مقدمه: در كتاب فرهنگ سازماني نوشته ادگار شاين به بحث درباره فرهنگ درون سازمان ها كه يكي از مهمترين مقولاتي است كه هرسازمان با آن رو به رو است پرداخته شده است.فرهنگ به معناي ارزش هاي مشترك ميان افراد يك گروه از قبيل يك خانواده، يك سازمان يا يك كشور است. واژه فرهنگ سازي، واژه اي بسيار جوان است كه اولين بار توسط ادگار شاين مطرح شد. شاين در اين باره مي‌گويد: اگر شما فرهنگ را هدايت نكنيد فرهنگ شما را هدايت مي كند و ممكن است حتي متوجه نشويد فرهنگ سازماني پديده اي ملموس نيست و به راحتي قابل شناسايي نيست.
خلاصه‌ي كتاب فرهنگ سازماني نفيسه سادات رضوي
نويسنده: ادگار شاين/ مترجم: دكتر محمدابراهيم محجوب/ نوبت چاپ: اول- پاييز 83/ ناشر: فرا/ چاپ: ديدآور / تعدادصفحات: 248 صفحه
*************************************************
فهرست:
مقدمه ناشر
ديباچه مترجم
ديباچه وارن بنيس
پيش گفتار نويسنده
معرفي نويسنده
بخش يكم: مباني فرهنگ سازماني
فصل اول: چرا فرهنگ سازماني مهم است؟
فصل دوم: فرهنگ سازماني يعني چه؟
فصل سوم: شالوده فرهنگ سازماني چيست؟
زندگي سازماني
ساختار سازماني، سامانه ها، فرآيندها
رديابي مشكلات و تلاش در رفع آنها
شبكه انساني سازمان
روابط و اختيارات كاركنان
نظام پاداش و ترفيع
سرشت انسان
راستي و درستي
زمان و فضا
فصل چهارم: فرهنگ سنجي سازمان؟
فرهنگ سنجي سازمان
بخش دوم: فرهنگ سازماني در ميدان عمل
فصل پنجم: تحول فرهنگ در سازمان‌هاي جوان
تحول فرهنگي در سازمان دهي جوان
تحول جهت دار به كمك تيزبيني
تحول ساختارمند از راه قلمه زني
تحول با بهره گيري از رشد خرده فرهنگ ها
بزرگ سازمان و از دست رفتن آشنايي سازمان
مديريت مشكلات جانشيني
فصل ششم: دگرگوني پايدار فرهنگ
دگرگوني پايدار
• نفي وضع موجود
• تشويش بقا در برابر تشويش يادگيري
• مباني روان شناختي تشويش يادگيري
• ايجاد امنيت رواني در آموزش
نحوه حركت گروه پيشتاز
فصل هفتم: فرهنگ در سازمان‌هاي بالغ
فرهنگ سازمان هاي بالغ
ساز و كار تغيير فرهنگ در ميانسالي
بحران ميانسالي و خطر زوال
تغيير فرهنگ انقلاب
مورد نمونه
فصل هشتم: ديدار فرهنگ ها
فصل نهم: واقعيت‌هاي فرهنگي براي رهبران جدي فرهنگ
*****************************************************************
مقدمه:
در كتاب فرهنگ سازماني نوشته ادگار شاين به بحث درباره فرهنگ درون سازمان ها كه يكي از مهمترين مقولاتي است كه هرسازمان با آن رو به رو است پرداخته شده است.
فرهنگ به معناي ارزش هاي مشترك ميان افراد يك گروه از قبيل يك خانواده، يك سازمان يا يك كشور است. واژه فرهنگ سازي، واژه اي بسيار جوان است كه اولين بار توسط ادگار شاين مطرح شد. شاين در اين باره مي‌گويد: اگر شما فرهنگ را هدايت نكنيد فرهنگ شما را هدايت مي كند و ممكن است حتي متوجه نشويد فرهنگ سازماني پديده اي ملموس نيست و به راحتي قابل شناسايي نيست. كوه يخي است كه تنها قله آن آشكار است و بخش عمده آن ناپيدا و پنهان است ولي در واقع نمايانگر شيوه زندگي واقعي اعضاي سازمان است. فرهنگ را روح سازمان و انرژي اجتماعي تعريف مي كنند كه مي تواند سازمان را به جلو راند يا از حركت باز دارد و اين توان بالقوه به خاطر تاثيري است كه فرهنگ بر رفتار كاركنان دارد. نظريه پردازان سازماني در دهه هاي اخير با تصديق اين كه فرهنگ نقش مهمي در زندگي اعضاي سازمان دارد به اين امر توجه كرده اند از نظر آنان، فرهنگ، نخست، تعيين كننده مرز سازماني است و دوم نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي كند و سوم اينكه موجب مي شود كه در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز بسي بيش از منافع شخصي فرد است. همچنين فرهنگ به عنوان نوعي چسب به حساب مي آيد كه مي تواند از طريق ارايه استانداردهاي مناسب سازمان را به هم متصل كند و سرانجام فرهنگ به عنوان يك عامل كنترل به حساب مي‌آيد كه موجب به وجود آمدن يا شكل دادن به نگرش ها و رفتار كاركنان مي شود. اين ايده هميشه وجود دارد كه سازمان تا زماني كه در انجام وظايف خود موفق است فرهنگ موجودش خوب است همين كه نشانه هاي شكست در سازمان بروز كند گمان مي رود عناصري از فرهنگ ناكارا هستند و بايد دگرگون شوند و شاين توصيه مي كند: هرگز عزم تغيير فرهنگ نكنيد، كار را به عزم گشودن گره‌اي از كار خود سازمان آغاز كنيد.
فرهنگ سازماني عموما در يك سازمان شكل مي گيرد و افراد فعال در آن سازمان با آن فرهنگ رشد مي‌كنند. بهترين راه كسب آگاهي از آنچه در جهان مي گذرد تجربه كردن جهان است و در اين خصوص استفاده از مشاوره خبرگان اين راه بسيار موثر است. سازمان هايي كه در اين زمينه ياري بخواهند، مي توانند تكاپويي براي شناسايي واقعيت هاي سازمان خود داشته باشند. به عبارتي بسياري از پژوهشگران در سازمان ها مي خواهند چيزهايي را كه افراد سازمان به دلايلي پنهان نگه مي دارند را كشف كنند. در همين راستا يك مشاور سعي مي‌كند از ضمير پنهان سازمان اطلاعات جامعي به دست آورد. به عبارتي تحقيق باليني در اين خصوص داشته باشد و با اين شيوه راهي براي گشودن گره هاي فرهنگي پيدا مي شود.
فرهنگ مهم است زيرا هر اقدامي بدون آگاهي از نيروهاي فرهنگي، ممكن است پيامدهاي پيش بيني نشده و ناخواسته داشته باشد. جدي گرفتن فرهنگ يعني اين كه پيش از دست زدن به هر كاري به پيامدهاي نيروهاي فرهنگي بيانديشيم.
ادگار شاين:
آموزگار و استاد ممتاز رشته مديريت مدرسه اسلوان در ام آي تي است. وي دوره كارشناسي را در سال 1947 در رشته آموزش عمومي در دانشگاه شيكاگو و دوره كارشناسي ارشد را در سال 1949 در دانشگاه استانفورد در رشته روانشناسي اجتماعي دريافت كرد و در ادامه نيز در همين رشته در سال 1952 به اخذ درجه دكترا از دانشگاه هاروارد نايل گرديد. وي در راستاي خط اصلي كاري و پژوهشي خود در زمينه هاي ديگر روانشناسي نيز فعاليت مي كرد. ويراستار نشريه توسعه سازماني است و از سال 1972 تا 1981 نيز رييس گروه مطالعات سازماني مدرسه مديريت اسلو وان بود.
داستاني درباره شركت آتاري
زماني كه دوران اوج بازي‌هاي آتاري بود، مدير عاملي آوردند كه سابقه بازاريابي داشت. او در فضاي فرهنگي رشد كرده بود كه در آن بنگاه داري به معناي برقراري يك نظام خوب شغلي و پرداخت پاداش هاي فردي بود ولي درآتاري تعدادي مهندس و برنامه نويس بي آداب و ترتيب وجود داشت. وي تصميم گرفت كه پاداش هاي فردي مشخص كند تا رقابت بيشتري ايجاد شود به همين خاطر گزينه مهندس ماه را تهيه كرد ولي اين كار او موجب دلسردي افراد و رفتن گروهي از بهترين مهندسان بود. مدير علي رغم نيت درستي كه داشت، نمي‌دانست نوآوري در توليد بازي هاي كامپيوتري همان فضاي يكدل و بي ريايي بودكه به افراد فرصت مي داد حس نوانديشي يكديگر را برانگيزند در واقع نتيجه كار مهم بود و كسي اهميت نمي داد كه سهم افراد در توليد چقدر است ولي شيوه مدير جديد براي پرداخت پاداش به نحوي بود كه بيشترين سهم نصيب مهندس ماه مي‌شد كه برگزيده وي بود.
