شهریار‌ان کاتالونیا: بحثی رایج بین آدم‌های خوره فوتبال این است که آیا بارسلونا – که هوا‌دارانش آن را بارسا می‌خوانند – بهترین تیم فوتبال باشگاهی است که دنیا تا به حال به خود دیده؟ آیا از سانتوس دهه 1960 (که پله در آن بازی می‌کرد) بهتر است؟از ای‌سی‌میلان دهه 1990 چطور؟ پاسخ این پرسش به گونه‌ای قطعی که مایه افتخار و سر‌بلندی طرفداران این تیم باشد، روشن نیست، اما بی‌تردید اکنون بارسا بهترین تیم دنیاست و معیاری است که دیگر تیم‌های فوتبال باید خود را با آن بسنجند.
این نشانه‌ها را در نظر بگیرید. بارسا اخیرا رقیب قدیمی‌اش، رئال مادرید را پشت سر گذاشت و قهرمانی لیگ اسپانیا را از آن خود کرد. همچنین به خاطر اینکه لیونل مسی، بهترین بازیکن دنیا را دارد، به خود می‌بالد. در 28 ماه مه هم در بازی پایانی لیگ قهرمانان اروپا در ورزشگاه ویمبلی حاضر شد و (اگر چه احمقانه بود که منچستر‌یونایتد را دست کم بگیریم) اما احتمال پیروزی آن به روشنی بیشتر بود.بارسا در کنار اینها یک دستگاه پولسازی هم هست. این تیم که در سال 2010-2009 در‌آمدی معادل 398 میلیون یورو (488 میلیون دلار) داشت، در فهرست دلوات از پر‌در‌آمد‌ترین باشگاه‌های فوتبال دنیا، بعد از رئال مادرید در رده دوم قرار دارد (پار‌سال در‌آمد رئال 439 میلیون یورو بود). بارسا در چهار سال گذشته در‌آمد خود را دو برابر کرده. سال گذشته قرار‌دادی پنج‌ساله را به مبلغ حد‌اقل 165 میلیون یورو با اسپانسری قطری به نام «سرمایه‌گذاری ورزشی قطر» امضا کرد که بر پایه آن، لوگوی تجاری این بنگاه نیز برای نخستین بار روی پیراهن‌های این تیم نقش می‌شود. بارسا و رئال همچنین به این خاطر که بخش بسیار نا‌متناسبی از در‌آمد‌های پخش تلویزیونی مسابقات لا‌لیگا، لیگ برتر اسپانیا را در‌یافت می‌کنند، نسبت به دیگران مزیت دارند. با وجود همه اینها هیچ کس نمی‌داند که بارسا چه قدر سود‌آوری دارد و چه قدر بدهکار است؟چگونه باشگاهی که در یکی از کشور‌های دارای نرخ بالای بیکاری در اروپا قرار دارد، خود را به قدرت اول در محبوب‌ترین ورزش دنیا تبدیل کرده؟ یک پاسخ روشن این است که این تیم در ورزشی بازی می‌کند که آدم‌های دمدمی‌مزاج فوق‌العاده زیادی در آن وجود دارند؛ اما بارسا همواره توپ را در حال حرکت حفظ می‌کند، مالکیت آن را در بخش بزرگی از زمان بازی در اختیار دارد و حریفان‌شان را زیر فشاری دائم می‌برد، اما یک پاسخ دیگر هم برای این پرسش وجود دارد که تا این اندازه آشکار نیست و دلالت‌هایی فرا‌تر از زمین بازی دارد. بارسا راه‌حلی ویژه برای برخی از بحث‌انگیز‌ترین مسائل نظریه مدیریت ارائه داد. توازن درست میان ستاره‌ها و دیگر اعضای تیم کدام است؟ آیا باید استعداد‌ها را بخریم یا باید آنچه را که داریم، بپرورانیم و بیشتر کنیم؟ چگونه می‌توانیم علایق مصرف‌کنندگان را مهار کنیم و جایگاه برند‌مان را بهبود بخشیم؟ چگونه می‌توان مزایای دسترسی جهانی و ریشه‌های محلی را با یکدیگر ترکیب کرد؟
