سبك رهبري و خلاقيت در سازمان هاي رسانه ای

چکیده: اگر خلاقیت و نوآوری در همه سازمان­ ها امری ضروری و حیاتی باشد، در دنیای رسانه ها و پیام به دلیل نوع فعالیت آنها که از جنس نفوذ، تاثیر و تغییر نگرش، باور، احساسات و رفتار مخاطبان است و همچنین به دلیل تنوع و گوناگونی فعالیت ­ها و تمرکز بر فعالیت­ های فکری و اندیشه ای و از طرفی گستردگی رقابت در این عرصه، از اهمیتی مضاعف برخوردار است.خلاقیت به دلایل مختلفی ایجاد شده و توسعه می­یابد و هر یک می­تواند محـــل مطالعه و دقت محققان و صاحب­نظران واقع شود، اما در مطالعات سازمان و مدیریت کمتر روی سبک رهبری به عنوان یکی از متغیرهای مهم در بروز و ظهور خلاقیت و یا رشد و توسعه آن مطالعه شده است.در این مقاله سعی شده تا با بررسی دو مفهوم خلاقیت و سبک رهبری به این مطلب اشاره کنیم که چگونه سبک رهبری می­­تواند بر خلاقیت کارکنان به ويژه در يك سازمان رسانه­ اي تاثیر داشته باشد و از طرفی کدامیک از سبک ­های رهبری برای شکوفایی و پرورش کارکنان حوزه توليد و تنظيم پيام موثرتر است. برای تبیین این موضوع در حوزه خلاقیت، نظریه آقای راجرز را انتخاب کرده و برای تبیین سبک های رهبری، مدل آقای رنسیس لیکرت انتخاب شد. دلیل این گزینش آن بود که اولا بر اساس این مدل مطالعه ­ای پیمایشی در معاونت صدای سازمان صدا و سیما توسط نویسنده انجام شده بود و از طرفی به دلیل طیف­دار بودن سبک­های رهبری لیکرت، قدرت تبیین و تحلیل بیشتری در اختیار می­گذاشت و سوم آن که این مدل با شرایط بومی کشور و سازمان مورد مطالعه یعنی رسانه قرابت بیشتری دارد.

 واژه های کلیدی: خلاقیت، رسانه ملی، رهبر، سبک­های رهبری، سبک مشارکتی، کارکنان

مقدمه
با بررسي اجمالي شرايط حاكم بر دنياي امروز و رقابت فشرده و تنگاتنگي كه در عرصه­ هاي فرهنگي، علمي، اقتصادي، سياسي، اجتماعي و امثال آن وجود دارد، بدون شك توجه به مزيت­ هاي رقابتي­­، موجب خواهد شد سازمان­ ها بتوانند به حيات خود ادامه داده و سهم مناسبي را از بازارهاي مورد نظر به خود اختصاص دهند. يكي از جنبه­ هايي كه مي­تواند به بالا رفتن مزيت­ هاي رقابتي سازمان­ ها كمك كند، برخورداري از سرمايه انساني مناسب است. اين سرمايه كه برخلاف ديگر عناصر يك سازمان، گران بهاتر از آن است كه قابل ارزش­ گذاري و داوري باشد، در حقيقت كمياب و دستيابي به آن گاه با صرف هزينه ­هاي و زمان بسيار ممكن مي­شود و البته به همين نسبت براي سازمان­ ها جنبه ­اي حياتي و استراتژيك دارد؛ چنان كه بر خلاف مديريت­هاي سنتي، بيشترين اهتمام سازمان­ هاي آينده­ نگر امروزي، توجه به مديريت كردن اين سرمايه است؛ چرا كه بر خلاف ساير عناصر يك سازمان، اين عنصر؛  هوشمند، قابل انعطاف، مقاومت و يا سازش است. يكي از مسائل اساسي درباره نيروي انساني سازمان­ها، موضوع خلاقيت و نوآوري است. امروزه، سازمان هاي آينده نگر با احساس حياتي و ارزشمند بودن مغزافزار و يا در واقع منابع انساني برتر، در پي جذب استعدادها، مهارت ها و خلاقيت هاي مورد نياز خويش و تقويت و توسعه مستمر آنهايند. ظهور و پیگيري اين رويكرد نوين، حاصل تجربيات تلخ گذشته در زمينه ناكارآمدي نظام هاي مديريت سنتي، يادگيري استاد/ شاگردي، فرآيندهاي غيرتخصصي توليد و عرضه، مديريت هاي بسته و انفرادي، سادگي بافت و مناسبات بازار، محدود و اختصاصي بودن اطلاعات و در نهايت تأثير مخرب ناهمپوشي هاي دانشي و تجربي نيروي انساني بوده است. تا چندي پيش، اطلاعات مختصر و مهارت اجرايي افراد، براي انجام وظيفه محوله كفايت مي كرد؛ چرا كه نيروي انساني تنها و تنها مجري انديشه و خواسته مدير خود بود و قرار نبود در بهبود، بهره وري، تصميم گيري، كنترل و… مشاركت و سهم داشته باشد. براي مدير، همين بس بود كه مجري، رأس ساعت مقرر در محل كار حاضر شود، كليدي را به كار اندازد، اهرمي را بچرخاند، ماده يا قطعه اي را به تعداد و اندازه مورد نظر شكل دهد و كاري به كار ديگر مراحل و زيرفرآيندها نداشته باشد، مقررات و قوانين را رعايت كند و دردسري براي مسئولان خود به وجود نياورد. تفكر آن هم از نوع خلاق و انجام درست كار آن هم آميخته با ابداع و نوآوري، جزو وظايف افراد نبود. آنها هنگامي كه روال جاري را ادامه مي دادند، واجد شرايط پذيرفته شده و معيارهاي سنجش عملكرد بودند و هر نوع فعاليت خارج از اين محدوده، دخالت در امور سياست گذاري و مديريت تلقي مي شد. در چنين وضعيتي، بديهي است كه افزايش انگيزه و توان كاركنان براي بروز دادن خلاقيت و نوآوري و دخالت در پايين آوردن هزينه­ ها و بالابردن بازدهي و اثربخشي و بهبود كمي و كيفي توليد، اصلا مطرح نبود و هر نوع فعاليت در اين زمينه، محدود به توصيه هاي مديريتي بود. اين تصوير خفقان آور، نمايي روشن از انتظارات سازمان هاي سنتي از نيروي انساني خود است؛ نوعي نظم پادگاني كه جايي براي خلاقيت معقول باقي نمي گذاشت. با تغيير شيوه هاي مديريتي، تحول و تعميق مناسبات كار، دگرگوني روابط توليد و بازار، ورود عامل تعيين كننده مشتري به عنوان شريك و نه خريدار صرف، اهميت حياتي كيفيت و هزينه در بقا و سرانجام، تغيير ساختار، بينش و اهداف حاكم بر فضاي كسب و كار، انتظارات سازمان ها نيز از حدود دانش، بينش، تجربه و عملكرد نيروي انساني، تغيير يافت. در شرايط جديد، هر فرد در هر جايگاه سازماني و با هر نوع وظيفه محوله، مسئول بهبود مستمر رويه هاي انجام كار، ناظر و كنترل كننده فرايند توليد محصول يا ارائه خدمت، عضوي از گروه انجام كار و تصميم گيري تيمي، متعهد به شناسايي و حل مشكل، بخشي از فرهنگ سازماني و در نهايت ارجمندترين سرمايه سازمان تلقي مي شود. اين كاركنان، از بيشترين بازده كاري و فكري و عميق ترين ارتباطات فردي و سازماني برخوردارند و سازمان­ها نيز به دنبال جذب و به­كارگيري و يا تربيت  اين نوع از نيروي انساني­اند و يا حتي براي شكوفايي و بروز استعدادهاي خلاقانه كاركنان خود برنامه­ هاي مفصل تدارك مي­بينند و بر اين اساس خلاقيت را در جايگاه مناسبي از ويژگي­هاي نيروي انساني خود مورد توجه و عنايت قرار مي­دهند.
بديهي است كه به اين قضاوت احترام بگذاريم كه در سازمان­هايي كه هدف غايي آنها تأثير بر افكار، احساسات و در نهايت رفتار افراد است، براي رسیدن به این قدرت تاثیر، نيازمند خلاقيت و نوآوري­ هاي بسيار زيادي­تری هستند و با اين فرض، گذشته از آن كه خصلت اهداف سازمان­هاي رسانه­اي وجود اين ويژگي را در توليدگران پيام ضروري مي­سازد، به دليل رقابت فشرده و تنگاتنگ در اين عرصـــه و عزم همه قدرت­هاي سياسي، اقتصادي، فرهنگي و اجتماعي براي توسعه ضريب نفوذ و تأثير خود بر مخاطبان و یا افزايش مخاطبان خود، توجه به نيروهای خلاق و نوآور را در اين سازمان­ها اجتناب ناپذير كرده است. رسانه­ ها به عنوان سازمان­ هايي كاملا انديشه محور، دانش بنيان و آينده نگر براي حضور در عرصه رقابت ­هاي منطقه ­اي و جهاني محتاج خلاقيت و نوآوري دائمي و مستمر در شيوه­ ها، ابزار، قالب­ ها و محتوا هستند. يكي از زمينه ­هاي قابل مطالعه براي گسترش فضاي خلاقيت و نوآوري، سبك رهبري و نوع رفتار مديران؛  به ويژه مديران صف و حوزه توليد پيام در اين نوع از سازمان­ها است؛ چرا كه سبــــك­ هاي رهبري متفاوت مي­تواند تأثيرات مختلفي بر خلاقيت و نوآوري كاركنان داشته باشد و مطالعه اين تأثيرات مي­تواند به مديران كمك كند كه با انتخاب چه سبكي مي­توانند خلاقيت را در بين كاركنان افزايش دهند. مطالعه حاضر با توجه به اين ضرورت­ ها انجام شده است تا به اين سوال اساسي پاسخ دهد كه آيا سبك رهبري می­تواند بر خلاقيت کارکنان در سازمان­هاي رسانه­اي تاثیر بگذارد؟ و اگر چنین است کدامیک از سبک­ های رهبری از این ظرفیت برخوردار است که خلاقیت کارکنان حوزه توليد پيام  را در بیشتر شکوفا نموده و به خدمت سازمان­ هاي رسانه ­اي درآورد؟