مقوله فرهنگ در ادغام، تملك و مشاركت‌ها
وقتي سازمان هايي با فرهنگ هاي خاص در هم مي‌آميزند، يكديگر را مي خرند يا به شيوه هاي گوناگون مشاركت مي‌كنند آثار فرهنگ آشكارتر مي شود. در تركيب فرهنگ ها در مجموع سه حالت پديد مي‌آيد:
– جدايي – چيرگي -آميختگي
جدايي:
برخي مواقع ممكن است تفاوت فرهنگي بين سازمان ها باعث جدا شدن دو سازمان شود و در برخي مواقع عملاً يكي شدن فرهنگ دو سازمان غيرممكن است. برخي مواقع نيز به لحاظ اين كه مالكان موسسات نمي خواهند اعتماد مشتريان نسبت به يك بنگاه از بين رود، با وجود خريد يا ادغام چند موسسه، سعي مي‌كنند هر موسسه فرهنگ خاص خود را پيش برد. به عبارتي از يكي شدن فرهنگ سازمان ها جلوگيري مي كنند مانند يك شركت قفل سازي بزرگ در سوئد كه شركت هاي قفل سازي محلي را مي خريد ولي مالكيت خود را پوشيده نگه مي داشت در اين حالت بايد فرهنگ را همسو نگه داشت تا رويارويي و فرسايش پيش نيايد.
در مشاركت اين همسو سازي سخت تر است شركت هايي كه 50-50 هستند يعني مالكان به طور مثال از دو كشور مختلف يا دو سازمان با نگرش هاي مختلف هستند همسو شدن آنها بسيار مشكل تر است.
چيرگي:
زماني كه فرهنگي بر فرهنگ ديگر چيره شود به طور مثال: زماني كه بنگاهي، بنگاه ديگر را مي خرد. فرهنگ بنگاه خريدار معمولاً چيره مي شود زماني كه هيولت پاكارد (اچ پي) شركت آپولو را خريد كاركنان آن را وادار كرد كه قوانين HP را فراگيرند.
اگر مشاركت بين دو بنگاه وجود داشته باشد. معمولاً همسو شدن فرهنگ ها به سختي صورت مي پذيرد، برخي اوقات شعارهاي مشترك به همراه بهترين فرهنگ يا شعارهاي هر يك از طرفين، به عنوان فرهنگ رايج در سازمان جاري مي شود. در برخي ديگر از مشاركت ها يا ادغام ها مثل ادغام كرايسلر و بنز نيز اين فرهنگ از هم جدا مي‌مانند.
آميختگي:
حالتي كه فرهنگ ها در هم مي آميزند يا يكي مي شوند. به نظر برخي اين حالت خوب است چون از بهترين روش هاي همديگر استفاده مي كنند، ولي در عمل با تركيب در فرهنگ، معمولاً فرهنگ جديدي خلق مي شود كه به فرهنگ هاي موجود تحميل مي گردد. راه ديگر اين است كه روش هاي گوناگون دو سازمان در قياس با يكديگر و در قياس با روش هاي متعالي و پذيرفته ديگران سنجيده شود و بدين ترتيب استانداردهاي تازه اي در سازمان برآيند جاري مي گردد. به طور مثال واحد حسابداري يك سازمان از يك شريك و واحد منابع انساني از شريك ديگر مي آيد يا رييس هيات مديره از يك شركت و مدير عامل از شركت ديگر برگزيده مي شود. ولي در هر حال اگر به مقوله هاي فرهنگي موجود در هر سازمان توجه نشود ادغام دو سازمان با يكديگر گاهي به جدا شدن آنها يا سقوط هر دو بنگاه و از دست دادن نيروهاي كاري و فعال سازمان مي انجامد.
انواع سازمانها:
سازمان هاي نوپا:
كه هنوز هويت فرهنگي آنها شكل نگرفته است و تحت كنترل بنيان گذاران خود هستند به عبارتي فرهنگ حاكم بر آنها بازيابي ارزش ها و باورهاي پايه گذاران آنهاست.
سازمان هاي ميانسال:
كه اعضاي هيات مديره آن غير موظف و برگزيده از سهامداران سازمان هستند و تاكنون چند نسل مدير حرفه اي بر سازمان حكم رانده است. بنابراين بحث فرهنگ در اين سازمان ها سه وجه دارد:
1- حفظ مباني كه به بلوغ و كاميابي رسيده اند مثل فرهنگ جذب نيرو در كميته جذب
2- يكپارچه سازي و همسو سازي خرده فرهنگ ها مثل استفاده از گردش درخواست ها از مديريت محصول تا توليد و در نتيجه ارسال براي مشتري
3- شناسايي و تغيير فرهنگ هايي كه در اثر تغيير محيط بيرون به طور پيوسته ناكارا مي شوند.
بنگاه هاي سالخورده:
اگر دگرگون نشوند با محيط سازگار نشوند و مباني فرهنگي خود را تغيير ندهند به صورت نادرست رشد مي كنند و فرهنگ آنها به معني جدي براي آموزش و تحول بدل مي شود اين سازمان ها بايد براي ادامه بقا وارد دگرگوني عميق شوند. در اين زمان براي بسياري از كاركنان كنار گذاشتن برخي فرهنگ ها كه در سازمان جزو ارزش ها محسوب مي شود بسيار مشكل است و به همين دليل يا سازمان را ترك مي كنند يا سازمان مجبور مي شود عذر آنها را بخواهد.
فرهنگ خاصيتي از گروه است هرگاه در گروهي تجربه مشترك كافي گرد آيد فرهنگي در آن جوانه مي زند اين فرهنگ مهم است زيرا برآيند نيروهاي عظيم و نهفته اي است كه رفتار فردي و گروهي ما را مشخص مي كند. فرهنگ سازماني اهميت ويژه اي دارد زيرا مباني فرهنگي، استراتژي،اهداف و روشهاي كار سازمان را معين مي كنند.
فرهنگ سازماني:
براي فرهنگ سازمان مي توان سه پرده تودرتو در نظر گرفت:
پرده اول: جلوه هاي ظاهري
اين بخش از فرهنگ چيزهايي هستند كه در بدو ورود در يك سازمان يا بنگاه قابل لمس هستند مثل نحوه چيدن مبلمان يا معماري ساختمان كه در بدو ورود به يك سازمان مشخص هستند.
به طور مثال با ورود به يك سازمان مشخص مي شود كه همه افراد داراي شور و شوق هستند حركت در سازمان جاري است جلسه هاي فراوان و لباس هاي غيررسمي كاركنان جلب توجه مي كند اين ها جلوه ظاهري سازمان هستند ولي هنوز معني اين ظواهر براي شما مشخص نشده است.
پرده دوم: ارزشهاي مورد حمايت
در اين قسمت بايد چراهاي جلوه هاي ظاهري (پرده اول) مشخص شوند به طور مثال چرا كارمندان لباس غير رسمي دارند چرا افراد با يكديگر آهسته صحبت مي كنند. چرا جلسه هاي خيلي محدود برگزار مي شوند. در واقع مباني فرهنگي كه به عنوان ارزش در سازمان وجود دارند در اين پرده مورد بررسي قرار مي گيرند به طور مثال ممكن است در بنگاهي مشورت همه افراد با يكديگر براي رسيدن به يك نتيجه بهتر ارزش به شمار آيد ولي در بنگاه ديگر ارزش در انديشه فردي است كه به طور مشخص حريم اشخاص محترم شمرده شود و به افراد مهلت داده مي شود پيش از دست زدن به هر كاري خوب آن را سبك و سنگين كنند. با اين مقايسه شايد شخص بتواند راحت تر تصميم گيري كند كه در كدام يك از دو بنگاه بالا مي تواند كاركند. در عين حال ممكن است كه مباني پرداخت حقوق و پاداش هردو سازمان يكسان باشد و به عبارتي شخص را در اين مورد دچار سردرگمي كند.
پرده سوم: باورهاي مشترك
براي اين منظور بايد ببينيم كه در گذشته باورها و پندارهاي پايه گذاران و رهبران اصلي كه آنها را به سمت پيروزي هدايت كرده اند چه بوده است هر سازماني در ابتدا توسط يك يا چند نفر يا گروه راه اندازي مي شود از ابتدا باورها و ارزشهايي در اين سازمان جاري مي شود كه اگر اين ارزش ها با محيط همسو نباشند سازمان از بين مي رود در صورتي كه اين افراد با اين ابزار چند دور موفق شوند اين ارزش ها و باورها كم كم به يك فرض مسلم و ارزش عمومي تبديل مي گردند.
چند پرده اي بودن فرهنگ نشان مي دهد كه اين مفهوم، مفهومي پيچيده است و ساده انگاشتن آن مي تواند بزرگترين ريسك باشد. بنابراين بايد پذيرفت كه:
1- فرهنگ ژرف است. اگر فكر كنيم كه مي توان آن را به راحتي تغيير داد و يك پديده سطحي است بدون درنگ شكست خواهيم خورد و در واقع ما ساخت فرهنگ را شروع مي كنيم ولي فرهنگ به زندگي ما شكل مي دهد و مواردي كه مي بينيم به زندگي روزمره مان معني مي دهد جزو باورها و عقايد و ارزش هاي ما مي شوند.
2- فرهنگ گسترده است. ارتباط با رييس، مشتري، همكاران، چگونه مي توانيم ترفيع گرفت و … همگي نشان از گستردگي فرهنگ دارند.
