خلاصه نويسي كتاب تحول – گردآوری : محمود ثابت نیا – خلاصه كتاب تحول – پیروزی در فرهنگ ديجيتالي فردا – نویسنده : پروفسور روزابت كانتر- مترجم: دكتر عبدالرضا رضايي نژاد- طراح جلد : سید بهشاد یاسینی – واژه نگار : بهارک فتح الله زاده- مدیریت فرایند چاپ : سید بهشاد یاسینی – نوبت چاپ: اول – تابستان 1382 – شمارگان 3000 جلد-دوم – زمستان 1383 – شمارگان 3000 جلد
قیمت : 4100 تومان
شابک : 8-28-7092-964
ناشر : سازمان فرهنگی فرا
چاپ : دید آور
كاربرد فرهنگ الكترونيكي در تحول
تغيير ودگرگونيِ با شتاب از ويژگي هاي اين هزاره است . بايد بپذير يم كه زندگي و زندگي كردن با تحول معني پيدا مي كند. بدون تحول، زندگي را عملاً متوقف كرد ه ايم. علي رغم آنكه براي بقا در جامعه بايد بجنگيم، اما در بسياري اوقات روحیه محافظه كاري و ترس از عواملي كه حتي كاملاً براي ما شناخته شده نيستند، ما را ناگزير مي سازد كه به سكون و سكوت و حتي انهدام، تسليم شويم.
در دنياي كسب وكار محافظه كاران و جويندگان حاشيه امن، در حقيقت در پي انهدام خود وكسب وكارشان هستند.
دنياي الكترونيكي ضمن آنكه فرصت ها را ايجاد مي كند، روياروي خود تهديداتي را نيز دارد . گوشه نشيناني كه فقط به اينترنت اكتفا مي كنند، جهان را فتح نخواهند كرد.فرهنگ الكترونيكي فرهنگ فردا است، ولي از ياد نبريم كه ما نـــه در فضا، بـــلكه برروي زمين ايستاده ايم. بايد آماده شويم كه ساختار سازمان خود را دگرگون سازيم.اينترنت فناوري انقلابي است . قلمرو اثرات اقتصادي و سازماني اينترنت بسيار گسترده است . توان اينترنت آنچنان بالاست كه علاوه بر فعاليتهاي اقتصادي، بر بافت جامعه به شرح زير تأثير گذاشته است:
– توان شبكه: همه را به يكديگر پيوند زده است.
– ارتباط شفاف و بي واسطه: دسترسي به اطلاعات به صورت باز و بدون واسطه.
– بازخورد سريع: رقبا اكنون همانند شركا عمل مي كنند.
– دگرگوني مداوم و اعتماد به دانش هاي نو: رقابتي شديد براي در اختيار گرفتن هوشمندان با مهارت هاي جديد.
– مخاطبان گسترده: ارسال پيام ها به مخاطبان بيشتر و بزرگ تر.
چيره شدن براين محيط، نيازمند تن دردادن به شيوه نويني از فعاليت، راهي تازه در كسب وكار و روش تازه اي در ارتباطات انساني است كه روي هم رفته “فرهنگ الكترونيكي” را تشكيل مي دهند.
اين ويژگيها سه نوع چالش در ارتباط با اينترنت پديد مي آورد:
١ ) اينترنت هم در مرتبط ساختن انسان ها و هم در منزوي كردن آنان نقش دارد.
٢ ) اينترنت جامعه كاربران را رشد مي دهد و درعين حال مي تواند از آنها در حمله به ديگران استفاده كند.
٣ ) اينترنت مي تواند كسب وكار به وجود آورده و يا باعث انهدام آن شود.
مشكلات اينترنت
در اينترنت همه چيز در ارتباط با تعامل فرد و اينترنت است . جامعه شناسان از آن بيم دارند كه به دنبال
گسترش اينترنت، انسا ن ها از يكديگر جدا شده و هر فردي در لاك خودش فرو رو د . اين نوعي فردگرايي است و ممكن است اين فردگرايي باعث شود كه از اين فناوري قدرتمند به درستي استفاده نشود. چنانچه اعضاي يك شبكه، به كنش و واكنش و تبادل اطلاعات نپردازند، خودِ شبكه هم از بين خواهد رفت . بدترين نوع فردگرايي آن است كه به انزوا و گوشه گيري انسان بينجامد.
در شركتي كه مانند يك جامعه كار مي كند، شتاب، جوشش نيروهاي فيزيكي و فكري، اعتماد و وفاداري چنان گسترش مي يابد كه از مرزهاي عادي عبور كرده و افراد را د ر فعاليت ها به داوطلب و شريك مبدل مي كند. انسان ها به ارتبا ط هاي سازنده و بهر ه برداري هرچه سريع تر از وقت خود و ديگران می پردازند .
همه به جاي كارمندي و اشتغال، احساس عضويت و همبستگي دارند و اين بسيار انگيزه آفرين و نيروبخش است. در چنين اجتماعي افراد به جاي احساس خريدار بودن، فروشنده بودن يا كارمند بودن، خود را عضو، شهروند، ياري دهنده و ياري گيرنده مي بينند.
در چنين جامعه اي هفت عامل اهميت خاص دارند:
١ ) عضويت: در سازماني كه مشتريان ، كاربران، شركا و پرسنل، نقش عضو را داشته باشند، اختلاف وجود ندارد و ارتباطات سازنده موجب افزايش و پيشرفت كارهاي روزمره مي شود.
٢ ) حذف محدوده ها: جوامع سازمان هايي باز هستند . البته يك هسته اصلي داشته اما در اطراف آن هسته، افراد در حركتند و به فعاليت مي پردازند.
٣ ) فعاليت هاي داوطلبانه : در فضايي كه دست اندركاران عضو سازمان هستند، فعاليت ها با داوطلبانه كار كردن پيش مي روند. همه مي كوشند تا بيش از وظيفه خود كار كنند.
٤ ) هويت: با گسترشي كه رسان ه ها در مرزهاي ميان انسا ن ها فراهم آورد ه اند، وابستگي هويت اجتماعي به مكان هاي فيزيكي رو به كاهش است.
٥ ) فرهنگ مشترك : تفاهم مشترك، زبـــان يكسان، و نظم پذيرفته شد ه در هـــر جامعه، راهنماي پيوند اجتماعي هستند. جنبه هاي فرهنگي مرزهاي بيروني يك جامعه را تشكيل مي دهند.
٦ ) نيروي گروهي : در جايي كه نيروي گروهي كارآمد باشد، افراد به يكديگر و به جامعه تكيه خواهند كرد. شايد به اين دليل است كه كارآفرينان سوداي دگرگوني جهان را در سر مي پرورانند.
٧ ) مسئوليت مشترك : خدمت به جامعه، علاوه بر محلي مناسب براي كار كردن، جلب هوشمندان و هويت آفريني، نيرويي يكپارچه كننده است.
شـــركت هاي اينترنتي به ياري شب كه جهاني وب خود حالت جهاني دارند . از اين رو ، به جاي جهان گرايي، محلي گرا هستند. خدمت به كاربران محلي و فراهم نمودن پايگاه هاي محلي در كشورهاي گوناگون
جوامع اينترنتي
جامعه برخط (on line) يكي از سه عامل همراه با كسب وكار الكترونيكي (جامعه، محتوا، بازرگاني) است . در جوامع برون خط (off line) پيدايش روحيه بهره گيري از تحولات اينترنت (حق انتخاب بيشتر براي مشتري، ارتقاي ظرفيت براي نظام آموزش ، تأمين بازار بزر گ تر، امكان رشد دروني گسترده تر براي كسب وكار ) بسيار ضروري است.
موفقيت شركت ئي بي (بزرگترين سايت حراج اينترنتي ) نشان دهند ه كنش و واكنش جامعه هاي برخط و برون خط با يكديگر است.
ئي بي، از بازرگاني الكترونيكي تا جامعه برون خط
شمار كاربران ئي بي در ماه ژوئن ٢٠٠٠ به 6/12 ميليون يعني چهار برابر پانزده ماه قبل خود و بسيار بيشتر از ٨٨٠٠٠ نفري رسيد كه در فصل نخست سال ١٩٩٧ از سايت اين شركت ديدار كرده بودند . فروش نخستين فصل سال ٢٠٠٠ در حدود ٦/ ٤ ميليارد دلار و شمار كالاهاي عرضه شده بيش از ٤ ميليون در ٤٣٠٠ گروه بوده است . تحليل گران پيروزي عمد ه ئي بي را مديون جامعه شيفته و حتي معتقدگونه اي مي دانند كه توانسته ايجاد كند.
ئي بي براي همه كاربران محيطي فراهم آورده كه خود را عضو يك جامعه احساس مي كنند . فرآيند خريد/ فروش مؤثر و مطمئن است. فرآورده هاي عرضه شده هر روز بهتر از روز پيش مي شوند.ئي بي خود را سازماني ساخته مردم، رأي مردم و در خدمت مردم مي داند. سازماني كه اعتماد در آن موج مي زند و دادوستدكنندگان يكديگر را آشكارا و برروي صفحه نمايشگر ارزيابي كرده و امتياز مي دهند.
گروهي از كاربران ئي بي داوطلبانه مانند شبگردان محله مواظب هستند كه از اين نظام سوء استفاده نشود. كاربران در ئي بي خود را همانند شهروندان يك جامعه كوچك اينترنتي احساس مي كنند. اعضاي ئي بي به صورت مستقيم با يكديگر كنش و واكنش دارند و كم تر با شركت در تماس هستند.
از ديوان سالاري برون خط تا جامعه برخط : مدارس دولتی
جــوامع را ارتباطات انسانـــي مي آفرينند نه رايانه ها. ارتباطاتي كــــه شبكه هاي الكترونيكي فراهم مي آورند، بنگاه هاي اجتماعي را به صورتي نيرومند و كارآمد دگرگون مي سازد. بسياري هنوز بر اين باورند كه فناوري نوين به معناي بردن رايانه به سازمان است . در حالي كه اين، كم اثرترين و كم اهميت ترين پيامد بوده و اغلب به فردگرايي انسان مي انجامد. به كارگيري شبكه است كه مي تواند در برپايي جامعه و بالا بردن كارآيي آموزش به شايستگي كمك كند.
نشست هاي جهاني شوراي شهر توان افزايي اعضا دو رويه دار د . همان نيرويي كه به كس بوكارها و سازمان ها فرصت آفرينش جوامع را مي دهد، به جامعه نيز امكان مي دهد تا در برابر آنها بايستد . هنگامي كه كاربران احساس عضويت كنند ، مي توانند با دگرگوني ها مخالفت ورزيده و فناوري سازمان را عليه آن به كار گيرند . چالش هاي تازه و مهمي كه اينترنت در برابر همگان قرار داده، مثل اين است كه شوراي شهر ٢٤ ساعته و در ٧ روز هفته نشست داشته و ساكنان دهكده جهاني هرگاه كه بخواهند، بتوانند در بحثها و گفتگوها وارد شوند.
موضوع جالب توجه اينكه برخي از جنب ه هاي ناكارآمد سازما ن هاي سنتي، در سا يه وضعيت تازه، نابود مي گردند.
تاريكي به كنار
دسترسي پرشتاب به اطلاعات و توان نهفته برقراري ارتباطِ بي واسطه با هركس و هر جا، فرهنگ الكترونيكي را متفاوت از محيط و فضاي سنتي ساخته است.
كسب و كارها و ديگر سازما ن هاي جاافتاده ناچارند روش رفتار “قارچ گونه” با مردم را كنار بگذارند .مديريت قارچ گونه، كاركنان و مشتريان سازمان را در تاريكي نگه داشته و هنگامي كه رسيده شدند ، از آنها من چيزي را مي دانم » : بهره برداري مي كند. در ديوان سالارهاي بزرگ، اطلاعات را ابزار قدرت مي دانستند كسب وكار الكترونيكي همانند ذر ه بين بزرگي است كه به دست مشتري مي دهي تا در هر بخش ديگر هم كه مشكل يا ناكارآيي وجود داشته باشد، بزرگ نمايي مي شود. شفافيت يكي از قانون هاي تازه بازي است.
ترس از نابودي و ديگر واكنشها به دگرگوني
شكل گرفتن جامعه اي وفادار به يك شركت مي تواند به معناي پيدايش دشمني انتقام گير براي ديگر شركت ها باشد . رخداد انقلاب در يك سازمان، همانند اعلاميه مرگ سازماني ديگر است . سومين عامل مهمي كه در سا يه پيدايش اينترنت شكل گرفته، بررسي ميزان خطرناكي يا بي خطري آن براي شركت هاي موجود است.
افسون شده، سردرگم، يا پريشاناكنون كه اين مطالب را مي خوانيد چه وضعي داريد؟ يك مشتري توانمند ، يك كارآفرين شيفته، يا مديري در حال جنگ هستيد؟ ببينيد در كدام وضعيت از قسمتهاي زير هستيد:
– افسون شده ايد؟
همانند هيپنوتيزم شده ها سخت به اينترنت باور داريد و مايل نيستيد كه هيچ نكته منفي درباره اين پديده بشنويد.
– سردرگميد؟
در ميداني فعاليت مي كنيد كه مورد تهديد اينترنت است و نگران آيند ه كسب وكار خود هستيد .
– پريشانيد؟
پژوهش ها و مصاحبه ها در زمينه فرهنگ الكترونيكي نشان مي دهد كه مردم از چگونگي پيشرفت آن نگرانند . حتي دلباخته ترين طرفداران جامعه شبكه اي از وضعيت نامطمئن و رخدادهاي پيش بيني نشده در اين راه گفتگو مي كنند و آن را پريشاني آور ميدانند.
اينترنت بر افراد تأثير گذاشته و توان گزينش راه و پياده كردن آن را در اختيا ر شان ميگذارد. بايستي آگاه و به هوش باشيم و به ياري سازوكارهاي فني و حقوقي، خود را از تأثيرات ناخواسته و نارواي اينترنت در امان بداريم. خوشبختانه امكانات شبكه هاي اينترنت به بالا رفتن ارز ش هاي انساني كمك مي كند و زمينه بهره گيري از هر دو امتياز دوري و جدايي و تمركز اجتماعي را فراهم آورده است.