تعریف مفاهیم
الف ـ رهبری
رهبر با کلماتی همچون: راهبر، راهنما، کسی که دیگران را راهنمایی کند، رهبری، راهنمایی و هدایت معنی شده است (عمید، 1364، ص 1077) و معادل انگلیسی آن «Leader» است.دربارۀ رهبری، تعریف­ های زیادی ارائه شده است، ولی هیچ یک از آنها پذیرش عام نیافته است. منظور از رهبری، فرآیند استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیت­ های اعضای یک گروه یا سازمان جهت تحقق اهداف و به عنوان یک صفت به معنی مجموعه­ای از ویژگی­ها است که فقط به کسانی نسبت داده می­شود که چنین نفوذی را داشته و با موفقیت به کار می­برند (الوانی و معمارزاده، 1374، ص350).
تعاريف ديگري نيز با اختلافاتي جزئي رهبری را  نفوذ و تأثيرگذاري بر مرئوسان از طريق ارتباطات و انگيزش، رهبري و هدايت دانسته­اند. به عبارت ساده رهبري فرآيندي است كه ضمن آن مديريت سازمان مي كوشد تا با ايجاد انگيزه و ارتباطي موثر، انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل كند و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظايفشان ترغيب كند. همان­گونه كه در تعريف رهبـــري ملاحظه مي­شود، مهم­ترين نكته در رهبري، جهت دادن و نفوذ بر اعضاي سازمان است. رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند.

استونر و دیگران (1382) در باره تعریف رهبری چنین آورده اند:
«ما [استونر، فریمن و گیلبرت] رهبری را از نظر مدیریت به این صورت تعریف می کنیم: فرآیند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیت های گروه یا اعضای سازمان. چنین تعریفی چهار کاربرد مهم دارد:
1. رهبری در مورد کسانی یا افراد دیگری (مثل زیردستان یا پیروان) مطرح می شود.
2. رهبری مستلزم توزیع نابرابر قدرت بین رهبر و اعضای گروه می شود که منشأ قدرت رهبر پایگاه های قدرت خواهند بود که عبارت اند از: الف) قدرت مبتنی بر پاداش؛ ب) قدرت مبتنی بر زور؛ ج) قدرت قانونی یا مشروع؛ د ) قدرت مبتنی بر الگو؛ هـ) قدرت مبتنی بر تخصص
که هر مقدار تعداد منابع قدرت (برای مدیر) بیشتر باشد، توانایی یا امکانات بالقوه بیشتری خواهد داشت تا به صورت یک رهبر موفق درآید.
3. توانایی رهبری در به کارگیری شکل های مختلف قدرت، برای اعمال نفوذ بر رفتار پیروان (از راه های گوناگون) است.
4. رهبری آمیزه ای است از سه جنبه نخست و آگاهی از این که رهبری با «ارزش ها» سرو کار دارد. جیمز مک گریگور برنز بر این باور است كه اگر رهبر به جنبه های اخلاقی و معنوی رهبری توجه نکند، در تاریخ او را به بدنامی یاد خواهند کرد یا عناوین بدتر از این به او خواهند داد» (پارساييان و اعرابي،1382، ص 128(
نسبت مدیریت با رهبری
یکی از مباحثی که زیاد مورد مناقشه قرار می­گیرد و در باره آن بحث و بررسی شده است، موضوع فرق میان رهبری و مدیریت و حد و مرز تشخیص بین این دو است. رهبري و مديريت دو مقوله جدا از هم هستند كه تداخل قابل توجهي نيز با هم دارند. اختلاف آنها از آن­جا ناشي مي شود كه مديران اغلب بر وظايف سنتي خود نظير: برنامه ­ريزي، سازمان­دهي، كارگزيني و كنترل تكيه مي كنند و حال آن­كه رهبري بر روند تغييرات عمومي تاكيد دارد. طبق نظر برخي محققان، مدير اغلب دنبال ايجاد ثبات و نظم است؛ در حالي كه رهبران به دنبال تغييرات سازنده­اند. ساير محققان حتي تا آن­جا پيش رفته ­اند كه مي گويند اصولا مديران و رهبران دو طیف انسان­ های متفاوت هستند. مديران بيشتر عكس­ العملي و كمتر احساساتي اند، ولي رهبران بيشتر حامي پيروان و احساساتي هستند. نقطة مشترك و مركزي تداخل رهبري و مديريت در چگونگي ايجاد تغيير در گروه جهت تحقق هدف هاي پيش بيني شده است (افجه­اي، 1385، ص 215)