3- فرهنگ پايدار است. انسان ها ناپايداري را دوست ندارند و دوست دارند كه وضعيت پايداري داشته باشند بر اين اساس اعتقاد به ارزش ها و جلوگيري از سرپيچي ها نمايانگر پايداري فرهنگ است.
زندگي سازماني:
هر سازماني براي زندگي پايندگي خود بايد باورهايي شدني درباره اين كه چه كار مي كند و چگونه كار مي كند پرورش دهد.
ماموريت و استراتژي و اهداف:
نخستين بنيانگذاران و رهبران سازمان كار را با احساسي نيرومند نسبت به هويت و ماموريت آغاز مي كنند و احساس به اين كه چه مي خواهند باشند؟ كدام كالاي بازار را مي خواهند پديد آورند؟ هويت آنها چيست؟ و دليل وجودشان كدام است؟
حالا براي اين كه بتوانند سرمايه فراهم كنند با آن كه مي دانند كارشان ريسك دارد و ممكن است جواب ندهد بايد داستانهايي باور نكردني حول اين پرسش ها بپرورانند و آنها را به اولين گروه كاركنان بقبولانند. اگر كار جواب داد وسازمان موفق شد اين باورها حكم قانون پيدا مي كنند.
ساختار سازماني، سامانه ها، فرآيندها:
ساختار سازماني رسمي بنگاهي ممكن است عمودي و چند لايه باشد اما چنانچه سازمان با اين ساختار كامياب شود باور مي كند كه راه درست سازمان دهي اين است. سازمان ديگري ممكن است داراي ساختار افقي باشد كه با چند كميته و گروه كه بخش هايي از وظايف آنها با يكديگر تداخل دارد سازماندهي شده باشد در صورتي كه اين سازمان هم به موفقيت برسد رمز آن را در سازمان هاي Horizontal مي داند.
در برخي از سازمان ها ممكن است شعب آن از لحاظ فرهنگي داراي فرهنگ هاي گوناگوني باشند به طور مثال در شعب يك شركت هواپيمايي روابط بسيار راحتي برقرار بود ولي در دفتر مركزي قوانين خشك و خسته كننده اي از قبيل يكي بودن رنگ لباس‌ها، نوع ميزها در سالن غذاخوري و … وجود داشت. با بررسي مشخص شد كه مشتري اصلي دفتر مركزي پنتاگون است كه افراد آن نظامياني مقرراتي بودند و بايد Discipline آن حفظ مي شد. به عبارتي هر يك از واحدها بايد خرده فرهنگ هاي خود را داشته باشند هر سازمان براي سامان دهي كارها و شناسايي فرآيندهاي بازاريابي راهكارهايي مي انديشد و براي اين كه بتواند به نحو موثرتري كاركند سامانه هاي لازم براي گردش اطلاعات نظام پرداخت پاداش و نظارت پديد مي‌آورد. اين سامانه ها در حين كار، رفته رفته به شكل محكمات در مي‌آيند بطوري كه يكي از كاركنان بنگاه به بنگاه ديگري منتقل شود و آموختن شيوه كار درسازمان جديد را دشوار مي يابد.
رديابي مشكلات و تلاش در رفع آنها:
سازمان ها براي رمزگشايي از محيط بيروني ساز و كارهاي گوناگوني پديد مي‌آورند. گزارش‌گيري پيوسته از نيروي فروش، بازارسنجي رسمي، ايجاد واحدهايي براي كسب آگاهي از وضع بازار و گزارش به سازمان و شيوه هاي ديگر. هر بنگاهي از ديدگاه خود اين روزنه ها را به كار مي گيرد كه اگر به پيروزي بيانجامد به درستي ديدگاه خود ايمان مي‌آورد.
بسياري از بنگاه ها ابزار اصلي رديابي ناراستي ها را در عملكرد مالي مي دانند به طور مثال بهاي سهام، نسبت بدهي به ارزش خالص، گردش نقدينگي يا سهم شركت از بازار را معيار قرار مي دهند. حالا اگر ساختار سازماني بنگاه برحسب رشته فعاليت شكل گرفته باشد ممكن است در واحد مالي نيز خرده فرهنگ پيدا شود و بر اين اساس براي تعيين معيارهاي عملكرد سازمان بين واحدهاي مالي، مهندسي، بازاريابي و توليد ناسازگاري پديد مي‌آيد.
بنابراين مشخص شد كه نشانه ناراستي يا ضعف عملكرد بنگاه به بنگاه فرق مي كند و در پندارهاي فرهنگي آنها مي نشيند. الگوهاي مختلفي براي برخورد با ضعف عملكردها وجود دارد.
– در برخي از بنگاهها شخص خطاكار را بي درنگ اخراج مي كنند.
– در برخي ديگر از بنگاه ها فرهنگ پدرسالاري نيرومند و ارزش هاي استخدام دايم وجود دارد و شايد حتي به روي گناهكار هم نياورند ولي وظايف پايين تري به او واگذار كنند و چشم انداز آينده شغلي او را تنگ تر سازند.
– در برخي از شركت هاي ديگر خطاكار را درمحوطه پنالتي قرار مي دهند. به عبارتي چون ازيك خانواده هستند شغل شخص از وي گرفته نمي شوند ولي ممكن است از ماموريت در پروژه بركنار شود و وادار شود تا براي خود ماموريت ديگري بيابد.
– در برخي شركت هاي ديگر از سرزنش خودداري مي شود ولي در عوض به يافتن ريشه شكست پرداخته مي شود.
شبكه انساني سازمان:
افراد شاغل در يك سازمان، روابط بين آنها، سامانه انگيزش و پرداخت پاداش ، ميزان كار تيمي، رابطه بين مدير و كارمند، ارتباطات و ساير فرآيندهاي محيطي كار كمابيش به فرهنگ افراد و سازگاري آنها با فرهنگ سازمان مرتبط است. آشكارترين بازتاب فرهنگ زبان و برداشت هاي مشترك است كه به ويژه در چارچوب ملي به خوبي ديده مي شود. بنابراين مدتي طول مي كشد تا رفتارهاي موجود در يك سازمان براي افرادي كه تازه وارد هستند جا بيافتد.
روابط و اختيارت كاركنان:
در هر سازماني از روابط رسمي و غيررسمي ميان افراد باورهايي پديد مي آيد كه با سازمان هاي ديگر متفاوت است. در برخي از سازمان ها روابط بين فرادست و فرودست به كوتاهترين حد مي رسد. افراد يكديگر رابا نام كوچك صدا مي زنند در جاي خود به مراتب بالاتر رفته و كار درست انجام مي دهند حتي اگر سرپيچي از دستورات بالاتر باشد. در برخي از سازمان هاي ديگر رده‌بندي رسمي رعايت مي شود و رجوع به رده هاي بالاتر يا چالش با فرادست خلاف شمرده مي شود.
نظام پاداش و ترفيع:
يكي از راه هاي ترفيع و پاداش درسازمان ها بالابردن رتبه است اما اين مسئله در سازمان هاي مختلف متفاوت است.در برخي از سازمان ها و براي برخي از كاركنان ترفيع و دريافت هاي مالي نماد اصلي جايگاه فرد است. در برخي از سازمانها عنوان افراد و شمار كاركناني كه فرودست آنها كار مي كنند يا تعداد كاركناني كه در يك پروژه هستند و بودجه پروژه مهم است. يكي از دشوارترين كارهاي افراد تازه استخدام شده اين است كه در نظام پاداش و تلاش سازمان چگونه بايد قدم بردارند، چه كاري مستحق تشويق و درخور پاداش و كدام كار سزوار تنبيه است.
سرشت انسان:
ديدگاه ديگري كه فرهنگ سازمانها را جدا مي كند باور به خوبي يا بدي ذاتي و ميزان تغييرپذيري يا تغييرناپذيري انسان است. برخي مديران بر اين باورند كه انسان ها به طور ذاتي تنبل هستند و جز با انگيزش و نظارت كار نمي كنند و ديگري عقيده دارد كه انسان به طور ذاتي برانگيخته است و فقط بايد منابع و فرصت هاي مناسب در اختيار وي قرار داده شود.
راستي و درستي:
در هر فرهنگي مردم بر اين باور بزرگ مي شوند كه چه وقت، چه چيزي را به عنوان درست و راست بپذيرند. اما رفته رفته مي‌آموزيم به تجربيات خود و شواهد علمي اعتماد كنيم. در برخي از شركت ها مثل D.A.C سرانجام به اين نتيجه رسيدند كه هر موضوعي بايد به بحث گذاشته شود و فقط لايه هايي ارزش آزمون دارند كه از دالان بحث گذشته باشند.
زمان و فضا:
تفاوت فرهنگ ها از نظر نگرش به زمان، بستگي به تلقي آنها از خطي بودن اين منبع دارد. در هر زمان فقط يك كار مي توان انجام داد ولي در برخي فرهنگ هاي ديگر زمان تناوبي است يعني انجام چندين كار به طور هم زمان عيبي ندارد. در برخي فرهنگ ها دير آمدن مدير بر سر كار نوعي شايستگي است ولي در برخي ديگر توهين محسوب مي شود.