آيا جوانان سكان فرهنگ الكترونيكي را به دست خواهند گرفت؟
چنين مي نمايد كه داتكا م ها در سا ل هاي آغازين با دنيايي رؤيايي و درآمد آسان روبه رو بود ه اند . در آن دنيا اكنون قانون هاي كهنه بازنويسي شده و فرهنگي مناسب روز جوانان شكل مي گيرد. خانه با آشپزخانه در مركز آن به دفتر كار تبديل گرديده است . كاركنان موقتي هستند، ولي ارتباط با برون سازماني ها درازمدت مي باشد.
تازه واردان با تجربه هاي اندك به قله مي روند و سرنوشت شركت ها را رقم مي زنند. جوانان، آموزگار سالمندان گرديده اند. همانند وضعيت آليس در سرزمين عجاي باست كه همه چيز را در آينه و وارونه مي بينيد. تنها تفاوت اين است كه در سرزمين فردا (دنياي خيالي ابرفضاي اينترنتي ) نمي توان ايستاد و به گفتگو پرداخت، بايد پيوسته دويد.
آيا براي گذر به دنياي فردا، همچنان به جواناني خيال پرور همچون آليس در سرزمين عجايب نياز داريم؟ داتكام ها مي دانند كه در ابرفضاي نوين با شگفتي ها، درگيري ها و تله هاي مرگ روبه رو هستند، ولي در نزد خود مطمئن مي باشند كه راهي درست را برگزيده و به بازي مناسبي سرگرمند . در پژوهشي كه از فرهنگ الكترونيكي به عمل آ مده، ٨٨ درصد شركت هاي داتكامي عقيده داشته اند كه اينترنت سراسر جنبه هاي قابل تصور كسب وكارهاي آينده را دگرگون خواهد نمود . رهبران جوان اينگونه شركت ها كمتر احساس اطمينان مي كنند، زيرا گروه بزرگي از شركت ها را مي بينند كه ديري نمي پايند. در برابر، آناني كه كسب وكاري استوار دارند، در انتظار پاداشي بس بزرگ هستند: چيرگي برسراسر جهان.
از قنداق به سوي دلار :
شركتهاي داتكام، خيزش نوجوانان
جوانان در دنياي داتكام بيش از سهم خود حضور دارند . شمار نوجوانان در فعاليت هاي اينترنت محور، باشتاب رو به افزايش است . برخي از نوجوانان حتي پيش از رسيدن به سن مجاز براي رانندگي خودرو ، بــه كسب وكارهاي اينترنتي م يپردازند. ايشان در بيست و دو سالگي كارآزموده به حساب مي آيند.
نسل كنوني در يك جو انقلابي رشد مي كند، جوانان دانشي را به جامعه عرضه مي كنند كه از دست ديگران برنمي آيد. تنها كساني كه در اينترنت زندگي مي كنند، توان پيش بيني آينده را دارند.
آن جايي كه جوانان راهبر پيران ميشوند
تنشهاي ميان نسلي يا جابجايي مربي ها
از آن جايي كــــه اغلب متخصصان در زمينه اينترنت جوانان بـــوده اند، در آغاز پيدايش گسترده داتكا م ها، تمايل ويژ هاي نسبت به تازه واردان جوان در برابر باتجربگان در صنايع و شركت ها به چشم ميخورد.
در درون شركت ها تنش هاي ميان نسلي بالا گرفته بو د . حرفه اي هاي سالمند از اينكه جوا ن ترها به حرف آنان گوش نمي دهند، خشمگين بودند . خط سني، جداكننده گروه ها شده بود . بزرگ ترها مي خواستند تجربه هاي خود را پياده كنند و جوا ن ترها آنها را ديگر كارساز نمي دانستند. سالمندان به اشتباه تجربه را با سن سنجيده و حاضر به يادگيري از جوانان نبودند.
جواني به معناي بي تجربگي نيست . كارآفرينان جوان در رسانه ها بسيار نا م آور هستند، ولي در پشت سر هر سازمان موفق افراد با تجربه جاي گرفته اند.
مديران با تجربه بايد جوانان را به حساب آورده و علاقه مند به پذيرش مربي گري و يادگيري از آنان باشند. سالمندان بايستي از محيط ساخته جوانان تأثير پذيرفته و كار در شرايط تازه را بياموزند
فرهنگ الكترونيكي يا كيش الكترونيكي
شركت هاي موفق نشان دهنده هر دو جنبه شيوه كار و اجزاي فرهنگ شركت هاي جوانِ داتكام هستند
موارد فراواني از راهبردها، ويژگي هاي سازماني و نكات فرهنگي وجود دارند كه در برقراري بنياد موفقيت براي گسترش كسب وكار و پيروزي هاي آينده مؤثرند . شركت هاي موفق با به كار بستن فناوري، خدماتي بي نظير مي باشند . ميان فناوري، مديريت بازار و محتواي (on line) ارائه مي كنند كه در دنياي بر خط فرآورده ها، پل و پيوندي استوار برقرار مي سازند. هر يك از كاركنان شركتِ موفق در بخش ويژه اي خبره است، ولي همگي مي كوشند تا از ديگر بخش ها نيز آگاه يهاي مناسبي به دست آورند . تعهد حرفه اي، فني و ارتباطي فراواني در جريان است تا برنامه ها به هنگام اجرا گرديده و به قول و قرارها وفا شو د .
شركت هاي موفق، همانند بسياري از سازمان هاي امروزي، مشتري / كاربرمدار بوده و از توان نوآوري و پرشتاب برخوردارند.
سبك در برابر مفهوم
اشكال كار در تنها تكيه كردن بريكي از دو جنبه “سبك” يا “مفهوم” مي باشد . داتكام هاي موفق از ابتدا خواسته اند تا كسب وكاري پايدار (سازماني متشكل از جامعه هاي يكپارچه ) برپا سازند و هدفشان تنها قانع كردن خريداران سهام نبوده است . از طرف ديگر داتكام هاي مسئله دار بيشتر به فكر ظاهرِ كار، زرق و برق و تفريح بوده، بدون آنكه بنياني استوار براي كسب وكار خود فراهم آورند . از اين رو بايد نسبت به تازه كاران بي هويت، تا زماني كه به تحول و رشد نرسند، بدبين بود.
بسياري از نوپاها كه كاربران خود و خواسته آنان را نمي شناسند، به روش هاي خاص در بهره گيري از فناوري نينديشيده اند و از پشتوانه و يار ي هاي شركت مادريِ با تجربه محرومند . نظارت بزرگ ترها را نيز قبول ندارند.
تفاوت بين داتكام هاي متكي به سبك و متكي به مفهوم
داتكام هاي متكي به سبك
– “هزينه كردن” از هوشمندي: فضايي را اشغال كنيد، پول سرازير ميشود.
– شناخت ناهمگون از كاربران
– دگرگوني گزينشي
– مخاطبان اصلي: بازار سرمايه
– فناوري: زير نفوذ بازاريابي/ روابط عمومي
– تساوي غيرواقعي: مهار در دست بنيان گذار، قدرت نهفته، كيش شخصيتي
– غيرجدي: حتي در قرارهاي تحويل و هماهنگي ها
– تفريح اجباري: جاري از بالاي سازمان، تأثيرگذار بركار
– تنها كاربرد: كسب وكارمحور
داتكام هاي متكي به مفهوم
– “كسب درآمد” هوشمندانه : جايگاهي مشتري پسند و درآمدزا بيافرينيد.
– دگرگوني برنامه ريزي شده
– شناخت عميق از كاربران
– مخاطبان اصلي: كاربران/ مشتريان
– فناوري: تراز شده با مفهوم بازاريابي
– ارتباطات باز فراوا ن : درگيري همه دست اندركاران فعال
– انعطاف پذير: گزينه ها فراوان، ولي نظمي روشن برقرار
– تفريح به جا: پاداش كارها، برخاسته از پايين سازمان
– رعايت اخلاق اجتماعي: تعهد خدمت
سبك در برابر مفهوم در نهاد اينترنت نيز به چشم مي خورد.
در حقيقت دو اينترنت داريم :
– يكي در پشت پرده، بخش هاي فني تأمين و عرضه خدمات اينترنتي و ارتباط كاربران به شبكه .
– ديگري آنچه بر صفحه نمايشگر و در سايت ها مي بينيم، چيزي كه مردم را به دنياي اَبَرفضاي اينترنتي مي برد . بخش دوم بيشتر جنبه سبك و شيوه فرهنگ الكترونيكي دارد.
چرا تغييرات صوري كارآمد نيستند؟
برخي عقيده دارند اينترنت قوانين رقابت را از نو خواهد نوشت، معيارهاي سنتي اداره سازما ن ها را دگرگون خواهد كرد و فرصت هاي بسياري براي رشد كسب وكارها فراهم خواهد كرد . گروهي ديگر اعتقاد دارند كه فعاليت هاي الكترونيكي به كناري نهاده خواهد شد . زيرا بيش از آنچه مي تواند، قــول داده و پست الكترونيك هم بسيار وقت مي گيرد و از بهره وري مـــي كاهد و شكست پياپي داتكا م ها را نيز شاهد مثال بدبيني خود مي آورند.
سازمان هايي كه مملو از بدبينان هستند، تلا ش دارند تا آنجا كه ممكن است ك م تر به دنياي اينترنت وارد شوند . يكي دو سايت برپا مي كنند و آن را نهايت كار مي دانند. يك شركت با برپا نمودن چند سايت اينترنتي، كه حالت و كاركرد وسايل آرايشي را دارد، تغييري نخواهد يافت . پيروزي در اين راه نيازمند بازانديشي و مهندسي دوبار ه الگوي كار و سراسر سازمان است . نيازمند چالش با افكار كهن در زمينه ارتباط با مشتريان (درون و برون سازماني )، تصميم گيري، روش كار و عمليات ، رفتار مديريتي و پادا ش دهي و حفظ كاركنان مي باشد. اينها مسايل انساني و غير فني هستند.
كندروها در برابر چابك ها، كدام آماده دگرگوني هستند؟
شركت هاي جاافتاد ه برون خط بـــه دو گــروه اصلي تقسيم شد ه اند: چابك ها و كندروها . اين تقسيم بندي از پاسخ به پرسش ها و نيز متحول شدن (يا نشدن) آنها در زمينه بهره گيري از اينترنت ناشي شده است.
چابك ها كسب وكار بنيادين را با شتاب و زودتر از رقيبان به حو ز ه اينترنت كشانده و از نتيجه كار و رسيدن به هدف خود خشنودند.
كندروها دير به راه مي افتند و كم ترين بهره برداري را از اينترنت مي پذيرند. به گونه اي كه از رقيبان وامانده و از دستاورد خود ناخشنودند.
چابك ها اينترنت را با آغوش باز پذير ا شده آن را فرصتي براي ارزيابي و بهسازي كسب وكار كنوني و بهره برداري هاي ديگر از فناوري نوين به حساب مي آورند. به نظر مي رسد كه به روشي سازمند و گام به گام با موضوع برخورد مي كنند. منتظر نمي مانند تا برنامه اي يكپارچه و مدون از سوي مديريت بالا بدين منظور ابلاغ و اجرا گرد د . به تجربه هاي گوناگون دست مي زنند تا به روند مناسب برسند . سپس موضوع را به سطح بالاي رهبري سازمان منتقل مي نمايند تا پشتيباني آنان را براي تثبيت برنامه و گسترش به سراسر كشور به دست آورند . كوشش مي شود تا ضمن حفظ استقلال واحد اينترنت، هماهنگي و همكاري آن با بخش هاي برون خط سازمان به خوبي برقرار گردد . با وسواس و پرسشگري آغاز مي كنند و رفته رفته فرهنگ الكترونيكي و الگوي تازه را در سراسر سازمان به جريان مي اندازند.
كندروها به گونه اي ديگر با موضوع و دگرگوني روبه رو مي شوند. با انكار پديده نوآغاز مي كنند. به جاي پرسش و جست وجو در زمينه توانمندي هاي فناوري نو، آن را كـــم اهميت جلوه داده و گمان مي كنند كه مي شود آن را به فراموشي سپرد، يا تنها اندكي به كار گرفت . به جاي انعطا ف پذيري و برانگيختن كنجكاوي سازمان در فهم تفاوت هاي تازه، اجازه مي دهند تا پيروزي هاي گذشته چشمان آنان را كور كرده و تصور كنند كه مي توان با اين مورد نيز به آساني كنار آمد.
گاهي افكار با خشم و سرزنش همراه مي شود. اين حالت تنها موجب هدر رفتن نيرو و توان بيشتر سازمان شده و واماندگي را افزايش مي دهد. مرحله دوم كار كندروها در زمينه دگرگو ني، پذيرش و پرداختن به ظواهر است . به جاي نوآوري و خلاقيت، اغلب به تقليد روي مي آورند. گاهي نيز زود شيفته پيروزي هاي اندك خود مي شوند و رقيبان را دست كم مي گيرند. بـــه دگرگوني هاي ژرف درون سازماني نمي پردازند و آنگاه كه چابك ها به نوآوري مي رسند، اينها تازه به تقليدي دست دوم پرداخته اند.
چالش بزرگ پيش روي كندروها، گذر از مرحله دگرگوني هاي ظاهري به دگرگوني هاي راستين و بنيادي مي باشد. پژوهش ها نشان مي دهد كه رهبري شركت هاي كندرو تنها هنگامي كه شاهد كارآيي و سوددهي آشكار فناوري نو شوند، بدان تن در مي دهند.
حتي شركت هاي چابك نيز براي درك محيط و چگونگي كاركرد دنياي شبكه محور، به تلاشِ شايسته نياز دارند. چالش بزرگ، شناخت چگونگي كنش و واكنش بخش هاي مختلف است كه با روند سنتي بسيارمتفاوت مي باشد.
بــــه طور خلاصه، شركت هاي چابك با ديدي مثبت و اميدوار به ميدان كسب وكار الكترونيكي پا مي گذارند و به عوامل بنيادين فرهنگ آن نزديكند.