در مقایسه دو مفهوم رهبری و مدیریت موارد زیر ذکر شده است :
1. رهبر با ایجاد تغییر سروکار دارد؛ ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی­ ها است.
2. رهبران از طریق ایجاد بصیرت نسبت به آینده جهت را مشخص می­کنند و از طریق انتقال این دید به افراد و الهام ­بخشی، آنان را برای غلبه بر موانع آماده می­سازند، اما مــدیران خوب از طریـق برنامه ­ریزی ­های رسمی و طراحی ساختارهای سازمانی خشک، نظم و انسجام به وجود می­آورند.
3. رهبران نگرش شخصی و فعال نسبت به هدف­ها دارند، ولی مدیران نگرشی غیرشخصی اگر نگوییم انفعالی نسبت به هدف­ها دارند (کاتر، 1990، ص 111ـ103)
4. رهبران می­توانند هدف­ های گوناگونی داشته باشند، اما در مدیریت، اولویت با هدف­های سازمانی است.
5.  رهبران در پست ­های پر مخاطره کار می­کنند و اغلب در معرض مخاطره­ جویی و خطرپذیری قــرار می­گیرند، به ویژه هنگامی که موقعیت خوبی پیش آمده باشد و دستاوردهای مهمی در میان باشد؛ ولی مدیران کار را یک فرآیند توانمندسازی می­دانند که تلفیقی از افکار و افراد در مقابل با هم برای تدوین استراتژی­ها و تصمیمات است.
6. رهبران با کارهای فکری سر و کار دارند، ولی مدیران ترجیح می­دهند با افراد کـــــار کنند و از فعالیت ­های مجرد اجتناب می ­ورزند؛ زیرا فعالیت­ های ذهنی مجرد، آنها را دلواپس می­کند.
7. رهبران به طریق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می­شوند، اما مدیران با افراد، از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فراگرد تصمیم­ گیری ایفا می­کنند، مرتبط می­شوند.
8. در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست؛ هر کس بتواند بر تصمیم ­گیری دیگری اثر بگذارد رهبر است. و آن­که اثر پذیرد، پیرو محسوب می­شود، ولی در مدیریت، سلسله مراتب مطرح است و ابزارهای نفوذ به طور سلسله مراتبی در اختیار مدیران قرار دارد.
9. در رهبری عضویت ضرورت ندارد؛ رهبر می­تواند خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان اثر بگذارد، اما در مدیریت عضویت شرط است. پیش از آن که برای کسی حکم مدیریت صادر شود، نخست باید به عضویت آن سازمان درآید.
برخی رهبری را اعم از مدیریت به شمار آورده­اند و رابطۀ آن دو را عموم و خصوص مطلق ذکر کرده ­اند و برخی نیز مدیریت را اعم از رهبری دانسته و رهبری را یکی از وظایف مدیریت به شمار آورده­اند (رضاییان، 1380، ص 376).
بیشتر کارشناسان، هم رهبری قوی و هم مدیریت قوی را برای اثر بخشی بهـینه سازمان ضروری می­دانند و برخی دیگر از کارشناسان، زیاده­روی کرده و گــفته­اند: مدیران کارها را درست انجام می­دهند و رهبران کسانی­ اند که کارهای درست انجام می­دهند، در حالی که رهبران اثربخش، کارهای مدیریتی فراوان انجام می­دهند و مدیران اثربخش نیز به رهبری افراد خود نیاز دارند. این تعبیر برای تأکید بر اهمیت­ هدف­ های سازمانی است و ایجاد نیروهای کاری متعهد و با انرژی که بتوانند خود را با تحول­ های محیط تطبیق داده و محصول و خدمت پایداری را ارائه دهند.
برخی رهبری را اعم از مدیریت به شمار آورده­اند و رابطۀ آن دو را عموم و خصوص مطلق ذکر کرده­اند و برخی نیز مدیریت را اعم از رهبری دانسته ­اند و بر این باورند که نوع نفوذی که برای رهبری اثربخش ضرورت دارد، برای تمام رهبران یکی نیست، بلکه با توجه به سطح سازمانی، مهارت­های شناختی و اثربخشی گوناگونی که برای رهبران مورد نیاز است و بر اساس سطوح سه گانۀ: عالی، هماهنگی و عملیاتی که مدیران در آن قرار می­گیرند، سه نقش اساسی رهبری، چنین متمایز می­شوند:

                        1.حیات بخشی؛ در سطح عالی؛
                        2.احیاگری؛ در سطح هماهنگی یا میانی؛
                        3.اداره؛ در سطح عملیاتی (رضاییان، 1380، ص377 ).

چنان که مشاهده شد در بسیاری برداشت­ها از کلمه رهبری، از مفاهیمی همچون قدرت، تأثیر و امثال آن صحبت می­شود و لازم است برای درک بهتر مفهوم رهبری باید بدانیم که قدرت چیست؟ منبع کسب آن کجا است و چگونه باید آن را به کار گرفت تا به رهبری بهتر نائل آمد.
قدرت، عبارت است از استعداد نفوذ در دیگران. یا به تعبیر دیگر، قدرت، توانایی تأثیرگذاری بر دیگران است؛ به صورتی که کاری را که مورد نظر صاحب قدرت است انجام دهند. از اين رو برخي اختيار را نوعي ويژه از قدرت مي­دانند كه از مقام نشأت مي­گيرد. هنگامي كه منــصبي به فردي واگذار مي­شود، بايد اختيار متناسب با مسئوليت­ هايي كه از وي خواسته مي­شود نيز به او داده شود. اختيار شامل چهار جزء است :
1. حق تصميم گيري؛ 2. حق صدور دستور؛ 3. قدرت پاداش؛ 4. قدرت تنبيه.

از اين رو قدرت­ هاي پاداش و تنبيه را ناشي از منصب و مقام مي­دانند و عبارت از ميزان تشويق يا تنبيه ي است كه رهبر مي­تواند دربارة كاركنان اعمال كند و در سازمان از بالا به پايين است

اما نفوذ چیست؟ در باره نفوذ هم تعریف ­های فراوانی ارائه شده است که البته در آنها وجوه اشتراک وجود دارد. اگر بخواهیم شاخص مشترک این تعریف­ ها را در نظر بگیریم، باید بگوییم: نفوذ، پاسخ رفتاري نسبت به اعمال قدرت است؛ يا به عبارت ديگر، نتيجه ­اي است كه از طريق به كارگيري قدرت حاصل مي­شود. رابطه ميان قدرت و نفوذ در نمودار 1 نشان داده شده است. در اين نمودار پايگاه­ هاي كليدي قدرت كه مديران براي نفوذ بر رفتار افراد در محيط كار به كار مي­گيرند نيز آمده است. مديران هم از منابع سازماني و هم از منابع فردي كسب قدرت مي­كنند. اين دو نوع منبع قدرت را به ترتيب قدرت پست و مقام و قدرت شخصي گويند (رضائيان، 1386، ص 403)

نمودار 1. رابطه میان قدرت و نفوذ

در این که چه عواملی باعث ایجاد قدرت در رهبر می­شود و یا به تعبیر دیگر منابع قدرت رهبر چیست، نظرهای مختلفی ابراز شده است. فرنچ و راون چند منبع زیر را سرچشمه  قدرت مدیر می­دانند که بر نوع شکل رهبری تأثیر دارد :
1.   قدرت پاداش (Reward power):قدرتی است که برمبنای آن پیروان اعتقاد دارند رهبر یا مدیر، توانایی ارائه پاداش به آنها را دارد.
2.   قدرت تنبیه (Coercive power):قدرتی است که بر مبنای آن پیروان اعتقاد دارند رهبر توانایی اعمال تنبیه نسبت به آنان را دارد.
3.   قدرت مرجعیت (Referent power):قدرتی است که بر مبنای آن، پیروان، طالب تغییر در ارزش­ها، معیارها و رفتار خود بر اساس خواست ­های رهبر هستند. قدرت مرجعیت در عمق وجدان پیروان رسوخ می­کند. آنها بدون آن که اجباری داشته باشند، رهبر را به عنوان الگوی ایده­آل خود شناخته و می­کوشند تا برای رسیدن به سعادت و خوشبختی، خود را شبیه او سازند، در حل مسائل او کـــــمک کنند و پیشنهاد و راه­ حل­ های او را بهترین پیشنهاد و راه­حل بدانند.
4.   قدرت مهارت (Epert power): قدرتی است که بر مبنای آن پیروان اعتقاد دارند رهبر دارای مهارت یا دانش تخصصی است. افراد معمولاً نسبت به صاحبان علم و دانش دارای خضوع هستند و در رابطه با مسائل مربوط به آن تخصص آماده­اند از او پیروی کنند.
5.   قدرت قانونی (legitimate power):قدرتی است که بر اساس ارزش ­هایی شکل گرفته است که به پیروان دیکته می­کند که رهبر حق تأثیرگذاری روی آنها دارد و آنها ملزم به پذیرش این تأثیر هستند. این قدرت از اقتدار سازمان رسمی به دست می­آید و نظریه­های کلاسیک سازمان و رهبری آن را به عنـــوان قدرت اصلی می­شناسند (امیر کبیری، 1381، ص 201(
6.   قدرت رابطه (Rlationship Power):عبارت است از وجود يا تصور وجود ارتباط ميان مدير با مراكز قدرت در داخل يا خارج سازمان.
7.   قدرت شخصي (Personal power):عبارت است از ميزان جلب اعتماد و اطمينان پيروان؛ يا به تعبيري ميزان مقبوليت مدير در نزد كاركنان.
8.   قدرت اطلاعات (Information power):داشتن اطلاعات مفيد يا دسترسي به آن را قدرت اطلاعات گويند.
9.   قدرت صلاحيت (Referent power):ادراك آدم­ها از جاذب بودن تعامل با رهبر را قدرت صلاحيت گويند هر گاه كاركنان ويژگي ­هاي خوبي مثل: صداقت ، امانت، رازداري و … در مدير ديدند و اين صفات را به او نسبت دادند، قدرت صلاحيت ايجاد شده است.
هر چه مدير به قدرت­ هاي فوق بيشتر مجهز گردد، مي­تواند بر كاركنان نفوذ بيشتري داشته باشد و در انجام وظايف رهبري و هدايت خود، موفق­تر باشد. بدين ترتيب مي­توان رابطة قدرت و نفوذ در رهبري را در شكل زير مجسم كرد ( الواني، 1376، ص 111)

با اين وصف در اين نوشته منظور از رهبري در يك سازمان رسانه­اي نه هدايت و مديريت كلان اين نوع از سازمان­ها در سطح كلان و عالي آنها، بلكه هدايت و راهبري عوامل توليدكننده پيام و آخرين حلقه از نيروي انساني مرتبط با مخاطبان است كه به نوعي برنامه­ها و پيام هاي ارائه شده از يك سازمان رسانه­اي تحت تاثير انديشه و نگرش آنها شكل مي­گيرد.