فرهنگ سنجي سازمان:
هرگاه سازماني در شيوه اجراي عمليات با دشواري هايي روبرو شود يا بخواهد پيش از ورود به فرآيند ادغام، تملك يا مشاركت خودآزمايي استراتژيك كند بحث فرهنگ سنجي به ميان مي آيد براي فرهنگ سنجي در يك سازمان به طور معمول، فقط پرسش نامه ها و طرح سوالات نمي تواند موثر باشد چرا كه:
– نمي دانيد چه بپرسيد و چگونه بپرسيد. با توجه به اين كه فرهنگ داراي وجوه مختلفي است، محدوده سوالات مشخص نيست. برخي معتقدند در چند قالب خاص مي توان تمام سوالات را محدود كرد ولي با توجه به فرهنگ هاي مختلف اين پرسش ها نمي توانند هميشه موثر واقع شوند.
– پرسش از افراد درباره مشتركات بي معني است چرا كه دسترسي به باورهاي نهفته مشترك براي هيچ كس آسان نيست.
– آنچه موجب ناخشنودي كاركنان است شايد چاره ناپذير باشد. به اين دليل كه آن چيز ممكن است جزو تار و پود سازمان ولي براي كاركنان ناخوشايند باشد.
به طور مثال ارزش زباني به كارها در سازمان ها عموميت دارد و كاركنان اغلب مايل اند كار گروهي و اعتماد ميان كاركنان بيشتر شود ولي در عمل مي بينيم كه به بحث پاداش و انگيزش نسبت به دستاوردهاي فردي و رقابت ميان كاركنان بهاي بيشتري داده مي شود.
تحول فرهنگي در سازمان دهي جوان:
معمولاً در يك سازمان نوپا، فرهنگ بر اساس نگرش هاي پايه گذاران و كارآفرينان آن تعريف شده و به كارمنداني كه استخدام مي شوند انتقال داده مي شود با پيشرفت سازمان اين نگرش ها عمومي شده و به عنوان مرجع در ميان افراد گسترده مي شود يكي از موثرترين افراد در فرهنگ سازماني رهبر سازمان است.
در سازمان هايي كه با تفكرات بنيانگذاران آنها پيش مي رود طرح نظرات و ايده هاي جديد كه از طرف ديگران مطرح مي شود به طور عمده با به خطر افتادن موقعيت شغلي طرح كننده همراه است هرگونه پيشنهادي كه براي تغيير عمدي فرهنگ چه از درون سازمان و چه از بيرون آن طرح شود به احتمال قوي يا ناديده گرفته مي شود يا با ايستادگي روبرو خواهد شد.
تحول جهت دار به كمك تيزبيني:
اگر بتوان به فرهنگ به چشم سازوكاري براي رسيدن به محيطي هدفمند و پيش بيني پذيرتر نگاه كرد، مي‌توان با آشكار كردن مايه ها و عناصر فرهنگي سازمان به افراد سازمان كمك كرد. پس از تيزبيني اگر به اين نتيجه برسيم كه بايد فرهنگ موجود را محكم تر كنيد چند سازوكار اساسي در اختيار داريد:
– كمك به كارمندان تازه وارد براي سازگاري با قالب فرهنگ
– شناسايي و تشويق رفتارهاي سازگار با فرهنگ موجود
– شناسايي و تنيبه رفتارهاي ناسازگار با فرهنگ موجود
– برگزاري برنامه هاي آموزشي، گردهمايي و پندآموزي
تحول ساختارمند از راه «قلمه زني»:
افرادي را كه فرهنگ هسته سازمان را دارند و در عين حال صاحب باورها و ارزش هايي هستند كه با جهت گيري آينده سازمان سازگار است را شناسايي كنيد و به پستهاي كليد بگماريد، آنان را جايي بنشانيد كه به عنوان مديران فرهنگ موجود از سوي ديگران پذيرفته شوند.
تحول با بهره گيري از رشد خرده فرهنگ ها:
در بين افراد و گروههاي كاري در سازمان، به طور مثال در بين مهندسين باورهاي مشتركي وجود دارد كه ممكن است با باورهاي مديران شركت تفاوتهايي داشته باشد به طور مثال مديران باورهاي مشتركي بر محور مسايل مالي دارند و اصولاً به كاركنان به شكل مركز هزينه نگاه مي كنند در حالي كه مهندسين با توجه به مرجعي كه در بيرون سازمان و در درون جامعه حرفه اي قرار دارد اين انديشه را نمي پذيرد. براي مهندس همواره مهم است كه محصولي با نهايت زيبايي توليد كند كه زمان و هزينه بيشتري را مي‌طلبد ولي اين ممكن است براي مدير قابل قبول نباشد.
بزرگي سازمان و از دست رفتن آشنايي سازمان:
زماني كه خرده فرهنگ ها در سازمان كوچكي شكل مي گيرد افراد مشكلات را بطور خودماني حل مي‌كنند، با نظرات همديگر آشنايند و به يك اشاره نسبت به رفع اشكال اقدام مي كنند. ولي با گسترده شدن سازمان افراد ناچار مي شوند به فرآيندهاي رسمي و مقررات روي آورند و اين مقررات جاي روابط اشخاص را مي گيرد. در اين زمان است كه كار تيمي به كار سياسي تبديل مي شود و واحدها به مراكز قدرت و مديران هر واحد مي كوشند تا مسائل دروني خودشان را پر اهميت تر جلوه دهند و مهندسين به پروژه ها به صورت سود و زيان نگاه مي كنند و مديران مياني فوايد پروژه را در قالب آندسته از موضوعات مالي كه در ذهن مدير عامل جاري است مطرح مي كنند.
مديريت مشكلات جانشيني:
در اين زمان كم كم سازمان به سمتي پيش مي رود كه قدرت از دست بنيان گذاران آن به سمت مديران نسل دوم، سوم و چهارم پيش مي رود. انتقال قدرت همواره با مشكلاتي همراه است چون احساس كاركنان نسبت به بنيانگذاران سازمان جا افتاده است با كنار رفتن وي ممكن است كه بخش بزرگي از فرهنگ سازماني به چالش كشيده شود در اين مرحله ممكن است كه مديران نسل هاي بعدي با اصولي كه به عنوان فرهنگ در سازمان جاري بوده و موافق نباشند و آنها را كنار گذارند. بنابراين بايد طراحي فرآيندها به گونه اي باشد كه لايه هايي از فرهنگ كه به سازمان هويت، توانايي ويژه و امنيت رواني مي بخشد، تقويت شود. سرانجام زماني كه بنيانگذار از قدرت كنار گذاشته شود فرصتي است براي تغيير جهت فرهنگ سازماني به شرطي كه جانشين به اصول و ارزش هاي سازمان معتقد باشد.
دگرگوني پايدار:
نفي وضع موجود:
تغيير همواره با معناي آموختن نيست، بايد مسايلي را هم كه پيش از اين آموخته بوديم و الان مزاحم هستند را نيز كنار بگذاريم. دريك سازمان بايد ببينيم كه آيا سازمان پيروز مي تواند عوض شود؟ يا نخست بايد نوعي تهديد يا حس شكست يا بحران شديد وجود داشته باشد تا افراد را به تغيير برانگيزد؟ برخي معتقدند كه بايد نوعي تهديد يا حس شكست يا بحران شديد وجود داشته باشد تا انگيزه اي براي آموختن چيزهاي جديد فراهم شود. بنابراين هر تغيير با نفي وضع موجود آغاز مي شود.
ناخشنودي و بيم سرچشمه نفي موجود:
اين سرچشمه مي تواند از موارد زير حاصل شود:
– بيم اقتصادي، اگر عوض نشوم شكست مي خورم و بازار را از دست مي دهم.
– بيم سياسي، اگر عوض نشوم گروه هاي نيرومندتر برنده مي شوند.
– بيم فناوري، اگر عوض نشوم از ديگران عقب مي مانم.
– بيم حقوقي، اگر عوض نشوم جريمه مي شوم.
– بيم اخلاقي، اگر عوض نشوم خودخواه، بدجنس و غير مسئول جلوه خواهم كرد.
– ناخشنودي دروني، اگر عوض نشوم به آرزوهاي خود نمي رسم.
رسوايي، سرچشمه نفي وضع موجود:
يكي از نيرومندترين انگيزه هاي دگرگوني سازمان، مي تواند وقوع حادثه (مثل انفجار چلنجر) يا رسوايي (مثل خودكشي يك مدير) باشد.
نياز به ادغام، تملك، مشاركت، سرچشمه نفي وضع موجود:
يكي از بارزترين سرچشمه هاي نفي وضع موجود زماني است كه دو بنگاه در يكديگر ادغام مي شوند يا مشاركت مي كنند يا يكديگر را مي خرند. مسئله فرهنگي مسئله اي است كه متاسفانه در اين هنگام به آن توجهي نمي كنند و پس از ادغام نياز آن مطرح مي شود.
رهبر فرهمند، سرچشمه نفي وضع موجود:
يك رهبر فرهمند گاهي با توجه به اين نكته بقاي سازمان را تضمين مي كند: ما وضع مان خوب است اما اگر ياد بگيريم كه كارها را به شيوه تازه انجام دهيم وضع مان بهتر خواهد شد. به اين ترتيب كاركنان نسبت به آينده شركت اميدوار خواهند بود. در مقابل مديراني كه همواره از اوضاع خراب شركت صحبت مي كنند و عنوان مي‌كنند كه بايد دگرگوني پديد آيد گاهي با واكنش هايي از سوي كاركنان مواجه مي شوند. البته كاركنان هم در صورتي كه از وضع اقتصادي خبر نداشته باشند همواره تصور مي كننند تمام زحماتي كه مي كشند به نفع مديران است و هميشه از آنها سوء استفاده مي شود. مدير فرهمند بايد اين ترديدها را رفع كند.