اين عوامل عبارتند از:
– راهبرد تمرينهاي اجرا و بهسازي را پيش مي گيرند.
– در را به روي شريكهاي فراوان ميگشايند.
– سازمان هاي كوچك ياخته مانند را يكپارچه ميكنند.
– فرهنگي مي آفرينند كه نخبگان را جلب و نگهداري مي نمايد.
امواج سركش
در دنياي پرشتاب اينترنت سازما ن ها بايد براي خود ظرفيتي بسازند كه زنجير ه اي از پيروز ي را به بار آورد. آنان براي اين مهم به امواج سركش نيازمندند.
مديريت سنتي، همانند برنا مه تتاترهاي سنتي، در هر فصل دسته اي از نمايشنامه هاي تازه يا تكراري از روي نوشته اي مشخص اجرا مي كنند. به هر هنرپيشه نقشي واگذار مي شود و واژه هايي كه بايد به زيبايي وهمواره يكسان ادا كنند . مرزها از پيش نشانه گذاري شده و هر هنرپيشه اي كه تك روي كند مورد انتقاد قرار مي گيرد.
برخي از شركت ها هنوز هم خواهان تنظيم برنامه اي كامل پيش از آغاز به حركت هستند . از شگفت زدگي بيزارند در حالي كه اينترنت و بازرگاني الكترونيكي پر از شگفتي هاست . مدير ارشد يك شركت “داتكام خواه” مي گويد:
ما در محيطي كار مي كرديم كه همه چيز حسا ب شده و از پيش روشن بود . طراحي و عرضه هر» فرآورده نو ١٨ تا ٢٤ ماه به درازا مي كشيد. اينك در واحد الكترونيكي شركت با شتابي پيش مي روند كه «. براي بسياري از ما همراه شدن با آنها دشوار است نوآوري در ذات خود با ابتكار همراه است . زيرا نمي توان واكنش انسا ن ها را در برابر چيزي كه هرگز نديده ايد، چيزي كه هنوز اختراع نشده، يا امري كه رخ نداده است دانست، انسان گاهي نيازهايي دارد كه خودش هم به خوبي نمي شناسد، يا توان توضيح آنها را ندارد، ولي همين كه ببيند، مي پذيرد.
امواج سركش همچنان به پيش مي آيند
فرهنگ ابتكار فرهنگ آيند ه گراست. پيروي از روش تئاترهاي ابتكاري بسيار مناسب كار با اينترنت است .
اين فناوري خود مشوق دگرگون ي هاي پرشتاب مي باشد.
به دو دليل مهم و بزرگ، رهبران نمي توانند صبر كنند تا همه چيز آماده و تراز شود، آنگاه فرمان حركت بدهند.
– نخست اينكه كاركنان مهارپذير نيستند و برخي كاري را مي كنند كه خود مي خواهند .
– دوم تأخير هزينه زاست. اقتصاد شبكه اي نشان داده كه اگر دير بجنبيد، ورود دشوار، يا دست كم پرهزينه خواهد بو د .
بنابراين چنانچه سياست بهسازي و تراز نمود ن هاي بعدي در جريان باشد، هرگونه حركت كردن، بهتر از درجا زدن است. زود واكنش نشان دادن بهتر از كامل شدن پيش از حركت است.
شركت ها بايد هر چه را مانع حركت است كنار بگذارند . نبايد منتظر برنا مه بي نقص، اطلاعات كامل،
بررسي دقيق آنچه گذشته است، و ترس از اشتباه ماند . فرهنگ الكترونيكي، يادگيري، دگرگوني پذيري و حركت را مي طلبد. شركت هاي چابك زود متحول مي شوند زيرا به هنگام آغاز كرده اند. شركت هاي چابك بر دسته اي پياپي از مو ج هاي دگرگوني و خلاقيت سوار مي شوند و پيروزي ها را يكي پس از ديگري در آغوش مي گيرند.
مرتبط نمودن داتكام ها
شركت هاي “داتكام خواه ” به بازرگاني الكترونيكي روي مي آورند تا بدين وسيله رقيبان را به شريك
تبديل نمايد . در اين فرآيند، درِ دسترسي به اطلاعات گسترده جهانِ تازه برروي همه شريكان گشوده مي شود. گروه هاي پشت پرده و پشتيبان برترين فناور ي ها را براي تسهيل اين هدف فراهم مي آورند . شركت هاي مالي نيز منابع را در اختيار همه گروه هاي مستعد، كه توان بهره گيري از مشاركت ها را دارند، قرار مي دهند.
عنوان هاي گوناگوني همچون:
“دادو ستد اينترنتي، مشاركت الكترونيكي، سازما نهاي الكترونيكي، تركيب هاي شبكه اي و ….” رواج يافته كه مي توان با آنها يك فرهنگ واژه هاي نو ساخت . ولي شرح و ثبت چيزهايي كه پيوسته در حركت و دگرگوني بوده و با هم ارتباط نزديك و هم پوشاني پيچيده دارند، بسيار دشوار است.
واحدهاي اينترنتي درازمدت، انحصاري و داراي مرزهاي مشخص نيستند . ارتباط ها محدود نبوده و جنبه جهاني دارند. دنياي ابرفضاي اينترنتي همانند پديده اي است كه از جهاني ديگر آمده باشد.
كاشفان و راه نمايان دنياي پيوندها، سازمان هايي ويژه و از گونه اي تازه اند كه در جستجوي همكاريهاي سودمند و برخوردار از امتيازهاي بي سابقه مي باشند.
اتحادهاي راهبردي، گسترش كسب وكار كنوني، ايجاد جامعه ها و وابستگان، ارتبا ط هاي مشاركتي از نمونه هاي آن هستند. عنواني كه به چنين افراد و سازمان ها مي توان اطلاق كرد “همكاري آفرينان” است.
همكاري آفرينان در برقراري پيوندهاي انساني و عملي خبر ه اند. پيوسته در جستجوي يافتن را ه هايي نو هستند تا نيروهاي خودي و شريكان را بـــه صورت هاي مختلف تركيب كرده و بهر ه برداري هاي تازه اي بنمايند. سازمان ها را به هم نزديك تر مي كنند، انسان ها را به هم معرفي مي كنند، و روابطي را ميان گروه ها برقرار مي سازند كه انگار سال ها پيش متحد همديگر بوده اند.
اختر تابناک مشارکت
در آسمان ستارگان فراواني وجود دار د . همكاري آفرينان فرصت هاي چشمك زن ستاره هاي دور از هم را گرد آورده و يك صورت فلكي آشكار بـــه وجود مي آورند . در دوران اينترنت برپاداشتن شبكه هايي از شريكان براي موفقيت، بسيار با اهميت و ضروري است . بنابراين، رهبران بايد به موضوع همكاري هاي شبكه اي توجه ويژه داشته باشند و آگاهي از مزايا و درس هاي برگرفته از آن را در سازمان خود گسترش دهند.
عوامل اجرايي اين مهم عبارتند از:
– تمركز برآينده
– تأكيد براكتشاف و نوآوري
– سرمايه گذاري براي ايجاد ارتباط هاي استوار
– اعتمادآفريني
– تخصيص مناسب منابع
– توجه از سوي مديران ارشد
– غرق شدن در كسب وكار شريكان
– استوار نمودن شبكه، ايجاد تاروپودهاي چند لايه از ارتباط هاي انساني
– اعمال سياست تدبير و تدبر
– حذف موانع سازماني بر سر راه مشاركت
انهدام و ساخت مجدد سازمان
تا پريشان نشود، كار به سامان نرسد.
شركت هاي جا افتاده كنوني ناچارند تا بي درنگ راهي به سوي دنياي نو بگشايند و با گماشتن هنرپيشه هاي تازه و صحنه آرايي هاي تازه جاي پايي در ميان مشتريان اينترنتي بازكنند . اينترنت را نبايد تنها يك كانال پنداشت . اينترنت رابطي است كه به همه كانال ها پيوند مي خورد . با رفتن به فضاي برخط شركت ها رفته رفته درمي يابند كه بايستي عمليات سنتي را به گستردگي بازنگري كنند.
يك پرسش در دو سطح از پيچيدگي در برابر شركت ها مطرح ميشود.
سطح محدود:
چگونه كسب و كار الكترونيكي خود را سازمان دهيم؟
سطح گسترده:
سراسر سازمان را چگونه تغيير دهيم؟
بخش نخست روآوردن صميمانه شركت به مشتريان برخط را مي طلبد. در حالي كه مخاطب بخش دوم پرسش، چالش هاي بزرگ درون سازماني است . پژوهش ها نشان داده كه چابك ها انعطاف پذيرتر، همكاري كننده تر و با تفويض اختيار بيشتر به كاركنان، بسيار متفاوت از شركت هاي كندرو عمل مي كنند. در اين شركت ها:
– واحدها و بخش ها به جاي تكروي، همكاري دارند
– برخوردها را به چشم فرصت خلاقيت مي نگرند
– كاركنان اجازه انجام هركاري (مجاز) را دارند
– تصميم ها به جاي ارشديت، توسط آگاه ترها گرفته ميشود.
كار در فرهنگ الكترونيكي از سازمان مي خواهد تا مانند جامعه اي هدف دار و باانگيزه رفتار كند . كاركنان در جامعه با احساس عضويت (به جاي استخدا م ) افزون بر انجام وظايف خود، نسبت به ديگران نيز مسئوليت مي پذيرند.
يكپارچگي سازماني به ياري اينترنت، با سازمان متمركز سنتي متفاوت است . در اينجا نيازمند به انعطاف پذيري ساختار و توا ن افزايي كاركنان هستيم كه پيامدش خلاقيت و نوآوري است . در شبكه جهاني اينترنت به جاي ديوانسالاري بيشتر با يك جامعه روبه رو هستيم . ديوانسالاري برخوردار از ساختاري هرمي، ارتباط هاي از پيش تعريف شده و فرماندهي و پايش است . اطلاعات از بالا به پايين و در حد نياز زيردستان سرازير مي شود. در جامعه، افزون بر پذيرش مقررات و قانو ن هاي مدون، اعضا داوطلبانه بسياري فعاليت هاي ديگر را هم به عهده مي گيرند. ممكن است كه جامعه در نقشه و نمودار مشخص شده باشد، ولي پيوندهاي عاطفي نيز موجود است . جامعه برخوردار از هر دو عامل كالبد و روان مي باشد . ديوارهاي سنتي جدايي واحدهاي سازماني بايد فروريزند تا زمينه آفرينش و رشد جامعه فراهم گردد. همچنين بايد توجه داشت كه در جامعه نوپا، ديوارهاي تازه اي برپا نشود.
شش عامل در آفرينش جامعه سازماني موفق مؤثرند:
١ ) ساختار تراز شده
٢ ) روش ها و انضباط مشترك
٣ ) ارتباط هاي چند كاناله چند سويه
٤ ) يكپارچه سازي
٥ ) ارتباط هاي مرزشكن
٦ ) هويت مشترك، سرنوشت مشترك
چگونه هوشمندان را جذب كنيم؟
انسان به عنوان نيروي كار بزرگ ترين سرمايه جها ن هستي است.
بزرگ ترين دارايي شركت، كاركنان و بزر گ ترين دردسر نيز كاركنان است . هدف عمده جلب كاركنان، انگيزش كاركنان و نگهداري كاركنان است . سازمان ها در سراسر جهان به رقابتي باورنكردني در به چنگ آوردن هوشمندان پرداخته و در اين راه با بحران و مقررات بي سابقه اي روبه رو هستند.
كمبود نيروهاي خبره در فناوري نوين ، غول ها را نيز همانند كارآفرينان تاز ه وارد به بازار، با جنگِ ربودن هوشمندان درگير ساخته است . درست مانند ميدان جنگ، از راه فرستادن جاسوس و بررسي نيروهاي دشمن، به گزينش و ربودن اقدام مي كنند.
بحران تعهد
رقابت در به چنگ آوردن و نگهداري هوشمندان، تا انداز ه اي ناشي از جنگ اشتياق به حضور در ابر
فضاي اينترنتي مي باشد. شركت ها بايد در اين محيط برجسته كارهاي بزرگ، با سازگاري چشمگير ارائه دهند.
اشتغال درازمدت در سازماني بزرگ و نيرومند، ديگر نشا ن ه يك زندگي كاري پيروزمندانه نيست .
انسان ها اكنون بيش از تأمين شغلي، خواهان تأمين مالي هستند . امروزه راه هاي فراوان تري براي رسيدن به تأمين مالي در اختيار است.
آشكار است كه هوشمندان آگاه به فعاليت هاي اينترنت محور، مانند درخت در يك مكان ماندگار نشده و ريشه نمي دوانند. همانند جانوران هستند كه براي يافتن فرصت هاي بهتر، پيوسته در حركت و تكاپو مي باشند. دانشگران خانه بدوش و كوچگر هستند.
چالش های پیکار هوشمند ربایی
اولويت شمار ه يك بسياري از شرك ت ها، جذب نيروهاي هوشمند به هر بهايي است . همين نير و ها
هستند كه اغلب ارزش يك شركت اينترنتي موفق را در بورس ساليانه چند برابر مي كنند، ولي كارفرمايان نيز ناچارند تا حدودي براي پرداخت هاي خود در نظر بگيرند.
اما بايستي قبول كرد چنين سرمايه گذاري هايي در حقيقت موفقيت امروز است كه به خشنودي فردا منجر خواهد شد . به همين دليل است كه طرح هاي پاداش آينده محور (مانند واگذاري سهام به كارکنا ن ) تأثير بـــــه سزايي دارند . در ايـــن حالت كاركنان نسبت به سازمان احساس مالكيت پيدا مي کنند و اين امر بر كاركرد آنان اثر مي گذارد. از جمله پيامدهاي اين گونه پاداش ها، موارد زير را مي توان برشمرد:
– احساس بادوامي و ماندگاري شركت، به ويژه براي تازه استخدام شدگان
– احساس مالكيت و مشاركت در بهسازي و نوسازي سازمان
– انگيزه دادن به باتجربه ها در ياري و كمك رسانيدن به تازه كاران
به هر حال براي برنده شدن در پيكار “جذب هوشمندان” بايستي سه جنبه امروزين تعهد يعني:
– چيره دستي ← توجه به امروز، انديشه فردا
– عضويت ← برخورداري از كمك هاي “ما” به “من”
معناداري ← باور به هدفي بزرگ تر
را شناخته و رعايت كنند.