 ب ـ خلاقیت
در فرهنگ­های لغت در مقابل لغت خلاقیت چنین نوشته­اند: خلاقيت به معنای خلق كردن، آفريدن و به وجود آوردن و نوآوري را نیز به عمل نو، ابتكار، بدعت­گذاري و ابداع معنا کرده­اند. (دهخدا، 1372)

Í          خلاقیت از منظر روانشناسی
در دایره ­المعارف روانشناسی «آیسنک، آرنولد، مای لی»، خلاقیت به منزله ظرفیت دیدن روابط جدید، پدید آوردن اندیشه­های غیر معمول و فاصله گرفتن از الگوهای سنتی تفکر، قلمداد گردیده. در اثر «دورن» خلاقیت استعداد پیچیده ای است متمایز از هوش و کنش­وری شناختی و احتمالا تابع سیلان افکار، استدلال استقرایی، پاره ای از صفات ادراکی وشخصیت و نیز هوش واگرا، در حدی که این هوش گوناگونی راه­حل­ها و فرآورده ها را مساعد می سازد. (محمدنژاد، 1388(

در فرهنگ روانشناسی «پیرون» خلاقیت چنین تعریف شده است:
خلاقیت عبارت از کنش اختراعی تخیل سازنده می باشد که طبق نظریات «گتزل» و «جاکسون» چیزی سوای هوش معمولی است. برخی از محققان مانند ویلسون (1956) و کراچفیلد (1962) خلاقیت را نقطه مقابل «همنوایی» می دانند و به نظر آنها خلاقیت یعنی عقاید اصیل، نظریات متفاوت و نحوه متفاوت نگریستن به مسایل.
اکثر روانشناسان، آفرینندگی و حل مساله را فرآیندهای مشابهی دانسته اند (مایر، 1930، تورنس، 1960، دی چکو، کرافورد، 1974، گانیه، 1977، گیج وبرلاینر، 1984). گانیه بالاترین سطح یادگیری را حل مساله می داند و معتقد است که آفرینندگی نوع ویژه ای از حل مساله است (بابا پور، 1378، ص37).
خلاقيت از ديدگاه روانشناسي، پديدار شدن تلفيقي از انديشه­هاي نو به وسيلة شهودگرايي از منابع ناشناخته تعريف شده است. از تعريف­ هاي عنوان شده در باره خلاقیت مي توان نتيجه گرفت كه در مورد مفهوم خلاقيت، يك توافق عمومي، ولي كند در شرف ظهور است. علي­رغم توافق عمومي محدود، در مورد تعريف نظري و عملياتي خلاقيت، اين اعتقاد كه خلاقيت مفهومي چند بعدي است در حال تكوين است، می­توان خلاقيت را توليد ايده ها، رهيافت­ها و مفاهيم اصيل، بديع و جديدي دانست كه از رفتاري انطباق پذير برخوردار باشد. پاره اي از محققان مي گويند. تاكنون كوشش­هاي بسياري براي تعريف خلاقيت صورت گرفته است.
در جهان ­بيني مزلو از «نياز به خود شكوفائي» به عنوان بالاترين نياز ياد شده است؛ سقراط، توانائي يك شاعر را نه هنــــــر، بلكه الهام مي داند؛ جان ديويس در توصيف تفاوت و تشابه كار دانته و هنرمند مي گويد: در هر دو گروه،­ تفكري عاطفي و احساساتي وجود دارد كه خمير مايه آنها، دربرگيرنده ايده ها يا معاني قابل تحسين است. هر دو به الهام يعني آميختگي نهایي ايده ها در ذهن نيمه آگاه متكي هستند، توماس كارلايل معتقد است كه بخشي از فعاليت­هاي ذهني دربرگيرنده تفكر عقلاني و بخش ديگر شامل فعاليت­هاي ذهن ناخودآگاه است كه به طور مبهم درك شده يا بر آن كنترل نداريم. وي مي گويد «ناحيه تعمق در زير ناحيه بحث و استدلال آگاهانه قرار داشته، در عمق ساكت و اسرار آميز اين ناحيه، نيروي حياتي نهفته است. اگر چیزي بخواهد خلق بشود، بايد در اين ناحيه قرار داشته باشد. بروستر مي­گويد: فرآيند خلق و ابداع همان فرآيند تغيير، فرآيند رشد و فرآيند تكامل است كه در حيات ذهني ما رخ مي دهد (بابا پور، 1378، ص37).
واقعا خلاقيت چيست و مشخصات آن كدام است؟ آيا هر شيئي يا روش جديدي كه توسط فردي ابداع شود ثمرة نوعي خلاقيت است؟ آيا ساختن اشكال گوناگون با وسايل بازي توسط كودكان نيز نوعي خلاقيت است؟ مگر نه اين است كه هر اختراعي نتيجة تكميل يا تركيب نتايج اكتشافات و يافته­ هاي علمي يا فني قبل از خود است؟ پس تمام اجزا و مفردات آن نو و جديد نيست و قبلا در جاي ديگر مطرح شده و يا به كار رفته است؛ پس اطلاق نام ابداع و نوآوري به آن خطا نيست؟ اگر انديشه اي نو و بديع به ذهن انسان خطور كند، ولي محلي از بروز و ظهور نداشته باشد، آيا مي توان آن را ابداع ناميد؟ اگر هزار سال پيش فهميدیم پرواز انسان در آسمان توسط شخصي در ذهن مجسم شده باشد بايد وي را فردي غيرعادي خيال پرداز و يا مبدع ناميد؟ اگر كسي وسيله اي نو و جديد ساخت ولي اين وسيــله هيچ­گونه استفاده اي نداشته باشد و يا براي بشر مضر باشد، باز هم مي توان وي را خلاق ناميد؟ تاريخ شاهد موارد بي شماري است كه فردي ادعاي ايجاد روش، ايده يا وسيله اي نو را داشته، ولي در حقيقت ادعاي وي كذب بوده است. عكس اين مطلب نيز بارها اتفاق افتاده كه زماني شخصي دقيقا و واقعا فكر و ايده­اي نو و ابداعي داشته ولي اين امر به ديدة اطرافيان و جامعه، به عنوان مطلب ساده و پيش پا افتاده اي آمده است. زماني كه داوينچي مفهوم ماشين پرنده را به صورت طرح كاغذ ارائه كرده بسياري نظر او را ستودند. ولي بيش از يك قرن بعد وقتي كه، لنگلي، مفهوم ماشين پرنده را به دنيا آورد، علي­رغم پيشرفته بودن علم و صنعت، روشنفكران آن عصر، ايده وي را به نام «حماقت لنگلي» به باد انتقاد و تمسخر گرفتند. در صورتي كه چند سال پيش از آن هواپيما ساخته شده و به حركت درآمد. اگر بخواهيم هر كار نوعي را ابداع بناميم، تقريبا همه افراد مبدع تلقي مي شوند؛ زيرا هر كس در طول عمر خويش حداقل در مواردي چند، راه و روش ثابت و از پيش تعيين شده اي را هر چند جزئي تغيير داده است. روشن است وقتي شخصي به نكته جديد يا وسيله يا روشي نو مي رسد حداقل اين امر از نظر خودش نوعي ابداع محسوب مي شود. تجسم بمب هسته اي و صحنه انفجار آن واقعا وحشتناك است. كسي كه اولين بمب هسته اي را طرح كرد، هر چند در عالم جنون كره خاكي را ترك گفت، ولي خود را مبدع و مخترع مي دانست؛ در صورتي كه حاصل تلاش او در آن زمان جز نابودي بخشي از انسان ­ها و زجر و شكنجه گروه ديگر نتيجه اي نداشت. با اين وجود چنين طرحي قبلا به نظر شخص ديگري نرسيده بود. كدام يك از اين موارد ابداع و خلاقيت است؟ خلاقيت از موضوعاتي است كه دربارة آن بحث فراوان شده است؛ بي ­آن­كه مفهوم آن به­درستي روشن شده باشد. كلمة «خلاقيت» در زمينه­هاي گوناگون و در معاني مختلف به كار برده شده است؛ تا آن­جا كه برخي از پژوهشگران آن را فاقد معني مشخص و دقيقی دانسته اند عباراتي نظير «معلم خلاق»، «دانش­ آموز خلاق»، «نقاش خلاق» و… فراوان به كار برده شده است، اما خلاقيت در مورد اين افــــراد معني يك­ساني ندارد. ممكن است منظور از معلم خلاق كسي باشد كه درس را بهتر ارائه مي دهد، در صورتي كه نقاش خلاق به كسي اطلاق مي شود كه سبك جديدي را در نقاشي پايه گذاشته است؛ نه كسي كه نقاشي هنرمندانه تري ارائــــه داده است. هم­چنين است عبارت دانش آموز خلاق كه معني ثابتي ندارد و نظر دربارة معاني آن با يكديگر متفاوت است. هر وقت كه كلمه خلاقيت را مي شنويم، بي اراده به ياد كارها و آثار برجستة هنرمندان و دانشمندان نامي مي افتيم؛ اما بايــد به­خاطر داشته باشيم كه همواره لازمة خلاقيت نبوغ نيست. هر كس در كارهاي روزمره خود ممكن است خلاقيت از خود نشان دهد؛ منتها خلاقيت بعضي بيشتر است و بعضي كمتر؛ مثلا كسي كه در خانه دستگاهي را كه قبلا نديده است، تعمير مي كند یا بانويي كه غذاي جديد و خوشمزه­اي مي پزد. يا دانـــش­آموزي كه شيوه جديدي براي درس خواندن ابداع مي كند و با صرف وقت كمتر نتيجه بهتري به­دست مي آورد، همگي از قدرت خلاقيت خود استفاده كرده اند. البته بايد به­خاطر داشت كه نبوغ نيز لازمه كارهاي بسيار بزرگ است. كمتر كسي است كه از نظر هنري، علمي، اجتماعي يا نظاير آن خدمات شايسته­اي به بشريت كرده باشد و از نبوغ لازم برخوردار نباشد. پس مي­توان نتيجه گرفت كه خلاقيت در همگان وجود دارد، ولي خلاقيتي كه در سطح جهاني قابل طرح باشد معمولا با نبوغ همراه است.

