکنون از راه اینترنت-به ما امکان داده است تا از باز خورد بهنگام ودیدگاه واقی مشتریان در بهسازی فرآورده های حال و آینده بهره بگیریم. شرکت های دیگر بر اساس پیش بینی نیاز مشتریان محصولاتی را تولید و عرضه میکنند،اما ما از پیش می دانیم که مشتریان چی می خواهند و خواسته او را عملی میکنیم ،بخاطر نداشتن هزینه انبار داری و پخش توسط واسطه ها،ما میتوانیم خدمات شایسته تر و ارزش بیشتری را سریع تر به مشتریان عرضه کنیم.
تماس های طبیعی و واقعی مشتری به ما کمک میکند که همواره نبض بازار را در دست داشته باشیم و به فناوری مورد نیاز و علاقه مشتریان تکیه کنیم.
کیفیت یکی دیگر از عوامل تمایز ما با دیگران بود.ما پیوسته تأمین کنندگان را به رعایت استانداردهای مورد نیازمان ترغیب میکردیم. شرکت در نمایشگاه سالانه کامدس در سال 1986و عرضه رایانه شخصی سری286 و با سرعت 12مگا هرتز که بالاترین سرعت آن روز بود،و با قیمتی نصف مشابه آی بی ام و با سرعت 6 مگا هرتز،سبب هجوم مشتریان و شهرت ناگهانی شرکت دل شد.
بی تردید کارکرد عالی فرآورده ها و ورود بهنگام به بازار،امتیازهای رقابتی برجسته ای هستند. این واقعیت در نمایشگاه مذکور و استقبال مشتریان و مطبوعات متجلی گشت.در اواخر سال 1986 فروش روزانه دل نزدیک به 60هزار دلار رسید.این رشد سریع موجب احساس نگرانی و بحران پیش رو می شد زیرا روشن بود که فرصت های ارزشمندی در راه است و بهره برداری از آنها دشواتر.در پاییز پاييز86 تصميم گرفتم در نشستي با شركت مدیران سراسر شرکت و اندیشمندان بیرون از سازمان. به روش چالش اندیشی ها به جستجوی راه مناسبی برای گسترش شرکت بپردازیم پيامد اين نشست، در كنار فهرست آرزوها، آشكارشدن سه واقعيت كليدي بود:
اول: براي رسيدن به رشد واقعي ،مشتريان و شركت هاي بزرگ را هدف بگيريم
دوم: براي دستيابي به اين گونه مشتريان، تعهد برترين پشتيباني و خدمات را بدهيم
سوم: رو آوردن به بازار جهاني و گسترش در آن زمینه.
هدف از بازار، جهاني ،بازارهاي برگزيده اي در كانادا، انگلستان، آلمان و فرانسه بود. به ژاپن هم تا اندازه اي توجه كرديم .دل
انگلسلتان ازوئن 1987 آغاز به کار کرد. علي رغم پیش بینی مطبوعات که فروش بی واسطه را راهبردی امریکا میدانستند. کسب و کار ما در انجا از روز اول سودآور بود و اینک سالانه بیش از 2میلیارد دلار فروش دارد.
دوری گزیدن از اندیشه های سنتی و گوش ندادن به کسانی که انجام پاره ای کارها را ناممکن میدانند روشی است که از ابتدا به آن باور داشتیم . به هر بازار تازه ای،تحلیل گران روش فروش بی واسطه را روشی الگوی کسب و کار کشور خود ودر نتیجه قرین شکست می دانستند. همین طور در بازار های آسیایی اینان عقیده داشتند الگوی ما غربی است و با فرهنگ کشوری آسیایی همخوانی ندارد.استدلال ما از این بود که این الگو ،الگوی فرافرهنگی است .در پاره ای کشورها گاهی مدیران محلی راهبردی بی واسطه را به درستی نمی شناختند ودر این موارد بازار دل را خراب می کردند. ما به این نتیجه رسیدیم که از کسانی که اندیشه توانمند شما رانیپذیرند کنار بکشید.کسانی را به استخدام در آورید که دیدگاه شما را با آغوش باز می پذیرد.با دادن آگاهی فروش سهام شرکت و پذیرش سرمایه گذار خصوصی در سال 1987،مبلغ 21 میلیون دلار از طریق پذیره نویسی به حساب شرکت وارد گردید ،یک سال بعد به بورس همگانی وارد شدیم و سرمایه شرکت را 30میلیون دلار افزایش دادیم.بهای روز دل به 85 میلیون دلار می رسید.
اکنون (1999)،پس از دوازده سال شرکت 30 میلیار دلاری هستیم .ولی توانمندی های کلیدی سه گانه ،یعنی تولید فرآورده ها با کارکرد بسیار عالی ،راهبرد فروش بی واسطه و بهره برداری شایسته از منابع خود ،که پایه امتیاز رقابتی ما قرار گرفته بودند،همچنان مایه بقا و پسشرفت شرکت است.
ما آموخته ایم که توانمندی خود را بشناسیم.موضوع بسیار با اهمیت،ایجاد وفاداری ماندگار میان کارکنان و مشتریان بود آنهم تنها در سایه عرضه خدمات در بالاترین سطح و تولید فرآورده ها با کارایی بالا شدنی است.
نکته آخری که آموختیم بهره برداری از فرصت هاست. چیزی که به راهبردی تبدیل شد ودر صنعت رایانه انقلابی به راه انداخت. الگوی فروش بی واسطه موجب پیروزی های چشمگیر ما شده است.ولی در دنیای پر رقابت امروز نمی توان تنها به یک امتیاز تکیه کرد. آنچه در سال های آغازین فعالیت نیاموختیم،همسنگ آنچه آموختیم با اهمیت بوده است.ما به زودی با چالش های روبه رو خواهیم شد که موجودیت و بنیان سازمان ها را تهدید خواهد کرد.
فصل سوم: يادگيري از راهي دشوار
گفته اند اگر از تو انمندي ها بيش از اندازه بهره برداري كنيد، خود مي تواند به كاستي تبديل شود .
ما اين را در دو مورد تجربه كرديم . در سال ١٩٨٩ ، از آنجايي كه مي خواستيم به نياز بازار پاسخ فوري بدهيم موجودي انبار خود را با تراشه هايي رم ٢٥٦ كيلو بايتي بسيار بالا برديم، غافل از اينكه ناگهان رَم هاي يك مگابايتي به بازار آمد . ما ناچار به فروش و رهايي از موجودي انبار شديم . اين كاربر وضعيت مالي ما فشار سنگيني وارد ساخت . ما دريافتيم كه در صنايعي كه ارزش مواد و اطلاعات با شتاب كاهش مي يابد، مانند صنعت الكترونيك، نگهداري موجودي كالا بدترين راهبرد است. بحران بعدي طرح “ المپيك” بود . اين طرح كه انتظار داشتيم “ توفاني در دريا” به وجود آورد دستگاهي همه كاره بود كه مي پنداشتم بازار رايانه هاي رو ميزي، ايستگاه هاي كار و سٍروِرها را تسخير كند . اما توجه مشتريان را جلب نكرد . در اينجا نيز دريافتيم كه به جاي توجه به فناوري مناسب ما شيفته خود فناوري شده بوديم . از آن پس مهندسان شركت را تشويق كرديم تا با بخش هاي فروش وبرنامه ريزي فرآورده ها بيشتر تماس برقرار كنند و به اين ترتيب ايشان را در فرآيند تصميم گيري در ارزش آفريني براي مشتريان درگير ساختيم.
از سال ١٩٩٠ تا ١٩٩٢ رشد چشمگيري داشتيم و نرخ رشد سالا نه ما از ٥٠ درصد به ١٠٠ درصد رسيد. ميزان سود رقيبان از فروش بيش از سود ما بود ولي در آن مقطع زماني پيروي از راهبرد رشد را برتر از پيگيري افزايش سود می دانستيم. به همين خاطر تصميم گرفتيم تا با جهشي بزرگ، به سوي رشد لازم برويم.
يك بار ديگر تجربه تلخي پشت سر گذاشتيم و آن فروش غير مستقيم بود. چند سال زمان را هدر كرديم تا بار ديگر به ما ثابت شد كه روش بي واسطه در صنعت رايانه براي ما امتياز ويژه اي است. در سال١٩٩٢ به يك راهبرد تهاجمي در زمينه قيمت ها رو آورديم تا دستمايه بالارفتن نرخ رشد ما گردد.
فصل چهارم: خودشناسي
اگر شركت رايان ه اي كوچكي مانده بوديم، بي ترديد نابود مي شديم . البته رشد پرشتاب هم گرفتاري هاي ويژه خود را به بار می آورد. ساختار سازمان را بايد ضمن رشد آن تكميل نمو د . اين راهي است كه ما برگزيديم.
نظم نوين در كسب وكار ما تبديل “رشد، رشد، رشد” به “ نقدينگي، سودآوري، رشد ” بود و با اين اولويت ها، اين رويكرد جديد در سراسر شركت به صورت هدف در آمد . اهميت يافتن توجه به نقدينگي و سودآوري سبب شد تا هر مديري مسئوليت كاركرد سراسري بخش خود را بپذيرد.با برقراري شاخ ص ها و معيارها، ارزيابي كاركرد واحدها آسان شد و بر پايه يافته هايمان به تغيير و بهسازي راهبردهاي هر بخش مي پرداختيم.از سال ١٩٨٨ به بازار رايانه هاي كيفي وارد شده بوديم . در سال ١٩٩٣ با بحران طراحي رايانه كيفي برخورديم . براي گذر از اين بحران ، همه طرح ها را كنار گذاشته و تمام توان خود را بر يك طرح باقيمانده متمركز نموديم . اين طرح را با يك برتري خيره كننده بر رقبا ساختيم ، و آ ن استفاده از باتري ليتيوم بود . در نتيجه ، سهم ما در بازار رايانه هاي كيفي در سال ١٩٩٥ از ٢ درصد به ١٤ درصدرسيد.ماندگاري نشانه آشكاري از درستي راهي است كه كسب وكارها هر رو مي پيمايند و به درآمد مي رسند. تجربه سال ٩٣ به ما آموخت كه در چنان شرايطي به جاي تاختن به سوي رشد بايد ابتدا متوقف شويم و بنگرم كه در چه موقعيتي هستيم و در دوردست ها چه می بينم. مي بايست از ميان فرصت ها بهترين ها را برگزينيم و ميزان سرمايه گذاري ها را با روند پيشرفت شركت هماهنگ سازيم.تفاوت دل با ديگر شركت ها در اين است كه يك اشتباه را د وباره تكرار نمي كند. ما همواره به اشتباهات به چشم فرصت مي نگريم. نكته كليدي اين است كه از يك اشتباه به درستي درس بياموزيم و مانع تكرار آن شويم.
فصل پنجم:كاستن از دامنه چشم انداز
تجربه سال ٩٣ اهميت تمركز و كاستن از دامنه چشم انداز در فعاليت ها را به ما آمو خت، و به ما آموخت كه از ميان فرصت ها به گزيني كنيم. در خلال بحران هاي نقدينگي و رويكرد به مسئله سود و زيان دريافتيم كه به همان اندازه كه چيزهايي را بايد انجام دهيم، پار ه اي از كارها را نبايد انجام د د .
از آن پس به جاي استفاده فوري از هر فرصت تازه، تصميم گر فتيم تا در هر مرحله ، تنها يك گام از ديگران پيش بيفتيم.در گذشته توجه همگان تنها بر رشد متمركز بود، اكنون دريافته ايم كه بايد شركت را از درون توانمند كنيم . مفهوم رشد براي ما يافتن راهي است كه در آن توان مالي، مهار ت هاي نوآوري و نگرش “خواستن” را به “ توانستن” تبديل كنیم . علاوه بر آن بر اين سه قانون طلايي دل : توجه به موجودي انبار ، همواره به مشتريان گوش فرادادن، هرگز به فروش غير مستقيم نپرداختن احترام بگذاريم.يكي از شايسته ترين راهبردها اين است كه در دوره سلامت سازمان از خود بپرسيم : چه چيزي خوب كار ميكند و چر ا؟ برقرار نمودن روابط كارآمد “علت و معلولي ” بسي دشوارتر از يافتن علت هر مشكل است . ولي اين درست همان كاري است كه براي تبديل شدن به شركتي سودآور در جهان، بايد انجام داد.
همواره كوشيده ام تا بهترين هوشمندان را پيرامون خود گرد آورم . هر چه از كمك همكاران هوشمند بيشتري برخوردار باشيد، كار خودتان و شركت بسامان تر خواهد بو د . با اجراي سياست بررسي مراكز سود و زيان، بخش هاي موفق شركت از بخش هاي زيانده تفكيك شدند. با برگزيدن معيارهاي مناسب و در اختيار داشتن داده هاي واقعي، مي توانستيم به بهسازي بخش هاي ناكارآمد بپردازيم. برخي مديران كه با اين برنامه موافق نبودند شركت را ترك كردند . اين دگرگوني در بيشتر بخش ها سبب افزايش توانمندي شد . چرخش از راه گذشته به ديدگاه نوين موجب گون ه اي تزكيه فرهنگي در سازمان شد و عبارت “ واقعي تها دوستان ما هستند” به زودي در سازمان طنين انداز گرديد. افزون بر فعاليتها كل سازمان را مشتري محور نموديم.
علاوه بر اينها، مديران ما در محيط كار چند ميليون دلاري بار آمده بودند . اينك كه شركتي چند ميليارد دلاري شد ه ايم، به مديريتي چند ميلياردي نياز داشتيم. عملكرد گذشته، همواره نشان دهنده رخدادهاي آينده نيست. بهترين تركيب، يك گروه مديريتي است كه تجربه و هوشمندي را با هم داشته باشد و در دنياي پويا و تغييرپذير صنايع امروز، بتواند با شتاب به نيازها پاسخ دهد . به همين دليل است كه تيم مديريتي ما را اكنون كساني تشكيل میدهند كه از پيشينه هاي گوناگوني برخوردارند.پيروزي در هر شركتي به مسئله حساس مشاركت شايسته در مديريت ارتباط دار د . بايستي به جاي در چنگ گرفتن تمام قدرت، رسيدن به هد ف هاي سازمان را مدنظر قرار داد . قدرتمداري مدير ارشد شركت، براي مشتريان و سهامداران مفهومي ندارد . كليد همكاری پيروزمندانه ما اين بود كه به صورت پيوسته و گسترده با هم ارتباط و تبادل اطلاعات داشتيم و این ویژگی بر دیگر رده های سازمانی نیز تاثیرگذار بود.
برنامه ريزي از حوزه هايي است كه در آن تجربه همسنگ هوشمندي كارساز است . ما دريافتيم كه برنامه ريزي رخدادي فصلي نيست ، بلكه روندي پيوسته دارد. براي نخستين بار يك برنامه سراسري سه ساله براي شركت تنظيم كرديم . برنامه ريزي نقاط مناسب براي سرمايه گذاري جديد، گسترش بازار و نقاط خطرخيز را هم آشكار ساخت . بدين گونه، فرصیت ها را با سراسر سازمان پيوند زديم.
با برنامه ريزي، چشم انداز كاركنان گسترش يافت و انگيزه هاي تازه اي در همگان به وجود آمد .رمز پيروزي در تنظيم برنامه اي چالش برانگيز و دست يافتني، در اختيار داشتن داد ه هاي درست است. هر چه داده هاي سودمند بيشتري از سراسر شركت گرد آوريد، شناخت فرصت ها و بهسازي فعاليت ها آسان تر مي شود.برنامه های كارساز است كه بتواند نيازهای شما را در راه رسيدن به پيروزی نشان دهد و انگيزه رسيدن به هدف مشترك را در كاركنان بيافريند. برنامه اي كه هدفهای مشتريان و تأمين كنندگان را در فعاليتها تاثير دهد و همگی را يكپارچه كند اين درسی ارزنده برای هر سازمان رو به رشد است.