بارسا بیشتر از هر تیم بزرگ دیگری در دنیا بر پروراندن بازیکنان خود تاکید دارد، اما دیگر تیم‌های فوتبال اغلب شبیه سازمان ملل هستند – مثلا در فهرست یازده بازیکن اصلی آرسنال معمولا تنها دو بازیکن بریتانیایی وجود دارد. در مقابل، فهرست اعضای بازیکنان بارسا هنوز در چمبره بازیکنان محلی است و اغلب در رختکن این تیم به زبان کاتالونیایی صحبت می‌شود. هشت تا از بازیکنان برتر تیم، محصول لاماسیا، مدرسه فوتبال همین باشگاه هستند. مسی، بازیکن آرژانتینی که در سنین کودکی به بارسلونا آمد و جوزف (پپ) گواردیولا نیز در میان همین افراد هستند. لاماسیا جایگاهی ویژه در میان مدارس فوتبال دارد. مدرسه‌ای رو به گسترش است که به همان اندازه که بر مهارت‌های بازی فوتبال تاکید می‌کند، به پرورش شخصیت بازیکنان نیز اهمیت می‌دهد. دانش‌آموزان این مدرسه به شکلی پایان‌نا‌پذیر درباره اهمیت روحیه تیمی، از‌خود‌گذشتگی و پشتکار آموزش می‌بینند. همچنین به آنها یاد داده می‌شود که بارسا چیزی «بیش از یک باشگاه» است و مظهر غرور کاتالونیاست که در سال‌هایی که اسپانیا زیر فشار نظام فاشیستی فرانکو ناله می‌کرد، این منطقه را سر‌زنده و شاد نگه داشت. هوا‌داران این تیم همواره بنر‌هایی را در دست می‌گیرند که این عبارت روی آنها نوشته شده: «کاتالونیا اسپانیا نیست».
بارسا از این ایده که چیزی «بیش از یک باشگاه» است، برای پروراندن رابطه‌ای دوسویه با هوا‌دارانش استفاده کرده. مالکان آن، نه سهامداران یا غول‌های اقتصادی خارجی، بلکه هوا‌دارانش هستند که تعداد‌شان اکنون 150 هزار نفر است. مدیریت باشگاه به مجمعی پاسخگو است که 2500 عضو آن به شکل تصادفی انتخاب می‌شوند و 600 عضو دیگرش با‌سابقه‌تر از همه هستند. بارسا غیر از فوتبال از ورزش‌های پر‌شمار دیگری نیز پشتیبانی می‌کند و موزه‌ای محبوب در شهر بارسلونا دارد. بعد از یکی از برد‌های تازه این تیم، بیش از یک میلیون نفر برای ابراز شادی خود به این موزه آمدند.
اسلوب مدیریتی بارسا با اندیشه دو نظریه‌پرداز تحسین‌شده همساز است. بوریس گرویسبرگ از دانشکده کسب‌و‌کار هاروارد هشدار داده که شرکت‌ها به جای آنکه به شکل‌دهی و بسط تیم‌های خود بپردازند، بیش از حد به استخدام ستاره‌ها دل‌مشغول شده‌اند. او تحقیقی جالب را درباره تحلیل‌گران موفق وال‌استریت که از یک بنگاه به بنگاهی دیگر رفته‌اند، انجام داده و به این نتیجه رسیده است که کارآیی تحلیل‌گرانی که شرکت خود را تغییر می‌دهند، بی‌درنگ کاهش می‌یابد. با وجود همه فخر‌فروشی‌های این تحلیل‌گران، به نظر می‌رسد که موفقیت آنها به همان اندازه که به توانایی‌های ذاتی‌شان بستگی دارد، به همکاران‌شان نیز وابسته است. جیم کالینز، نویسنده کتاب «Good to Great» بر این باور است که راز موفقیت بلند‌مدت شرکت‌ها، پروراندن مجموعه‌ای از ارزش‌های ویژه است. با وجود همه صحبت‌هایی که درباره تنوع و جهانی‌سازی می‌شنویم، گفته کالینز اغلب به معنای پیشرفت از درون و بهره‌گیری از ریشه‌های عمیق محلی است.