دگرگوني مواج، راهي براي فردا
چگونه به نقطه دلخواه برسيم و آنجا ماندگار شويم؟
بايستي بدانيم كه فرهنگ الكترونيكي روندي به غايت متفاوت از زندگي است . گنجه اي پر از اشياي مورد نياز ما نبوده و با اندكي تغيير دكور شكل نمي گيرد. اين فرهنگ نيازهاي مشخصي براي دگرگوني دربردارد كه عبارتند از:
• نياز به نوآوري هاي پرشتاب، شركت را به سوي راهبرد تمرين هاي تئاتري (تمرين و بهتر هر دور از دور پيش) مي كشاند.
• هدف (بزرگ و باشتاب در همه جا) تكيه بر شبكه شريكان را افزايش مي دهد.
• افزايش نيروي مشتريان، شرك ت ها را وامي دارد تا با همه دست اندركاران همچون اعضاي يك جامعه رفتار نموده و پيش از شناخته شدن هر عيبي، خود به كشف و رفع آن بپردازند.
• رقابت در جلب هوشمندان سبب مي شود تا شركت ها در كنار پرداخت هاي خوب، به آفرينش محيطي بپردازند كه در آن چيره دستي، عضويت، و معناداري، براي كاركنان فراهم گردد.
اينها نيازهايي هستند كه در همه فعاليت هاي روزانه خود را نشان مي دهند. تحقيقات نشان داده كه برخورد مثبت با دگرگوني، توان افزايي كاركنان را در پي دارد . فرهنگ دگرگوني پذيري به معناي همه چيز را به كمال و درست انجام دادن نيست بلكه به معناي همه چيز را با شتاب انجام دادن، از آن يادگرفتن وسپس به شيو ه اي نو و كارآمد درآوردن است . پرسش اين است كه شركت هاي موجود و آناني كه براي همراهي با دگرگوني شكل نگرفته اند، چگونه مي توانند با شتابِ اينترنت تغيير كنند؟ برخي گمان دارند كه چاره كار برپا نمودن سازمان هاي نو و سپردن كارها به دست كساني است كه در اين فرهنگ پرورش يافته اند.
اين نظر درست نيست . در شركت هاي جا افتاده، ارز ش هاي چشمگيري آفريده شده و بخش بزرگي از اقتصاد جامعه ها بر دوش آنها مي باشد. بـــنابراين، بايد كاري كرد كه چرخ دگرگوني در اين سازمان ها به گردش درآمده و رفته رفته شتاب گيرد . اين اقدام با يك دگرگوني بزرگ و يكباره شدني نيست فرهنگ دگرگوني (سكوي پرش به سوي بازرگاني الكترونيكي ) بايد در شيو ه هاي كار سازمان برنامه ريزي گردد .
بدون تن دادن به دگرگوني بنيادين و سازمند، شركت دوباره به روش ديرين و الگوهاي كاري گذشته خود بازمي گردد.
الگوي ساده اي وجود دارد كه به رهبران كمك مي كند تا با شايستگي عوامل مهم و مورد نياز را در فرهنگ الكترونيكي لحاظ نمايند . اين الگو چرخه دگرگوني نام دارد زيرا هر پره اين چرخ نمايشگر يكي از عواملي است كه در پي هم مي آيند و چرخه دگرگوني را به گردش درميآورند.
چالشهاي تازه و مهارتهاي ثبات
زندگي در فرهنگ الكترونيكي، يعني زندگي در دگرگوني، دگرگوني مداوم، با حركت رو به جلو، همه جا حاضر و پايان ناپذير، نه دگرگوني محدود و تنها يكبار، دگرگوني به عنوان شرط بقا… انسان ها معمولاً در مقابل دگرگوني مي ايستند، و رهبران ناچارند تا با مخالفان كسب وكار الكترونيكي دربيفتند. حداقل ده دليل به شرح زير براي مخالفت با دگرگوني ها وجود دارد:
١. گمنام شدن، ترس از كاهش اعتبار، از دست رفتن جايگاه.
٢. از دست رفتن كنترل، انتقال قدرت و اختيار تصميم گيري به كسان ديگر.
٣. عدم اطمينان و ناآگاهي نسبت به آنچه رخ خواهد داد.
٤. شگفت زدگي، حالت دفاعي گرفتن، بدون هشدار با امري روبه روشدن ونداشتن فرصت آمادگي.وجود تفاوت، ناشناخته بودن و ناهمخواني، دگرگوني با عادت هاي جاري و الگوي فكري فرد.
٥. ترديد در پيروزي، نگراني براي آينده و توان ادامه پيروزي ها.
٦. تأثيرات جانبي، نگراني از اثرگذاري بر ديگر فعاليتها و وظايف.
٧. ايجاد كار اضافي، ايستادگي در برابر فعاليت هاي تازه، آموختني هاي تازه و نبود وقت كافي براي انجام آنها.
٨. رنجش هاي گذشته، وجود خاطرات ناگوار در نتيجه مشكلاتي كه هرگز حل نشده است.
٩. تهديدهاي راستين، خشم از دردآفريني و زيان به بارآوردن دگرگوني.
از آنجا كه ممكن است حتي در شرايط بـــي خطر و آرام هــم ايستادگي بروز كند، رهبران بايد مهارت هاي برخورد با جنبه هاي انساني اين پديده را در شرايط متلاطم، به خوبي بياموزند.
فرهنگ الكترونيكي به رهبراني نيازمند است كه راه پريدن از روي موانع و تبديل ايستادگي ها به تعهد سازماني را به خوبي آموخته باشند.
هفت مهارت سنتي با دگرگوني وابسته به نوآوري پيوند دارند:
(مهارت هاي خبرگي در دگرگو ن سازي):
1- هم خواني با محيط
2- انديشه باز
3- ديدگاه الهام بخش
4- ائتلاف آفريني
5- پرورش تيم هاي كاري
6- پافشاري در پيشبرد كارهاي دشوار
7- اعتبار دادن و قدرداني
مهارت هاي خبرگي در دگـــرگون سازي مراحلي منظم و مـــرتب و متوالي ندارد . ايـــن گام ها را نمي توان به طور منظم و پشت سرهم برداشت . در دنياي پرشتاب الكترونيكي امروز، اين گام ها به راحتي پس و پيش مي شوند.
گاهي يك گروه با هم مسئو ليتي را به عهده مي گيرند، گاهي انسان ها پس از شكل گرفتن يك انديشه بدان مي پيوندند، و گاهي نيز انديشه اي نو را به يك رهبر تازه مي سپارند تا پياده كند . برترين ويژگي هاي شخصي رهبران كه در هر كوشش دگرگو ن سازي كاربرد دارد شامل : ابتكار، اعتماد به نفس، شور و توا ن قانع كردن ديگران است . تبديل اين كيفيت هاي انساني به شركتي كارآمد و پيروز، نيازمند آموختن برخي درس هاست كه عبارتند:
• قدرتمندي و شور و شخصيت انساني كافي نيست، ديگر انسا نها هم بايد به باور برسند.
• داده ها را در پشتيباني از دگرگوني سامان دهيد. زمينه را به ياد ماندني و ديدگاه را استوار سازيد.
• به دانش و تجربه درون سازماني ها و برون سازماني ها بها دهيد . از ارتبا ط ها در راه تأمين منابع استفاده كنيد.
• ممكن است جلب حمايت زما ن بر باشد، موجي از ائتلا ف هاي پياپي به راه اندازيد تا پيامتان هر چه
گسترده تر پخش شود.
• بكوشيد تا خسارت به ديگري بــــر اثر دگرگوني را هرچه كم تر كنيد. بـــه كساني كه ايستادگي مي كنند گوش فرادهيد . گاهي چيزهايي مي گويند كه به راستي مورد نيازتان است . به آنان نزديك شويد و نشان دهيد كه در كنارشان هستيد . اگر نتوانستيد آنها را به راه بياوريد آنها را از سازمان كنار بگذاريد.
• آهنگ حركت را مناسب شرايط خود برگزينيد . مخاطبان را بشناسيد . بفهميد كه از افراد و سازمان چه كاري برمي آيد و بر هما نها تكيه كنيد. ولي شتاب و فشار مناسب را از ياد نبريد.
• پافشاري و ايستادگي كارساز است. اجراي كارها را پيگيري نماييد.
• حركت با به دوستان و گفتگو با ايشان . درفرآيند دگرگون سازي بكوشيد تا احساس خوبي در همگان به وجود آيد.
در دوران اينترنت محور امروز، شكل دهي برابر با دگرگون سازي است . شكل دهي به معناي تغيير شكل مي باشد. در ابرفضاي اينترنتي دگرگوني ها بيدرنگ بر روي صحنه نمايش رخ ميدهد.
خود را متحول سازيم مهارتهاي انساني و تكامل اجتماعي
شبكه جهاني اينترنت ابزاري پرتوان، فزوني بخش و چند برابر كننده نتيجه ها ميباشد. ولي نمي تواند جاي ارتباط هاي شخصي را بگيرد . افرادي كه فقط به اينترنت چسبيده اند جهان را فتح نخواهند كرد . فعاليت در دنياي نمادين (مجازي) همانند استفاده از يك باتري است كه اگر پس از مدتي به برق (انسان هاي واقعي ) وصل نشود، از كارآيي مي افتد.
به دستگاه ها اجازه دهيد تا كارهاي جاري، بي نياز به انديشيدن، عيني و دنيايي را انجام دهند . ولي پيشرفت، نوآوري، برقراري اتحادهاي راهبردي، ائتلاف ها، فرهنگ سازي و دگرگوني سازماني نيازمند به كارگيري مهارت هاي انساني و هوشمنديهاي ذهني هستند كه تنها در سايه ارتباط هاي شخصي به وجود مي آيند.
فنـــاوري اينترنت كه اهميت زمان و مكان در معناي سنتي را از ميان برداشته است، تنها در سايــه ارتباط هاي انساني، به مفهوم راستين خود، سودمند واقع مي شود. كارآيي فعاليت هاي “برخط ” هنگامي چشم گير است كه از سوي فعاليت هاي “برون خط” پشتيباني شوند.
رقابت در جـــذب نيروهاي هـــوشمند ، بــزرگ ترين چالش در صحنه اقتصاد نوين است . كمبود انسان هايي با مهارت مناسب، مانع شماره يك دست يافتن به دگرگوني عميق و پيوستن به كسب وكار الكترونيكي است.
همراه با (I.Q.) ” كارنامه شركت هاي موفق همگي نشانگر نكته مهم به كارگيري “مهارت هاي هوشي مي باشند. اينها از هفت كيفيت ذهني برخوردار هستند كه در هر دو شكل (E.Q.) ” “مهارت هاي احساسي توانمندي هاي استدلالي و احساسي بروز داده اند.
• نشان دادن كنجكاوي و خيال پروري كه فرصت ديدن الگوهاي نو را برايشان فراهم ساخته است.
• مهارت در برقراري ارتباط با ديگران از دور و نزديك . مي كوشند تا خود را به ديگران شناسانده و با روش هاي متفاوت ديگران نيز آشنا گردند
• جهان وطناني هستند كه به يك ديدگاه پايبند نمي شوند و مي کوشند تا پلي ميان انديشه هاي گوناگون بيافرينند.
• از پيچيدگي ها نمي گريزند، نقطه ها را به هم مي پيوندند و بـــه اتحادهاي چندلايه و پيچيده معني مي بخشند. توان همخوان شدن با شرايط تازه را دارند.
• به زنجيره اي از نيازهاي انساني و حركت هاي برخاسته از آنها كه سازنده فرهنگ سازماني است ، حساس هستند. به پرورش تن و روان اعضاي تيم خود بها مي دهند.
• به انسان ها به چشم منابع هوشمندي، نه زيردستان مي نگرند و از هر انديشه و پيشنهاد هوشمندانه اي استقبال مي كنند.
• به جاي تكيه برقدرت سازماني در امر رهبري، بيشتر از تـــوان انديشه و رسايـــي صداي خــــود بهره برداري مي كنند.
اين است آنچه به راستي “تحول” ناميده مي شود.
آيا اينترنت خودياري دهنده يا بازدارنده كسب مهارت هايي است كه سازمان هاي برخوردار از اين فناوري نياز دارند؟
در زمينه اينترنت سه نگراني وجود دارد:
– مهارت ها و آراستگي هاي اجتماعي
– پرورش هوشمندي
– مسئوليت پذيري در اجتماع
بررسي بحث ها و اظهار نظرها نشان مي دهد كه مسئله و موضوع نگراني ها بيشتر اجتماعي است تا فني.
در جاهايي كه معنا و مفهوم اجتماعي مطرح است، اينترنت مي تواند تأثير مثبت و سازنده اي داشته باشد .
در غير اين صورت تأثيرها منفي خواهند بود . بهره مندي شايسته از توانمندي هاي دنياي برخط، در گرو پيدايش يك جامعه خوبِ به هم پيوسته برون خط مي باشد.
چنانچه فن آوري اينترنت حساسيت ها و مهارت هايي را از بين ببرد، كه در اداره شركت هاي فناوري (و ديگر سازمان ها) ضروري است، براي خودش مصيبت بار خواهد بو د .
اينترنت عاملي نيرومند، ولي بي طرف است. در جامعه اي كه ارتبا ط هاي رو در رو در محيطي خوش آيند برقرار است اينترنت به رابطه سازي، گسترش هوشمندي، بهر ه وري و مسئوليت پذيري گروهي خواهد افزود . در جاهايي كه پيوند هاي اجتماعي ضعيف است، اين عوامل مثبت را نابود خواهد ساخت.
– هنوز تا آن اندازه نمي دانيم كه بتوان عنان كار را يكسره به دست دانش سپرد.