فصل ششم: تماسهاي آزاد
ما دريافته ايم كه وجود زبان مشترك و هدف هايي را كه بصورت مؤثر توسط همه دست اندركاران پذيرفته شوند، موجب بالارفتن توانمند ي هاي سازمان و ايجاد انگيز ه هاي برتر مي شوند. در سازماني به انداز ه دل كه با شتاب چشمگير رشد مي كند، نمي توان به ساختار وظيفه اي سنتي، يا الگوي كاملاً غير متمركز متوسل شد . راهبرد نخست سازمان را به گرو ه هايي غير پاسخگو و جدا از هم تبديل م ي كند و راهبرد دوم ، شركت را به صورت يك صندوق مشترك در مي آورد. ما به فعاليت وظيفه اي برتر و همزمان، به پاسخگويي و مسئولي ت پذيري نياز داريم . رمز پيروزي در اين است كه همراه با همپوشي مسئوليت ها، پاسخگويي و مسئوليت پذيري كامل نيز در كار باشد .
مسئوليت مشترك موجب پيدايش پاسخگويي و همكاري مشترك مي شود و همزمان فرصت بهره گيري از ديدگاه هاي متفاوت در سراسر سازمان را فراهم مي آورد.هنگامي كه فرصت ها و بازاري گسترده در پيش رو داريد، تنها راه پيروزي بخش كردن بازار است. بيشتر شركت ها بازار را بر پا يه فرآورده ها بخش بندي مي كنند، ما تصميم گرفتيم تا نسبت به مشتريان نيز چنين كنيم . بخش بندي مشتريان از همان زمان آغاز مي شود كه شركت تصميم گيرد هر چه بهتر نيازها ي هر مشتري را برآورده سازد . با رشد و گسترش شركت، هر بخش را دوباره تقسيم مي كنيم كه شامل شر كت هاي بزرگ، متوسط… و مشتريان فردي مي گردد. بخش بندي بر پايه تفاوت مشتريان روشي درست است، زيرا بيشتر شركت ها هزينه هاي خود را بر اين مبنا تنظيم مي كنند و بدان مفهوم است كه تأمين خشنودي آنان را به عنوان مسئوليت مشترك در سراسر سازمان قرار داد ه ايد. شايد مشتريان به تفاوت يك شركت فرآورده محور سنتي و آنچه ما به كمك بخش بندهاي بازار انجام داد ه ايم پي نبرند . ولي در زمينه خدمات و پشتيباني اين تفاوت برايشان محسوس است.
بخش بندي يكي از عام ل هاي مهم ايجاد پيوند و يكپارچگي نمادين با مشتريان است . هر چه اين راهكار را گسترد ه تر كنيم، بهتر مي توانيم نيازهاي حال و آينده مشتريان را بشناسيم . همين اطلاعات را به تأمين كنندگان خود نيز منتقل مي كنيم، تا با كارايي بيشتر، موجودي هاي انبار خود را اداره نمايند.الگوي بيواسطه، رويكرد تازه در الگوي بی واسطه ما دست به دست شدن فرآورده ها را حذف كرديم و سهم سود فروشگاه ها را صرفه جويي كرديم در رويكرد تازه به آن يك گام پيشتر نهاديم تا ناهماهنگي ها و ناراكارايي ها در انبار داري را نيز برطرف سازيم.
در اجراي الگوي بي واسطه و توليد بر پا يه سفارش مشتري، ما از نگهداري كالا در انبار و كاهش روزافزون بهاي آن فارغ هستيم . تأمين كنندگان را هم از نيازهاي توليدي خود آگاه می كنيم. پيامد اين گونه صرفه جويي ها را هم مستقيما به مشتريان منتقل مي كنيم و ضمن خوشنود كردن آنان، بر امتياز رقابتي خود مي افزاييم. همچنين مي توانيم آخرين دستاوردهاي فناوري را با شتاب بيشتري از رقيبان، در اختيار مشتريان قرار بدهيم.
در گذشته منطق توليد ايجاب م ي كرد كه مواد خام و قطعات به صورت انبوه در انبارها نگهداري شود كه كارخانه ها بتوانند پيوسته در كار باشند . با دگرگوني هاي پرشتاب امروزي اين رويكرد بسيار زيان آور است . در الگوي بي واسطه همه چيز بر پا یه اطلاعات سامان يافته ، يعني چنانچه با دقت از نياز و خواست مشتريان آگاه باشيد ، ديگر از نگهداري حجم قابل توجهي از سرمايه به صورت موجودي انبار معاف هستيد.
فصل هفتم: انقلابي در يك صنعت
آنچه بي ترديد در آيند ، چهره صنعت رايانه را دگرگون مي سازد، اينترنت است با افزايش ايمني در نظام مرورگرها و سرورها، جنبه بازرگاني و بهر ه برداري اقتصادي از اينترنت رو به افزايش نهاده است. دل از پيشگامان پيوند با اينترنت بوده است . و از همان سا ل هاي آغازين ايجاد سايت دل معتقد بوديم كه اين پديده بزرگراه بازرگاني آينده است و بايد در آن حضوري شايسته داشته باشيم.
اينترنت مي تواند به آساني جانشين تلفن، نمابر، و گفتگوهاي رودررو شود و اطلاعات دلخواه را با شتاب، ارزان و م ؤثرتر در اخت ي ار مشتريان بگذار د . هم اكنون، هفته اي ٢ ميليون نفر از سايت ما ديدن مي كنند. اگر اين آمار به ٢٠ ميليون هم رسد ، تفاوتي در هزينه ها پديد نمی آيد، با هر فروش اينترنتي، صرفه جويي هاي قابل توجهي م ي شود كه به سود مشتري است . پژوهش هاي ما نيز نشان مي دهد كه مشتريان سازماني، يعني بزرگترين بخش از بازار ما ، حتي بيش از مشتريان فردي، علاقه مند به خريد رايانه از راه اينترنت هستند . استفاده از اينترنت اين نگراني را براي گرو ه هاي فروش و خدمات ما به وجود آورد كه كار خود را از دست بدهن د . با آموزش هاي گسترده به ايشان نشان دا د يم كه چگونه اينترنت كارشان را آسا ن تر و مؤثرتر مي كند و بر خلاف گمان ايشان ايجاد شغل هم می كند . برخي استدلال مي كنند كه پرداختن به اينترنت كاركنان را از كار اصلي خود باز م ي دارد. اين ديدگاه درست نيست . اينترنت ابزار كارآمدي است . اگر شما از اين فناوري به شا يستگي بهره نگيريد، رقيبان چنان خواهند كرد . بايد محيط و فرهنگ سازمان چنان باشد كه كسي از فناور ي ها بهره برداري نابجا و بي رويه نكند.
يكي از ويژگی هاي شگفت انگيز اينترنت آوردن محيط بيرون به درون است . من پيش از هر ديدار كاري، به سايت طرف مقابل سر مي زنم و اطلاعات گسترده اي از آنها به دست مي آورم. به اين صورت ما مشتريان، رقيبان، تأمين كنندگان بازار و تمام دنياي پيرامون خود را بهتر خواهيم شناخت.
همه گونه اطلاعات نوشتاري و تصويري در دسترس مشتري قرار (on line) در نظام بر خط مي گيرد كه بسيار بهتر از هر كاتالوگي است . مهم تر اينكه اين امكان وجود دارد كه دريابيم مشتري كدام صفحه و چه مطالبي را مطالعه كرده و به چه چيز بيشتر علاقه و نياز دار د . اينترنت از چرخه بازخورد اطلاعات به صورتي بسيار گسترده برخوردار است . به روز كردن اطلاعات در روش سنتي، ماهانه يا فصلي صورت مي گيرد، حال آنكه در اينترنت مي توان بسيار سريع تر اين كار را انجام دا د .
اكنون فروش دل از راه اينترنت به ٣٥ ميليون دلار در روز رسيده و اينترنت بخش جداي ي ناپذير از كسب وكار ما شده است . ما اينترنت را هسته مركزي فناوري اطلاعات خود قرار داد ه ايم و به مالكيت اطلاعات به چشمي ديگر مي نگريم. به جاي اينكه د ر پايگاه هاي داده ها را ببنديم، آنها را از راه اينترنت در اختيار مشتريان و تأمين كنندگان نيز قرار داد ه ايم. در واقع آنها را به درون سازمان خود آورده ايم. اين همان چيزي است كه من “ سازمان يكپارچه مجاز ي” مي نامم. سازماني كه نه به صورت عيني، بلكه از راه داراي ي هاي معنوي و اطلاعا ت يكپارچه شده است . با به كارگيري اينترنت در راه به جريان انداختن پرشتاب اطلاعا ت ميان شركت ها، مي توان فرآورده ها را با چنان شتابي به بازار عرضه كرد كه در گذشته به خواب كسي هم نمي آمد. اين چهره نهايي اقتصادي ديجيتال آينده است.
بخش دوم
فصل هشتم: آفرينش مشاركت پرتوان
يكبار گزارشگري از من پرسيد كه كدام ر قیب بزرگ ترين خطر را براي دل به وجود مي آورد؟
پاسخ دادم كه بزرگترين تهديد براي ما از سوي كاركنان است . همراه با گسترد ه تر شدن و پيچيده شدن ساختار شركت دل، نگهداري روحيه كارآفريني همانند گذشته، برايمان آسان نبوده است . ديگر به آساني نمي توانيم همچون يك تيم منسجم همه نيروها را بر يك نقطه متمركز كنيم . در اين فصل از چگونگي تشكيل و كاركرد تيم هاي نتيجه بخش گفتگو خواهيم كرد . توان يافتن و جذب نيروهاي مناسب، می تواند به پيروزي يا شكست كسب وكار منجر شود. مهم نيست كه سازمان در چه نقطه اي از چر خ ه زندگي خود باشد، در اختيارگرفتن نيروهاي هوشمند همواره از اولويت برخوردار است.
در استخدام كاركنان ، بايستي كساني را برگزيد كه با فلسفه و هد ف هاي شركت همراه باشند . اگر نيروهاي استخدامي در انديشه و عمل با هدف هاي سازمان هماهنگ باشند، افرون بر انجام وظايف مستقيم خود، در رسيدن به هدف نهايي شركت هم كمك مي كنند.
استخدام نبايد تنها براي پركردن محل هاي خالي سازمان باشد. نبايد تنها به هوشمندي افراد تكيه كرد، بلكه به استعداهاي نهفته متقاضيان و امكان رشد و پرورش ايشان نيز بايد توجه كر د . اگر كساني را استخدام كنيد كه فراتر از وظايف موجود، ظرفيت و توان رشد داشته باشند، ثروت تازه و ويژ ه اي را به سازمان آورد ه ايد. اگر مي پنداريد كه كاركنان همپاي گسترش سازمان رشد می يابند، در اشتباه هستيد در كسب وكارهايي كه پرشتاب رشد می كنند، سخت كوش ترين كاركنان هم نمي توانند بدون فداكردن زندگي شخصي خود، همچنان به كارشان ادامه دهند . ما پاسخ مسئله را در اجراي راهبرد بخش بندي يافته ايم. مهم ترين ويژگي راهبرد بخش بندي در كارها و مسئولي ت ها ، ايجاد فرصت هاي شغلي تازه براي كاركنان است . در كارخانه هاي ما گروه ها هر چه بيشتر بكوشند درآمد بيشتري به دست مي آورند. ما به جاي اينكه كاركرد فرد را بر مبناي ديدگاه ذهني يك نفر (سرپرست مستقيم فر د ) بررسي كنيم ، توسط يك چر خه كامل از تمام كساني كه با او سروكار دارند ارزيابي مي كنيم. اين روند را به درستي مي توان گونه اي مشاركت ناميد.
بهره برداري از ارتباطهاي دوسويه من براي ارتباط هاي دوسويه ام با ديگران برنامه ريزي نمي كنم. بي خبر به كارخانه هايمان سر مي زنم تا با كاركنان رده عملياني گفتگو كنم . ماهي چند با به ناهارخوري همگاني مي روم و با افراد مختلف روبه رو مي شوم و بي واسطه مسائل آنها را از نزديك مي شنوم . به گمان من مي توان از ارتباط هاي دوسويه اتفاقي و برنامه ريزي نشده بسيار چيزها آموخت . من از پرسه زدن در بيرون سازمان و شنيدن سخنان مردم درباره خودمان لذت مي برم.
راههاي ارتباطي كاركنان در يكسازمان بزرگ:
١ كاركنان را بر گرد يك هدف مشترك سازمان دهيد.
٢ با استخدام افراد شايسته بر روي هد ف هاي دوسويه سرمايه گذاري كنيد و اجراي تعهدات مشترك را با آنان در ميان بگذاريد.
٣ كار جستجو و يافتن افراد هوشمند را تنها به واحد منابع انساني محول نكنيد.
٤ خود را متعهد به تأمين رشد و پرورش نيروهاي انساني بنماييد . به كاركرد بهترين افراد خود خوب توجه كنيد و كار خوبشان را پاداش دهيد . بهترين راه نگهداري افراد هوشمند اين است كه شغل شان را نيز همراه با رشد آنان گسترش دهيم.
٥ خود را با كار درگير كنيد . به كمك پست الكترونيك و اينترنت با كاركنان در همه رد ه ها ارتباط برقرار كني د . تماس با دنياي خارج و پيوند با انسا ن ها، پايه حفظ سلامت و تو انمندي هرسازماني است.
فصل نهم :احساس مالکیت در شرکت
رواج فرهنگي كه در آن افراد سازمان، در هر سطح، خود را مالك احساس كنند ، نيازمند به آن است كه كاركرد و هد ف هاي افراد با هد ف هاي سازمان پيوند يابند . ما با پيوند دادن هد ف هاي شركت و پاداش ها و تشويق هاي كاركنان، در آنان انگيزه آفريده ايم، افزون بر اين عوا مل ديگر ي ر ا هم به كار گرفته ايم كه احساس مالكيت را در كاركنان برمي انگيزد. يكي از اين عوامل، ايجاد ميل و توان يادگيري پيوسته است. ما از آغاز فعاليت تاكنون پيوسته و با ولع فراوان در پي آموختن هستيم و خود را با زمان همراه ميكنيم.
اگر همه كاركنان يك شركت همگون بينديشند، با خطر بزرگي روبه رو خواهند شد و آن خط ر حل مسائل تنها از يك راه است . مي توان كاركنان را تشويق كرد تا دربا ر ه كسب وكارشان نوانديش ي كنند و به رو ش هاي ابتكاري رو آورند با زير سؤال بردن همه جنبه هاي كسب وكار، پيوسته ميتوان تنورفرهنگ نوآوري و بهسازي را گرم نگاه داشت ما فرهنگ سازماني را به گونه اي شكل داده ايم كه پيوسته در منحني يادگيري، اصلاح مسير را مي پذيرد. ما براي پيشرفت نيازمن د محيطي هستيم كه آزمايش و تجرب ه كردن را بها می دهد. به باور ما انسان از اشتباهات درس مي آموزد. از اين رو به كاركنان فر صت مي دهيم تا در رسيدن به اهداف نهايي شركت، به آزمون و خطا نيز بپردازند.
چنانچه وضع موجود را خيلي خوب بپنداريد، مثل اين است كه در رانندگي با خودرو فقط با آينه پشت سر خود را ببينيد . در محيط اقتصادي امروز، چنين وضعي آينده را بر باد مي دهد. براي رقابتي ماندن بايد پيوسته وضع موجود را مورد بررسي و پرسش قرار دهيد.