نام زیبا
بارسا همچنین راهی را در پروراندن برند خود-کاری سخت در عصر اینترنت که شایعات در آن فراوان شده و اعتماد چندانی وجود ندارد-باز کرده. به گفته بنگاه تبلیغاتی وای‌اند‌آر، نسبت برند‌های مورد اعتماد مصرف‌کنندگان از 52 در‌صد در سال 1997 به 22 در‌صد در 2008 کاهش یافته است و شکل‌های سنتی تبلیغات کارآیی خود را از دست می‌دهند. برای مقابله با این دشواری، برخی از بنگاه‌ها می‌کوشند که مصرف‌کنندگان را در فرآیند توسعه برند خود وارد کنند. شرکت تولید‌کننده اسباب‌بازی لگو، علاقه‌مندان به این اسباب‌بازی‌ها را برای کار با طراحانش به ادارات خود دعوت می‌کند. فروشگاه سودا از خریداران همیشگی خود می‌پرسد که از نگاه آنها چه چیزی را باید بفروشد، اما تا‌کنون هیچ کس به اندازه بارسا در اعطای نقش مستقیم به مشتریان خود در اتخاذ تصمیم‌‌های بزرگ پیش نرفته‌است.
بارسا به نوبه خود اشتباه نیز کرده است. این باشگاه تلاش برای گسترش شبکه جذب نیروی خود از طریق پایه‌گذاری یک آکادمی فوتبال در آرژانتین را رها کرده. سنت‌گرا‌ها نگران آن هستند که بارسا روح کاتالونیایی خود را فدای معاملات بزرگ تجاری کند. همچنین فوتبال کسب‌و‌کاری پیش‌بینی‌نا‌پذیر است. بارسا در اوایل سال 2000 روز‌گاری بد را از سر گذراند و یک رکود دیگر می‌توانست باعث کاهش شدید طرفداران خارجی آن که آدم‌هایی دمدمی‌مزاج هستند، شود یا حتی آنها را سر‌سپرده چلسی کند. این امر می‌توانست به سقوط ناگهانی در‌آمد‌های این باشگاه بینجامد، اما در حال حاضر بارسا بر بام دنیا ایستاده؛ نمونه‌ای نه از توانایی ورزشی، بلکه از مدیریت هوشمند.
منبع: اکونومیست

FC Barcelona is everywhere. Even in The Economist. While countless pieces focus on Barça’s beautiful style, the respected publication’s blogger Schumpeter looked at what makes Barça the second-most profitable football club in the world. According to Schumpeter, the Catalan club’s financial success lies not just in its fine form on the field for the last decade, which has obviously contributed to its popularity worldwide, but also has to do with the way it’s run. While the writer acknowledged that Barça gets a sizeable share of its money from the TV rights, it also recognised Barça’s academy La Masia, which produces fine talent, as one of the factors of Barça’s success. The original piece, which can be read here, also looks at the club’s relationship with its fans and compares Barça’s model to those of two theorists. Excerpts from the article after the jump.
“How has a club that is based in one of Europe’s unemployment blackspots turned itself into the ruling power in the world’s most popular sport? An obvious answer is that Barça plays as a team in a sport that has far too many prima donnas. It keeps the ball moving, dominates possession and keeps its opponents under constant pressure. But there is a less obvious answer, too, and one that has implications beyond the football pitch. Barça has provided a distinctive solution to some of the most contentious problems in management theory. What is the right balance between stars and the rest of mankind? Should you buy talent or grow your own? How can you harness the enthusiasm of consumers to promote your brand? And how do you combine the advantages of local roots and global reach?
“Barça’s management style chimes in with the thinking of two admired theorists. Boris Groysberg, of Harvard Business School, has warned that companies are too obsessed with hiring stars rather than developing teams. He conducted a fascinating study of successful Wall Street analysts who moved from one firm to another. He discovered that company-switching analysts saw an immediate decline in their performance. For all their swagger, it seems that their success depended as much on their co-workers as their innate talents. Jim Collins, the author of “Good to Great”, argues that the secret of long-term corporate success lies in cultivating a distinctive set of values. For all the talk of diversity and globalisation, this usually means promoting from within and putting down deep local roots.”
Source: The Economist
Read more:
http://www.totalbarca.com/2011/news/the-economist-on-the-management-secrets-of-fc-barcelona/#ixzz2EAR1ueh2