– هنوز تجربه ها اندك و تحقيقات معتبر كم هستند.
– بايد جايگاه خود را در اين ميان مشخص كنيم.
– متحول شدن پرسشي است كه به خودمان بستگي دارد.
گزينش با خودماست.
قیمت : 4100 تومان
شابک : 8-28-7092-964
ناشر : سازمان فرهنگی فرا
چاپ : دید آور
كاربرد فرهنگ الكترونيكي در تحول
تغيير ودگرگونيِ با شتاب از ويژگي هاي اين هزاره است . بايد بپذير يم كه زندگي و زندگي كردن با تحول معني پيدا مي كند. بدون تحول، زندگي را عملاً متوقف كرد ه ايم. علي رغم آنكه براي بقا در جامعه بايد بجنگيم، اما در بسياري اوقات روحیه محافظه كاري و ترس از عواملي كه حتي كاملاً براي ما شناخته شده نيستند، ما را ناگزير مي سازد كه به سكون و سكوت و حتي انهدام، تسليم شويم.
در دنياي كسب وكار محافظه كاران و جويندگان حاشيه امن، در حقيقت در پي انهدام خود وكسب وكارشان هستند.
دنياي الكترونيكي ضمن آنكه فرصت ها را ايجاد مي كند، روياروي خود تهديداتي را نيز دارد . گوشه نشيناني كه فقط به اينترنت اكتفا مي كنند، جهان را فتح نخواهند كرد.فرهنگ الكترونيكي فرهنگ فردا است، ولي از ياد نبريم كه ما نـــه در فضا، بـــلكه برروي زمين ايستاده ايم. بايد آماده شويم كه ساختار سازمان خود را دگرگون سازيم.اينترنت فناوري انقلابي است . قلمرو اثرات اقتصادي و سازماني اينترنت بسيار گسترده است . توان اينترنت آنچنان بالاست كه علاوه بر فعاليتهاي اقتصادي، بر بافت جامعه به شرح زير تأثير گذاشته است:
– توان شبكه: همه را به يكديگر پيوند زده است.
– ارتباط شفاف و بي واسطه: دسترسي به اطلاعات به صورت باز و بدون واسطه.
– بازخورد سريع: رقبا اكنون همانند شركا عمل مي كنند.
– دگرگوني مداوم و اعتماد به دانش هاي نو: رقابتي شديد براي در اختيار گرفتن هوشمندان با مهارت هاي جديد.
– مخاطبان گسترده: ارسال پيام ها به مخاطبان بيشتر و بزرگ تر.
چيره شدن براين محيط، نيازمند تن دردادن به شيوه نويني از فعاليت، راهي تازه در كسب وكار و روش تازه اي در ارتباطات انساني است كه روي هم رفته “فرهنگ الكترونيكي” را تشكيل مي دهند.
اين ويژگيها سه نوع چالش در ارتباط با اينترنت پديد مي آورد:
١ ) اينترنت هم در مرتبط ساختن انسان ها و هم در منزوي كردن آنان نقش دارد.
٢ ) اينترنت جامعه كاربران را رشد مي دهد و درعين حال مي تواند از آنها در حمله به ديگران استفاده كند.
٣ ) اينترنت مي تواند كسب وكار به وجود آورده و يا باعث انهدام آن شود.
مشكلات اينترنت
در اينترنت همه چيز در ارتباط با تعامل فرد و اينترنت است . جامعه شناسان از آن بيم دارند كه به دنبال
گسترش اينترنت، انسا ن ها از يكديگر جدا شده و هر فردي در لاك خودش فرو رو د . اين نوعي فردگرايي است و ممكن است اين فردگرايي باعث شود كه از اين فناوري قدرتمند به درستي استفاده نشود. چنانچه اعضاي يك شبكه، به كنش و واكنش و تبادل اطلاعات نپردازند، خودِ شبكه هم از بين خواهد رفت . بدترين نوع فردگرايي آن است كه به انزوا و گوشه گيري انسان بينجامد.
در شركتي كه مانند يك جامعه كار مي كند، شتاب، جوشش نيروهاي فيزيكي و فكري، اعتماد و وفاداري چنان گسترش مي يابد كه از مرزهاي عادي عبور كرده و افراد را د ر فعاليت ها به داوطلب و شريك مبدل مي كند. انسان ها به ارتبا ط هاي سازنده و بهر ه برداري هرچه سريع تر از وقت خود و ديگران می پردازند .
همه به جاي كارمندي و اشتغال، احساس عضويت و همبستگي دارند و اين بسيار انگيزه آفرين و نيروبخش است. در چنين اجتماعي افراد به جاي احساس خريدار بودن، فروشنده بودن يا كارمند بودن، خود را عضو، شهروند، ياري دهنده و ياري گيرنده مي بينند.
در چنين جامعه اي هفت عامل اهميت خاص دارند:
١ ) عضويت: در سازماني كه مشتريان ، كاربران، شركا و پرسنل، نقش عضو را داشته باشند، اختلاف وجود ندارد و ارتباطات سازنده موجب افزايش و پيشرفت كارهاي روزمره مي شود.
٢ ) حذف محدوده ها: جوامع سازمان هايي باز هستند . البته يك هسته اصلي داشته اما در اطراف آن هسته، افراد در حركتند و به فعاليت مي پردازند.
٣ ) فعاليت هاي داوطلبانه : در فضايي كه دست اندركاران عضو سازمان هستند، فعاليت ها با داوطلبانه كار كردن پيش مي روند. همه مي كوشند تا بيش از وظيفه خود كار كنند.
٤ ) هويت: با گسترشي كه رسان ه ها در مرزهاي ميان انسا ن ها فراهم آورد ه اند، وابستگي هويت اجتماعي به مكان هاي فيزيكي رو به كاهش است.
٥ ) فرهنگ مشترك : تفاهم مشترك، زبـــان يكسان، و نظم پذيرفته شد ه در هـــر جامعه، راهنماي پيوند اجتماعي هستند. جنبه هاي فرهنگي مرزهاي بيروني يك جامعه را تشكيل مي دهند.
٦ ) نيروي گروهي : در جايي كه نيروي گروهي كارآمد باشد، افراد به يكديگر و به جامعه تكيه خواهند كرد. شايد به اين دليل است كه كارآفرينان سوداي دگرگوني جهان را در سر مي پرورانند.
٧ ) مسئوليت مشترك : خدمت به جامعه، علاوه بر محلي مناسب براي كار كردن، جلب هوشمندان و هويت آفريني، نيرويي يكپارچه كننده است.
شـــركت هاي اينترنتي به ياري شب كه جهاني وب خود حالت جهاني دارند . از اين رو ، به جاي جهان گرايي، محلي گرا هستند. خدمت به كاربران محلي و فراهم نمودن پايگاه هاي محلي در كشورهاي گوناگون
جوامع اينترنتي
جامعه برخط (on line) يكي از سه عامل همراه با كسب وكار الكترونيكي (جامعه، محتوا، بازرگاني) است . در جوامع برون خط (off line) پيدايش روحيه بهره گيري از تحولات اينترنت (حق انتخاب بيشتر براي مشتري، ارتقاي ظرفيت براي نظام آموزش ، تأمين بازار بزر گ تر، امكان رشد دروني گسترده تر براي كسب وكار ) بسيار ضروري است.
موفقيت شركت ئي بي (بزرگترين سايت حراج اينترنتي ) نشان دهند ه كنش و واكنش جامعه هاي برخط و برون خط با يكديگر است.
ئي بي، از بازرگاني الكترونيكي تا جامعه برون خط
شمار كاربران ئي بي در ماه ژوئن ٢٠٠٠ به 6/12 ميليون يعني چهار برابر پانزده ماه قبل خود و بسيار بيشتر از ٨٨٠٠٠ نفري رسيد كه در فصل نخست سال ١٩٩٧ از سايت اين شركت ديدار كرده بودند . فروش نخستين فصل سال ٢٠٠٠ در حدود ٦/ ٤ ميليارد دلار و شمار كالاهاي عرضه شده بيش از ٤ ميليون در ٤٣٠٠ گروه بوده است . تحليل گران پيروزي عمد ه ئي بي را مديون جامعه شيفته و حتي معتقدگونه اي مي دانند كه توانسته ايجاد كند.
ئي بي براي همه كاربران محيطي فراهم آورده كه خود را عضو يك جامعه احساس مي كنند . فرآيند خريد/ فروش مؤثر و مطمئن است. فرآورده هاي عرضه شده هر روز بهتر از روز پيش مي شوند.ئي بي خود را سازماني ساخته مردم، رأي مردم و در خدمت مردم مي داند. سازماني كه اعتماد در آن موج مي زند و دادوستدكنندگان يكديگر را آشكارا و برروي صفحه نمايشگر ارزيابي كرده و امتياز مي دهند.
گروهي از كاربران ئي بي داوطلبانه مانند شبگردان محله مواظب هستند كه از اين نظام سوء استفاده نشود. كاربران در ئي بي خود را همانند شهروندان يك جامعه كوچك اينترنتي احساس مي كنند. اعضاي ئي بي به صورت مستقيم با يكديگر كنش و واكنش دارند و كم تر با شركت در تماس هستند.
از ديوان سالاري برون خط تا جامعه برخط : مدارس دولتی
جــوامع را ارتباطات انسانـــي مي آفرينند نه رايانه ها. ارتباطاتي كــــه شبكه هاي الكترونيكي فراهم مي آورند، بنگاه هاي اجتماعي را به صورتي نيرومند و كارآمد دگرگون مي سازد. بسياري هنوز بر اين باورند كه فناوري نوين به معناي بردن رايانه به سازمان است . در حالي كه اين، كم اثرترين و كم اهميت ترين پيامد بوده و اغلب به فردگرايي انسان مي انجامد. به كارگيري شبكه است كه مي تواند در برپايي جامعه و بالا بردن كارآيي آموزش به شايستگي كمك كند.
نشست هاي جهاني شوراي شهر توان افزايي اعضا دو رويه دار د . همان نيرويي كه به كس بوكارها و سازمان ها فرصت آفرينش جوامع را مي دهد، به جامعه نيز امكان مي دهد تا در برابر آنها بايستد . هنگامي كه كاربران احساس عضويت كنند ، مي توانند با دگرگوني ها مخالفت ورزيده و فناوري سازمان را عليه آن به كار گيرند . چالش هاي تازه و مهمي كه اينترنت در برابر همگان قرار داده، مثل اين است كه شوراي شهر ٢٤ ساعته و در ٧ روز هفته نشست داشته و ساكنان دهكده جهاني هرگاه كه بخواهند، بتوانند در بحثها و گفتگوها وارد شوند.
موضوع جالب توجه اينكه برخي از جنب ه هاي ناكارآمد سازما ن هاي سنتي، در سا يه وضعيت تازه، نابود مي گردند.
تاريكي به كنار
دسترسي پرشتاب به اطلاعات و توان نهفته برقراري ارتباطِ بي واسطه با هركس و هر جا، فرهنگ الكترونيكي را متفاوت از محيط و فضاي سنتي ساخته است.
كسب و كارها و ديگر سازما ن هاي جاافتاده ناچارند روش رفتار “قارچ گونه” با مردم را كنار بگذارند .مديريت قارچ گونه، كاركنان و مشتريان سازمان را در تاريكي نگه داشته و هنگامي كه رسيده شدند ، از آنها من چيزي را مي دانم » : بهره برداري مي كند. در ديوان سالارهاي بزرگ، اطلاعات را ابزار قدرت مي دانستند كسب وكار الكترونيكي همانند ذر ه بين بزرگي است كه به دست مشتري مي دهي تا در هر بخش ديگر هم كه مشكل يا ناكارآيي وجود داشته باشد، بزرگ نمايي مي شود. شفافيت يكي از قانون هاي تازه بازي است.
ترس از نابودي و ديگر واكنشها به دگرگوني
شكل گرفتن جامعه اي وفادار به يك شركت مي تواند به معناي پيدايش دشمني انتقام گير براي ديگر شركت ها باشد . رخداد انقلاب در يك سازمان، همانند اعلاميه مرگ سازماني ديگر است . سومين عامل مهمي كه در سا يه پيدايش اينترنت شكل گرفته، بررسي ميزان خطرناكي يا بي خطري آن براي شركت هاي موجود است.
افسون شده، سردرگم، يا پريشاناكنون كه اين مطالب را مي خوانيد چه وضعي داريد؟ يك مشتري توانمند ، يك كارآفرين شيفته، يا مديري در حال جنگ هستيد؟ ببينيد در كدام وضعيت از قسمتهاي زير هستيد:
– افسون شده ايد؟
همانند هيپنوتيزم شده ها سخت به اينترنت باور داريد و مايل نيستيد كه هيچ نكته منفي درباره اين پديده بشنويد.
– سردرگميد؟
در ميداني فعاليت مي كنيد كه مورد تهديد اينترنت است و نگران آيند ه كسب وكار خود هستيد .
– پريشانيد؟
پژوهش ها و مصاحبه ها در زمينه فرهنگ الكترونيكي نشان مي دهد كه مردم از چگونگي پيشرفت آن نگرانند . حتي دلباخته ترين طرفداران جامعه شبكه اي از وضعيت نامطمئن و رخدادهاي پيش بيني نشده در اين راه گفتگو مي كنند و آن را پريشاني آور ميدانند.
اينترنت بر افراد تأثير گذاشته و توان گزينش راه و پياده كردن آن را در اختيا ر شان ميگذارد. بايستي آگاه و به هوش باشيم و به ياري سازوكارهاي فني و حقوقي، خود را از تأثيرات ناخواسته و نارواي اينترنت در امان بداريم. خوشبختانه امكانات شبكه هاي اينترنت به بالا رفتن ارز ش هاي انساني كمك مي كند و زمينه بهره گيري از هر دو امتياز دوري و جدايي و تمركز اجتماعي را فراهم آورده است.