ما زمان و نيروي فراواني صرف مي كنيم تا كاركنان را از وضع موجود، برنامه ها و كم ك هايي كه آنان مي توانند، براي رسيدن به هدفهاي سازماني انجام دهند، آگاه كنيم. اين كار را به چند روش انجام مي دهيم. هر سال يك گردهمايي همگاني داريم كه در آن من از راهبردها، وضعيت بازار، موفقيت و برنام ه هاي شركت با زباني ساده سخن م يگويم و به هر گونه پرسش هم پاسخ مي دهم.كسب وكار دل حال بهنگا مدارد و ارتبا ط هاي ما نيز به كمك نشس ت ها، پست الكترونيك و اينترنت همواره پرشتاب و بهنگام هستند . همه اين گونه پيوندها و راهبردها، به همبستگي بيشتر گروهي و مسئوليت پذيري افراد مي انجامد كه بزرگ ترين رمز پيروزي و پيشتازي ما در كارآفريني است.
ما سخت م ي كوشيم تا الگوي ب ي واسطه كه نماد و ويژگي كسب وكارمان است، در ساختار كلان شركت هم خود را نشان دهد . فرهنگ سازماني دل به گونه اي باز است كه كاركنان به هر منبع اطلاعات دسترسي دارند . رعايت يك ساختار خشك مانع جريان روان اطلاعات مي شود . در مورد فرآيندها هم چنين است . چنانچه كاركنان در هر بخش به فرآيندی دست يابد كه مورد پذيرش بقيه قرار گيرد، در تغيير آن فرآيند آزاد هستند . به بارو من بسياري از سردرگمي هاي موجود در شركت ها نتيجه ارتباطات نارسا و ساختار پيچيده هرم سازماني آنهاست . ساختار ايستا موجب كاهش در شتاب و حركت است.
در شركت دل همه پادا ش ها و مزاياي كاركنان با سلامت و پيروز ي هاي سازمان ارتباط دارد . يكي از بهترين راه هاي ارزيابي سلامت سازمان بررسي “بازده سرمايه ” است كه به شما فرصت مي دهد تا واحدهاي كارآمد را از بخش هاي ناكارآمد بازشناسيد . روش برگزيده ما تلاش همگي براي بالابردن شاخص بازده سرمايه است . در سراسر سازمان كاركنان به جاي من به ما مي انديشد و شايسته سالاري به خوبي جا افتاده است.
راهبردهاي شركت دل
1 به يادگيري به چشم يك نياز، و نه چيزي تشريفاتي، بنگريد . رهبران امروز آنهايي هستند كه با ولع فراوان ياد ميگيرند.
٢ در پي راه حل هاي غير عادي باشيد.
٣ از اشتباهاتي كه فرصت آموختن مي آفرينند استقبال كنيد.
٤ پيوسته حتي در شرايط خوب هم پرسشگر باشيد . راه پيشرفت همين است هر چه زودتر به حل مشكلات بپردازيد.
٥ هدف هاي سازماني را با همگان در ميان بگذاريد به جاي هرم سازماني، توجه را بر مشتري متمركز كنيد.
٦ با همه كاركنان همچون مال كدر شركت رفتار كنيد . احساس ما لكيت غرور و هميشگي به تعهد بسيار بالا و ارزشمندي در فرد مي آفريند.
فصل دهم: يادگيري بي واسطه از منابع اصلي
پيوند و ارتباط بسيار نزديك دل با مشتريان ، زبانرد همگان است . از آغاز فعاليت شركت، ارتباط مستقيم راهبردي بوده كه ما را از ديگر رقيبان متمايز ساخته است . ما بهترين راه همخوان شدن با مشتريان را در همكاريها و گفتگوهاي دوسويه با هدف تأمين منابع مشترك ديده ايم.
مشتري، خون جاري در ر گ هاي هر بنگاه اقتصادي است ، ولي بسياري از شرك ت ها نبض خود را به منظور آگاهي از اين وضعيت نمي گيرند. صنعت ما در اين زمينه سرآمد است . ما نخستين شركت سازنده رايانه هاي شخصي هستيم كه بر گرد بازخوردهاي دريافتي از مشتريان سازماندهي شده است. نگرش ما عكس انديشه مهندسي محور است.
ما پيوسته “نبض” مشتريانمان را گرفته و از ضربان آن آگاهيم . اين كار را با كمك هفته اي بيش از ٣٠٠٠٠٠ تماس تلفني، ارتباط بر خط، و ديدارهاي رودرو انجام مي دهيم. نكته ارزنده اي كه از دير باز آموخته ايم اين است كه مشتريان به راستي دوست دارند مورد پرسش قرار گيرند و ديدگاه هاي خود را بيان نمايند . بي شك ايجاد پيوند و ارتباط بي واسطه با مشتريان و خوب گوش دادن به سخنان آنان مبنع دسترسي به بهترين اطلاعات سودمند در كسب وكار است.
تركيب تماس هاي اينترنتي با الگوي بي واسطه كسب وكار، ارتباط هاي ما را با مشتريان بسيار كارآمد ساخته است . پيوند ما با مشتريان آنچنان گسترده است كه همواره آنان را از توليد آخرين فرآورده ها آگاه مي كنيم. بيشتر تلاش ما اين است كه پيوسته با مشتريان در ارتباط باشيم و از زمان فروش تا اجراي دوره پشتيباني، هيچ وقفه اي در اين پيوند رخ ندهد . همواره در پي بهسازي فرآيند مشتري مداري خود هستيم. يكي از كارآمدترين گونه هاي گردهمايي با مشتريان، در مناطق آسيا اقيانوسيه، ژاپن، امريكا و اروپا برگزار مي شود. در اين گونه نشست ها كه عنوان “ شوراي طلاي سفيد” نام گرفت ه اند، دستور كار دوسويه است : مشتريان خود در تنظيم آن مشاركت م ي كنند و كارشناسان ارشد ما برنامه توليد فرآورد ه هاي چند سال آينده را به مشتريان عرضه مي دارند .
شرح برنامه ها و اقدامات ما و دريافت ديدگا ه هاي حاضران در اين نشس ت ها، اغلب موجب صرفه جويي هاي ميليارد دلاري براي ما و مشتريان مي گردد. مشتريان ما زبان گويايي دارند، اگر بي واسطه با آنان در ارتباط باشيد مي توانيد چيزهاي زيادي از ايشان بياموزيد: ١- از تجارب م ش تريان با رقيبان شما و ديگر كس ب وكارها آگاه شويد . يافته هاي فراگير مشتريان، حد و مرز ندارد.
٢- در عر ضه فناوري هاي پيشرفته تا توليد دستمال كاغذي، بر نيازها و خواست راستين مشتريان تكيه كنيد.
٣- با مشتريان صميمي و نزديك باشيد.
٤- از فناوري هاي پيشرفته و نو به خوبي بهره برداري كنيد.
٥- فراموش نكنيد كه مشتريان مختلف نيازها، ترس ها، پرسش ها و حساسيت هاي متفاوتي دارند.
براي آفرينش مجازي سازماني يكپارچه، نخست بايد بي واسطه به سراغ منبع اصلي يعني مشتريان برويد و اين تنها آغاز به كار است. بايستي با بهره گيري از اطلاعات، به توليد فرآوردهها، خدمات، و راه حلهاي با كيفيت و كارآمد بپردازيد.
فصل يازدهم :فلسفه مشتري محوري را برگزينيد
يافتن راه هاي نزديك شدن به مشتريان براي كسب وكار بسيار با اهميت است . بايستي اطلاعات به دست آورده را در راه كوبيدن و ساختن راهبرد مشاركت به كار گرفت تا به شركتي مشتري محور تبديل شود . بهترين مشتريان ما آنهايي هستند كه فرصت يادگيري و ارزش آفريني فراتر از روند جاري را به ما ارزاني م ي دارند و با ما به چالش برمي خيزند تا راه حل هاي تازه و كارآمدي بيابيم.
ما خود را در نقش مشاور مي بينيم و به آنان كمك مي كنيم كه در اين باره تصميم هاي درستي بگيرند. ما حل مسائل و مشكلات مشتريان را جدي مي گيريم و بررسي مي كنيم كه چگونه مي توان هزينه هاي مشتري را پايين آورد . ما نيز به مشتريان كمك می كنيم كه از ميان توفان فناوري، كشتي خود را به سلامت به ساحل امن برساند . آنان نيز ما را در فروتن ماندن نسبت به مشتريان ياري مي دهند.
در بهترين شكل مشاركت نمادين، هر دو سو از همديگر مي آموزند. هنگامي كه ما به راهي اشتباه برويم دس ت كم از آن درس می گيريم و خيلي زود اشتباه را جبران م ي كنيم، زيرا ارتباط ما با مشتريان پيوسته و نزديك است.
من بيش از ٤٠ درصد از وقتم را با مشتريان م ي گذرانم. به گمان من، هيچ كاري نشا ط آفرين تر و رهايي بخش تر از وق ت گذراني با مشتريان نيست . من با آنان پرسش هاي فراواني را مطرح مي كنم و خواستار بهتر خدمت كردن و مشاركت نمادين با مشتري هستم.
توصيه هايي براي مشتري گرايي
1 توجه خود را تنها بر بخشي از مشكل مشتري متمركز نكيند . براي شناسايي فرصت هاي بزرگ تر، سرمايه گذاري كنيد.
2به پيشنهادهاي مشتريان خود دقت كنيد.
3 به مشتريان نهايي بينديشيد.
4 فراتر از فروشنده و خدمات باشيد، خود را به صوت مشاور مشتري درآوريد.
5 دانشجو باشيد. به گوش دادن بسيار بها بدهيد.
فصل دوازدهم:اتحادي نيرومند به وجود آوريد
تمايل و توان ما در رسيدن به اهداف سازمان از راه همكاري و مشاركت صميمانه همه دست اندكاران سبب شده است تا با تأمين كنندگان نيز اتحادي نيرومند به وجود آوريم .بهره برداري از خدمات تخصيي تأمين كنندگان به ما فرصت داد با شتاب به گسترش فعاليت هاي خود بپردازيم، بدون اينكه نيازي به سرمايه گذاري هنگفت در ساخت قطعات داشته باشيم.
الگوي بي واسطه به تأمين كنندگان نيز كمك می كند كه در اندك زمان از كاستيهاي قطعات خود آگاه شوند و به بهسازي يا تعديل آنها بپردازند . اين رهيافت به تأمي ن كنندگان كمك مي كند تا فناوري ها تازه خود را در مقياس اقتصادي توليد و عرضه كنند . ما از تأمين كنندگان خواستار كيفيت برتر، شتاب در تحويل و نوآوري دائمي هستيم.
كوشش در راه بالابردن و بهسازي استانداردها به جاي اختراع كردن توانسته است به كارآتر شدن بازارهاي مالي و تأمين كنندگان كمك كند و در تهايت بهاي فرآورده به سود مشتريان نهايي پايين آيد . قانون امروز ما اين است كه روابط را هر چه ساده تر و فاصله خود با تأمين كنندگان را هر چه كمتر كنيد . ارتباط نزديك با شما و شمار اندكي از تأمين كنندگان، موجب كاهش چشمگير هزينه ها و بالارفتن شتاب در عر ضه فرآورده ها به بازاراست . در نهايت فرآيند ساده سازي، از سردرگمي هاي درون سازماني مي كاهد و شتاب توليد، هزينه هاي مشتري نهايي را پايين مي آورد.
ما در نقش وكيل مشتري با تأمين كنندگان كار مي كنيم. ميزان پسند مشتري، موجب پيروزي يا شكست ماست . در كسب وكار ما كه سالانه رشدي ٤٠ درصدي دارد، نيازها گاهي با شتاب دو برابر مي شوند. بنابراين تأمين كنندگان بايستي توان و ظرفيت پاسخگويي به چنين دگرگون ي هايي را داشته باشند. تأمين كنندگان به درستي از برنامه هاي روزانه ما آگاهي دارند . شما بايد روش سنتي خريد از راه مناقصه را كنار بگذاريد و به جاي آن ارتباط پيوسته همراه با تبادل حجم بزرگي از اطلاعات را انتخاب كنيد.در شركت دل، سخت گيرترين مشتريان را بهترين مشتري مي دانيم، زيرا به ما درس هاي گران بهايي مي دهند. بنابراين جاي شگفتي نيست كه اگر خودمان هم براي تأمين كنندگان، مشتري سخت گيري باشيم.
نكات مورد توجه در برقراري اتحادي نيرومند با تأمين كنندگان ١ از هوشمند ي ها بهره برداري كنيد . ببينيد در كجاي زنجيره ارزش افزايي براي مشتري، خودتان بهترين هستيد. بقيه كارها را به تأمين كنندگان بسپاريد.
2 فرآيند را ساده بگيريد . تأمين كنندگان كمتر، يعني امكان اشتباه كاري كمتر، هزينه كمتر، سردرگمي كمتر و پيوند استوارتر.
3 با دوستان نزديك باشيد و با تأمين كنندگان نزديك تر.
4 براي پيروزي مشترك سرمايه گذاري كنيد . روي تبادل اطلاعات در مورد هدف ها و راهبردهاي خود با تأمين كنندگان، وقت بگذاريد.
فصل سيزدهم: شريكان را به درون كسب وكار خود بياوريد
به درون سازمان آوردن تأمين كنندگان شريك گونه، يكي از كليدي ترين عوامل پيروزي ما در كسب وكار شده است . همچنين با پيوندزدن نمادين منا بع زنجير ه كاملاً هماهنگ تأمين كنندگان و تخصص شركت دل، روشي آفريد ه ايم كه “ الگوي نوين عصر اطلاعا ت” ناميده مي شود. ما توجه خود را از “خريد تا برنامه ريزي” به “خريد تا سفارش مشتر ي ” و از “چه مقدار ” به “به چه سرع ت ” تغيير داديم. بدين گونه فرآيند سنتي عرضه و تقاضا را به تقاضا و عرضه تبديل كرديم.
ما مي توانيم از روشهايي پيروي كنيم كه ٥ سال پيش وجود نداشته اند و در شتاب ورود به بازار سخت مؤثرند . اين روند را “جانشيني موجودي اطلاعات ” ناميده ايم . در سايه اين اقدام حجم موجودي ها را به نياز براي شش روز كاهش داد ه ايم. تبادل اطلاعات ما با تأمين كنندگان آن چنان روان است كه روزانه و گاهي هر ساعت از نيازمندي هاي واقعي ما آگاه مي شوند.
به كمك اينترنت مي توان همانند مشتريان با تأمين كنندگان نيز روابط صميمانه برقرار كرد . براي هر كدام از تأمين كنندگان سايت ويژ ه اي در شبكه جهاني اينترنت قرار داد ه ايم كه همه استانداردهاي لازم را در دسترس شان قرار مي دهد. در برنامه اي نمونه و آزمايشي، همه كارخانه هايمان را در سراسر جهان با هم و با تأمين كنندگان پيوند داده ايم. باتكميل اين نظام، جريان اطلاعات ميانه مه اين واحدها بهنگام خواهد شد . به كمك اينترنت جريان حركت مواد و قطعات از تأمين كنندگان به اين واحدها آن چنان آسان مي شود كه ديگر نيازي به سفارش دادن و تحويل و تحول موجودي نخواهد بود . دوره نگهداري و گردش موجودي ما تا كنون ٦ روز و در كارخانه هاي اروپايي ٤ روز است . چنانچه اين دوره را به روز يا س اعت برسانيم، صرفه جويي هاي گسترد ه اي خواهيم داشت . چنانچه بتوانيم با بالارفتن فروش از ٣٠ ميليارد به ٥٠ ميليارد دلار سطح موجود ي ها را در همان اندازه كنوني نگه داريم، عملكردي بسيار خوب و در حد بهترين استاندارد جهاني خواهد بود.