نياز به آموزش و تربيت، سرچشمه نفي وضع موجود:
بسياري از سازمان ها آموخته اند كه تنها با آموزش مي توان مديران را وادار به انجام كارها به شيوه هاي تازه كرد. كاركنان حرف مدير را قبول نمي كنند، مگر اين كه حقايق مالي بنگاه به آنها آموزش داده شود.
تشويش بقا در برابر تشويش يادگيري:
نياز به تغيير و كنار گذاشتن برخي از عادات هميشه اين تشويش را بهمراه دارد كه آيا مي توانيد به بقاي خود ادامه دهيد يا خير به طور مثال زماني كه چيزهاي تازه مثل كار با كامپيوتر يا تغيير شيوه مديريت عنوان مي شود تحولاتي را در پيش دارد.
مباني روان شناختي، تشويش يادگيري:
– ترس از ناتواني موقت: احساس ناتواني در فرآيند تبديل از شيوه اي به شيوه ديگر
– ترس از تنبيه شدن به دليل ناتواني
– ترس از دست دادن هويت شخصي: اگر طرز فكر شخص سرچشمه نيرومندي براي شخصيت وي باشد ممكن است نخواهد به خواسته هاي فرهنگ جديد گردن نهد.
به اين ترتيب اگر اين تشويش وجود داشته باشند همواره سپرهاي دفاعي در ميان افراد وجود خواهد داشت. اين افراد ممكن است به عبارتي خود را مجاب كنند كه فرهنگ جديد پايدار نيست و گذرا است. ممكن است شانه خالي كنند و خود را مجاب كنند كه اين كار به او ربطي ندارد يا بهانه تراشي كنند و در مقابل خواسته هاي مديران مقاومت كنند. براي رهايي از اين موضوع مديريت بايد همواره دو اصل را مورد توجه قرار دهد:
1- تشويش بقا بايد قبل از تشويش يادگيري باشد.
2- به جاي افزايش تشويش بقا بايد تشويش يادگيري را كاهش داد.
ايجاد امنيت رواني در آموزش:
– به كسي كه آموزش داده مي شود اين باور القا مي شود كه آموختن به سود آنها است.
– بايد موجبات آموزش رسمي براي كاركنان فراهم شود.
– با توجه به اين كه شيوه يادگيري افراد با يكديگر فرق دارد يادگيرندگان در طراحي فرآيند يادگيري خود مشاركت كنند.
– كسي كه وقت، زمينه و مربي خوبي نداشته باشد نمي تواند چيزي ياد بگيرد.
– الگوهاي مثبت در آموزش وجود داشته باشد شايد لازم باشد شيوه جديد انديشه قبل از آموزش ديده مي شود.
– بايد گروههايي براي بحث درباره آموزش ها وجود داشته باشند كه پاسخگوي پرسش هاي افراد باشند.
– ساختار پاداش و تنبيه سازمان بايد به گونه اي باشد كه فرد را موظف به آموزش كند.
براي يادگيري مفاهيم تازه اساساً دو ساز و كار وجود دارد: يكي تقليد از يك الگو و ديگري تعريف نقش هايي براي خود تا آن گاه كه يكي از آنها به طور صحيح عمل كند. انتخاب با مديريت است. مدير مي تواند با استفاده از الگوها و برنامه ها و فيلم هاي آموزشي اين تغيير را منتقل كند يا انكه آموزندگان را تشويق كند در محيط كاري خود جست و جو كنند و راه خويش را بيابند. بعد از مرحله آموزش، بايد مفاهيم تازه را نهادينه كرد به گونه اي كه رفتارهاي جديدي پديد آيند. اگر اين رفتارها انتظارات افراد را در محيط كار مرتفع كند به يك عنصر پايدار در وي و در گروه تبديل مي شود. براي شروع اين حركت بايد گروه هايي به عنوان پيشتاز در سازمان تشكيل شوند تا آموزش ها براي آنها شروع شود و آنها حركت را آغاز كنند و با توجه به اين كه نوآوري امري ناشناخته و آزاردهنده است نمي توان همه سازمان را در يك زمان به آن دچار كرد. گروه پيشتاز بايد در حاشيه كارهاي جاري خود و نقاط ضعف عناصر فرهنگي موجود و همسويي و ناهمسويي آنها با تغييرات مورد نظر را شناسايي و ارزيابي كنند. آنان نيازمند زمان، بودجه، منابع اطلاعاتي و حتي مشاور هستند. بايد قبول كنيم كه تغييرات فرهنگي در سازمان گاهي ممكن است چندين سال به طول انجامد.
نحوه حركت گروه پيشتاز:
در قدم اول بايد ببيند كه چه تغييراتي شدني است گام بعدي اين است كه وضع مطلوب چيست؟ در صورتي كه وضع مطلوب به روشني مشخص نشود، پس از چندي معلوم مي شود راهي براي تغيير فرهنگ كنوني به وضع مطلوب وجود ندارد، پس بايد وضع كنوني را ارزيابي كنيم تا مشخص شود فاصله اين وضع با وضع مطلوب چقدر است.
در گام بعدي بايد گام هايي را كه براي اين فرآيند نياز است مشخص كنيم. هر گام به درستي بررسي و شكافته شود. به طور مثال اين كه در فروش مشكل داريم كافي نيست. بايد مشخص شود مشكل از محصول است؟ قيمت محصول ما بالاست؟ طيف خريداران ما قدرت مالي مناسب ندارند؟ خدمات ما درست نبوده؟ و …
بعد از اين مرحله بايد نقشه راه و فرآيندها مشخص شوند اگر نيازي به آموزش هاي خاصي است اين آموزش ها ديده شوند. در اين ميان رهبران بايد نقش عمده اي را ايفا كنند. آنان بايد داراي مشخصات زير باشند:
– حرفش را باور كنند.
– حرفش شفاف و معقول باشد.
فرهنگ سازمان هاي بالغ:
فرهنگ سازمان هاي بالغ با فرهنگ در سازمان نوپا تفاوت دارد. مهم ترين ويژگي سازمان ميانسال اين است كه فرآيندهاي مديريتي را مديران ترفيع يافته طرح كرده اند نه كارآفرينان و پايه گذاران آن. منظور از ميانسالي آن است كه پايه گذاران سازمان درمالكيت يا جايگاه سازماني نباشند يا حداقل دو نسل از اداره سازمان به دست مديران حرفه اي گذشته باشد. پايه گذاران عموماً پاي بند اصول و قوانيني هستند كه ريشه در اقتصاد ندارد و اين عقايد را به سازمان تحميل مي كنند. از سوي ديگر مديران حرفه اي راه پيشرفت خود را از دل سازمان مي دانند و سعي مي كنند تا با سالم نگه داشتن اوضاع سازمان به خصوص اوضاع مالي آن را پيش برند.
در سازمان ميانسال تصميمات و حركت هاي فرهنگي به گونه ديگر است مديران بايد تصميم بگيرند كه آيا بايد موقعيت جغرافيايي خود را گسترش دهند به توليد كالاهاي جديد دست بزنند بازارهاي تازه پيدا كنند تعداد شركت ها را افزايش دهند يا به ادغام و تملك شركت هاي ديگر فكر كنند.
در سالهاي آغازين زندگي سازمان، مديران و رهبران فرهنگ سازمان را مي سازند ولي در دوران ميانسالي، فرهنگ سازمان، مديران را مي سازند كه يكي از دوره هاي سخت و خطرناك رشد فرهنگي سازمان همين دوره است چرا كه ممكن است با برخي از باورهاي غلط حركت سازمان به طور كامل منحرف شود.
با گسترش سازمان از نظر توليدات، شركت هاي تابعه، گسترش جغرافيايي و … خرده فرهنگ هاي نيرومندي رشد مي كنند كه بايد در فرهنگ كلان سازمان به آنها توجه شود و سعي شود تا اين خرده فرهنگ ها را با فرهنگ سازمان همسو كرد.
ساز و كار تغيير فرهنگ در ميانسالي:
در اين دوران باورهايي كه در سازمان جدي بودند به عنوان يك حكم مقدس شمرده مي شوند. كارمندان بر اين باورند كه آنچه در ديروز موجب رشد سازمان بوده، مي تواند فرمول فردا هم باشد. به همين دليل با تغيير فرهنگ بايد عملاً فرهنگ هاي جديد را به فرهنگ هاي موجود سازمان گره زد و نمي توان فرهنگي را كاملاً جايگزين فرهنگ قديم كرد. در چنين فرآيندي دريافت اطلاعات دقيق مربوط به نفي شديد وضع موجود است كه مديريت ارشد را برمي انگيزد. به همين منظور، تيم تغيير بايد تصميم بگيرد كه چگونه از نقاط قوت فرهنگ موجود ياري گيرد و نقاط ضعف را تصحيح كند و بنا به اقتضا براي ورود فرهنگ به جنبه هاي ديگر برنامه‌ريزي كنند.