 Í          تعريف مديريتي (سازماني) خلاقیت
خلاقيت در فرهنگ مدیریت و سازمان؛ يعني به كارگيري توانايي ذهني براي ايجاد يك تغيير هدفدار در جهت بهبود يا ارتقاي كمي و كيفي فعاليت ­هاي سازماني.
به لحاظ شتاب تغييرات فني و رقابت جهاني، توانايي سازمان در توسعه و ارائه محصولي جديد، داراي تأثيري مهم بر عملكرد بلندمدت سازمان است و خلاقيت مي تواند نقش مهمي را در اين عرصه ايفا كند هم­چنين، خلاقيت در سازمان داراي نقش و تأثيراتي نظير افزايش كيفيت راه حل مسائل، تحريك و ارتقاي نوآوري، افزايش انگيزه و تعهد در سازمان و افزايش عملكرد موثر تيم هاست. چنين تصويري از آينده، ما را به سوي شناخت خلاقيت و تسري آن در سازمان رهنمون مي كند (Mumford, 2000).
صاحب نظران مدیریت، توافق جمعي در مورد چيستي اين موضوع ندارند و هر كدام به زعم خود تعريف متفاوتي از خلاقيت ارائه كرده اند. اگرچه هنگامي كه اين تعريف در حيطه سازمان انجام مي شود، در مفهوم دانشي كه منجر به توليد كالا، فرايند يا ارائه خدمات جديد به منظور افزايش سود رقابتي و تأمين نياز مشتري مي شود مشترك است. اما به هر حال استنبرگ، خلاقيت را شامل برقرار كردن ارتباطات جديد، ديدن چيزها با روشي جديد و تعريف جديد مسائل مي داند
براساس برآيند اين تعاريف، مي توان خلاقيت را نوعي تفكر به شمار آورد كه برآيند نيروهاي تعقلي و تخيلي فرد است و محدوديت هاي موجود را درمي نوردد؛ تا ايده اي نو ابداع كند؛ به توليد كالا، فرآيند يا خدمات جديد مي انجامد و موجب سودآوري سازمان شده و بقاي آن را تضمين مي كند (قرائي پور و پولادي، 1385)

 انواع مطالعات رهبری و مدل مورد بررسی در این مقاله
حال که مفهوم رهبری و منشأ آن روشن شد، نکته دیگری که در باره موضوع این مقاله باید روشن شود این است که سیر تطور مطالعات رهبری از ابتدا تا کنون چگونه بوده است. بررسی این موضـــوع خود می­تواند موضوع یک مقاله مستقل باشد، اما به لحاظ آن که مبنای ما در این مقاله مدل رهبری لیکرت است. باید بدانیم که مدل آقای لیکرت در کجای این مطالعات واقع شده است. بنــــابراین لازم است که یک طبقه­بندی کلی از همه نظریات و مدل­هایی که برای رهبری ارائه شده است نشان دهیم تا جایگاه این نظریه در بین آنها بیشتر نمایان باشد. اگر بخواهیم این مطالعات و نظریه­ ها طبقه­بندی کنیم، به این 4 دسته تقسیم خواهد شد:
Í          صفات مشخصه: با تمرکز بر روی ویژگی­های شخصی رهبر؛
Í          رفتار: با تمرکز بر رفتار رهبر در برخورد با کارکنان ؛
Í          اقتضایی: با تمرکز بر سازگاری میان رفتار رهبر و شرایط وضعیتی ؛
Í          جاذبۀ استثنایی: با تمرکز بر بصیرت، الهام بخشی و صفات نیرو بخش رهبران استثنایی.

اکنون با توجه به انواع مختلف مطالعات رهبری و مدل­هایی که در این باره عرضه می­شود، آنچه که در این مطالعه مورد نظر نویسنده است، بررسی تأثیر سبک رهبری مدیران بر خلاقیت کارکنان با عنایت به مطالعه و نظریه آقای لیکرت است كه در گروه دوم از اين مطالعات يعني با تمركز بر رفتار رهبر و مدير دسته­بندي مي­شود.

§        مطالعات دانشگاه میشیگان؛ توسط «رنسيس لیکرت و سایر پژوهشگران»
در رویکردهای چهارگانه به رهبری، در رویکرد رفتاری، مطالعات نسبتاً گسترده­ای را شکل داده است که به تناسب موضوع تحقیق سعی شد که ترسیمی جامع از آنها صورت گیرد. در بین همه این مطالعات به لحاظ آن­که در تحقیق ما مدل سیستم چهار «رنسیس لیکرت» مبنا قرار دارد، محوری­ترین بخش مبانی نظری ما همین مطالعات است که مورد تأمل قرار مي­گیرد. این مدل که به مطالعات دانشگاه میشیگان نیز شهرت یافته، در اواخر دهه 1940 توسط لیکرت و سایر پژوهشگران دانشگاه میشیگان صورت گرفته است. آنها زنجیره­ای از بررسی­ها را به منظور متمایز ساختن رفتارهای رهبری انجام دادند. از مصاحبه­هایی که با گروه­های دارای عملکرد عالی و ضعیف و در سازمان­های متفاوت انجام دادند، دو نوع رفتار رهبری: کارمند محور و تولید محور را از هم متمایز کردند. سرپرستان کارمندمحور، کسانی بودند که بیشترین تأکید را بر رفاه کارکنان می­کردند و در عوض سرپرستان تولیدمحور، تأکید بیشتری بر انجام کار داشتند. این دو رفتار را می­توان در دو انتهای یک محور در نظر گرفت» (رضائیان، 1380، ص 382.)