در صنعت ما سالانه بيش از ١٢ ميلي ارد دلار صر ف تحقيق و توسعه مي شود . نيمي از منبع را دو شركت ميكروسافت و اينتل و نيمي ديگر را نزديك به يكصد شركت كوچك و بزرگ بر عهده دارند .
سهم شركت ما نزديك به يك سوم ميليارد دلار است . نيروي پژوهشي ما ٢٥٠٠ نفرند و در زمينه برآوردن نيازهاي مشتريان فعاليت مي كنند. اين سرمايه گذاري ها ما را در موقعيتي بسيار برتر از رقبا قرار داده است.راههاي برقراري ارتباط نزديك با تأمين كنندگان و مشتري ١ به اطلاعات كم بها ندهيد. در يك پيوستگي نمادين و يكپارچه ، بازده ارتباطات داده هاي ارزشمند شما از سرمايه هاي عيني هم با اهميت تر هستند.
2 ب يواسطه با تصميم گيرندگان ارتباط برقرار كنيد.
3 معادله را وارونه كنيد. پيگير روش سنتي عرضه تقاضا نشويد، زيرا ديگر چندان كارايي ندارد .
معادله تقاضا عرضه را برقرار نماييد.
4 روش بهر ه برداري از بودجه هاي پژوهشي راتغيير دهيد . زيادتر و بزرگ تر همواره هم بهتر نيست. تحقيق و توسعه بايد موجب ارزش افزايي به سود مشتريان شود وگرنه هدردادن منابع است.
فصل چهاردهم: مزيتهاي رقابتي متفاوت
شركتهاي پيروزمندانه فردا شركت هايي هستند كه هر چه بيشتر به نيازهاي مشتريان آگاه و نزديك شده اند. پيروزي ما نه در سا يه تنها بودن در راه برگزيده (فروش بي واسطه)، بلكه به دليل خدمت دلخواه مشتريان در معيارهاي كيفيت، شتاب و خدمات پس از فروش بود.براي رقابت پيروزمندانه در حوزه هر صنعت، ابتدا بايد بنيان هاي اقتصادي آن را شناخت كه موجب آشكارشدن فرص ت هاي خريد كالاها و خد مات مي گردد. ما در سال ٩٠ متوجه شديم كه بيش از نيمي از درآمد رقبا از بخش خدمات تأمين مي شود. هزينه خدمات را آن قدر بالا مي گرفتند كه جبران بخش هاي كم بازده را بكند . ما ديديم كه در اين نقطه مي توان امتياز ويژه رقبا را نابود كرد. در سال ٩٦ شركت دل دسته اي از خدمات را با نرخ هاي بسيار رقابتي عرضه كرد و بازار به سختي شكسته شد . اكنون بيش از ١٥ درصد سهم بازار خدمات جهاني به ما تعلق دار د . ما نام اين راهكار را بازي جودو با رقبا گذشته ايم.
برگردندان موقعيت هاي منفي به مثبت، از ديگر را ه هاي بازي جودو با رقبا و افزا ي ش مزيت هاي رقابتي است . در سال ١٩٨٦ ، برنامه تعمير رايانه ها در منزل را در اسرع وقت اعلام كرديم . به ناگاه رقبا خود را در موقعيتي دشوار ديدند . چگونه مي توان چند هفته را با يك روز مقايسه كرد . چيزي را كه آنان نقطه كاستي ما مي دانستند، يك شبه به توانمندي چشم گير و امتياز رقابتي كارآمد تبديل گرديد.
در گذشته گمان مي كردند كه كمبود سرمايه مانع ورود شركت ها به بازارهاي تازه است .
امروزه چنين نيست . سازمانهاي پيروزمند ، اطلاعات را ابزار پيشرفت و جن گافزار رقابتي خود قرار می دهندبسياري از شركت ها همچون دل بيشتر برگرد يك احساس و انديشه نيرومند پا مي گيرند .بسياري نيز در همين راه نابود مي شوند. تفاوت در چگونگي برخورد با اطلاعات است.
در شركت دل از سالهاي آغازين فعاليت، نشست هفتگي با عنوان “ نشست دفاع از مشتر ي ” داريم. اعضاي تيم فروش در نقش وكيل مدافع مشتري ظاهر مي شوند. در ز مينه اجراي هر فرآيندي كه موجب خشنودي بيشتر مشتريان مي گردد، تصميم گيري مي شود. در پيروي از الگوي بي واسطه، ما خود را سراسر مسئول برآوردن نيازها و خواست مشتريان مي دانيم.
بيشتر وقتها بهترين دفاع خوب حمله كردن است ما چنان رفتار مي كنيم كه جلوتر از رقبا باشيم. تا آنان به برسند، ما به سوي موقعيت برتر حركت كرد ه ايم. هر جا ضروري باشد ، به دگرگوني تن مي دهيم. براي فروش از راه اينترنت چنين كرديم . مشتريان اكنون مي توانند به ياري اينترنت، گزينه هاي فراواني را ارزيابي كنند و بسيار آگاهانه به خريد بپردازند . در چنين فضايي، بسياري از دارايي ها مي توانند بزودي تبديل به تعهدات و بدهكاري شوند.
راههاي دستيابي به مزيت رقابتي ١ به جاي رقبا ، به مشتريان بينديشيد . مشتريان نمايانگر آينده، فرصت هاي تازه و شاهراه پيشرفت هستند.
2 براي شناخت وضعي تهاي اضطراري و بحراني تمرين كنيد.
3توانمندي هاي رقيب را به كاستي تبديل كنيد . شركت ها نيز همانند هر قهرمان، يك نقطه حساس “چشم اسفنديار” دارند. به كمك بازي رقابت، توانمندي ويژه آنها را به كاستي تبديل كنيد.
4 فرصت شناس و پرشتاب باشيد.
5 همانند بازي بسكبتال، به فكر پرتاب، نه چرخيدن در زمين خود باشيد.
6 شكارچي باشيد. نه شكار.
الگوي بي واسطه در زمينه اقتصادي روندي مؤثرتر، سال متر و كارآمد پيش روي ما ميگذارد. اين الگو همچون جنگ افزاري در برابر يورشها به دل عمل مي كند. رقبا ميكوشند تا خود را به پاي ما برسانند. ما هم همواره يك پله بالاتر می رويم.
فصل پانزدهم: در اقتصاد يكپارچه، بر دگرگونيها چيره شويد
كاربرد گسترد ه فناوري در كسب وكارها و افزايش شتاب در جابجايي اطلاعات سبب شده است.تا توجه به دگرگون يه ابه عاملي مهم در پيروزي سازما ن ها تبديل گردد . دگرگوني ها ديگر پديده هاي اتفاقي، يا رخدادها ي دور و تأثيرگذار بر صنايع نيستند بلكه بحراني است كه خطر و فرصت ر ا با هم در خود دارد.
كليد بهره برداري از فرصت هاي همراه با دگرگوني، به پيشواز رفتن و صميمانه در آغوش گرفتن آن است . بسياري از شركت ها از دگرگوني مي ترسند و مقدار زيادي وقت و پول با ارزش را صر ف مديريت بحران مي كنند و مي كوشند با دگرگوني مبارزه كنند . هرگز گمان نمي كنند كه در يك قدمي آنها، فرصت هاي ارزنده اي نهفته باشد . ما با سر به سوي دگرگوني خيز برمي داريم. مي دانيم
كه سازمان هرچه گسترده تر شود، ادا مه رشد را دشوارتر مي كند. از اين رو حجم بزرگي از توان ما براي آماده شدن، تشويق كاركنان به مقابله با دگرگون ي ها و يافتن فرص ت هاي نهفته در رخدادهاي تازه صرف مي شود.
براي كاميابي در دگرگون يها، بايد بدانيد كه چگونه به آنها وارد شويد، با آنها همراه گرديد و از آنها نيرو بگيريد. راه ديگري وجود ندارد.
اينترنت يكي از پرتوان ترين واسطه هاي دگرگوني در روش كسب وكار طي سال هاي آينده است .توان راستين اينترنت در دگرگون سازي روابط دروني زنجيره توليدكننده تأمين كننده فروشنده مشتري مي باشد. كساني كه به پيشواز اين دگرگوني ها نروند، همچون افراد تصادف كرده در بزرگراه اطلاعات جان مي بازند يكي از تأثيرهاي شگرف اينترنت، هم ترازكردن زمين هاي بازي است .
در اينترنت، شركت هاي كوچك هم مي توانند سهمي همسنگ شركت هاي بزرگ در بازار به چنگ آورند.منطق سنتي مي گويد كه ابررشد درازمدت (رشد پيوسته و سالانه بيش از ٣٠ درصد ) شدني نيست، ز يرا سازمان رفته رفته مهار ناپذير مي شود. تجربه ما در دل ، اين باور سنتي را باطل مي كند .شركت ما ١٥ سال است كه پيوسته به ابررشد خود ادامه ميدهد.
شركت هاي برخوردار از ابررشد، كمتر به گذشته وابسته اند. از اين رو در جريان فعاليت بهتر مي توانند به بهسازي و دگ ر گوني خود بپردازند . رهروان ابر رشد، د ر ذات خود سازماني يادگيرنده از راه تجربه ها دارند . در اين گونه شركت ها، منابع و انسا ن ها پرورش مي يابند و از اين رو نيازي به ساختار رسمي گسترده ندارند.
اينترنت همزمان با نيروبخشي به بسياري از شركت ها، موجب تبديل الگوي يكپارچگي عمودي به يكپارچگي نمادين مي گردد. دل با آفرينش نظام مشاركت اطلاعاتي با تأمين كنندگان و مشتريان، توانسته است از مزاياي مديريت زنجيره تأمين يكپارچه برخودار شو د . يكپارچگي نمادين ، به جاي دارايي هاي عيني، بر داراي يهاي اطلاعاتي تكيه دارد.
اينترنت، حلق ه نهايي پيوندهاي ما را تكميل كرده و كاربران در سراسر جهان را به صورت الكترونيكي به هم ارتباط داده است . ما در پي ايجاد سازماني يكپارچه هستيم كه همه فعاليت هاي جهاني شركت دل را بر مي گيرد.راهبردهاي پيروزي دل در كسب وكار
١ پذيرايي دگرگوني ها باشيد و براي آنها برنامه بريزيد.
2 اينترنت را به خدمت بگيريد . در اقتصاد يكپارچه امروز، اينترنت بزرگترين عامل دگرگوني است.
3 اولويت ها را دوباره شفاف كنيد . در اقتصاد يكپارچه عامل قيمت مانند گذشته بنيادين نيست، زيرا اينترنت همه زمين هاي بازي را مسطح كرده است.
4 در پي رشد باشيد. رسيدن به ابر رشد، نيازمند برنامه ريزي و بهسازي در همه زمينه هاست.
5 بخش هاي كسب وكار خود و وابستگان را به شكل نمادين، يكپارچه كنيد.
پايان و نتيجه گيري
در خلال ده سال گذشته، ارزش سهام ما بيش از ٧٩٠٠٠ درصد افزايش يافته اس ت . در همين مدت از شركتي با ارزش ٣٣٩ ميليون دلاري به شركتي ٣٠ ميليارد دلاري رسيد ه ايم . از ديد من، شركت دل بخشي از صنعتي است كه بزرگترين نقش در آنيده را دارد و اين تازه آغاز كار است .رايانه نيز (همانند تلويزيون و تلف ن ) در آينده همگاني خواهد شد . بنابراين بازار جهاني رايا نه هاي شخصي و خدمات و ابزار وابسته به آن، رشدي سرسام آور در ده تا بيست سال آينده را تجربه خواهد كرد . درست است كه هيچ سازماني نمي تواند كامل و بي عيب باقي بماند ، ولي كليد اصلي پيروزيهاي ما از درون ساخته ميشود از شناخت توانمنديها و آمادگي براي تجربه كردن و آزمودن آنها، از انديش ه يادگيري از اشتباهات و يافتن راه بهسازي امور، از ميل به ايستادگي در برابر ديدگاههاي سنتي و پياده كردن يافته ها، و كاستن از گامهاي غير ضروري در همه فعاليتها. اينها ابزار پيروزهاي ما را فراهم ميآورند
مایکل دل نویسنده کتاب ایده اولیه کارش را از فروش از فروش بی واسطه تمبر به سن 9سالگی فرا گرفت و با مونتاژو فروش بی واسطه
کامپیوتر در اتاق دانشجویی اش پی گرفته است.در این کتاب نویسنده تلاش کرده است که خوانندگان را در جریان مراحل ایجاد و توسعه و دلایل موفقعیت و شکست شرکت خود قرار دهد.
مایکل دل در اثر خود ضمن شرح پاره ای تفاوت بنیادین شرکت دل با دیگران که پیروزی دل را تضمین کرده است می گوید:ما درسهای خود را از راهی دشوار که حاصل تجارب و آزمون خطاهاست آموخته ایم.شاید شما هم با مطالعه درس های ما. شایسته ای در زمینه ایجاد امتیاز رقابتی کار آمد برای کسب کارتان پیدا کنید. زندگی در محیط پویا و پرشتاب و انعطاف پذیر را تمرین کنید،زیرا چنین وضعی استسنایی نیست . برای کامیابی در تغییرات باید بدانید که چگونه به آنها همراه گردید و از آنها نیرو بگیرید. راهی دیگر وجود ندارد.
دل در کتاب حاضر توضیح میدهد که چگونه با اجرای روش بی واسطه. مشتری محوری و توجه خاص به نیاز ها و پیشنهاد های مشتریان، بهره گیری از نیروهای هوشمند و ریسک پذیر. فروش از طریق اینترنت و استفاده صحیح از اطلاعات توانسته است شرکت خود را به مفام نخخست در امریکا ارتقا دهد . علاوه بر این مدیریت استثنایی این مدیر کار آفرین موجب شد که شرکت دل از لحاظ فروش و رشد سالانه به ارقام استثنایی و پیروزی های بزرگ در جهان دست یابد.
کتاب بی واسطه از دل در مجموع از دو بخش و پانزده فصل تشکیل شده است که نویسنده در هر فصل درس های جدیدی را به خواننده انتقال میکند نویسنده در بخش نخست شرح میدهد که چگونه چگونه راهبرد های رقابت از تجربه های خوب وبد .همراه با رشد ، دگرگونی و رشد دوباره شرکت زاده شده و شکل گرفته اند.در بخش دوم خوانند خواهد دید که چگونه این راهبردها گسترش یافته اند وچگونه با یافتن راه های تازه،ترکیب فناوری با اطلاعات و خوشه چینی از ارتباطات بی واسطه با کارکنان ،مشتریان و تامین کنندگان،دل توانسته است به یک امتیاز رقابتی حساس در میان شرکت های بزرگ دست یابد.
کتاب حاضر با پیام های اثر بخش خود چراغ راهی است برای خوانندگان به ویژه مدیران و رهبران سازمان ها و بنگاه هایی که امید دارند که بنیادهای ماندگار را پی بریزند.
فصل اول:زایش راهبردی بی واسطه از دل
من در دوازده سالگی نخستین بار به توانمندی ومزیت روش بی واسطه پی بردم.در آن زمان من و یکی از دوستانم به کرداوری و فروش تمبرهای یادگاری میپرداختیم.در خانه و در کنار مادر که کارگزار بورس بود با فرصت های اقتصادی،تورم،بحران نفتی،سرمایه گذاری و خلاصه مفاهیم و فرصت های اقتصادی آشنا شدیم. فعالیت های بعدی من در فروش و بازاریابی مرا از طرفی متوجه ضعف ها و کاستی های سیستم فروش و از طرفی دیگر امکانات تازه و راه های ناپیموده ساخت.