آيا جوانان سكان فرهنگ الكترونيكي را به دست خواهند گرفت؟
چنين مي نمايد كه داتكا م ها در سا ل هاي آغازين با دنيايي رؤيايي و درآمد آسان روبه رو بود ه اند . در آن دنيا اكنون قانون هاي كهنه بازنويسي شده و فرهنگي مناسب روز جوانان شكل مي گيرد. خانه با آشپزخانه در مركز آن به دفتر كار تبديل گرديده است . كاركنان موقتي هستند، ولي ارتباط با برون سازماني ها درازمدت مي باشد.
تازه واردان با تجربه هاي اندك به قله مي روند و سرنوشت شركت ها را رقم مي زنند. جوانان، آموزگار سالمندان گرديده اند. همانند وضعيت آليس در سرزمين عجاي باست كه همه چيز را در آينه و وارونه مي بينيد. تنها تفاوت اين است كه در سرزمين فردا (دنياي خيالي ابرفضاي اينترنتي ) نمي توان ايستاد و به گفتگو پرداخت، بايد پيوسته دويد.
آيا براي گذر به دنياي فردا، همچنان به جواناني خيال پرور همچون آليس در سرزمين عجايب نياز داريم؟ داتكام ها مي دانند كه در ابرفضاي نوين با شگفتي ها، درگيري ها و تله هاي مرگ روبه رو هستند، ولي در نزد خود مطمئن مي باشند كه راهي درست را برگزيده و به بازي مناسبي سرگرمند . در پژوهشي كه از فرهنگ الكترونيكي به عمل آ مده، ٨٨ درصد شركت هاي داتكامي عقيده داشته اند كه اينترنت سراسر جنبه هاي قابل تصور كسب وكارهاي آينده را دگرگون خواهد نمود . رهبران جوان اينگونه شركت ها كمتر احساس اطمينان مي كنند، زيرا گروه بزرگي از شركت ها را مي بينند كه ديري نمي پايند. در برابر، آناني كه كسب وكاري استوار دارند، در انتظار پاداشي بس بزرگ هستند: چيرگي برسراسر جهان.
از قنداق به سوي دلار :
شركتهاي داتكام، خيزش نوجوانان
جوانان در دنياي داتكام بيش از سهم خود حضور دارند . شمار نوجوانان در فعاليت هاي اينترنت محور، باشتاب رو به افزايش است . برخي از نوجوانان حتي پيش از رسيدن به سن مجاز براي رانندگي خودرو ، بــه كسب وكارهاي اينترنتي م يپردازند. ايشان در بيست و دو سالگي كارآزموده به حساب مي آيند.
نسل كنوني در يك جو انقلابي رشد مي كند، جوانان دانشي را به جامعه عرضه مي كنند كه از دست ديگران برنمي آيد. تنها كساني كه در اينترنت زندگي مي كنند، توان پيش بيني آينده را دارند.
آن جايي كه جوانان راهبر پيران ميشوند
تنشهاي ميان نسلي يا جابجايي مربي ها
از آن جايي كــــه اغلب متخصصان در زمينه اينترنت جوانان بـــوده اند، در آغاز پيدايش گسترده داتكا م ها، تمايل ويژ هاي نسبت به تازه واردان جوان در برابر باتجربگان در صنايع و شركت ها به چشم ميخورد.
در درون شركت ها تنش هاي ميان نسلي بالا گرفته بو د . حرفه اي هاي سالمند از اينكه جوا ن ترها به حرف آنان گوش نمي دهند، خشمگين بودند . خط سني، جداكننده گروه ها شده بود . بزرگ ترها مي خواستند تجربه هاي خود را پياده كنند و جوا ن ترها آنها را ديگر كارساز نمي دانستند. سالمندان به اشتباه تجربه را با سن سنجيده و حاضر به يادگيري از جوانان نبودند.
جواني به معناي بي تجربگي نيست . كارآفرينان جوان در رسانه ها بسيار نا م آور هستند، ولي در پشت سر هر سازمان موفق افراد با تجربه جاي گرفته اند.
مديران با تجربه بايد جوانان را به حساب آورده و علاقه مند به پذيرش مربي گري و يادگيري از آنان باشند. سالمندان بايستي از محيط ساخته جوانان تأثير پذيرفته و كار در شرايط تازه را بياموزند
فرهنگ الكترونيكي يا كيش الكترونيكي
شركت هاي موفق نشان دهنده هر دو جنبه شيوه كار و اجزاي فرهنگ شركت هاي جوانِ داتكام هستند
موارد فراواني از راهبردها، ويژگي هاي سازماني و نكات فرهنگي وجود دارند كه در برقراري بنياد موفقيت براي گسترش كسب وكار و پيروزي هاي آينده مؤثرند . شركت هاي موفق با به كار بستن فناوري، خدماتي بي نظير مي باشند . ميان فناوري، مديريت بازار و محتواي (on line) ارائه مي كنند كه در دنياي بر خط فرآورده ها، پل و پيوندي استوار برقرار مي سازند. هر يك از كاركنان شركتِ موفق در بخش ويژه اي خبره است، ولي همگي مي كوشند تا از ديگر بخش ها نيز آگاه يهاي مناسبي به دست آورند . تعهد حرفه اي، فني و ارتباطي فراواني در جريان است تا برنامه ها به هنگام اجرا گرديده و به قول و قرارها وفا شو د .
شركت هاي موفق، همانند بسياري از سازمان هاي امروزي، مشتري / كاربرمدار بوده و از توان نوآوري و پرشتاب برخوردارند.
سبك در برابر مفهوم
اشكال كار در تنها تكيه كردن بريكي از دو جنبه “سبك” يا “مفهوم” مي باشد . داتكام هاي موفق از ابتدا خواسته اند تا كسب وكاري پايدار (سازماني متشكل از جامعه هاي يكپارچه ) برپا سازند و هدفشان تنها قانع كردن خريداران سهام نبوده است . از طرف ديگر داتكام هاي مسئله دار بيشتر به فكر ظاهرِ كار، زرق و برق و تفريح بوده، بدون آنكه بنياني استوار براي كسب وكار خود فراهم آورند . از اين رو بايد نسبت به تازه كاران بي هويت، تا زماني كه به تحول و رشد نرسند، بدبين بود.
بسياري از نوپاها كه كاربران خود و خواسته آنان را نمي شناسند، به روش هاي خاص در بهره گيري از فناوري نينديشيده اند و از پشتوانه و يار ي هاي شركت مادريِ با تجربه محرومند . نظارت بزرگ ترها را نيز قبول ندارند.
تفاوت بين داتكام هاي متكي به سبك و متكي به مفهوم
داتكام هاي متكي به سبك
– “هزينه كردن” از هوشمندي: فضايي را اشغال كنيد، پول سرازير ميشود.
– شناخت ناهمگون از كاربران
– دگرگوني گزينشي
– مخاطبان اصلي: بازار سرمايه
– فناوري: زير نفوذ بازاريابي/ روابط عمومي
– تساوي غيرواقعي: مهار در دست بنيان گذار، قدرت نهفته، كيش شخصيتي
– غيرجدي: حتي در قرارهاي تحويل و هماهنگي ها
– تفريح اجباري: جاري از بالاي سازمان، تأثيرگذار بركار
– تنها كاربرد: كسب وكارمحور
داتكام هاي متكي به مفهوم
– “كسب درآمد” هوشمندانه : جايگاهي مشتري پسند و درآمدزا بيافرينيد.
– دگرگوني برنامه ريزي شده
– شناخت عميق از كاربران
– مخاطبان اصلي: كاربران/ مشتريان
– فناوري: تراز شده با مفهوم بازاريابي
– ارتباطات باز فراوا ن : درگيري همه دست اندركاران فعال
– انعطاف پذير: گزينه ها فراوان، ولي نظمي روشن برقرار
– تفريح به جا: پاداش كارها، برخاسته از پايين سازمان
– رعايت اخلاق اجتماعي: تعهد خدمت
سبك در برابر مفهوم در نهاد اينترنت نيز به چشم مي خورد.
در حقيقت دو اينترنت داريم :
– يكي در پشت پرده، بخش هاي فني تأمين و عرضه خدمات اينترنتي و ارتباط كاربران به شبكه .
– ديگري آنچه بر صفحه نمايشگر و در سايت ها مي بينيم، چيزي كه مردم را به دنياي اَبَرفضاي اينترنتي مي برد . بخش دوم بيشتر جنبه سبك و شيوه فرهنگ الكترونيكي دارد.
چرا تغييرات صوري كارآمد نيستند؟
برخي عقيده دارند اينترنت قوانين رقابت را از نو خواهد نوشت، معيارهاي سنتي اداره سازما ن ها را دگرگون خواهد كرد و فرصت هاي بسياري براي رشد كسب وكارها فراهم خواهد كرد . گروهي ديگر اعتقاد دارند كه فعاليت هاي الكترونيكي به كناري نهاده خواهد شد . زيرا بيش از آنچه مي تواند، قــول داده و پست الكترونيك هم بسيار وقت مي گيرد و از بهره وري مـــي كاهد و شكست پياپي داتكا م ها را نيز شاهد مثال بدبيني خود مي آورند.
سازمان هايي كه مملو از بدبينان هستند، تلا ش دارند تا آنجا كه ممكن است ك م تر به دنياي اينترنت وارد شوند . يكي دو سايت برپا مي كنند و آن را نهايت كار مي دانند. يك شركت با برپا نمودن چند سايت اينترنتي، كه حالت و كاركرد وسايل آرايشي را دارد، تغييري نخواهد يافت . پيروزي در اين راه نيازمند بازانديشي و مهندسي دوبار ه الگوي كار و سراسر سازمان است . نيازمند چالش با افكار كهن در زمينه ارتباط با مشتريان (درون و برون سازماني )، تصميم گيري، روش كار و عمليات ، رفتار مديريتي و پادا ش دهي و حفظ كاركنان مي باشد. اينها مسايل انساني و غير فني هستند.
كندروها در برابر چابك ها، كدام آماده دگرگوني هستند؟
شركت هاي جاافتاد ه برون خط بـــه دو گــروه اصلي تقسيم شد ه اند: چابك ها و كندروها . اين تقسيم بندي از پاسخ به پرسش ها و نيز متحول شدن (يا نشدن) آنها در زمينه بهره گيري از اينترنت ناشي شده است.
چابك ها كسب وكار بنيادين را با شتاب و زودتر از رقيبان به حو ز ه اينترنت كشانده و از نتيجه كار و رسيدن به هدف خود خشنودند.
كندروها دير به راه مي افتند و كم ترين بهره برداري را از اينترنت مي پذيرند. به گونه اي كه از رقيبان وامانده و از دستاورد خود ناخشنودند.
چابك ها اينترنت را با آغوش باز پذير ا شده آن را فرصتي براي ارزيابي و بهسازي كسب وكار كنوني و بهره برداري هاي ديگر از فناوري نوين به حساب مي آورند. به نظر مي رسد كه به روشي سازمند و گام به گام با موضوع برخورد مي كنند. منتظر نمي مانند تا برنامه اي يكپارچه و مدون از سوي مديريت بالا بدين منظور ابلاغ و اجرا گرد د . به تجربه هاي گوناگون دست مي زنند تا به روند مناسب برسند . سپس موضوع را به سطح بالاي رهبري سازمان منتقل مي نمايند تا پشتيباني آنان را براي تثبيت برنامه و گسترش به سراسر كشور به دست آورند . كوشش مي شود تا ضمن حفظ استقلال واحد اينترنت، هماهنگي و همكاري آن با بخش هاي برون خط سازمان به خوبي برقرار گردد . با وسواس و پرسشگري آغاز مي كنند و رفته رفته فرهنگ الكترونيكي و الگوي تازه را در سراسر سازمان به جريان مي اندازند.
كندروها به گونه اي ديگر با موضوع و دگرگوني روبه رو مي شوند. با انكار پديده نوآغاز مي كنند. به جاي پرسش و جست وجو در زمينه توانمندي هاي فناوري نو، آن را كـــم اهميت جلوه داده و گمان مي كنند كه مي شود آن را به فراموشي سپرد، يا تنها اندكي به كار گرفت . به جاي انعطا ف پذيري و برانگيختن كنجكاوي سازمان در فهم تفاوت هاي تازه، اجازه مي دهند تا پيروزي هاي گذشته چشمان آنان را كور كرده و تصور كنند كه مي توان با اين مورد نيز به آساني كنار آمد.
گاهي افكار با خشم و سرزنش همراه مي شود. اين حالت تنها موجب هدر رفتن نيرو و توان بيشتر سازمان شده و واماندگي را افزايش مي دهد. مرحله دوم كار كندروها در زمينه دگرگو ني، پذيرش و پرداختن به ظواهر است . به جاي نوآوري و خلاقيت، اغلب به تقليد روي مي آورند. گاهي نيز زود شيفته پيروزي هاي اندك خود مي شوند و رقيبان را دست كم مي گيرند. بـــه دگرگوني هاي ژرف درون سازماني نمي پردازند و آنگاه كه چابك ها به نوآوري مي رسند، اينها تازه به تقليدي دست دوم پرداخته اند.
چالش بزرگ پيش روي كندروها، گذر از مرحله دگرگوني هاي ظاهري به دگرگوني هاي راستين و بنيادي مي باشد. پژوهش ها نشان مي دهد كه رهبري شركت هاي كندرو تنها هنگامي كه شاهد كارآيي و سوددهي آشكار فناوري نو شوند، بدان تن در مي دهند.
حتي شركت هاي چابك نيز براي درك محيط و چگونگي كاركرد دنياي شبكه محور، به تلاشِ شايسته نياز دارند. چالش بزرگ، شناخت چگونگي كنش و واكنش بخش هاي مختلف است كه با روند سنتي بسيارمتفاوت مي باشد.
بــــه طور خلاصه، شركت هاي چابك با ديدي مثبت و اميدوار به ميدان كسب وكار الكترونيكي پا مي گذارند و به عوامل بنيادين فرهنگ آن نزديكند.
اين عوامل عبارتند از:
– راهبرد تمرينهاي اجرا و بهسازي را پيش مي گيرند.
– در را به روي شريكهاي فراوان ميگشايند.
– سازمان هاي كوچك ياخته مانند را يكپارچه ميكنند.