بحران ميانسالي و خطر زوال:
كاميابي‌هاي پي در پي، باورهاي نهفته مشترك محكمي را پديد مي آورد كه منجر به ايجاد فرهنگي نيرومند مي شود پايداري سازمان در درون و بيرون در اين روند يك امتياز به شمار مي آيد. اما زماني كه سازمان به دليل اشباع بازار يا كهنگي كالا بخت رشد نداشته باشد برخي از اين باورها به زنجيري بر گردن سازمان بدل مي شوند اين حالت ربطي به سن سازمان ندارد ولي اگر نياز باشد تا در سازمان تغيير فرهنگي ايجاد شود سن سازمان مطرح مي شود. در سازمان ميانسال تقريباً محال است كه مديران قبول كنند تا اين باورها از بين بروند يا تغيير كنند چرا كه اين باورها موجبات افتخار و اعتماد به نفس سازمان را فراهم مي آورند. در اين سازمان شناسايي اين باورها بسيار مشكل مي شود كاري است كه از عهده مشاور يا مدير سازمان هم ممكن است خارج باشد در برهه اي كه رشد سازمان كند مي شود، دو گزينه درميان است:
1- تغيير سريع بخش هايي از فرهنگ با هدف اين كه سازمان بتواند در يك فرآيند چرخش خود را با محيط هماهنگ سازد.
2- زير و رو سازي كامل سازمان و فرهنگ اش در يك سازمان دهي مجدد از طريق ادغام، تملك يا اعلام ورشكستگي.
تغيير فرهنگ انقلابي:
چنانچه تغيير فرهنگ برنامه ريزي شده و ساختارمند نتايج لازم را به دست نياورد رهبران به تغييرات با شدت بيشتري مي پردازند يكي از مرسوم ترين روش ها در اين سازمان اين است كه مدير عاملي از بيرون مي آورند تا با نگرش جديد ساختار سازمان را تغيير دهد. در اين راه معمولاً اختيارات زيادي به وي مي دهند كه در يك زمان مشخص براي بهتر شدن عملكرد سازمان چرخش عمده اي را حاصل كند. اگر مدير جديد موانع عمده اي در فرهنگ موجود نبيند تحت فشار سازمان چاره اي جز گذر از يك برهه تخريب فرهنگي ندارد يا اين كه در كادرهاي مديريتي موجود تغيير ايجاد كند همگي اين مسائل نشان مي دهد كه معمولاً بدون هزينه سنگين انساني تحول عمده فرهنگي غيرممكن است.
مورد نمونه:
شركت D.A.C به دلايل گوناگون در دهه 1980 كند و ناكار آمد شد. براي اين منظور چندين بار دست به تعديل زد ولي هنوز نتوانسته بود كه شرايط پايدار و سودآوري را پيدا كند. حركت هاي كند در تصميم گيريها موجب شده بود تا روند حركت استراتژيك سازمان كند شود. در اين زمان تصميم گرفتند كه رابرت پالمر را به جاي كن اولسون بنشانند. پالمر شخصي بود با حضور چندين ساله در D.A.C كه نسبت به اولسون با انضباط بيشتري برخورد مي كرد. مهمترين تغييراتي كه وي در مدت چندين سال پديد آورد تمركز دادن به فرآيند تصميم گيري انضباط شديد، ريزش واحدهاي غيرمولد و از همه مهمتر كنار گذاشتن دارندگان فرهنگ كهنه بود. بسياري از كارمندان اخراج شدند، بازنشسته شدند يا سازمان را ترك كردند. آنهايي هم كه ماندند دايماً شكايت مي كردند كه پالمر در نظر دارد باورهاي سازمان را از بين ببرد و به جاي آن يك فرهنگ پدرسالاري ايجاد كند ولي بعدها مشخص شد كه موقعيت شركت روز به روز بهتر و پايدارتر شد.
ديدار فرهنگ ها: (تملك، ادغام، مشاركت وساير سازمان هاي آميخته)
ديدار فرهنگي زماني پيش مي آيد كه دو سازمان ادغام مي شوند مشاركت مي كنند يا يكديگر را تصاحب مي كنند.
در ادغام دو فرهنگ در هم مي آميزند بي آن كه لزوماً يكي بر ديگري چيره شود.
در مشاركت بنگاه برآيند با كنار هم گذاشتن فرهنگ هاي هر دو بنگاه كار را از صفر آغاز مي كند.
در تملك، بنگاه خريده شده خود به خود به شكل خرده فرهنگي از فرهنگ كلان تر بنگاه خريدار تبديل مي شود.
در تمام اين موارد احتمال بروز اختلاف بين كاركنان وجود دارد چرا كه كاركنان شركت فرودست به نوعي تصور مي كنند كه تحت امر و نهي كاركنان فرادست قرار گرفته اند.
فرهنگ سنجي معمولاً در ابتداي كار شدني نيست زيرا مذاكرات ادغام يا مشاركت بايد پوشيده بماند. اين خطر هست كه طرفين پيش از ايجاد سازمان برآيند نتوانند تفاوت هاي مهم خود را كشف كنند. ولي بعد از علني شدن ادغام يا مشاركت، وارد شدن در يك فرهنگ سنجي رسمي كاملاً به صلاح است. طرفين مي توانند گروه هايي تشكيل دهند كه جلوه هاي ظاهري، ارزش هاي مورد حمايت و باورهاي نهفته را در حوزه هاي اصلي مانند ماموريت، اهداف و راهكارها و … ارزيابي كنند.
هرگاه وجوه بيروني مانند بازارها و توليدات دو سازمان هم خوان باشند طرفين ممكن است گمان برند كه چون نيت هر دو خير است پس افراد خوش نيتي با رفتار يكديگر آشنا خواهند شد و براي همكاري با يكديگر اقدامات لازم را به عمل خواهند آورد. براي همين منظور حتي ممكن است در ميزان شناخت خود از يكديگر مطالب بيهوده اي هم بگويند ولي بعدها ممكن است ناگهان متوجه شوند كه شيوه كارها تفاوت هاي بزرگي دارند. در اين مرحله دام ديگري وجود دارد و آن توجيه شيوه خود و عدم توجيه منطقي طرف مقابل است.
نياز به گفتمان:
براي درك عميق از فرهنگ همديگر بايد با اعزام كاركنان به سازمان هاي يكديگر براي مدتي از نزديك درگير كار شويم يا با گفتمان اعضاي دو فرهنگ، باورهاي متفاوت طرفين را از عمق به سطح آوريم. (با اين فرض كه افراد دو سازمان را نمي توان با يكديگر عوض كرد بايد بر روي نحوه بازكردن گفتمان بحث كنيم.)
گفتمان شكل خاصي از مكالمه است كه طرفين سعي مي كنند به جاي آن كه مسايل بين خود را با شتاب حل و فصل كنند با آرامش به آنچه مي گويند و مي شوند به خوبي بيانديشند.
هدف از گفتمان فقط گفتن و شنيدن نيست بلكه هدف اين است كه طرفين بتوانند به تفاوت هاي موجود در انديشه و باورهاي نهفته يكديگر نيز راه پيدا كنند. زماني كه ادغام، تملك يا مشاركت به مرحله علني شدن رسيد بايد مديران زمينه را براي گفتمان هاي جهت دار درباره موضوعات اصلي مانند استراتژي، راهكارها و اهداف جديد فراهم كنند. افرادي كه در گفتمان شركت مي كنند بايد ميل به مخالفت و چالش و توضيح خواهي و موشكافي را در خود از بين ببرند و سعي كنند تا با گوش دادن بيشتر متوجه شوند كه تا چه اندازه انديشه ها و برداشت ها و احساسات آنها بر پايه باورهاي عالمانه است.
نويسنده: ادگار شاين/ مترجم: دكتر محمدابراهيم محجوب/ نوبت چاپ: اول- پاييز 83/ ناشر: فرا/ چاپ: ديدآور / تعدادصفحات: 248 صفحه
*************************************************
فهرست:
مقدمه ناشر
ديباچه مترجم
ديباچه وارن بنيس
پيش گفتار نويسنده
معرفي نويسنده
بخش يكم: مباني فرهنگ سازماني
فصل اول: چرا فرهنگ سازماني مهم است؟
فصل دوم: فرهنگ سازماني يعني چه؟
فصل سوم: شالوده فرهنگ سازماني چيست؟
زندگي سازماني
ساختار سازماني، سامانه ها، فرآيندها
رديابي مشكلات و تلاش در رفع آنها
شبكه انساني سازمان
روابط و اختيارات كاركنان
نظام پاداش و ترفيع
سرشت انسان
راستي و درستي
زمان و فضا
فصل چهارم: فرهنگ سنجي سازمان؟
فرهنگ سنجي سازمان
بخش دوم: فرهنگ سازماني در ميدان عمل
فصل پنجم: تحول فرهنگ در سازمان‌هاي جوان
تحول فرهنگي در سازمان دهي جوان
تحول جهت دار به كمك تيزبيني
تحول ساختارمند از راه قلمه زني
تحول با بهره گيري از رشد خرده فرهنگ ها
بزرگ سازمان و از دست رفتن آشنايي سازمان
مديريت مشكلات جانشيني
فصل ششم: دگرگوني پايدار فرهنگ
دگرگوني پايدار
• نفي وضع موجود
• تشويش بقا در برابر تشويش يادگيري
• مباني روان شناختي تشويش يادگيري
• ايجاد امنيت رواني در آموزش
نحوه حركت گروه پيشتاز
فصل هفتم: فرهنگ در سازمان‌هاي بالغ
فرهنگ سازمان هاي بالغ
ساز و كار تغيير فرهنگ در ميانسالي
بحران ميانسالي و خطر زوال
تغيير فرهنگ انقلاب
مورد نمونه
فصل هشتم: ديدار فرهنگ ها
فصل نهم: واقعيت‌هاي فرهنگي براي رهبران جدي فرهنگ
*****************************************************************
مقدمه:
در كتاب فرهنگ سازماني نوشته ادگار شاين به بحث درباره فرهنگ درون سازمان ها كه يكي از مهمترين مقولاتي است كه هرسازمان با آن رو به رو است پرداخته شده است.