با رواج رایانه شخصی در دهه هشتاد به آن روی آوردم رایانه مانند گردآوری تمبر،به زودی از حالت سرگرمی به شناسایی فرصت های اقتصادی تبدیل گردید.ابتدا به این فکر افتادم که با خرید قطعات رایانه به صورت کلی و بهای مناسب،به ارتقای سیستم رایانه های شخصی بپردازم و آنها را بفروشیم،این کار برای ما سود فراوان داشت زیرا تولید کنندگان رایانه محصول خود را فقط توسط واسطه میفروختند و در ثانی فروشندگان رایانه غالباً هیچ شناختی از رایانه نداشتند.
با آغاز تحصیلات دانشگاهی از کسب کار دست نکشیدم،بلکه با بهره برداری از موقعیت های تازه آن را گسترش دادم.هر چند پدر و مادر امیدوار بودند که من نیز همانند برادرم از دانشجویان ممتاز تکزاس شوم.
پس از ثبت یک شرکت کامپیوتری در سال 1984و نشر آگهی در روزنامه،مشتریان بیشتری جلب این شرکت شدند و فروش ماهیانه شرکت بین 50 تا80 هزار دلار رسید.در صورتی که سرمایه اولیه آن 1000دلار تعیین شده بود با گسترش فعالیت شرکت رایانه دل را در زمینه تولید رایانه شخصی ثبت نمودم و محل شرکت را از خوابگاه دانشجویی به دفتر کاری در بخش تجاری شهر اوستین انتقال دادم و به ناچار تحصیل دانشگاهی را ترک کردم.پیامد های نشان داد که فعالیت شرکت بسیار بهنگام آغاز شده بود.اما از انجا که میخواستم با آی بی ام رقابت کنم،تصمیم گرفتم که وارد تولید رایانه شوم.
فصل دوم:مشکلات رو به رشد
یکی از درس های که آموختم نسبت سختی و فشار با میزان یادگیری بود. هر چه بیشتر اشتباه میکردم،پرشتاب تر می آموختم.کوشیدم تا مشاوران هوشمند را گرد خود آورم و یک اشتباه را دوبار تکرار نکنم.
کسب کار ما رشد سریعی داشت از آپارتمان 93 مترظرف یکسال به تدریج به مکانی 2500متر مربع زیر بنا نقل مکان کردیم که آن هم دو سال بعد برایمان کوچک شده بود.
بسیاری عوامل شکل دهندهی فرهنگ سازمانی ما در این دوره بوجود آمد،آن روزها شرکت ما وضعیت خطیر و متزلزل داشت. از این رو تنها کسانی را به همکاری می پذیرفتیم که ماجراجو،با استعداد و با تحرک باشند.
از آغار فعالیت، با همه امور کاربردی برخورد میکردیم و به دنبال کارآمدترین راه بوریم. پیوسته با خود در حال چالش بودیم و میخواستیم بیشتر رشد کنیم و خدمات بیشتر به مشتریان بدهیم.هر هدف تازه ای که برمی گزیدیم به آن نایل می شدیم، یکدیگر را تشویق میکردیم و به سوی هدف تازه تری می شتافتیم.
از دید من تولید بر پایه خواست واقعی مشتری، بسیار بهتر از اندیشیدن بجای آنان و ساخت چیزهای است که گمان میکنیم آنها می خواهند. از دیدگاه آغازگر راهبردی شد که آنان را الگوی بی واسطه می نامیم. الگوی بی واسطه بر پایه فروش بی واسطه سازمان یافته است،بر پایه گوش فرا دادن به مشتریان، پاسخ به آنها و تحویل فراورده ای که خواسته اند،استوار بوده است. ارتباط بی واسطه و مستقیم نخست از راه تماس تلفنی ،سپس گفتگوی رودر رو و اکنون از راه اینترنت-به ما امکان داده است تا از باز خورد بهنگام ودیدگاه واقی مشتریان در بهسازی فرآورده های حال و آینده بهره بگیریم. شرکت های دیگر بر اساس پیش بینی نیاز مشتریان محصولاتی را تولید و عرضه میکنند،اما ما از پیش می دانیم که مشتریان چی می خواهند و خواسته او را عملی میکنیم ،بخاطر نداشتن هزینه انبار داری و پخش توسط واسطه ها،ما میتوانیم خدمات شایسته تر و ارزش بیشتری را سریع تر به مشتریان عرضه کنیم.
تماس های طبیعی و واقعی مشتری به ما کمک میکند که همواره نبض بازار را در دست داشته باشیم و به فناوری مورد نیاز و علاقه مشتریان تکیه کنیم.
کیفیت یکی دیگر از عوامل تمایز ما با دیگران بود.ما پیوسته تأمین کنندگان را به رعایت استانداردهای مورد نیازمان ترغیب میکردیم. شرکت در نمایشگاه سالانه کامدس در سال 1986و عرضه رایانه شخصی سری286 و با سرعت 12مگا هرتز که بالاترین سرعت آن روز بود،و با قیمتی نصف مشابه آی بی ام و با سرعت 6 مگا هرتز،سبب هجوم مشتریان و شهرت ناگهانی شرکت دل شد.
بی تردید کارکرد عالی فرآورده ها و ورود بهنگام به بازار،امتیازهای رقابتی برجسته ای هستند. این واقعیت در نمایشگاه مذکور و استقبال مشتریان و مطبوعات متجلی گشت.در اواخر سال 1986 فروش روزانه دل نزدیک به 60هزار دلار رسید.این رشد سریع موجب احساس نگرانی و بحران پیش رو می شد زیرا روشن بود که فرصت های ارزشمندی در راه است و بهره برداری از آنها دشواتر.در پاییز پاييز86 تصميم گرفتم در نشستي با شركت مدیران سراسر شرکت و اندیشمندان بیرون از سازمان. به روش چالش اندیشی ها به جستجوی راه مناسبی برای گسترش شرکت بپردازیم پيامد اين نشست، در كنار فهرست آرزوها، آشكارشدن سه واقعيت كليدي بود:
اول: براي رسيدن به رشد واقعي ،مشتريان و شركت هاي بزرگ را هدف بگيريم
دوم: براي دستيابي به اين گونه مشتريان، تعهد برترين پشتيباني و خدمات را بدهيم
سوم: رو آوردن به بازار جهاني و گسترش در آن زمینه.
هدف از بازار، جهاني ،بازارهاي برگزيده اي در كانادا، انگلستان، آلمان و فرانسه بود. به ژاپن هم تا اندازه اي توجه كرديم .دل
انگلسلتان ازوئن 1987 آغاز به کار کرد. علي رغم پیش بینی مطبوعات که فروش بی واسطه را راهبردی امریکا میدانستند. کسب و کار ما در انجا از روز اول سودآور بود و اینک سالانه بیش از 2میلیارد دلار فروش دارد.
دوری گزیدن از اندیشه های سنتی و گوش ندادن به کسانی که انجام پاره ای کارها را ناممکن میدانند روشی است که از ابتدا به آن باور داشتیم . به هر بازار تازه ای،تحلیل گران روش فروش بی واسطه را روشی الگوی کسب و کار کشور خود ودر نتیجه قرین شکست می دانستند. همین طور در بازار های آسیایی اینان عقیده داشتند الگوی ما غربی است و با فرهنگ کشوری آسیایی همخوانی ندارد.استدلال ما از این بود که این الگو ،الگوی فرافرهنگی است .در پاره ای کشورها گاهی مدیران محلی راهبردی بی واسطه را به درستی نمی شناختند ودر این موارد بازار دل را خراب می کردند. ما به این نتیجه رسیدیم که از کسانی که اندیشه توانمند شما رانیپذیرند کنار بکشید.کسانی را به استخدام در آورید که دیدگاه شما را با آغوش باز می پذیرد.با دادن آگاهی فروش سهام شرکت و پذیرش سرمایه گذار خصوصی در سال 1987،مبلغ 21 میلیون دلار از طریق پذیره نویسی به حساب شرکت وارد گردید ،یک سال بعد به بورس همگانی وارد شدیم و سرمایه شرکت را 30میلیون دلار افزایش دادیم.بهای روز دل به 85 میلیون دلار می رسید.
اکنون (1999)،پس از دوازده سال شرکت 30 میلیار دلاری هستیم .ولی توانمندی های کلیدی سه گانه ،یعنی تولید فرآورده ها با کارکرد بسیار عالی ،راهبرد فروش بی واسطه و بهره برداری شایسته از منابع خود ،که پایه امتیاز رقابتی ما قرار گرفته بودند،همچنان مایه بقا و پسشرفت شرکت است.
ما آموخته ایم که توانمندی خود را بشناسیم.موضوع بسیار با اهمیت،ایجاد وفاداری ماندگار میان کارکنان و مشتریان بود آنهم تنها در سایه عرضه خدمات در بالاترین سطح و تولید فرآورده ها با کارایی بالا شدنی است.
نکته آخری که آموختیم بهره برداری از فرصت هاست. چیزی که به راهبردی تبدیل شد ودر صنعت رایانه انقلابی به راه انداخت. الگوی فروش بی واسطه موجب پیروزی های چشمگیر ما شده است.ولی در دنیای پر رقابت امروز نمی توان تنها به یک امتیاز تکیه کرد. آنچه در سال های آغازین فعالیت نیاموختیم،همسنگ آنچه آموختیم با اهمیت بوده است.ما به زودی با چالش های روبه رو خواهیم شد که موجودیت و بنیان سازمان ها را تهدید خواهد کرد.
فصل سوم: يادگيري از راهي دشوار
گفته اند اگر از تو انمندي ها بيش از اندازه بهره برداري كنيد، خود مي تواند به كاستي تبديل شود .
ما اين را در دو مورد تجربه كرديم . در سال ١٩٨٩ ، از آنجايي كه مي خواستيم به نياز بازار پاسخ فوري بدهيم موجودي انبار خود را با تراشه هايي رم ٢٥٦ كيلو بايتي بسيار بالا برديم، غافل از اينكه ناگهان رَم هاي يك مگابايتي به بازار آمد . ما ناچار به فروش و رهايي از موجودي انبار شديم . اين كاربر وضعيت مالي ما فشار سنگيني وارد ساخت . ما دريافتيم كه در صنايعي كه ارزش مواد و اطلاعات با شتاب كاهش مي يابد، مانند صنعت الكترونيك، نگهداري موجودي كالا بدترين راهبرد است. بحران بعدي طرح “ المپيك” بود . اين طرح كه انتظار داشتيم “ توفاني در دريا” به وجود آورد دستگاهي همه كاره بود كه مي پنداشتم بازار رايانه هاي رو ميزي، ايستگاه هاي كار و سٍروِرها را تسخير كند . اما توجه مشتريان را جلب نكرد . در اينجا نيز دريافتيم كه به جاي توجه به فناوري مناسب ما شيفته خود فناوري شده بوديم . از آن پس مهندسان شركت را تشويق كرديم تا با بخش هاي فروش وبرنامه ريزي فرآورده ها بيشتر تماس برقرار كنند و به اين ترتيب ايشان را در فرآيند تصميم گيري در ارزش آفريني براي مشتريان درگير ساختيم.
از سال ١٩٩٠ تا ١٩٩٢ رشد چشمگيري داشتيم و نرخ رشد سالا نه ما از ٥٠ درصد به ١٠٠ درصد رسيد. ميزان سود رقيبان از فروش بيش از سود ما بود ولي در آن مقطع زماني پيروي از راهبرد رشد را برتر از پيگيري افزايش سود می دانستيم. به همين خاطر تصميم گرفتيم تا با جهشي بزرگ، به سوي رشد لازم برويم.
يك بار ديگر تجربه تلخي پشت سر گذاشتيم و آن فروش غير مستقيم بود. چند سال زمان را هدر كرديم تا بار ديگر به ما ثابت شد كه روش بي واسطه در صنعت رايانه براي ما امتياز ويژه اي است. در سال١٩٩٢ به يك راهبرد تهاجمي در زمينه قيمت ها رو آورديم تا دستمايه بالارفتن نرخ رشد ما گردد.
فصل چهارم: خودشناسي
اگر شركت رايان ه اي كوچكي مانده بوديم، بي ترديد نابود مي شديم . البته رشد پرشتاب هم گرفتاري هاي ويژه خود را به بار می آورد. ساختار سازمان را بايد ضمن رشد آن تكميل نمو د . اين راهي است كه ما برگزيديم.
نظم نوين در كسب وكار ما تبديل “رشد، رشد، رشد” به “ نقدينگي، سودآوري، رشد ” بود و با اين اولويت ها، اين رويكرد جديد در سراسر شركت به صورت هدف در آمد . اهميت يافتن توجه به نقدينگي و سودآوري سبب شد تا هر مديري مسئوليت كاركرد سراسري بخش خود را بپذيرد.با برقراري شاخ ص ها و معيارها، ارزيابي كاركرد واحدها آسان شد و بر پايه يافته هايمان به تغيير و بهسازي راهبردهاي هر بخش مي پرداختيم.از سال ١٩٨٨ به بازار رايانه هاي كيفي وارد شده بوديم . در سال ١٩٩٣ با بحران طراحي رايانه كيفي برخورديم . براي گذر از اين بحران ، همه طرح ها را كنار گذاشته و تمام توان خود را بر يك طرح باقيمانده متمركز نموديم . اين طرح را با يك برتري خيره كننده بر رقبا ساختيم ، و آ ن استفاده از باتري ليتيوم بود . در نتيجه ، سهم ما در بازار رايانه هاي كيفي در سال ١٩٩٥ از ٢ درصد به ١٤ درصدرسيد.ماندگاري نشانه آشكاري از درستي راهي است كه كسب وكارها هر رو مي پيمايند و به درآمد مي رسند. تجربه سال ٩٣ به ما آموخت كه در چنان شرايطي به جاي تاختن به سوي رشد بايد ابتدا متوقف شويم و بنگرم كه در چه موقعيتي هستيم و در دوردست ها چه می بينم. مي بايست از ميان فرصت ها بهترين ها را برگزينيم و ميزان سرمايه گذاري ها را با روند پيشرفت شركت هماهنگ سازيم.تفاوت دل با ديگر شركت ها در اين است كه يك اشتباه را د وباره تكرار نمي كند. ما همواره به اشتباهات به چشم فرصت مي نگريم. نكته كليدي اين است كه از يك اشتباه به درستي درس بياموزيم و مانع تكرار آن شويم.
فصل پنجم:كاستن از دامنه چشم انداز
تجربه سال ٩٣ اهميت تمركز و كاستن از دامنه چشم انداز در فعاليت ها را به ما آمو خت، و به ما آموخت كه از ميان فرصت ها به گزيني كنيم. در خلال بحران هاي نقدينگي و رويكرد به مسئله سود و زيان دريافتيم كه به همان اندازه كه چيزهايي را بايد انجام دهيم، پار ه اي از كارها را نبايد انجام د د .
از آن پس به جاي استفاده فوري از هر فرصت تازه، تصميم گر فتيم تا در هر مرحله ، تنها يك گام از ديگران پيش بيفتيم.در گذشته توجه همگان تنها بر رشد متمركز بود، اكنون دريافته ايم كه بايد شركت را از درون توانمند كنيم . مفهوم رشد براي ما يافتن راهي است كه در آن توان مالي، مهار ت هاي نوآوري و نگرش “خواستن” را به “ توانستن” تبديل كنیم . علاوه بر آن بر اين سه قانون طلايي دل : توجه به موجودي انبار ، همواره به مشتريان گوش فرادادن، هرگز به فروش غير مستقيم نپرداختن احترام بگذاريم.يكي از شايسته ترين راهبردها اين است كه در دوره سلامت سازمان از خود بپرسيم : چه چيزي خوب كار ميكند و چر ا؟ برقرار نمودن روابط كارآمد “علت و معلولي ” بسي دشوارتر از يافتن علت هر مشكل است . ولي اين درست همان كاري است كه براي تبديل شدن به شركتي سودآور در جهان، بايد انجام داد.