– فرهنگي مي آفرينند كه نخبگان را جلب و نگهداري مي نمايد.
امواج سركش
در دنياي پرشتاب اينترنت سازما ن ها بايد براي خود ظرفيتي بسازند كه زنجير ه اي از پيروز ي را به بار آورد. آنان براي اين مهم به امواج سركش نيازمندند.
مديريت سنتي، همانند برنا مه تتاترهاي سنتي، در هر فصل دسته اي از نمايشنامه هاي تازه يا تكراري از روي نوشته اي مشخص اجرا مي كنند. به هر هنرپيشه نقشي واگذار مي شود و واژه هايي كه بايد به زيبايي وهمواره يكسان ادا كنند . مرزها از پيش نشانه گذاري شده و هر هنرپيشه اي كه تك روي كند مورد انتقاد قرار مي گيرد.
برخي از شركت ها هنوز هم خواهان تنظيم برنامه اي كامل پيش از آغاز به حركت هستند . از شگفت زدگي بيزارند در حالي كه اينترنت و بازرگاني الكترونيكي پر از شگفتي هاست . مدير ارشد يك شركت “داتكام خواه” مي گويد:
ما در محيطي كار مي كرديم كه همه چيز حسا ب شده و از پيش روشن بود . طراحي و عرضه هر» فرآورده نو ١٨ تا ٢٤ ماه به درازا مي كشيد. اينك در واحد الكترونيكي شركت با شتابي پيش مي روند كه «. براي بسياري از ما همراه شدن با آنها دشوار است نوآوري در ذات خود با ابتكار همراه است . زيرا نمي توان واكنش انسا ن ها را در برابر چيزي كه هرگز نديده ايد، چيزي كه هنوز اختراع نشده، يا امري كه رخ نداده است دانست، انسان گاهي نيازهايي دارد كه خودش هم به خوبي نمي شناسد، يا توان توضيح آنها را ندارد، ولي همين كه ببيند، مي پذيرد.
امواج سركش همچنان به پيش مي آيند
فرهنگ ابتكار فرهنگ آيند ه گراست. پيروي از روش تئاترهاي ابتكاري بسيار مناسب كار با اينترنت است .
اين فناوري خود مشوق دگرگون ي هاي پرشتاب مي باشد.
به دو دليل مهم و بزرگ، رهبران نمي توانند صبر كنند تا همه چيز آماده و تراز شود، آنگاه فرمان حركت بدهند.
– نخست اينكه كاركنان مهارپذير نيستند و برخي كاري را مي كنند كه خود مي خواهند .
– دوم تأخير هزينه زاست. اقتصاد شبكه اي نشان داده كه اگر دير بجنبيد، ورود دشوار، يا دست كم پرهزينه خواهد بو د .
بنابراين چنانچه سياست بهسازي و تراز نمود ن هاي بعدي در جريان باشد، هرگونه حركت كردن، بهتر از درجا زدن است. زود واكنش نشان دادن بهتر از كامل شدن پيش از حركت است.
شركت ها بايد هر چه را مانع حركت است كنار بگذارند . نبايد منتظر برنا مه بي نقص، اطلاعات كامل،
بررسي دقيق آنچه گذشته است، و ترس از اشتباه ماند . فرهنگ الكترونيكي، يادگيري، دگرگوني پذيري و حركت را مي طلبد. شركت هاي چابك زود متحول مي شوند زيرا به هنگام آغاز كرده اند. شركت هاي چابك بر دسته اي پياپي از مو ج هاي دگرگوني و خلاقيت سوار مي شوند و پيروزي ها را يكي پس از ديگري در آغوش مي گيرند.
مرتبط نمودن داتكام ها
شركت هاي “داتكام خواه ” به بازرگاني الكترونيكي روي مي آورند تا بدين وسيله رقيبان را به شريك
تبديل نمايد . در اين فرآيند، درِ دسترسي به اطلاعات گسترده جهانِ تازه برروي همه شريكان گشوده مي شود. گروه هاي پشت پرده و پشتيبان برترين فناور ي ها را براي تسهيل اين هدف فراهم مي آورند . شركت هاي مالي نيز منابع را در اختيار همه گروه هاي مستعد، كه توان بهره گيري از مشاركت ها را دارند، قرار مي دهند.
عنوان هاي گوناگوني همچون:
“دادو ستد اينترنتي، مشاركت الكترونيكي، سازما نهاي الكترونيكي، تركيب هاي شبكه اي و ….” رواج يافته كه مي توان با آنها يك فرهنگ واژه هاي نو ساخت . ولي شرح و ثبت چيزهايي كه پيوسته در حركت و دگرگوني بوده و با هم ارتباط نزديك و هم پوشاني پيچيده دارند، بسيار دشوار است.
واحدهاي اينترنتي درازمدت، انحصاري و داراي مرزهاي مشخص نيستند . ارتباط ها محدود نبوده و جنبه جهاني دارند. دنياي ابرفضاي اينترنتي همانند پديده اي است كه از جهاني ديگر آمده باشد.
كاشفان و راه نمايان دنياي پيوندها، سازمان هايي ويژه و از گونه اي تازه اند كه در جستجوي همكاريهاي سودمند و برخوردار از امتيازهاي بي سابقه مي باشند.
اتحادهاي راهبردي، گسترش كسب وكار كنوني، ايجاد جامعه ها و وابستگان، ارتبا ط هاي مشاركتي از نمونه هاي آن هستند. عنواني كه به چنين افراد و سازمان ها مي توان اطلاق كرد “همكاري آفرينان” است.
همكاري آفرينان در برقراري پيوندهاي انساني و عملي خبر ه اند. پيوسته در جستجوي يافتن را ه هايي نو هستند تا نيروهاي خودي و شريكان را بـــه صورت هاي مختلف تركيب كرده و بهر ه برداري هاي تازه اي بنمايند. سازمان ها را به هم نزديك تر مي كنند، انسان ها را به هم معرفي مي كنند، و روابطي را ميان گروه ها برقرار مي سازند كه انگار سال ها پيش متحد همديگر بوده اند.
اختر تابناک مشارکت
در آسمان ستارگان فراواني وجود دار د . همكاري آفرينان فرصت هاي چشمك زن ستاره هاي دور از هم را گرد آورده و يك صورت فلكي آشكار بـــه وجود مي آورند . در دوران اينترنت برپاداشتن شبكه هايي از شريكان براي موفقيت، بسيار با اهميت و ضروري است . بنابراين، رهبران بايد به موضوع همكاري هاي شبكه اي توجه ويژه داشته باشند و آگاهي از مزايا و درس هاي برگرفته از آن را در سازمان خود گسترش دهند.
عوامل اجرايي اين مهم عبارتند از:
– تمركز برآينده
– تأكيد براكتشاف و نوآوري
– سرمايه گذاري براي ايجاد ارتباط هاي استوار
– اعتمادآفريني
– تخصيص مناسب منابع
– توجه از سوي مديران ارشد
– غرق شدن در كسب وكار شريكان
– استوار نمودن شبكه، ايجاد تاروپودهاي چند لايه از ارتباط هاي انساني
– اعمال سياست تدبير و تدبر
– حذف موانع سازماني بر سر راه مشاركت
انهدام و ساخت مجدد سازمان
تا پريشان نشود، كار به سامان نرسد.
شركت هاي جا افتاده كنوني ناچارند تا بي درنگ راهي به سوي دنياي نو بگشايند و با گماشتن هنرپيشه هاي تازه و صحنه آرايي هاي تازه جاي پايي در ميان مشتريان اينترنتي بازكنند . اينترنت را نبايد تنها يك كانال پنداشت . اينترنت رابطي است كه به همه كانال ها پيوند مي خورد . با رفتن به فضاي برخط شركت ها رفته رفته درمي يابند كه بايستي عمليات سنتي را به گستردگي بازنگري كنند.
يك پرسش در دو سطح از پيچيدگي در برابر شركت ها مطرح ميشود.
سطح محدود:
چگونه كسب و كار الكترونيكي خود را سازمان دهيم؟
سطح گسترده:
سراسر سازمان را چگونه تغيير دهيم؟
بخش نخست روآوردن صميمانه شركت به مشتريان برخط را مي طلبد. در حالي كه مخاطب بخش دوم پرسش، چالش هاي بزرگ درون سازماني است . پژوهش ها نشان داده كه چابك ها انعطاف پذيرتر، همكاري كننده تر و با تفويض اختيار بيشتر به كاركنان، بسيار متفاوت از شركت هاي كندرو عمل مي كنند. در اين شركت ها:
– واحدها و بخش ها به جاي تكروي، همكاري دارند
– برخوردها را به چشم فرصت خلاقيت مي نگرند
– كاركنان اجازه انجام هركاري (مجاز) را دارند
– تصميم ها به جاي ارشديت، توسط آگاه ترها گرفته ميشود.
كار در فرهنگ الكترونيكي از سازمان مي خواهد تا مانند جامعه اي هدف دار و باانگيزه رفتار كند . كاركنان در جامعه با احساس عضويت (به جاي استخدا م ) افزون بر انجام وظايف خود، نسبت به ديگران نيز مسئوليت مي پذيرند.
يكپارچگي سازماني به ياري اينترنت، با سازمان متمركز سنتي متفاوت است . در اينجا نيازمند به انعطاف پذيري ساختار و توا ن افزايي كاركنان هستيم كه پيامدش خلاقيت و نوآوري است . در شبكه جهاني اينترنت به جاي ديوانسالاري بيشتر با يك جامعه روبه رو هستيم . ديوانسالاري برخوردار از ساختاري هرمي، ارتباط هاي از پيش تعريف شده و فرماندهي و پايش است . اطلاعات از بالا به پايين و در حد نياز زيردستان سرازير مي شود. در جامعه، افزون بر پذيرش مقررات و قانو ن هاي مدون، اعضا داوطلبانه بسياري فعاليت هاي ديگر را هم به عهده مي گيرند. ممكن است كه جامعه در نقشه و نمودار مشخص شده باشد، ولي پيوندهاي عاطفي نيز موجود است . جامعه برخوردار از هر دو عامل كالبد و روان مي باشد . ديوارهاي سنتي جدايي واحدهاي سازماني بايد فروريزند تا زمينه آفرينش و رشد جامعه فراهم گردد. همچنين بايد توجه داشت كه در جامعه نوپا، ديوارهاي تازه اي برپا نشود.
شش عامل در آفرينش جامعه سازماني موفق مؤثرند:
١ ) ساختار تراز شده
٢ ) روش ها و انضباط مشترك
٣ ) ارتباط هاي چند كاناله چند سويه
٤ ) يكپارچه سازي
٥ ) ارتباط هاي مرزشكن
٦ ) هويت مشترك، سرنوشت مشترك
چگونه هوشمندان را جذب كنيم؟
انسان به عنوان نيروي كار بزرگ ترين سرمايه جها ن هستي است.
بزرگ ترين دارايي شركت، كاركنان و بزر گ ترين دردسر نيز كاركنان است . هدف عمده جلب كاركنان، انگيزش كاركنان و نگهداري كاركنان است . سازمان ها در سراسر جهان به رقابتي باورنكردني در به چنگ آوردن هوشمندان پرداخته و در اين راه با بحران و مقررات بي سابقه اي روبه رو هستند.
كمبود نيروهاي خبره در فناوري نوين ، غول ها را نيز همانند كارآفرينان تاز ه وارد به بازار، با جنگِ ربودن هوشمندان درگير ساخته است . درست مانند ميدان جنگ، از راه فرستادن جاسوس و بررسي نيروهاي دشمن، به گزينش و ربودن اقدام مي كنند.
بحران تعهد
رقابت در به چنگ آوردن و نگهداري هوشمندان، تا انداز ه اي ناشي از جنگ اشتياق به حضور در ابر
فضاي اينترنتي مي باشد. شركت ها بايد در اين محيط برجسته كارهاي بزرگ، با سازگاري چشمگير ارائه دهند.
اشتغال درازمدت در سازماني بزرگ و نيرومند، ديگر نشا ن ه يك زندگي كاري پيروزمندانه نيست .
انسان ها اكنون بيش از تأمين شغلي، خواهان تأمين مالي هستند . امروزه راه هاي فراوان تري براي رسيدن به تأمين مالي در اختيار است.
آشكار است كه هوشمندان آگاه به فعاليت هاي اينترنت محور، مانند درخت در يك مكان ماندگار نشده و ريشه نمي دوانند. همانند جانوران هستند كه براي يافتن فرصت هاي بهتر، پيوسته در حركت و تكاپو مي باشند. دانشگران خانه بدوش و كوچگر هستند.
چالش های پیکار هوشمند ربایی
اولويت شمار ه يك بسياري از شرك ت ها، جذب نيروهاي هوشمند به هر بهايي است . همين نير و ها
هستند كه اغلب ارزش يك شركت اينترنتي موفق را در بورس ساليانه چند برابر مي كنند، ولي كارفرمايان نيز ناچارند تا حدودي براي پرداخت هاي خود در نظر بگيرند.
اما بايستي قبول كرد چنين سرمايه گذاري هايي در حقيقت موفقيت امروز است كه به خشنودي فردا منجر خواهد شد . به همين دليل است كه طرح هاي پاداش آينده محور (مانند واگذاري سهام به كارکنا ن ) تأثير بـــــه سزايي دارند . در ايـــن حالت كاركنان نسبت به سازمان احساس مالكيت پيدا مي کنند و اين امر بر كاركرد آنان اثر مي گذارد. از جمله پيامدهاي اين گونه پاداش ها، موارد زير را مي توان برشمرد:
– احساس بادوامي و ماندگاري شركت، به ويژه براي تازه استخدام شدگان
– احساس مالكيت و مشاركت در بهسازي و نوسازي سازمان
– انگيزه دادن به باتجربه ها در ياري و كمك رسانيدن به تازه كاران
به هر حال براي برنده شدن در پيكار “جذب هوشمندان” بايستي سه جنبه امروزين تعهد يعني:
– چيره دستي ← توجه به امروز، انديشه فردا
– عضويت ← برخورداري از كمك هاي “ما” به “من”
معناداري ← باور به هدفي بزرگ تر
را شناخته و رعايت كنند.