بنا به مدل لیکرت رفتارهای مدیران، زیر مجموعۀ چهار گروه قرار می­گیرد. هر گروه پیش فرض­های معین و رفتارهای مشخصی را در بر دارد. این چهار گروه و ویژگی­های آنها به این شرح است:
گروه/ سیستم1 (Explolitive Authori tative) : این نوع مدیریت به زیردستان هیچ اطمینان و اعتمادی ندارد؛ زیرا که به ندرت آنها را در فرآیند تصمیم­گیری شرکت می­دهد. همه تصمیمات و هدف­گذاری سازمان در رأس انجام می­گیرد و از طریق زنجیره فرمان به سطوح پایین سازمان منتقل می­شود. زیردستان مجبورند با ترس، تهدید، تنبیه، پاداش­های اتفاقی و رضایت در سطوح فیزیولوژیکی و ایمنی کار کنند. نقش و واکنش متقابل اندکی که میان رئیس و مرئوس اتفاق می­افتد، معمولاً با ترس و بدگمانی همراه است. ارتباطات از بالا به پایین، عمودی و یک طرفه است. فرآیند کنترل، شدیداً در سطح مدیریت عالی متمرکز است و معمولاً در این شرایط یک سازمان غیررسمی تشکیل می­شود که با هدف­های سازمان مخالفت می­ورزد.
گروه/ سیستم 2 (Benevolent Author itative) :این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان توام با مدارا، نظیر اعتماد و اطمینان ارباب به خدمتکار نسبت به زیردستان دارد؛ در حالی که همه تصمیمات و تعیین هدف­های سازمان در رأس انجام می­گیرد، برخی تصمیمات در چارچوب تجویز شده­ای در سطوح پایین­تر اتــــخاذ می­شود. پاداش­ها و برخی تنبیه­های عملی بالقوه برای انگیزش کارکنان به کار برده می­شود. هر نوع کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف روسا و با ترس و احتیاط از طرف مرئوسان صورت می­گیرد. در حالی که فرآیند کنترل، هم­چنان در دست مدیران عالی متمرکز است، برخی نیز به سطوح میانی و پایین­تر تفویض می­شود. معمولاً یک سازمان غیررسمی شکل می­گیرد، ولی همیشه در مقابل هدف­های رسمی سازمان مقاومت نمی­کند .
گروه/ سیستم 3 (Consultative) : این مدیریت اطمینان و اعتماد قابل توجه ولی نه کامل به زیردستان دارد. در حالی که تصمیمات و خط مشی­های مهم در سطح عالی اتخاذ می­گردد به زیردســـتان نیز اجازه داده می­شود که در سطوح پائین­تر در موارد بسیار خاص و تخصصی به تصمیم­گیری بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پایین سلسله مراتب جریان می­یابد. پاداش­ها، تنبیه­ها اتفاقی و تا اندازه­ای مشارکت در کار برای انگیزش کارگران مورد استفاده قــرار می­گیرند. کنش و واکنش­های متقابل معتدلی میان رئیس و مرئوس جریان دارد که غالباً با اعتماد و اطمینان متعادلی همراه است. جوانب مهم فرآیند کنترل به پایین واگذار می­شود و این کار در هر دو سطح بالا و پایین با احساس مسئولیت توام است. سازمان غیررسمی ممکن است شکل پیدا کند، ولی یا هدف­های سازمانی را تأیید می­کــــند یا تا اندازه­ای در مقابل آن مقاومت می­کند.
گروه/ سیستم 4 (participative) :در این نوع مدیریت، اعتماد و اطمینان کاملی نسبت به زیردستان ابراز می­شود. یا این که تصمیم­گیری به طور وسیع در سراسر سازمان توزیع می­گردد، ولی از یک وحدت و یگانگی برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهات بالا و پایین، بلکه بین گروه­ها و همگنان جریان دارد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آنها در تعیین پاداش­های اقتصادی، هدف­ها، بهبود روش­ها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدف­ها به وجود می­آید. تحت این نوع مدیریت، کنش و واکنش متقابل رئیس ـ مرئوس، گسترده، دوستانه و توام با اعتماد و اطمینان فراوان است. از لحاظ فرآیند کنترل، مسئولیت جمعی و گسترده­ای وجود دارد که واحدهای پایین­تر کاملاً در آن مشارکت دارند. سازمان­های رسمی و غیررسمی غالباً یکی هستند، لذا همۀ نیروهای اجتماعی از کوشش­هایی که برای تـــحقق هدف­های سازمانی به عمل می­آید، جانبداری می­کنند.
به طور خلاصه مدیریت سیستم یک، سبکی وظیفــــه مدار (task- oriented) آمرانـــــه و ساخت­گراست؛ در حالی که مدیریت سیستم چهار، یک سبک رابطه­مدار (Relationship – Oriented) است که بر کار گروهی و اعتماد متقابل استـــوار است. سیستم­های دو و سه، سبک­های حد فاصل میان دو حالت افراط و تفریط هستند.

لیکرت، با استفاده از مطالعات پیشین دانشگاه میشیگان، به تحقیقات گسترده ای برای کشف الگوهای رفتاری عام مدیران بسیار مولد در مقایسه با سایر مدیران انجام داد و دریافت که سرپرستانی که بهترین عملکرد را دارند، کسانی­اند که توجه عمده خود را بر ابعاد انسانی مسائل کارکــــنان متمرکز کرده و می­کوشند از طریق تعیین هدف های عملکرد بالا، اثر بخشی گروه­های کاری را افزایش دهند. این سرپرستان «کارمند محور» نامیده می شدند و سایر سرپرستانی را که فشار مستمر برای تولید بیــــشتر می­آوردند، «کارمند محور» می نامیدند و راندمان واحد آنان اغلب کم بوده است.
لیکرت هم چنین کشف کرد که سرپرستان بسیار مولد، هدف­های کاری و کارهایی را که باید انجام شود، برای کارکنانشان روشن می­سازند و بعد به آنان در انجام کار آزادی می­دهند، به عبارتی دیگر این سرپرستان، به جای نظارت دقیق، نظارت کلی همراه با بهره­وری زیاد دارند.

 

يافته­ هاي سبك هاي كارمندمحور و توليدمحور، معضلي را براي مديران ايجاد كرده بود؛ زيرا سبك رهبري مشاركتي (كارمندمحور) گاهي عملكرد بهتري را نسبت به سبك اقتدارمآب (توليد محور) ايجاد مي­كرد، ولي گاهي هم عملكرد ضعيف­تر يا برابر آن را موجب مي­شد. گذشته از اين، بسياري از مديران به سبك مشارکتي عادت نداشتند. دو تن از پژوهشگران دانشگاه ميشيگان به نام تاننبوم و اسميت به منظور كمك به مديران براي حل اين معضل به ويژه از لحاظ تصميم گيري، پيـــــوستاري از سبك­هاي رهبري را ارائه كردند. كه در نمودار 5 نمايش داده شده است. اين پيوستار سبك­هاي گوناگون رهبري را از رهيافت اقتدار مآب (رئيس محور) در يك نهايت تا رهيافت مشاركتي (كارمندمحور) در نهايت ديگر نشان مي­دهد.
بنابر نظر اين دو پژوهشگر، مديران براي انتخاب سبك رهبري خود، بايد نيروهاي دروني خود (مانند اين كه با سبك­هاي گوناگون چقدر احساس راحتي مي­كنند) و نیروهای درون كاركنانشان (مانند ميزان آمادگي آنان براي قبول مسئوليت) و هم­چنین وضعيت (مانند فشار زمان) را در نظر بگيرند و خلاصه این که مديران با توجه به وضعيت، بايد قدري انعطاف در رفتار داشته باشند و توصـــــيه مي­كنند كه مديران در بلند مدت بايد بكوشند تا به سوي استفاده از سبك كارمندمحور پيش بروند. با اين اميد كه چنين سبكي توان بالقوه زيادي براي افزايش انگيزه كاركنان، بهبود كيفيت تصميم­گيري، كارگروهي ، افزايش روحيه و پرورش كاركنان را در برداشته باشد.
 

 نمودار  5. پيوستار سبك هاي رهبري
اکنون با آنچه بیان شد فرض شده و به نظر می رسد که در سازمان های رسانه ای، برای به فعلیت رساندن خلاقیت کارکنان و تولیدگران پیام به عنوان هسته مرکزی نیروی انسانی در این سازمان ها، ضروری است تا سبک های رهبری مورد توجه و عنایت مدیران باشد؛ چرا که بر اساس آنچه در مبانی پیش گفته آمد، بسیاری از عواملی که موجب ایجاد یا گسترش خلاقیت در بین کارکنان می شود، عواملی است که رابطه مستقیمی با نوع رهبری و هدایت کارکنان دارد و در بین این عوامل انگیزشی وجود و چگونگی اعتماد و اطمینان به زیردستان، درک آزادی توسط آنان، رابطه بین بالادست و زیردست، نوع ایجاد انگیزه در کارکنان و فرایند تعامل و نفوذ و میزان آن بسیار موثر است.
بر اساس اطلاعاتی که بیان شد، خلاقیت در فضا و شرایطی خاص شکل گرفته و یا توسعه می یابد؛ یعنی در یک سازمان باید شرایط و بستر خاص برای ایجاد یا توسعه خلاقیت فراهم شود و از طرفی موانع آن نیز از بین برود تا خلاقیت و نوآوری بالقوه کارکنان به فعلیت رسیده و در خدمت اهداف سازمان قرار گیرد. سبک و نوع رهبری نیز یکی از این شرایط و پیش زمینه های ایجاد و توسعه خلاقیت و نوآوری است.