همواره كوشيده ام تا بهترين هوشمندان را پيرامون خود گرد آورم . هر چه از كمك همكاران هوشمند بيشتري برخوردار باشيد، كار خودتان و شركت بسامان تر خواهد بو د . با اجراي سياست بررسي مراكز سود و زيان، بخش هاي موفق شركت از بخش هاي زيانده تفكيك شدند. با برگزيدن معيارهاي مناسب و در اختيار داشتن داده هاي واقعي، مي توانستيم به بهسازي بخش هاي ناكارآمد بپردازيم. برخي مديران كه با اين برنامه موافق نبودند شركت را ترك كردند . اين دگرگوني در بيشتر بخش ها سبب افزايش توانمندي شد . چرخش از راه گذشته به ديدگاه نوين موجب گون ه اي تزكيه فرهنگي در سازمان شد و عبارت “ واقعي تها دوستان ما هستند” به زودي در سازمان طنين انداز گرديد. افزون بر فعاليتها كل سازمان را مشتري محور نموديم.
علاوه بر اينها، مديران ما در محيط كار چند ميليون دلاري بار آمده بودند . اينك كه شركتي چند ميليارد دلاري شد ه ايم، به مديريتي چند ميلياردي نياز داشتيم. عملكرد گذشته، همواره نشان دهنده رخدادهاي آينده نيست. بهترين تركيب، يك گروه مديريتي است كه تجربه و هوشمندي را با هم داشته باشد و در دنياي پويا و تغييرپذير صنايع امروز، بتواند با شتاب به نيازها پاسخ دهد . به همين دليل است كه تيم مديريتي ما را اكنون كساني تشكيل میدهند كه از پيشينه هاي گوناگوني برخوردارند.پيروزي در هر شركتي به مسئله حساس مشاركت شايسته در مديريت ارتباط دار د . بايستي به جاي در چنگ گرفتن تمام قدرت، رسيدن به هد ف هاي سازمان را مدنظر قرار داد . قدرتمداري مدير ارشد شركت، براي مشتريان و سهامداران مفهومي ندارد . كليد همكاری پيروزمندانه ما اين بود كه به صورت پيوسته و گسترده با هم ارتباط و تبادل اطلاعات داشتيم و این ویژگی بر دیگر رده های سازمانی نیز تاثیرگذار بود.
برنامه ريزي از حوزه هايي است كه در آن تجربه همسنگ هوشمندي كارساز است . ما دريافتيم كه برنامه ريزي رخدادي فصلي نيست ، بلكه روندي پيوسته دارد. براي نخستين بار يك برنامه سراسري سه ساله براي شركت تنظيم كرديم . برنامه ريزي نقاط مناسب براي سرمايه گذاري جديد، گسترش بازار و نقاط خطرخيز را هم آشكار ساخت . بدين گونه، فرصیت ها را با سراسر سازمان پيوند زديم.
با برنامه ريزي، چشم انداز كاركنان گسترش يافت و انگيزه هاي تازه اي در همگان به وجود آمد .رمز پيروزي در تنظيم برنامه اي چالش برانگيز و دست يافتني، در اختيار داشتن داد ه هاي درست است. هر چه داده هاي سودمند بيشتري از سراسر شركت گرد آوريد، شناخت فرصت ها و بهسازي فعاليت ها آسان تر مي شود.برنامه های كارساز است كه بتواند نيازهای شما را در راه رسيدن به پيروزی نشان دهد و انگيزه رسيدن به هدف مشترك را در كاركنان بيافريند. برنامه اي كه هدفهای مشتريان و تأمين كنندگان را در فعاليتها تاثير دهد و همگی را يكپارچه كند اين درسی ارزنده برای هر سازمان رو به رشد است.
فصل ششم: تماسهاي آزاد
ما دريافته ايم كه وجود زبان مشترك و هدف هايي را كه بصورت مؤثر توسط همه دست اندركاران پذيرفته شوند، موجب بالارفتن توانمند ي هاي سازمان و ايجاد انگيز ه هاي برتر مي شوند. در سازماني به انداز ه دل كه با شتاب چشمگير رشد مي كند، نمي توان به ساختار وظيفه اي سنتي، يا الگوي كاملاً غير متمركز متوسل شد . راهبرد نخست سازمان را به گرو ه هايي غير پاسخگو و جدا از هم تبديل م ي كند و راهبرد دوم ، شركت را به صورت يك صندوق مشترك در مي آورد. ما به فعاليت وظيفه اي برتر و همزمان، به پاسخگويي و مسئولي ت پذيري نياز داريم . رمز پيروزي در اين است كه همراه با همپوشي مسئوليت ها، پاسخگويي و مسئوليت پذيري كامل نيز در كار باشد .
مسئوليت مشترك موجب پيدايش پاسخگويي و همكاري مشترك مي شود و همزمان فرصت بهره گيري از ديدگاه هاي متفاوت در سراسر سازمان را فراهم مي آورد.هنگامي كه فرصت ها و بازاري گسترده در پيش رو داريد، تنها راه پيروزي بخش كردن بازار است. بيشتر شركت ها بازار را بر پا يه فرآورده ها بخش بندي مي كنند، ما تصميم گرفتيم تا نسبت به مشتريان نيز چنين كنيم . بخش بندي مشتريان از همان زمان آغاز مي شود كه شركت تصميم گيرد هر چه بهتر نيازها ي هر مشتري را برآورده سازد . با رشد و گسترش شركت، هر بخش را دوباره تقسيم مي كنيم كه شامل شر كت هاي بزرگ، متوسط… و مشتريان فردي مي گردد. بخش بندي بر پايه تفاوت مشتريان روشي درست است، زيرا بيشتر شركت ها هزينه هاي خود را بر اين مبنا تنظيم مي كنند و بدان مفهوم است كه تأمين خشنودي آنان را به عنوان مسئوليت مشترك در سراسر سازمان قرار داد ه ايد. شايد مشتريان به تفاوت يك شركت فرآورده محور سنتي و آنچه ما به كمك بخش بندهاي بازار انجام داد ه ايم پي نبرند . ولي در زمينه خدمات و پشتيباني اين تفاوت برايشان محسوس است.
بخش بندي يكي از عام ل هاي مهم ايجاد پيوند و يكپارچگي نمادين با مشتريان است . هر چه اين راهكار را گسترد ه تر كنيم، بهتر مي توانيم نيازهاي حال و آينده مشتريان را بشناسيم . همين اطلاعات را به تأمين كنندگان خود نيز منتقل مي كنيم، تا با كارايي بيشتر، موجودي هاي انبار خود را اداره نمايند.الگوي بيواسطه، رويكرد تازه در الگوي بی واسطه ما دست به دست شدن فرآورده ها را حذف كرديم و سهم سود فروشگاه ها را صرفه جويي كرديم در رويكرد تازه به آن يك گام پيشتر نهاديم تا ناهماهنگي ها و ناراكارايي ها در انبار داري را نيز برطرف سازيم.
در اجراي الگوي بي واسطه و توليد بر پا يه سفارش مشتري، ما از نگهداري كالا در انبار و كاهش روزافزون بهاي آن فارغ هستيم . تأمين كنندگان را هم از نيازهاي توليدي خود آگاه می كنيم. پيامد اين گونه صرفه جويي ها را هم مستقيما به مشتريان منتقل مي كنيم و ضمن خوشنود كردن آنان، بر امتياز رقابتي خود مي افزاييم. همچنين مي توانيم آخرين دستاوردهاي فناوري را با شتاب بيشتري از رقيبان، در اختيار مشتريان قرار بدهيم.
در گذشته منطق توليد ايجاب م ي كرد كه مواد خام و قطعات به صورت انبوه در انبارها نگهداري شود كه كارخانه ها بتوانند پيوسته در كار باشند . با دگرگوني هاي پرشتاب امروزي اين رويكرد بسيار زيان آور است . در الگوي بي واسطه همه چيز بر پا یه اطلاعات سامان يافته ، يعني چنانچه با دقت از نياز و خواست مشتريان آگاه باشيد ، ديگر از نگهداري حجم قابل توجهي از سرمايه به صورت موجودي انبار معاف هستيد.
فصل هفتم: انقلابي در يك صنعت
آنچه بي ترديد در آيند ، چهره صنعت رايانه را دگرگون مي سازد، اينترنت است با افزايش ايمني در نظام مرورگرها و سرورها، جنبه بازرگاني و بهر ه برداري اقتصادي از اينترنت رو به افزايش نهاده است. دل از پيشگامان پيوند با اينترنت بوده است . و از همان سا ل هاي آغازين ايجاد سايت دل معتقد بوديم كه اين پديده بزرگراه بازرگاني آينده است و بايد در آن حضوري شايسته داشته باشيم.
اينترنت مي تواند به آساني جانشين تلفن، نمابر، و گفتگوهاي رودررو شود و اطلاعات دلخواه را با شتاب، ارزان و م ؤثرتر در اخت ي ار مشتريان بگذار د . هم اكنون، هفته اي ٢ ميليون نفر از سايت ما ديدن مي كنند. اگر اين آمار به ٢٠ ميليون هم رسد ، تفاوتي در هزينه ها پديد نمی آيد، با هر فروش اينترنتي، صرفه جويي هاي قابل توجهي م ي شود كه به سود مشتري است . پژوهش هاي ما نيز نشان مي دهد كه مشتريان سازماني، يعني بزرگترين بخش از بازار ما ، حتي بيش از مشتريان فردي، علاقه مند به خريد رايانه از راه اينترنت هستند . استفاده از اينترنت اين نگراني را براي گرو ه هاي فروش و خدمات ما به وجود آورد كه كار خود را از دست بدهن د . با آموزش هاي گسترده به ايشان نشان دا د يم كه چگونه اينترنت كارشان را آسا ن تر و مؤثرتر مي كند و بر خلاف گمان ايشان ايجاد شغل هم می كند . برخي استدلال مي كنند كه پرداختن به اينترنت كاركنان را از كار اصلي خود باز م ي دارد. اين ديدگاه درست نيست . اينترنت ابزار كارآمدي است . اگر شما از اين فناوري به شا يستگي بهره نگيريد، رقيبان چنان خواهند كرد . بايد محيط و فرهنگ سازمان چنان باشد كه كسي از فناور ي ها بهره برداري نابجا و بي رويه نكند.
يكي از ويژگی هاي شگفت انگيز اينترنت آوردن محيط بيرون به درون است . من پيش از هر ديدار كاري، به سايت طرف مقابل سر مي زنم و اطلاعات گسترده اي از آنها به دست مي آورم. به اين صورت ما مشتريان، رقيبان، تأمين كنندگان بازار و تمام دنياي پيرامون خود را بهتر خواهيم شناخت.
همه گونه اطلاعات نوشتاري و تصويري در دسترس مشتري قرار (on line) در نظام بر خط مي گيرد كه بسيار بهتر از هر كاتالوگي است . مهم تر اينكه اين امكان وجود دارد كه دريابيم مشتري كدام صفحه و چه مطالبي را مطالعه كرده و به چه چيز بيشتر علاقه و نياز دار د . اينترنت از چرخه بازخورد اطلاعات به صورتي بسيار گسترده برخوردار است . به روز كردن اطلاعات در روش سنتي، ماهانه يا فصلي صورت مي گيرد، حال آنكه در اينترنت مي توان بسيار سريع تر اين كار را انجام دا د .
اكنون فروش دل از راه اينترنت به ٣٥ ميليون دلار در روز رسيده و اينترنت بخش جداي ي ناپذير از كسب وكار ما شده است . ما اينترنت را هسته مركزي فناوري اطلاعات خود قرار داد ه ايم و به مالكيت اطلاعات به چشمي ديگر مي نگريم. به جاي اينكه د ر پايگاه هاي داده ها را ببنديم، آنها را از راه اينترنت در اختيار مشتريان و تأمين كنندگان نيز قرار داد ه ايم. در واقع آنها را به درون سازمان خود آورده ايم. اين همان چيزي است كه من “ سازمان يكپارچه مجاز ي” مي نامم. سازماني كه نه به صورت عيني، بلكه از راه داراي ي هاي معنوي و اطلاعا ت يكپارچه شده است . با به كارگيري اينترنت در راه به جريان انداختن پرشتاب اطلاعا ت ميان شركت ها، مي توان فرآورده ها را با چنان شتابي به بازار عرضه كرد كه در گذشته به خواب كسي هم نمي آمد. اين چهره نهايي اقتصادي ديجيتال آينده است.
بخش دوم
فصل هشتم: آفرينش مشاركت پرتوان
يكبار گزارشگري از من پرسيد كه كدام ر قیب بزرگ ترين خطر را براي دل به وجود مي آورد؟
پاسخ دادم كه بزرگترين تهديد براي ما از سوي كاركنان است . همراه با گسترد ه تر شدن و پيچيده شدن ساختار شركت دل، نگهداري روحيه كارآفريني همانند گذشته، برايمان آسان نبوده است . ديگر به آساني نمي توانيم همچون يك تيم منسجم همه نيروها را بر يك نقطه متمركز كنيم . در اين فصل از چگونگي تشكيل و كاركرد تيم هاي نتيجه بخش گفتگو خواهيم كرد . توان يافتن و جذب نيروهاي مناسب، می تواند به پيروزي يا شكست كسب وكار منجر شود. مهم نيست كه سازمان در چه نقطه اي از چر خ ه زندگي خود باشد، در اختيارگرفتن نيروهاي هوشمند همواره از اولويت برخوردار است.
در استخدام كاركنان ، بايستي كساني را برگزيد كه با فلسفه و هد ف هاي شركت همراه باشند . اگر نيروهاي استخدامي در انديشه و عمل با هدف هاي سازمان هماهنگ باشند، افرون بر انجام وظايف مستقيم خود، در رسيدن به هدف نهايي شركت هم كمك مي كنند.
استخدام نبايد تنها براي پركردن محل هاي خالي سازمان باشد. نبايد تنها به هوشمندي افراد تكيه كرد، بلكه به استعداهاي نهفته متقاضيان و امكان رشد و پرورش ايشان نيز بايد توجه كر د . اگر كساني را استخدام كنيد كه فراتر از وظايف موجود، ظرفيت و توان رشد داشته باشند، ثروت تازه و ويژ ه اي را به سازمان آورد ه ايد. اگر مي پنداريد كه كاركنان همپاي گسترش سازمان رشد می يابند، در اشتباه هستيد در كسب وكارهايي كه پرشتاب رشد می كنند، سخت كوش ترين كاركنان هم نمي توانند بدون فداكردن زندگي شخصي خود، همچنان به كارشان ادامه دهند . ما پاسخ مسئله را در اجراي راهبرد بخش بندي يافته ايم. مهم ترين ويژگي راهبرد بخش بندي در كارها و مسئولي ت ها ، ايجاد فرصت هاي شغلي تازه براي كاركنان است . در كارخانه هاي ما گروه ها هر چه بيشتر بكوشند درآمد بيشتري به دست مي آورند. ما به جاي اينكه كاركرد فرد را بر مبناي ديدگاه ذهني يك نفر (سرپرست مستقيم فر د ) بررسي كنيم ، توسط يك چر خه كامل از تمام كساني كه با او سروكار دارند ارزيابي مي كنيم. اين روند را به درستي مي توان گونه اي مشاركت ناميد.