دگرگوني مواج، راهي براي فردا
چگونه به نقطه دلخواه برسيم و آنجا ماندگار شويم؟
بايستي بدانيم كه فرهنگ الكترونيكي روندي به غايت متفاوت از زندگي است . گنجه اي پر از اشياي مورد نياز ما نبوده و با اندكي تغيير دكور شكل نمي گيرد. اين فرهنگ نيازهاي مشخصي براي دگرگوني دربردارد كه عبارتند از:
• نياز به نوآوري هاي پرشتاب، شركت را به سوي راهبرد تمرين هاي تئاتري (تمرين و بهتر هر دور از دور پيش) مي كشاند.
• هدف (بزرگ و باشتاب در همه جا) تكيه بر شبكه شريكان را افزايش مي دهد.
• افزايش نيروي مشتريان، شرك ت ها را وامي دارد تا با همه دست اندركاران همچون اعضاي يك جامعه رفتار نموده و پيش از شناخته شدن هر عيبي، خود به كشف و رفع آن بپردازند.
• رقابت در جلب هوشمندان سبب مي شود تا شركت ها در كنار پرداخت هاي خوب، به آفرينش محيطي بپردازند كه در آن چيره دستي، عضويت، و معناداري، براي كاركنان فراهم گردد.
اينها نيازهايي هستند كه در همه فعاليت هاي روزانه خود را نشان مي دهند. تحقيقات نشان داده كه برخورد مثبت با دگرگوني، توان افزايي كاركنان را در پي دارد . فرهنگ دگرگوني پذيري به معناي همه چيز را به كمال و درست انجام دادن نيست بلكه به معناي همه چيز را با شتاب انجام دادن، از آن يادگرفتن وسپس به شيو ه اي نو و كارآمد درآوردن است . پرسش اين است كه شركت هاي موجود و آناني كه براي همراهي با دگرگوني شكل نگرفته اند، چگونه مي توانند با شتابِ اينترنت تغيير كنند؟ برخي گمان دارند كه چاره كار برپا نمودن سازمان هاي نو و سپردن كارها به دست كساني است كه در اين فرهنگ پرورش يافته اند.
اين نظر درست نيست . در شركت هاي جا افتاده، ارز ش هاي چشمگيري آفريده شده و بخش بزرگي از اقتصاد جامعه ها بر دوش آنها مي باشد. بـــنابراين، بايد كاري كرد كه چرخ دگرگوني در اين سازمان ها به گردش درآمده و رفته رفته شتاب گيرد . اين اقدام با يك دگرگوني بزرگ و يكباره شدني نيست فرهنگ دگرگوني (سكوي پرش به سوي بازرگاني الكترونيكي ) بايد در شيو ه هاي كار سازمان برنامه ريزي گردد .
بدون تن دادن به دگرگوني بنيادين و سازمند، شركت دوباره به روش ديرين و الگوهاي كاري گذشته خود بازمي گردد.
الگوي ساده اي وجود دارد كه به رهبران كمك مي كند تا با شايستگي عوامل مهم و مورد نياز را در فرهنگ الكترونيكي لحاظ نمايند . اين الگو چرخه دگرگوني نام دارد زيرا هر پره اين چرخ نمايشگر يكي از عواملي است كه در پي هم مي آيند و چرخه دگرگوني را به گردش درميآورند.
چالشهاي تازه و مهارتهاي ثبات
زندگي در فرهنگ الكترونيكي، يعني زندگي در دگرگوني، دگرگوني مداوم، با حركت رو به جلو، همه جا حاضر و پايان ناپذير، نه دگرگوني محدود و تنها يكبار، دگرگوني به عنوان شرط بقا… انسان ها معمولاً در مقابل دگرگوني مي ايستند، و رهبران ناچارند تا با مخالفان كسب وكار الكترونيكي دربيفتند. حداقل ده دليل به شرح زير براي مخالفت با دگرگوني ها وجود دارد:
١. گمنام شدن، ترس از كاهش اعتبار، از دست رفتن جايگاه.
٢. از دست رفتن كنترل، انتقال قدرت و اختيار تصميم گيري به كسان ديگر.
٣. عدم اطمينان و ناآگاهي نسبت به آنچه رخ خواهد داد.
٤. شگفت زدگي، حالت دفاعي گرفتن، بدون هشدار با امري روبه روشدن ونداشتن فرصت آمادگي.وجود تفاوت، ناشناخته بودن و ناهمخواني، دگرگوني با عادت هاي جاري و الگوي فكري فرد.
٥. ترديد در پيروزي، نگراني براي آينده و توان ادامه پيروزي ها.
٦. تأثيرات جانبي، نگراني از اثرگذاري بر ديگر فعاليتها و وظايف.
٧. ايجاد كار اضافي، ايستادگي در برابر فعاليت هاي تازه، آموختني هاي تازه و نبود وقت كافي براي انجام آنها.
٨. رنجش هاي گذشته، وجود خاطرات ناگوار در نتيجه مشكلاتي كه هرگز حل نشده است.
٩. تهديدهاي راستين، خشم از دردآفريني و زيان به بارآوردن دگرگوني.
از آنجا كه ممكن است حتي در شرايط بـــي خطر و آرام هــم ايستادگي بروز كند، رهبران بايد مهارت هاي برخورد با جنبه هاي انساني اين پديده را در شرايط متلاطم، به خوبي بياموزند.
فرهنگ الكترونيكي به رهبراني نيازمند است كه راه پريدن از روي موانع و تبديل ايستادگي ها به تعهد سازماني را به خوبي آموخته باشند.
هفت مهارت سنتي با دگرگوني وابسته به نوآوري پيوند دارند:
(مهارت هاي خبرگي در دگرگو ن سازي):
1- هم خواني با محيط
2- انديشه باز
3- ديدگاه الهام بخش
4- ائتلاف آفريني
5- پرورش تيم هاي كاري
6- پافشاري در پيشبرد كارهاي دشوار
7- اعتبار دادن و قدرداني
مهارت هاي خبرگي در دگـــرگون سازي مراحلي منظم و مـــرتب و متوالي ندارد . ايـــن گام ها را نمي توان به طور منظم و پشت سرهم برداشت . در دنياي پرشتاب الكترونيكي امروز، اين گام ها به راحتي پس و پيش مي شوند.
گاهي يك گروه با هم مسئو ليتي را به عهده مي گيرند، گاهي انسان ها پس از شكل گرفتن يك انديشه بدان مي پيوندند، و گاهي نيز انديشه اي نو را به يك رهبر تازه مي سپارند تا پياده كند . برترين ويژگي هاي شخصي رهبران كه در هر كوشش دگرگو ن سازي كاربرد دارد شامل : ابتكار، اعتماد به نفس، شور و توا ن قانع كردن ديگران است . تبديل اين كيفيت هاي انساني به شركتي كارآمد و پيروز، نيازمند آموختن برخي درس هاست كه عبارتند:
• قدرتمندي و شور و شخصيت انساني كافي نيست، ديگر انسا نها هم بايد به باور برسند.
• داده ها را در پشتيباني از دگرگوني سامان دهيد. زمينه را به ياد ماندني و ديدگاه را استوار سازيد.
• به دانش و تجربه درون سازماني ها و برون سازماني ها بها دهيد . از ارتبا ط ها در راه تأمين منابع استفاده كنيد.
• ممكن است جلب حمايت زما ن بر باشد، موجي از ائتلا ف هاي پياپي به راه اندازيد تا پيامتان هر چه
گسترده تر پخش شود.
• بكوشيد تا خسارت به ديگري بــــر اثر دگرگوني را هرچه كم تر كنيد. بـــه كساني كه ايستادگي مي كنند گوش فرادهيد . گاهي چيزهايي مي گويند كه به راستي مورد نيازتان است . به آنان نزديك شويد و نشان دهيد كه در كنارشان هستيد . اگر نتوانستيد آنها را به راه بياوريد آنها را از سازمان كنار بگذاريد.
• آهنگ حركت را مناسب شرايط خود برگزينيد . مخاطبان را بشناسيد . بفهميد كه از افراد و سازمان چه كاري برمي آيد و بر هما نها تكيه كنيد. ولي شتاب و فشار مناسب را از ياد نبريد.
• پافشاري و ايستادگي كارساز است. اجراي كارها را پيگيري نماييد.
• حركت با به دوستان و گفتگو با ايشان . درفرآيند دگرگون سازي بكوشيد تا احساس خوبي در همگان به وجود آيد.
در دوران اينترنت محور امروز، شكل دهي برابر با دگرگون سازي است . شكل دهي به معناي تغيير شكل مي باشد. در ابرفضاي اينترنتي دگرگوني ها بيدرنگ بر روي صحنه نمايش رخ ميدهد.
خود را متحول سازيم مهارتهاي انساني و تكامل اجتماعي
شبكه جهاني اينترنت ابزاري پرتوان، فزوني بخش و چند برابر كننده نتيجه ها ميباشد. ولي نمي تواند جاي ارتباط هاي شخصي را بگيرد . افرادي كه فقط به اينترنت چسبيده اند جهان را فتح نخواهند كرد . فعاليت در دنياي نمادين (مجازي) همانند استفاده از يك باتري است كه اگر پس از مدتي به برق (انسان هاي واقعي ) وصل نشود، از كارآيي مي افتد.
به دستگاه ها اجازه دهيد تا كارهاي جاري، بي نياز به انديشيدن، عيني و دنيايي را انجام دهند . ولي پيشرفت، نوآوري، برقراري اتحادهاي راهبردي، ائتلاف ها، فرهنگ سازي و دگرگوني سازماني نيازمند به كارگيري مهارت هاي انساني و هوشمنديهاي ذهني هستند كه تنها در سايه ارتباط هاي شخصي به وجود مي آيند.
فنـــاوري اينترنت كه اهميت زمان و مكان در معناي سنتي را از ميان برداشته است، تنها در سايــه ارتباط هاي انساني، به مفهوم راستين خود، سودمند واقع مي شود. كارآيي فعاليت هاي “برخط ” هنگامي چشم گير است كه از سوي فعاليت هاي “برون خط” پشتيباني شوند.
رقابت در جـــذب نيروهاي هـــوشمند ، بــزرگ ترين چالش در صحنه اقتصاد نوين است . كمبود انسان هايي با مهارت مناسب، مانع شماره يك دست يافتن به دگرگوني عميق و پيوستن به كسب وكار الكترونيكي است.
همراه با (I.Q.) ” كارنامه شركت هاي موفق همگي نشانگر نكته مهم به كارگيري “مهارت هاي هوشي مي باشند. اينها از هفت كيفيت ذهني برخوردار هستند كه در هر دو شكل (E.Q.) ” “مهارت هاي احساسي توانمندي هاي استدلالي و احساسي بروز داده اند.
• نشان دادن كنجكاوي و خيال پروري كه فرصت ديدن الگوهاي نو را برايشان فراهم ساخته است.
• مهارت در برقراري ارتباط با ديگران از دور و نزديك . مي كوشند تا خود را به ديگران شناسانده و با روش هاي متفاوت ديگران نيز آشنا گردند
• جهان وطناني هستند كه به يك ديدگاه پايبند نمي شوند و مي کوشند تا پلي ميان انديشه هاي گوناگون بيافرينند.
• از پيچيدگي ها نمي گريزند، نقطه ها را به هم مي پيوندند و بـــه اتحادهاي چندلايه و پيچيده معني مي بخشند. توان همخوان شدن با شرايط تازه را دارند.
• به زنجيره اي از نيازهاي انساني و حركت هاي برخاسته از آنها كه سازنده فرهنگ سازماني است ، حساس هستند. به پرورش تن و روان اعضاي تيم خود بها مي دهند.
• به انسان ها به چشم منابع هوشمندي، نه زيردستان مي نگرند و از هر انديشه و پيشنهاد هوشمندانه اي استقبال مي كنند.
• به جاي تكيه برقدرت سازماني در امر رهبري، بيشتر از تـــوان انديشه و رسايـــي صداي خــــود بهره برداري مي كنند.
اين است آنچه به راستي “تحول” ناميده مي شود.
آيا اينترنت خودياري دهنده يا بازدارنده كسب مهارت هايي است كه سازمان هاي برخوردار از اين فناوري نياز دارند؟
در زمينه اينترنت سه نگراني وجود دارد:
– مهارت ها و آراستگي هاي اجتماعي
– پرورش هوشمندي
– مسئوليت پذيري در اجتماع
بررسي بحث ها و اظهار نظرها نشان مي دهد كه مسئله و موضوع نگراني ها بيشتر اجتماعي است تا فني.
در جاهايي كه معنا و مفهوم اجتماعي مطرح است، اينترنت مي تواند تأثير مثبت و سازنده اي داشته باشد .
در غير اين صورت تأثيرها منفي خواهند بود . بهره مندي شايسته از توانمندي هاي دنياي برخط، در گرو پيدايش يك جامعه خوبِ به هم پيوسته برون خط مي باشد.
چنانچه فن آوري اينترنت حساسيت ها و مهارت هايي را از بين ببرد، كه در اداره شركت هاي فناوري (و ديگر سازمان ها) ضروري است، براي خودش مصيبت بار خواهد بو د .
اينترنت عاملي نيرومند، ولي بي طرف است. در جامعه اي كه ارتبا ط هاي رو در رو در محيطي خوش آيند برقرار است اينترنت به رابطه سازي، گسترش هوشمندي، بهر ه وري و مسئوليت پذيري گروهي خواهد افزود . در جاهايي كه پيوند هاي اجتماعي ضعيف است، اين عوامل مثبت را نابود خواهد ساخت.
– هنوز تا آن اندازه نمي دانيم كه بتوان عنان كار را يكسره به دست دانش سپرد.
– هنوز تجربه ها اندك و تحقيقات معتبر كم هستند.
– بايد جايگاه خود را در اين ميان مشخص كنيم.
– متحول شدن پرسشي است كه به خودمان بستگي دارد.
گزينش با خودماست.
در پناه حق