خی خیلون(1387) مي نويسد:
روانشناسان انسانگرا از قبيل فروم، مازلو و راجرز گفته اند كه خلاقيت هنگامي رخ مي نمايد كه هيچ تعارضي در درون فرد وجود نداشته باشد. به نظر آنها خلاقيت محصول تعامل افراد سالم و فارغ از تعارض با محيط هاي سالم و مساعد است. پس فرآيند خلاقيت شامل آزادسازي قوه طبيعي خلاقيت از طريق حذف نيروهاي بازدارندة فرد و موانع موجود در محيط آنهاست. روان سنج هایي چون گيلفورد نيز خلاقيت را قوه اي طبيعي مي دانند كه در محيط مساعد، مجال بروز مي يابد. اما معتقدند كه قوه هر فرد منوط به داشته هاي ژنتيكي اوست.
به اعتقاد کارل راجرز خلاقيت نوعي خودشکوفایي و انگيزه آن تعالي بخشيدن به خود است . او خلاقيت را اين گونه تعريف مي کند: خلاقيت عبارت است از تمايل به ابراز و فعال کردن همه استعدادهاي موجود زنده، به حدي که چنين فعاليتي موجود زنده و يا خود را تعالي بخشد (قاضي، 1377، ص 85).
به عقيده راجرز خلاقيت داراي شرايط دروني معيني است. يکي از اين شرايط، پذيرا بودن نسبت به تجربه و يا توانايي پاسخ به چيزها، نه برحسب رده بندي هاي قراردادي، بلکه به گونه اي است که وجود دارند. شرط ديگر داشتن يک مرکز سنجش دروني است؛ يعني ممکن است فرد خلاق، نظريات ديگران را در مورد کارش مد نظر قرار دهد، اما اجازه نمي دهد که ديگران نظر وي را به طور بنيادي تغيير دهند. شرط سوم، توانايي بازي کردن با عناصر و مفاهيم است و نتيجه آن شادي و شعف ناشي از کاوش فکري است.

راجرز وجود شرايطي را براي پرورش خلاقیت ضروري مي داند. وي آنها را تحت عنوان “شرايط دروني آفرينندگي” به شرح زير بيان كرده است
1. ايمني روان شناختي: اين مرحله را مي توان به سه فرآيند به هم پيوسته تقسيم كرد:
الف. پذيرش فرد به عنوان ارزش نامشروط. وقتي با فردي به گونه اي رفتار نماييم كه نشان دهيم او در حقوق خود و در آشكار ساختن خويش ارزش دارد ـ صرف نظر از اين كه شرايط فعلي يا رفتار او چگونه است ـ در حال پرورش آفرينندگي هستيم.
ب. فراهم آوردن فضايي كه در آن ارزشيابي بيروني وجود ندارد. هنگامي كه داوري هاي ما در مورد خودمان بر معيارهاي بيروني نباشد، ما داريم به پرورش آفرينندگي مي پردازيم؛ جايي كه فرد خويشتن خود را در فضــــايي مي بيند كه در آن مورد ارزشيابي قرار نمي گيرد و توسط معيارهاي بيروني اندازه گيري نمي شود. چنين فضـــــايي بي اندازه آزادكننده و فراهم كننده خلاقیت است.
ج. فهم همدلانه: فهم همدلانه همراه با دو مورد ذكر شده، غايت ايمني رواني را فراهم مي آورد و اين شالوده اي براي پرورش آفرينندگي است.

2. آزادي روان شناختي: هنگامي كه به فردي اجازه كامل آشكارسازي نمادين را مي دهيم، آفرينندگي پــــرورش مي يابد. آزادي روان شناختي به فرد امكان مي دهد تا درباره ژرف ترين بخش خويشتن خود بينديشد، احساس كند و همان باشد. اين امر ادراك-هاي مفاهيم و معاني را كه در بخشي از آفرينندگي به شمار مي روند پرورش مي دهد (قاسم زاده، 1375، ص 240)
بنابراين به نظر مي رسد مديران به ويژه در سازمان هاي رسانه اي که نيازمند خلاقيت کارکنان حوزه صف خود هستند بايد در پي ايجاد اين شرايط باشند و از خود شروع کنند تا اين شرايط را ايجاد کنند.
وقتي در مطالعات رهبري ليکرت و همکارانش دقت مي کنيم، مشاهده مي شود که در سبک رهبري چهارم اين مطالعه که به سبک مشارکت جويانه معروف است مي توان فراهم آمدن چنين شرايطي را تضمین کرد. چراکه در اين سبک از رهبري است که:
1. در همه موارد، رهبر و مدير به زير دستان اعتماد کامل دارد.
2. زيردستان خود را کاملاً آزاد حس مي کنند.
3. هميشه مدير نظر زيردستان را جويا شده و سعي مي کند به کار بندد.
4. پاداش ها بر اساس سيستم موارد توافق طرفين و ارزيابي ها و پيشرفت کارها است.
5. تعامل مدير و زيردستان زياد، دوستانه و همراه با اعتماد و اطمينان زياد است.

در اين نوع مديريت، اعتماد و اطمنينان کاملي نسبت به زيردستان وجود دارد. تصميم گيري به طور وسيع بين زيردستان توزيع مي شود، ولي از يک وحدت و هماهنگي برخوردار است. ارتباطات نه تنها در جهات بالا و پايين، بلکه بين گروه ها و همگنان وجود دارد. انگيزش کارکنان بر اثر مشارکت آنها در تعيين پاداش هاي اقتصادي، هدف ها، بهبود روش ها و ارزشيابي پيشرفت در جهت اهداف است. در اين سبک رهبري کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس گسترده، دوستانه و توام با اعتماد و اطمينان فراوان است. از لحاظ فرايند کنترل، مسئوليت جمعي و گسترده اي وجود دارد که واحدهاي پايين تر کاملاً در آن مشارکت دارند. سازمان هاي رسمي و غيررسمي غالباً يکي هستند، لذا همه نيروهاي اجتماعي از کوشش هايي که براي تحقق هدف هاي سازمان به عمل مي آيد جانبداري مي کنند. (رضاييان، 1380، ص 383)
وقتي شرايط فراهم شده در پرتو سبک رهبري مشارکت جويانه آقاي ليکرت را در کنار گفته هاي آقاي راجرز درباره شرايط دروني ايجاد خلاقيت مي گذاريم و با عنايت به پيامدهايي که در ساير سبک هاي رهبري نهفته است، به اين نتيجه مي رسيم که به لحاظ نظري، بهترين سبک رهبري براي ايجاد و پرورش خلاقيت در سازمان هاي رسانه اي سبک رهبري مشارکت جويانه است.
 برخي از مطالعاتي که در اين زمينه نيز انجام شده مؤيد اين مطلب است. به عنوان مثال پايان نامه کارشناسي ارشد نويسنده با عنوان «بررسي رابطه سبک رهبري مديران گروه و خلاقيت تهيه کنندگان در معاونت صدا» که به بررسي اين دو متغير در معاونت صداي رسانه ملي پرداخته و اساساً يک کار پيمايشي است، همين موضوع را تأييد کرد که بين مؤلفه خلاقيت و سبک رهبري مشارکتي در سطح معناداري کمتر از 5٪ همبستگي مثبت وجود دارد و در مقايسه با ساير سبک هاي رهبري، خلاقيت با سبک رهبري مشارکتي از همبستگي بيشتري برخوردار است (خبازي، 1388)
پژوهش ديگري که آقاي حيدري توراني درباره بررسي دلالت هاي نظريه ها و سبک هاي مديريت در بروز نوآوري انجام داده اند نيز حاکي از آن است که نقش و سهم نظريه سيستمي و مشارکتي به ويژه نظريه سازمان يادگيرنده و سبک هاي مشارکتي و تفويضي در بروز خلاقيت و نوآوري در افراد و کارکنان سازمان بيش از ساير نظريه ها و سبک ها است (حيدري توراني، 1385).
نظريه ديگري نيز كه در جهت تبيين مسئله اين مقاله به كار مي آيد و از نظريه هاي بسيار مهم در بررسي ها و مطالعات رهبري به حساب مي آيد، نظريه رهبري وضعيتي است. اين نظريه يا مدل در پاسخ به اين سؤال شکل گرفته است که چگونه سبک هدايت و رهبري و رفتار يک مدير يا رهبر با سطح رشديافتگي و بلوغ زيردستان بايد متناسب شود تا بهترين و بيشترين نتايج دلخواه حاصل شود.
اين نظريه که توسط پاول هرسي و کنت بلانچارد (Paul Hersey and Kenneth Blanchard) و با عنوان رهبري وضعيتي مطرح شده است، يک مدل مشروط رهبري ارائه مي کند که متغير آن، عامل رشد رواني زيردستان است. از نظر ايشان، رشد يافتگي با سن و سال کار ندارد، بلکه رشديافتگي فرد يا گروه با توانايي قبول مسئوليت در هدايت رفتار خود ارتباط پيدا مي کند. همچنين رشديافتگي با نوع وظيفه و مسئوليتي که انجام مي شود بايد سنجيده شود. به عنوان مثال ممکن است يک نفر در تعمير ماشين ها از رشديافتگي برخوردار باشد اما در امور دفتري و نوشتن گزارش ها به رشد و بلوغ کافي نرسيده باشد (اميرکبيري، 1381، ص 228)
براساس نظريه رهبري وضعيتي، بر اساس فاکتور توانايي و انگيزه در انجام کار، آمادگي افراد را سنجيده اند و براي هر يک از حالات چهارگانه نوعي از رهبري را توصيه نموده اند.