بهره برداري از ارتباطهاي دوسويه من براي ارتباط هاي دوسويه ام با ديگران برنامه ريزي نمي كنم. بي خبر به كارخانه هايمان سر مي زنم تا با كاركنان رده عملياني گفتگو كنم . ماهي چند با به ناهارخوري همگاني مي روم و با افراد مختلف روبه رو مي شوم و بي واسطه مسائل آنها را از نزديك مي شنوم . به گمان من مي توان از ارتباط هاي دوسويه اتفاقي و برنامه ريزي نشده بسيار چيزها آموخت . من از پرسه زدن در بيرون سازمان و شنيدن سخنان مردم درباره خودمان لذت مي برم.
راههاي ارتباطي كاركنان در يكسازمان بزرگ:
١ كاركنان را بر گرد يك هدف مشترك سازمان دهيد.
٢ با استخدام افراد شايسته بر روي هد ف هاي دوسويه سرمايه گذاري كنيد و اجراي تعهدات مشترك را با آنان در ميان بگذاريد.
٣ كار جستجو و يافتن افراد هوشمند را تنها به واحد منابع انساني محول نكنيد.
٤ خود را متعهد به تأمين رشد و پرورش نيروهاي انساني بنماييد . به كاركرد بهترين افراد خود خوب توجه كنيد و كار خوبشان را پاداش دهيد . بهترين راه نگهداري افراد هوشمند اين است كه شغل شان را نيز همراه با رشد آنان گسترش دهيم.
٥ خود را با كار درگير كنيد . به كمك پست الكترونيك و اينترنت با كاركنان در همه رد ه ها ارتباط برقرار كني د . تماس با دنياي خارج و پيوند با انسا ن ها، پايه حفظ سلامت و تو انمندي هرسازماني است.
فصل نهم :احساس مالکیت در شرکت
رواج فرهنگي كه در آن افراد سازمان، در هر سطح، خود را مالك احساس كنند ، نيازمند به آن است كه كاركرد و هد ف هاي افراد با هد ف هاي سازمان پيوند يابند . ما با پيوند دادن هد ف هاي شركت و پاداش ها و تشويق هاي كاركنان، در آنان انگيزه آفريده ايم، افزون بر اين عوا مل ديگر ي ر ا هم به كار گرفته ايم كه احساس مالكيت را در كاركنان برمي انگيزد. يكي از اين عوامل، ايجاد ميل و توان يادگيري پيوسته است. ما از آغاز فعاليت تاكنون پيوسته و با ولع فراوان در پي آموختن هستيم و خود را با زمان همراه ميكنيم.
اگر همه كاركنان يك شركت همگون بينديشند، با خطر بزرگي روبه رو خواهند شد و آن خط ر حل مسائل تنها از يك راه است . مي توان كاركنان را تشويق كرد تا دربا ر ه كسب وكارشان نوانديش ي كنند و به رو ش هاي ابتكاري رو آورند با زير سؤال بردن همه جنبه هاي كسب وكار، پيوسته ميتوان تنورفرهنگ نوآوري و بهسازي را گرم نگاه داشت ما فرهنگ سازماني را به گونه اي شكل داده ايم كه پيوسته در منحني يادگيري، اصلاح مسير را مي پذيرد. ما براي پيشرفت نيازمن د محيطي هستيم كه آزمايش و تجرب ه كردن را بها می دهد. به باور ما انسان از اشتباهات درس مي آموزد. از اين رو به كاركنان فر صت مي دهيم تا در رسيدن به اهداف نهايي شركت، به آزمون و خطا نيز بپردازند.
چنانچه وضع موجود را خيلي خوب بپنداريد، مثل اين است كه در رانندگي با خودرو فقط با آينه پشت سر خود را ببينيد . در محيط اقتصادي امروز، چنين وضعي آينده را بر باد مي دهد. براي رقابتي ماندن بايد پيوسته وضع موجود را مورد بررسي و پرسش قرار دهيد.
ما زمان و نيروي فراواني صرف مي كنيم تا كاركنان را از وضع موجود، برنامه ها و كم ك هايي كه آنان مي توانند، براي رسيدن به هدفهاي سازماني انجام دهند، آگاه كنيم. اين كار را به چند روش انجام مي دهيم. هر سال يك گردهمايي همگاني داريم كه در آن من از راهبردها، وضعيت بازار، موفقيت و برنام ه هاي شركت با زباني ساده سخن م يگويم و به هر گونه پرسش هم پاسخ مي دهم.كسب وكار دل حال بهنگا مدارد و ارتبا ط هاي ما نيز به كمك نشس ت ها، پست الكترونيك و اينترنت همواره پرشتاب و بهنگام هستند . همه اين گونه پيوندها و راهبردها، به همبستگي بيشتر گروهي و مسئوليت پذيري افراد مي انجامد كه بزرگ ترين رمز پيروزي و پيشتازي ما در كارآفريني است.
ما سخت م ي كوشيم تا الگوي ب ي واسطه كه نماد و ويژگي كسب وكارمان است، در ساختار كلان شركت هم خود را نشان دهد . فرهنگ سازماني دل به گونه اي باز است كه كاركنان به هر منبع اطلاعات دسترسي دارند . رعايت يك ساختار خشك مانع جريان روان اطلاعات مي شود . در مورد فرآيندها هم چنين است . چنانچه كاركنان در هر بخش به فرآيندی دست يابد كه مورد پذيرش بقيه قرار گيرد، در تغيير آن فرآيند آزاد هستند . به بارو من بسياري از سردرگمي هاي موجود در شركت ها نتيجه ارتباطات نارسا و ساختار پيچيده هرم سازماني آنهاست . ساختار ايستا موجب كاهش در شتاب و حركت است.
در شركت دل همه پادا ش ها و مزاياي كاركنان با سلامت و پيروز ي هاي سازمان ارتباط دارد . يكي از بهترين راه هاي ارزيابي سلامت سازمان بررسي “بازده سرمايه ” است كه به شما فرصت مي دهد تا واحدهاي كارآمد را از بخش هاي ناكارآمد بازشناسيد . روش برگزيده ما تلاش همگي براي بالابردن شاخص بازده سرمايه است . در سراسر سازمان كاركنان به جاي من به ما مي انديشد و شايسته سالاري به خوبي جا افتاده است.
راهبردهاي شركت دل
1 به يادگيري به چشم يك نياز، و نه چيزي تشريفاتي، بنگريد . رهبران امروز آنهايي هستند كه با ولع فراوان ياد ميگيرند.
٢ در پي راه حل هاي غير عادي باشيد.
٣ از اشتباهاتي كه فرصت آموختن مي آفرينند استقبال كنيد.
٤ پيوسته حتي در شرايط خوب هم پرسشگر باشيد . راه پيشرفت همين است هر چه زودتر به حل مشكلات بپردازيد.
٥ هدف هاي سازماني را با همگان در ميان بگذاريد به جاي هرم سازماني، توجه را بر مشتري متمركز كنيد.
٦ با همه كاركنان همچون مال كدر شركت رفتار كنيد . احساس ما لكيت غرور و هميشگي به تعهد بسيار بالا و ارزشمندي در فرد مي آفريند.
فصل دهم: يادگيري بي واسطه از منابع اصلي
پيوند و ارتباط بسيار نزديك دل با مشتريان ، زبانرد همگان است . از آغاز فعاليت شركت، ارتباط مستقيم راهبردي بوده كه ما را از ديگر رقيبان متمايز ساخته است . ما بهترين راه همخوان شدن با مشتريان را در همكاريها و گفتگوهاي دوسويه با هدف تأمين منابع مشترك ديده ايم.
مشتري، خون جاري در ر گ هاي هر بنگاه اقتصادي است ، ولي بسياري از شرك ت ها نبض خود را به منظور آگاهي از اين وضعيت نمي گيرند. صنعت ما در اين زمينه سرآمد است . ما نخستين شركت سازنده رايانه هاي شخصي هستيم كه بر گرد بازخوردهاي دريافتي از مشتريان سازماندهي شده است. نگرش ما عكس انديشه مهندسي محور است.
ما پيوسته “نبض” مشتريانمان را گرفته و از ضربان آن آگاهيم . اين كار را با كمك هفته اي بيش از ٣٠٠٠٠٠ تماس تلفني، ارتباط بر خط، و ديدارهاي رودرو انجام مي دهيم. نكته ارزنده اي كه از دير باز آموخته ايم اين است كه مشتريان به راستي دوست دارند مورد پرسش قرار گيرند و ديدگاه هاي خود را بيان نمايند . بي شك ايجاد پيوند و ارتباط بي واسطه با مشتريان و خوب گوش دادن به سخنان آنان مبنع دسترسي به بهترين اطلاعات سودمند در كسب وكار است.
تركيب تماس هاي اينترنتي با الگوي بي واسطه كسب وكار، ارتباط هاي ما را با مشتريان بسيار كارآمد ساخته است . پيوند ما با مشتريان آنچنان گسترده است كه همواره آنان را از توليد آخرين فرآورده ها آگاه مي كنيم. بيشتر تلاش ما اين است كه پيوسته با مشتريان در ارتباط باشيم و از زمان فروش تا اجراي دوره پشتيباني، هيچ وقفه اي در اين پيوند رخ ندهد . همواره در پي بهسازي فرآيند مشتري مداري خود هستيم. يكي از كارآمدترين گونه هاي گردهمايي با مشتريان، در مناطق آسيا اقيانوسيه، ژاپن، امريكا و اروپا برگزار مي شود. در اين گونه نشست ها كه عنوان “ شوراي طلاي سفيد” نام گرفت ه اند، دستور كار دوسويه است : مشتريان خود در تنظيم آن مشاركت م ي كنند و كارشناسان ارشد ما برنامه توليد فرآورد ه هاي چند سال آينده را به مشتريان عرضه مي دارند .
شرح برنامه ها و اقدامات ما و دريافت ديدگا ه هاي حاضران در اين نشس ت ها، اغلب موجب صرفه جويي هاي ميليارد دلاري براي ما و مشتريان مي گردد. مشتريان ما زبان گويايي دارند، اگر بي واسطه با آنان در ارتباط باشيد مي توانيد چيزهاي زيادي از ايشان بياموزيد: ١- از تجارب م ش تريان با رقيبان شما و ديگر كس ب وكارها آگاه شويد . يافته هاي فراگير مشتريان، حد و مرز ندارد.
٢- در عر ضه فناوري هاي پيشرفته تا توليد دستمال كاغذي، بر نيازها و خواست راستين مشتريان تكيه كنيد.
٣- با مشتريان صميمي و نزديك باشيد.
٤- از فناوري هاي پيشرفته و نو به خوبي بهره برداري كنيد.
٥- فراموش نكنيد كه مشتريان مختلف نيازها، ترس ها، پرسش ها و حساسيت هاي متفاوتي دارند.
براي آفرينش مجازي سازماني يكپارچه، نخست بايد بي واسطه به سراغ منبع اصلي يعني مشتريان برويد و اين تنها آغاز به كار است. بايستي با بهره گيري از اطلاعات، به توليد فرآوردهها، خدمات، و راه حلهاي با كيفيت و كارآمد بپردازيد.
فصل يازدهم :فلسفه مشتري محوري را برگزينيد
يافتن راه هاي نزديك شدن به مشتريان براي كسب وكار بسيار با اهميت است . بايستي اطلاعات به دست آورده را در راه كوبيدن و ساختن راهبرد مشاركت به كار گرفت تا به شركتي مشتري محور تبديل شود . بهترين مشتريان ما آنهايي هستند كه فرصت يادگيري و ارزش آفريني فراتر از روند جاري را به ما ارزاني م ي دارند و با ما به چالش برمي خيزند تا راه حل هاي تازه و كارآمدي بيابيم.
ما خود را در نقش مشاور مي بينيم و به آنان كمك مي كنيم كه در اين باره تصميم هاي درستي بگيرند. ما حل مسائل و مشكلات مشتريان را جدي مي گيريم و بررسي مي كنيم كه چگونه مي توان هزينه هاي مشتري را پايين آورد . ما نيز به مشتريان كمك می كنيم كه از ميان توفان فناوري، كشتي خود را به سلامت به ساحل امن برساند . آنان نيز ما را در فروتن ماندن نسبت به مشتريان ياري مي دهند.
در بهترين شكل مشاركت نمادين، هر دو سو از همديگر مي آموزند. هنگامي كه ما به راهي اشتباه برويم دس ت كم از آن درس می گيريم و خيلي زود اشتباه را جبران م ي كنيم، زيرا ارتباط ما با مشتريان پيوسته و نزديك است.
من بيش از ٤٠ درصد از وقتم را با مشتريان م ي گذرانم. به گمان من، هيچ كاري نشا ط آفرين تر و رهايي بخش تر از وق ت گذراني با مشتريان نيست . من با آنان پرسش هاي فراواني را مطرح مي كنم و خواستار بهتر خدمت كردن و مشاركت نمادين با مشتري هستم.
توصيه هايي براي مشتري گرايي
1 توجه خود را تنها بر بخشي از مشكل مشتري متمركز نكيند . براي شناسايي فرصت هاي بزرگ تر، سرمايه گذاري كنيد.
2به پيشنهادهاي مشتريان خود دقت كنيد.
3 به مشتريان نهايي بينديشيد.
4 فراتر از فروشنده و خدمات باشيد، خود را به صوت مشاور مشتري درآوريد.
5 دانشجو باشيد. به گوش دادن بسيار بها بدهيد.
فصل دوازدهم:اتحادي نيرومند به وجود آوريد
تمايل و توان ما در رسيدن به اهداف سازمان از راه همكاري و مشاركت صميمانه همه دست اندكاران سبب شده است تا با تأمين كنندگان نيز اتحادي نيرومند به وجود آوريم .بهره برداري از خدمات تخصيي تأمين كنندگان به ما فرصت داد با شتاب به گسترش فعاليت هاي خود بپردازيم، بدون اينكه نيازي به سرمايه گذاري هنگفت در ساخت قطعات داشته باشيم.
الگوي بي واسطه به تأمين كنندگان نيز كمك می كند كه در اندك زمان از كاستيهاي قطعات خود آگاه شوند و به بهسازي يا تعديل آنها بپردازند . اين رهيافت به تأمي ن كنندگان كمك مي كند تا فناوري ها تازه خود را در مقياس اقتصادي توليد و عرضه كنند . ما از تأمين كنندگان خواستار كيفيت برتر، شتاب در تحويل و نوآوري دائمي هستيم.
كوشش در راه بالابردن و بهسازي استانداردها به جاي اختراع كردن توانسته است به كارآتر شدن بازارهاي مالي و تأمين كنندگان كمك كند و در تهايت بهاي فرآورده به سود مشتريان نهايي پايين آيد . قانون امروز ما اين است كه روابط را هر چه ساده تر و فاصله خود با تأمين كنندگان را هر چه كمتر كنيد . ارتباط نزديك با شما و شمار اندكي از تأمين كنندگان، موجب كاهش چشمگير هزينه ها و بالارفتن شتاب در عر ضه فرآورده ها به بازاراست . در نهايت فرآيند ساده سازي، از سردرگمي هاي درون سازماني مي كاهد و شتاب توليد، هزينه هاي مشتري نهايي را پايين مي آورد.
ما در نقش وكيل مشتري با تأمين كنندگان كار مي كنيم. ميزان پسند مشتري، موجب پيروزي يا شكست ماست . در كسب وكار ما كه سالانه رشدي ٤٠ درصدي دارد، نيازها گاهي با شتاب دو برابر مي شوند. بنابراين تأمين كنندگان بايستي توان و ظرفيت پاسخگويي به چنين دگرگون ي هايي را داشته باشند. تأمين كنندگان به درستي از برنامه هاي روزانه ما آگاهي دارند . شما بايد روش سنتي خريد از راه مناقصه را كنار بگذاريد و به جاي آن ارتباط پيوسته همراه با تبادل حجم بزرگي از اطلاعات را انتخاب كنيد.در شركت دل، سخت گيرترين مشتريان را بهترين مشتري مي دانيم، زيرا به ما درس هاي گران بهايي مي دهند. بنابراين جاي شگفتي نيست كه اگر خودمان هم براي تأمين كنندگان، مشتري سخت گيري باشيم.