فرهنگ به معناي ارزش هاي مشترك ميان افراد يك گروه از قبيل يك خانواده، يك سازمان يا يك كشور است. واژه فرهنگ سازي، واژه اي بسيار جوان است كه اولين بار توسط ادگار شاين مطرح شد. شاين در اين باره مي‌گويد: اگر شما فرهنگ را هدايت نكنيد فرهنگ شما را هدايت مي كند و ممكن است حتي متوجه نشويد فرهنگ سازماني پديده اي ملموس نيست و به راحتي قابل شناسايي نيست. كوه يخي است كه تنها قله آن آشكار است و بخش عمده آن ناپيدا و پنهان است ولي در واقع نمايانگر شيوه زندگي واقعي اعضاي سازمان است. فرهنگ را روح سازمان و انرژي اجتماعي تعريف مي كنند كه مي تواند سازمان را به جلو راند يا از حركت باز دارد و اين توان بالقوه به خاطر تاثيري است كه فرهنگ بر رفتار كاركنان دارد. نظريه پردازان سازماني در دهه هاي اخير با تصديق اين كه فرهنگ نقش مهمي در زندگي اعضاي سازمان دارد به اين امر توجه كرده اند از نظر آنان، فرهنگ، نخست، تعيين كننده مرز سازماني است و دوم نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي كند و سوم اينكه موجب مي شود كه در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود آيد كه آن چيز بسي بيش از منافع شخصي فرد است. همچنين فرهنگ به عنوان نوعي چسب به حساب مي آيد كه مي تواند از طريق ارايه استانداردهاي مناسب سازمان را به هم متصل كند و سرانجام فرهنگ به عنوان يك عامل كنترل به حساب مي‌آيد كه موجب به وجود آمدن يا شكل دادن به نگرش ها و رفتار كاركنان مي شود. اين ايده هميشه وجود دارد كه سازمان تا زماني كه در انجام وظايف خود موفق است فرهنگ موجودش خوب است همين كه نشانه هاي شكست در سازمان بروز كند گمان مي رود عناصري از فرهنگ ناكارا هستند و بايد دگرگون شوند و شاين توصيه مي كند: هرگز عزم تغيير فرهنگ نكنيد، كار را به عزم گشودن گره‌اي از كار خود سازمان آغاز كنيد.
فرهنگ سازماني عموما در يك سازمان شكل مي گيرد و افراد فعال در آن سازمان با آن فرهنگ رشد مي‌كنند. بهترين راه كسب آگاهي از آنچه در جهان مي گذرد تجربه كردن جهان است و در اين خصوص استفاده از مشاوره خبرگان اين راه بسيار موثر است. سازمان هايي كه در اين زمينه ياري بخواهند، مي توانند تكاپويي براي شناسايي واقعيت هاي سازمان خود داشته باشند. به عبارتي بسياري از پژوهشگران در سازمان ها مي خواهند چيزهايي را كه افراد سازمان به دلايلي پنهان نگه مي دارند را كشف كنند. در همين راستا يك مشاور سعي مي‌كند از ضمير پنهان سازمان اطلاعات جامعي به دست آورد. به عبارتي تحقيق باليني در اين خصوص داشته باشد و با اين شيوه راهي براي گشودن گره هاي فرهنگي پيدا مي شود.
فرهنگ مهم است زيرا هر اقدامي بدون آگاهي از نيروهاي فرهنگي، ممكن است پيامدهاي پيش بيني نشده و ناخواسته داشته باشد. جدي گرفتن فرهنگ يعني اين كه پيش از دست زدن به هر كاري به پيامدهاي نيروهاي فرهنگي بيانديشيم.
ادگار شاين:
آموزگار و استاد ممتاز رشته مديريت مدرسه اسلوان در ام آي تي است. وي دوره كارشناسي را در سال 1947 در رشته آموزش عمومي در دانشگاه شيكاگو و دوره كارشناسي ارشد را در سال 1949 در دانشگاه استانفورد در رشته روانشناسي اجتماعي دريافت كرد و در ادامه نيز در همين رشته در سال 1952 به اخذ درجه دكترا از دانشگاه هاروارد نايل گرديد. وي در راستاي خط اصلي كاري و پژوهشي خود در زمينه هاي ديگر روانشناسي نيز فعاليت مي كرد. ويراستار نشريه توسعه سازماني است و از سال 1972 تا 1981 نيز رييس گروه مطالعات سازماني مدرسه مديريت اسلو وان بود.
داستاني درباره شركت آتاري
زماني كه دوران اوج بازي‌هاي آتاري بود، مدير عاملي آوردند كه سابقه بازاريابي داشت. او در فضاي فرهنگي رشد كرده بود كه در آن بنگاه داري به معناي برقراري يك نظام خوب شغلي و پرداخت پاداش هاي فردي بود ولي درآتاري تعدادي مهندس و برنامه نويس بي آداب و ترتيب وجود داشت. وي تصميم گرفت كه پاداش هاي فردي مشخص كند تا رقابت بيشتري ايجاد شود به همين خاطر گزينه مهندس ماه را تهيه كرد ولي اين كار او موجب دلسردي افراد و رفتن گروهي از بهترين مهندسان بود. مدير علي رغم نيت درستي كه داشت، نمي‌دانست نوآوري در توليد بازي هاي كامپيوتري همان فضاي يكدل و بي ريايي بودكه به افراد فرصت مي داد حس نوانديشي يكديگر را برانگيزند در واقع نتيجه كار مهم بود و كسي اهميت نمي داد كه سهم افراد در توليد چقدر است ولي شيوه مدير جديد براي پرداخت پاداش به نحوي بود كه بيشترين سهم نصيب مهندس ماه مي‌شد كه برگزيده وي بود.
مقوله فرهنگ در ادغام، تملك و مشاركت‌ها
وقتي سازمان هايي با فرهنگ هاي خاص در هم مي‌آميزند، يكديگر را مي خرند يا به شيوه هاي گوناگون مشاركت مي‌كنند آثار فرهنگ آشكارتر مي شود. در تركيب فرهنگ ها در مجموع سه حالت پديد مي‌آيد:
– جدايي – چيرگي -آميختگي
جدايي:
برخي مواقع ممكن است تفاوت فرهنگي بين سازمان ها باعث جدا شدن دو سازمان شود و در برخي مواقع عملاً يكي شدن فرهنگ دو سازمان غيرممكن است. برخي مواقع نيز به لحاظ اين كه مالكان موسسات نمي خواهند اعتماد مشتريان نسبت به يك بنگاه از بين رود، با وجود خريد يا ادغام چند موسسه، سعي مي‌كنند هر موسسه فرهنگ خاص خود را پيش برد. به عبارتي از يكي شدن فرهنگ سازمان ها جلوگيري مي كنند مانند يك شركت قفل سازي بزرگ در سوئد كه شركت هاي قفل سازي محلي را مي خريد ولي مالكيت خود را پوشيده نگه مي داشت در اين حالت بايد فرهنگ را همسو نگه داشت تا رويارويي و فرسايش پيش نيايد.
در مشاركت اين همسو سازي سخت تر است شركت هايي كه 50-50 هستند يعني مالكان به طور مثال از دو كشور مختلف يا دو سازمان با نگرش هاي مختلف هستند همسو شدن آنها بسيار مشكل تر است.
چيرگي:
زماني كه فرهنگي بر فرهنگ ديگر چيره شود به طور مثال: زماني كه بنگاهي، بنگاه ديگر را مي خرد. فرهنگ بنگاه خريدار معمولاً چيره مي شود زماني كه هيولت پاكارد (اچ پي) شركت آپولو را خريد كاركنان آن را وادار كرد كه قوانين HP را فراگيرند.
اگر مشاركت بين دو بنگاه وجود داشته باشد. معمولاً همسو شدن فرهنگ ها به سختي صورت مي پذيرد، برخي اوقات شعارهاي مشترك به همراه بهترين فرهنگ يا شعارهاي هر يك از طرفين، به عنوان فرهنگ رايج در سازمان جاري مي شود. در برخي ديگر از مشاركت ها يا ادغام ها مثل ادغام كرايسلر و بنز نيز اين فرهنگ از هم جدا مي‌مانند.