در این نظریه بر مبنای میزان «بلوغ سازمانی» و یا به عبارت بهتر «آمادگی کاری» کارکنان که حداقل از دو عامل اصلی توان کاری و تمایل به کار کارکنان تشکیل می‏شود و در هر سازمان قابل ‏اندازه‏گیری است، رهبران می­توانند در شیوه­ی رهبری و هدایت کارکنان، یکی از چهار سبک‏ 1- دستوری 2- تشویقی 3- مشارکتی یا حمایتی 4- تفویضی‏، را انتخاب کنند. (Hersey & Blanchard, 1982: p37)
بدون اينکه در جزئيات اين مدل و نظريه وارد شويم، نکته بارزي که در موضوع اين نوشته به کار مي آيد آن است که در جايي که توانايي و علاقه کارکنان به شغل مورد نظر بالاي متوسط است دو سبک رهبري مشارکتي و تفويضي را تجويز مي نمايند.اکنون به مورد مطالعه در اين مقاله بازمي گرديم: بايد بپذيريم که عوامل انساني فعال در توليد برنامه هاي يک رسانه به جهت ضرورت برخودار بودن از دانش و مهارت هاي مختلف، توانايي، انگيزه و علاقه لازم براي پرداختن به اين مقوله و صلاحیت هايي که سازمان در آنها احراز کرده است، حتماً بايد در طيف کارکنانی قرار گيرند که توانايي و علاقه آنان از متوسط به بالاست و به تعبيري از آمادگي متوسط به بالا برخوردارند، و به تعبير هرسي و بلانچارد اين كاركنان داراي بلوغ سازماني لازم براي انجام امور هستند و وقتي اين ويژگي در آنان قطعي باشد، سازمان­ها بايد به الزامات آن بايد پاي­بند باشند. در اين گونه سازمان­ها بر اساس مدل پيش گفته در نظريات هرسي و بلانچارد بهترين سبک رهبري قابل اعمال سبک مشارکتي يا تفويضي است.

نتيجه گيري
اکنون بر اساس مطالعات نظري که از آقاي ليکرت و هم­چنين از راجرز و هرسي و بلانچارد تبیين شد و با توجه به دستاوردهايي که تحقيقات پيمايشي در اين حوزه به دست داده اند، بايد چنين قضاوت کرد که براي شکوفايي و رشد خلاقيت توليدكنندگان و تنظيم كنندگان پيام در سازمان­هاي رسانه­اي، كه به ضرورت داراي انگيزه و توان بالاتر از متوسط هستند، بايد سبک هاي رهبري مشارکت جويانه بيشتر مورد توجه قرار گيرند تا در سايه رفتارهاي مديريتي متناسب با آنها، خلاقيت هاي کارکنان شکوفا شده و در خدمت هدف هاي سازمان قرار گيرند. اين موضوع مي­تواند از منظر روانشناسي محيط كار نيز مورد توجه قرار گيرد كه بايد در مجال ديگري بدان پرداخت.

فهرست منابع
1.     الواني، مهدي (1376). مديريت عمومي (ویرایش 4). تهران:  ني.
2.     الواني، مهدي و معمارزاده، غلامرضا (1374). رفتار سازماني. تهران: مرواريد.
3.     افجه­ای، علی اکبر (1385). مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی. تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه­ها (سمت).
4.     امیر کبیری، علی رضا (1381). تئوری­ها و اصول مدیریت. تهران: نگاه دانش.
5.     بابا پور، جلیل (1378). توصیف، محدودیت­ها و روش­های ایجاد خلاقیت. پیوند، (241)، 37.
6.     پارساييان، علي و اعرابي، محمد (1382). مدیریت(ج1و2). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
7.     تورانی، حیدر (1385). بررسی دلالت­های نظریه­ها و سبک­های مدیریت در بروز نوآوری، پایان­نامه کارشناسی ارشد، موسسه برنامه ­ریزی درسی و نوآوری­های آموزشی، تهران.
8.     خبازی، مجید (1388). بررسی رابطه سبک رهبری مدیران گروه با خلاقیت تهیه­کنندگان در معاونت صدا، پایان­نامه کارشناسی ارشد دانشکده صدا و سیما، تهران.
9.     خی­خیلون، سلیمان (1387). خلاقیت و نوآوری، اندیشه صادق، (8 و 9)، 121- 112.
10. دهخدا، علی اکبر(1372). فرهنگ لغات. تهران: دانشگاه تهران، حرف «خ».
11. رضاییان، علی (1380). مدیریت رفتار سازمانی. تهران: سمت.
12. عمید، حسن (1364). فرهنگ فارسی عمید (ج2). تهران: امیرکبیر.
13. قاسم­زاده، حسن (1375). استعداد و مهارت­هاي خلاقیت و راه­هاي آموزش وپرورش آنها. تـــــهران: دنياي نو.
14. قاضي، قاسم (1377). درآمدی بر انسان شدن. تهران: البرز.
15. قرایی­پور، رضا؛ پولادی، رضا (1385). نگرشي به سازمان خلاقيت محور. صنعت خودرو، (94)، 61 ـ 64.
16. محمدنژاد، آيته (1388). خلاقيت و راه­هاي پرورش آن در دانش­آموزان. بازيابي 20 بهمن 1388. http://www. creativity.ir/content/view/7596/152

17.  Mumford, M.D. (2000). Managing creative people: strategies and tactics for innovation. Human Resources Management Review, Vol. 10 No.3, pp.313-51.
18.  Hersey, paul & Blanchard, Keneth; Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources, Englewood clif-NJ.prcntics”.Hall, 1982, p37

Leadership Style and Creativity in Media Organizations
By Majid Khabbazi
Director of research, center for Islamic studies of IRIB

 Abstract
Creativity and innovation are essential and vital factors in every organization, especially in the world of media and message, which aim to Influence, affect and change attitudes, beliefs, feelings and behaviors of the audience. On the other hand, they are of great importance due to the diversity of activities and the focus on intellectual ones and the extent of the competition in this field.
Creativity is made and developed by various reasons each of which can be discussed by researchers and scholars. But the style of leadership as one of the most important variable of manifestation and development of creativity, has been neglected in organization and management studies.
By examining the leadership style and creativity, in this paper, I have tried to point out how the leadership styles can affect staff creativity, particularly in a media organization. And which of them is more effective in fostering and flourishing the staff of making and regulating the message. For articulating this, Rogers’ theory of creativity and Likert’s theory on leadership style have been chosen. The reason for choosing this theory was because of a survey study conducted by the author, based on this model, in IRIB radio department. On the other hand, Likert’s scale could provide more explanatory and analytical power and is more compatible with indigenous circumstances and the organization under study i.e. the media.

 Keywords: creativity, national media, leader, leadership styles, participative style, staff