نكات مورد توجه در برقراري اتحادي نيرومند با تأمين كنندگان ١ از هوشمند ي ها بهره برداري كنيد . ببينيد در كجاي زنجيره ارزش افزايي براي مشتري، خودتان بهترين هستيد. بقيه كارها را به تأمين كنندگان بسپاريد.
2 فرآيند را ساده بگيريد . تأمين كنندگان كمتر، يعني امكان اشتباه كاري كمتر، هزينه كمتر، سردرگمي كمتر و پيوند استوارتر.
3 با دوستان نزديك باشيد و با تأمين كنندگان نزديك تر.
4 براي پيروزي مشترك سرمايه گذاري كنيد . روي تبادل اطلاعات در مورد هدف ها و راهبردهاي خود با تأمين كنندگان، وقت بگذاريد.
فصل سيزدهم: شريكان را به درون كسب وكار خود بياوريد
به درون سازمان آوردن تأمين كنندگان شريك گونه، يكي از كليدي ترين عوامل پيروزي ما در كسب وكار شده است . همچنين با پيوندزدن نمادين منا بع زنجير ه كاملاً هماهنگ تأمين كنندگان و تخصص شركت دل، روشي آفريد ه ايم كه “ الگوي نوين عصر اطلاعا ت” ناميده مي شود. ما توجه خود را از “خريد تا برنامه ريزي” به “خريد تا سفارش مشتر ي ” و از “چه مقدار ” به “به چه سرع ت ” تغيير داديم. بدين گونه فرآيند سنتي عرضه و تقاضا را به تقاضا و عرضه تبديل كرديم.
ما مي توانيم از روشهايي پيروي كنيم كه ٥ سال پيش وجود نداشته اند و در شتاب ورود به بازار سخت مؤثرند . اين روند را “جانشيني موجودي اطلاعات ” ناميده ايم . در سايه اين اقدام حجم موجودي ها را به نياز براي شش روز كاهش داد ه ايم. تبادل اطلاعات ما با تأمين كنندگان آن چنان روان است كه روزانه و گاهي هر ساعت از نيازمندي هاي واقعي ما آگاه مي شوند.
به كمك اينترنت مي توان همانند مشتريان با تأمين كنندگان نيز روابط صميمانه برقرار كرد . براي هر كدام از تأمين كنندگان سايت ويژ ه اي در شبكه جهاني اينترنت قرار داد ه ايم كه همه استانداردهاي لازم را در دسترس شان قرار مي دهد. در برنامه اي نمونه و آزمايشي، همه كارخانه هايمان را در سراسر جهان با هم و با تأمين كنندگان پيوند داده ايم. باتكميل اين نظام، جريان اطلاعات ميانه مه اين واحدها بهنگام خواهد شد . به كمك اينترنت جريان حركت مواد و قطعات از تأمين كنندگان به اين واحدها آن چنان آسان مي شود كه ديگر نيازي به سفارش دادن و تحويل و تحول موجودي نخواهد بود . دوره نگهداري و گردش موجودي ما تا كنون ٦ روز و در كارخانه هاي اروپايي ٤ روز است . چنانچه اين دوره را به روز يا س اعت برسانيم، صرفه جويي هاي گسترد ه اي خواهيم داشت . چنانچه بتوانيم با بالارفتن فروش از ٣٠ ميليارد به ٥٠ ميليارد دلار سطح موجود ي ها را در همان اندازه كنوني نگه داريم، عملكردي بسيار خوب و در حد بهترين استاندارد جهاني خواهد بود.
در صنعت ما سالانه بيش از ١٢ ميلي ارد دلار صر ف تحقيق و توسعه مي شود . نيمي از منبع را دو شركت ميكروسافت و اينتل و نيمي ديگر را نزديك به يكصد شركت كوچك و بزرگ بر عهده دارند .
سهم شركت ما نزديك به يك سوم ميليارد دلار است . نيروي پژوهشي ما ٢٥٠٠ نفرند و در زمينه برآوردن نيازهاي مشتريان فعاليت مي كنند. اين سرمايه گذاري ها ما را در موقعيتي بسيار برتر از رقبا قرار داده است.راههاي برقراري ارتباط نزديك با تأمين كنندگان و مشتري ١ به اطلاعات كم بها ندهيد. در يك پيوستگي نمادين و يكپارچه ، بازده ارتباطات داده هاي ارزشمند شما از سرمايه هاي عيني هم با اهميت تر هستند.
2 ب يواسطه با تصميم گيرندگان ارتباط برقرار كنيد.
3 معادله را وارونه كنيد. پيگير روش سنتي عرضه تقاضا نشويد، زيرا ديگر چندان كارايي ندارد .
معادله تقاضا عرضه را برقرار نماييد.
4 روش بهر ه برداري از بودجه هاي پژوهشي راتغيير دهيد . زيادتر و بزرگ تر همواره هم بهتر نيست. تحقيق و توسعه بايد موجب ارزش افزايي به سود مشتريان شود وگرنه هدردادن منابع است.
فصل چهاردهم: مزيتهاي رقابتي متفاوت
شركتهاي پيروزمندانه فردا شركت هايي هستند كه هر چه بيشتر به نيازهاي مشتريان آگاه و نزديك شده اند. پيروزي ما نه در سا يه تنها بودن در راه برگزيده (فروش بي واسطه)، بلكه به دليل خدمت دلخواه مشتريان در معيارهاي كيفيت، شتاب و خدمات پس از فروش بود.براي رقابت پيروزمندانه در حوزه هر صنعت، ابتدا بايد بنيان هاي اقتصادي آن را شناخت كه موجب آشكارشدن فرص ت هاي خريد كالاها و خد مات مي گردد. ما در سال ٩٠ متوجه شديم كه بيش از نيمي از درآمد رقبا از بخش خدمات تأمين مي شود. هزينه خدمات را آن قدر بالا مي گرفتند كه جبران بخش هاي كم بازده را بكند . ما ديديم كه در اين نقطه مي توان امتياز ويژه رقبا را نابود كرد. در سال ٩٦ شركت دل دسته اي از خدمات را با نرخ هاي بسيار رقابتي عرضه كرد و بازار به سختي شكسته شد . اكنون بيش از ١٥ درصد سهم بازار خدمات جهاني به ما تعلق دار د . ما نام اين راهكار را بازي جودو با رقبا گذشته ايم.
برگردندان موقعيت هاي منفي به مثبت، از ديگر را ه هاي بازي جودو با رقبا و افزا ي ش مزيت هاي رقابتي است . در سال ١٩٨٦ ، برنامه تعمير رايانه ها در منزل را در اسرع وقت اعلام كرديم . به ناگاه رقبا خود را در موقعيتي دشوار ديدند . چگونه مي توان چند هفته را با يك روز مقايسه كرد . چيزي را كه آنان نقطه كاستي ما مي دانستند، يك شبه به توانمندي چشم گير و امتياز رقابتي كارآمد تبديل گرديد.
در گذشته گمان مي كردند كه كمبود سرمايه مانع ورود شركت ها به بازارهاي تازه است .
امروزه چنين نيست . سازمانهاي پيروزمند ، اطلاعات را ابزار پيشرفت و جن گافزار رقابتي خود قرار می دهندبسياري از شركت ها همچون دل بيشتر برگرد يك احساس و انديشه نيرومند پا مي گيرند .بسياري نيز در همين راه نابود مي شوند. تفاوت در چگونگي برخورد با اطلاعات است.
در شركت دل از سالهاي آغازين فعاليت، نشست هفتگي با عنوان “ نشست دفاع از مشتر ي ” داريم. اعضاي تيم فروش در نقش وكيل مدافع مشتري ظاهر مي شوند. در ز مينه اجراي هر فرآيندي كه موجب خشنودي بيشتر مشتريان مي گردد، تصميم گيري مي شود. در پيروي از الگوي بي واسطه، ما خود را سراسر مسئول برآوردن نيازها و خواست مشتريان مي دانيم.
بيشتر وقتها بهترين دفاع خوب حمله كردن است ما چنان رفتار مي كنيم كه جلوتر از رقبا باشيم. تا آنان به برسند، ما به سوي موقعيت برتر حركت كرد ه ايم. هر جا ضروري باشد ، به دگرگوني تن مي دهيم. براي فروش از راه اينترنت چنين كرديم . مشتريان اكنون مي توانند به ياري اينترنت، گزينه هاي فراواني را ارزيابي كنند و بسيار آگاهانه به خريد بپردازند . در چنين فضايي، بسياري از دارايي ها مي توانند بزودي تبديل به تعهدات و بدهكاري شوند.
راههاي دستيابي به مزيت رقابتي ١ به جاي رقبا ، به مشتريان بينديشيد . مشتريان نمايانگر آينده، فرصت هاي تازه و شاهراه پيشرفت هستند.
2 براي شناخت وضعي تهاي اضطراري و بحراني تمرين كنيد.
3توانمندي هاي رقيب را به كاستي تبديل كنيد . شركت ها نيز همانند هر قهرمان، يك نقطه حساس “چشم اسفنديار” دارند. به كمك بازي رقابت، توانمندي ويژه آنها را به كاستي تبديل كنيد.
4 فرصت شناس و پرشتاب باشيد.
5 همانند بازي بسكبتال، به فكر پرتاب، نه چرخيدن در زمين خود باشيد.
6 شكارچي باشيد. نه شكار.
الگوي بي واسطه در زمينه اقتصادي روندي مؤثرتر، سال متر و كارآمد پيش روي ما ميگذارد. اين الگو همچون جنگ افزاري در برابر يورشها به دل عمل مي كند. رقبا ميكوشند تا خود را به پاي ما برسانند. ما هم همواره يك پله بالاتر می رويم.
فصل پانزدهم: در اقتصاد يكپارچه، بر دگرگونيها چيره شويد
كاربرد گسترد ه فناوري در كسب وكارها و افزايش شتاب در جابجايي اطلاعات سبب شده است.تا توجه به دگرگون يه ابه عاملي مهم در پيروزي سازما ن ها تبديل گردد . دگرگوني ها ديگر پديده هاي اتفاقي، يا رخدادها ي دور و تأثيرگذار بر صنايع نيستند بلكه بحراني است كه خطر و فرصت ر ا با هم در خود دارد.
كليد بهره برداري از فرصت هاي همراه با دگرگوني، به پيشواز رفتن و صميمانه در آغوش گرفتن آن است . بسياري از شركت ها از دگرگوني مي ترسند و مقدار زيادي وقت و پول با ارزش را صر ف مديريت بحران مي كنند و مي كوشند با دگرگوني مبارزه كنند . هرگز گمان نمي كنند كه در يك قدمي آنها، فرصت هاي ارزنده اي نهفته باشد . ما با سر به سوي دگرگوني خيز برمي داريم. مي دانيم
كه سازمان هرچه گسترده تر شود، ادا مه رشد را دشوارتر مي كند. از اين رو حجم بزرگي از توان ما براي آماده شدن، تشويق كاركنان به مقابله با دگرگون ي ها و يافتن فرص ت هاي نهفته در رخدادهاي تازه صرف مي شود.
براي كاميابي در دگرگون يها، بايد بدانيد كه چگونه به آنها وارد شويد، با آنها همراه گرديد و از آنها نيرو بگيريد. راه ديگري وجود ندارد.
اينترنت يكي از پرتوان ترين واسطه هاي دگرگوني در روش كسب وكار طي سال هاي آينده است .توان راستين اينترنت در دگرگون سازي روابط دروني زنجيره توليدكننده تأمين كننده فروشنده مشتري مي باشد. كساني كه به پيشواز اين دگرگوني ها نروند، همچون افراد تصادف كرده در بزرگراه اطلاعات جان مي بازند يكي از تأثيرهاي شگرف اينترنت، هم ترازكردن زمين هاي بازي است .
در اينترنت، شركت هاي كوچك هم مي توانند سهمي همسنگ شركت هاي بزرگ در بازار به چنگ آورند.منطق سنتي مي گويد كه ابررشد درازمدت (رشد پيوسته و سالانه بيش از ٣٠ درصد ) شدني نيست، ز يرا سازمان رفته رفته مهار ناپذير مي شود. تجربه ما در دل ، اين باور سنتي را باطل مي كند .شركت ما ١٥ سال است كه پيوسته به ابررشد خود ادامه ميدهد.
شركت هاي برخوردار از ابررشد، كمتر به گذشته وابسته اند. از اين رو در جريان فعاليت بهتر مي توانند به بهسازي و دگ ر گوني خود بپردازند . رهروان ابر رشد، د ر ذات خود سازماني يادگيرنده از راه تجربه ها دارند . در اين گونه شركت ها، منابع و انسا ن ها پرورش مي يابند و از اين رو نيازي به ساختار رسمي گسترده ندارند.
اينترنت همزمان با نيروبخشي به بسياري از شركت ها، موجب تبديل الگوي يكپارچگي عمودي به يكپارچگي نمادين مي گردد. دل با آفرينش نظام مشاركت اطلاعاتي با تأمين كنندگان و مشتريان، توانسته است از مزاياي مديريت زنجيره تأمين يكپارچه برخودار شو د . يكپارچگي نمادين ، به جاي دارايي هاي عيني، بر داراي يهاي اطلاعاتي تكيه دارد.
اينترنت، حلق ه نهايي پيوندهاي ما را تكميل كرده و كاربران در سراسر جهان را به صورت الكترونيكي به هم ارتباط داده است . ما در پي ايجاد سازماني يكپارچه هستيم كه همه فعاليت هاي جهاني شركت دل را بر مي گيرد.راهبردهاي پيروزي دل در كسب وكار
١ پذيرايي دگرگوني ها باشيد و براي آنها برنامه بريزيد.
2 اينترنت را به خدمت بگيريد . در اقتصاد يكپارچه امروز، اينترنت بزرگترين عامل دگرگوني است.
3 اولويت ها را دوباره شفاف كنيد . در اقتصاد يكپارچه عامل قيمت مانند گذشته بنيادين نيست، زيرا اينترنت همه زمين هاي بازي را مسطح كرده است.
4 در پي رشد باشيد. رسيدن به ابر رشد، نيازمند برنامه ريزي و بهسازي در همه زمينه هاست.
5 بخش هاي كسب وكار خود و وابستگان را به شكل نمادين، يكپارچه كنيد.
پايان و نتيجه گيري
در خلال ده سال گذشته، ارزش سهام ما بيش از ٧٩٠٠٠ درصد افزايش يافته اس ت . در همين مدت از شركتي با ارزش ٣٣٩ ميليون دلاري به شركتي ٣٠ ميليارد دلاري رسيد ه ايم . از ديد من، شركت دل بخشي از صنعتي است كه بزرگترين نقش در آنيده را دارد و اين تازه آغاز كار است .رايانه نيز (همانند تلويزيون و تلف ن ) در آينده همگاني خواهد شد . بنابراين بازار جهاني رايا نه هاي شخصي و خدمات و ابزار وابسته به آن، رشدي سرسام آور در ده تا بيست سال آينده را تجربه خواهد كرد . درست است كه هيچ سازماني نمي تواند كامل و بي عيب باقي بماند ، ولي كليد اصلي پيروزيهاي ما از درون ساخته ميشود از شناخت توانمنديها و آمادگي براي تجربه كردن و آزمودن آنها، از انديش ه يادگيري از اشتباهات و يافتن راه بهسازي امور، از ميل به ايستادگي در برابر ديدگاههاي سنتي و پياده كردن يافته ها، و كاستن از گامهاي غير ضروري در همه فعاليتها. اينها ابزار پيروزهاي ما را فراهم ميآورند