آميختگي:
حالتي كه فرهنگ ها در هم مي آميزند يا يكي مي شوند. به نظر برخي اين حالت خوب است چون از بهترين روش هاي همديگر استفاده مي كنند، ولي در عمل با تركيب در فرهنگ، معمولاً فرهنگ جديدي خلق مي شود كه به فرهنگ هاي موجود تحميل مي گردد. راه ديگر اين است كه روش هاي گوناگون دو سازمان در قياس با يكديگر و در قياس با روش هاي متعالي و پذيرفته ديگران سنجيده شود و بدين ترتيب استانداردهاي تازه اي در سازمان برآيند جاري مي گردد. به طور مثال واحد حسابداري يك سازمان از يك شريك و واحد منابع انساني از شريك ديگر مي آيد يا رييس هيات مديره از يك شركت و مدير عامل از شركت ديگر برگزيده مي شود. ولي در هر حال اگر به مقوله هاي فرهنگي موجود در هر سازمان توجه نشود ادغام دو سازمان با يكديگر گاهي به جدا شدن آنها يا سقوط هر دو بنگاه و از دست دادن نيروهاي كاري و فعال سازمان مي انجامد.
انواع سازمانها:
سازمان هاي نوپا:
كه هنوز هويت فرهنگي آنها شكل نگرفته است و تحت كنترل بنيان گذاران خود هستند به عبارتي فرهنگ حاكم بر آنها بازيابي ارزش ها و باورهاي پايه گذاران آنهاست.
سازمان هاي ميانسال:
كه اعضاي هيات مديره آن غير موظف و برگزيده از سهامداران سازمان هستند و تاكنون چند نسل مدير حرفه اي بر سازمان حكم رانده است. بنابراين بحث فرهنگ در اين سازمان ها سه وجه دارد:
1- حفظ مباني كه به بلوغ و كاميابي رسيده اند مثل فرهنگ جذب نيرو در كميته جذب
2- يكپارچه سازي و همسو سازي خرده فرهنگ ها مثل استفاده از گردش درخواست ها از مديريت محصول تا توليد و در نتيجه ارسال براي مشتري
3- شناسايي و تغيير فرهنگ هايي كه در اثر تغيير محيط بيرون به طور پيوسته ناكارا مي شوند.
بنگاه هاي سالخورده:
اگر دگرگون نشوند با محيط سازگار نشوند و مباني فرهنگي خود را تغيير ندهند به صورت نادرست رشد مي كنند و فرهنگ آنها به معني جدي براي آموزش و تحول بدل مي شود اين سازمان ها بايد براي ادامه بقا وارد دگرگوني عميق شوند. در اين زمان براي بسياري از كاركنان كنار گذاشتن برخي فرهنگ ها كه در سازمان جزو ارزش ها محسوب مي شود بسيار مشكل است و به همين دليل يا سازمان را ترك مي كنند يا سازمان مجبور مي شود عذر آنها را بخواهد.
فرهنگ خاصيتي از گروه است هرگاه در گروهي تجربه مشترك كافي گرد آيد فرهنگي در آن جوانه مي زند اين فرهنگ مهم است زيرا برآيند نيروهاي عظيم و نهفته اي است كه رفتار فردي و گروهي ما را مشخص مي كند. فرهنگ سازماني اهميت ويژه اي دارد زيرا مباني فرهنگي، استراتژي،اهداف و روشهاي كار سازمان را معين مي كنند.
فرهنگ سازماني:
براي فرهنگ سازمان مي توان سه پرده تودرتو در نظر گرفت:
پرده اول: جلوه هاي ظاهري
اين بخش از فرهنگ چيزهايي هستند كه در بدو ورود در يك سازمان يا بنگاه قابل لمس هستند مثل نحوه چيدن مبلمان يا معماري ساختمان كه در بدو ورود به يك سازمان مشخص هستند.
به طور مثال با ورود به يك سازمان مشخص مي شود كه همه افراد داراي شور و شوق هستند حركت در سازمان جاري است جلسه هاي فراوان و لباس هاي غيررسمي كاركنان جلب توجه مي كند اين ها جلوه ظاهري سازمان هستند ولي هنوز معني اين ظواهر براي شما مشخص نشده است.
پرده دوم: ارزشهاي مورد حمايت
در اين قسمت بايد چراهاي جلوه هاي ظاهري (پرده اول) مشخص شوند به طور مثال چرا كارمندان لباس غير رسمي دارند چرا افراد با يكديگر آهسته صحبت مي كنند. چرا جلسه هاي خيلي محدود برگزار مي شوند. در واقع مباني فرهنگي كه به عنوان ارزش در سازمان وجود دارند در اين پرده مورد بررسي قرار مي گيرند به طور مثال ممكن است در بنگاهي مشورت همه افراد با يكديگر براي رسيدن به يك نتيجه بهتر ارزش به شمار آيد ولي در بنگاه ديگر ارزش در انديشه فردي است كه به طور مشخص حريم اشخاص محترم شمرده شود و به افراد مهلت داده مي شود پيش از دست زدن به هر كاري خوب آن را سبك و سنگين كنند. با اين مقايسه شايد شخص بتواند راحت تر تصميم گيري كند كه در كدام يك از دو بنگاه بالا مي تواند كاركند. در عين حال ممكن است كه مباني پرداخت حقوق و پاداش هردو سازمان يكسان باشد و به عبارتي شخص را در اين مورد دچار سردرگمي كند.
پرده سوم: باورهاي مشترك
براي اين منظور بايد ببينيم كه در گذشته باورها و پندارهاي پايه گذاران و رهبران اصلي كه آنها را به سمت پيروزي هدايت كرده اند چه بوده است هر سازماني در ابتدا توسط يك يا چند نفر يا گروه راه اندازي مي شود از ابتدا باورها و ارزشهايي در اين سازمان جاري مي شود كه اگر اين ارزش ها با محيط همسو نباشند سازمان از بين مي رود در صورتي كه اين افراد با اين ابزار چند دور موفق شوند اين ارزش ها و باورها كم كم به يك فرض مسلم و ارزش عمومي تبديل مي گردند.
چند پرده اي بودن فرهنگ نشان مي دهد كه اين مفهوم، مفهومي پيچيده است و ساده انگاشتن آن مي تواند بزرگترين ريسك باشد. بنابراين بايد پذيرفت كه:
1- فرهنگ ژرف است. اگر فكر كنيم كه مي توان آن را به راحتي تغيير داد و يك پديده سطحي است بدون درنگ شكست خواهيم خورد و در واقع ما ساخت فرهنگ را شروع مي كنيم ولي فرهنگ به زندگي ما شكل مي دهد و مواردي كه مي بينيم به زندگي روزمره مان معني مي دهد جزو باورها و عقايد و ارزش هاي ما مي شوند.
2- فرهنگ گسترده است. ارتباط با رييس، مشتري، همكاران، چگونه مي توانيم ترفيع گرفت و … همگي نشان از گستردگي فرهنگ دارند.
3- فرهنگ پايدار است. انسان ها ناپايداري را دوست ندارند و دوست دارند كه وضعيت پايداري داشته باشند بر اين اساس اعتقاد به ارزش ها و جلوگيري از سرپيچي ها نمايانگر پايداري فرهنگ است.
زندگي سازماني:
هر سازماني براي زندگي پايندگي خود بايد باورهايي شدني درباره اين كه چه كار مي كند و چگونه كار مي كند پرورش دهد.
ماموريت و استراتژي و اهداف:
نخستين بنيانگذاران و رهبران سازمان كار را با احساسي نيرومند نسبت به هويت و ماموريت آغاز مي كنند و احساس به اين كه چه مي خواهند باشند؟ كدام كالاي بازار را مي خواهند پديد آورند؟ هويت آنها چيست؟ و دليل وجودشان كدام است؟
حالا براي اين كه بتوانند سرمايه فراهم كنند با آن كه مي دانند كارشان ريسك دارد و ممكن است جواب ندهد بايد داستانهايي باور نكردني حول اين پرسش ها بپرورانند و آنها را به اولين گروه كاركنان بقبولانند. اگر كار جواب داد وسازمان موفق شد اين باورها حكم قانون پيدا مي كنند.
ساختار سازماني، سامانه ها، فرآيندها:
ساختار سازماني رسمي بنگاهي ممكن است عمودي و چند لايه باشد اما چنانچه سازمان با اين ساختار كامياب شود باور مي كند كه راه درست سازمان دهي اين است. سازمان ديگري ممكن است داراي ساختار افقي باشد كه با چند كميته و گروه كه بخش هايي از وظايف آنها با يكديگر تداخل دارد سازماندهي شده باشد در صورتي كه اين سازمان هم به موفقيت برسد رمز آن را در سازمان هاي Horizontal مي داند.
در برخي از سازمان ها ممكن است شعب آن از لحاظ فرهنگي داراي فرهنگ هاي گوناگوني باشند به طور مثال در شعب يك شركت هواپيمايي روابط بسيار راحتي برقرار بود ولي در دفتر مركزي قوانين خشك و خسته كننده اي از قبيل يكي بودن رنگ لباس‌ها، نوع ميزها در سالن غذاخوري و … وجود داشت. با بررسي مشخص شد كه مشتري اصلي دفتر مركزي پنتاگون است كه افراد آن نظامياني مقرراتي بودند و بايد Discipline آن حفظ مي شد. به عبارتي هر يك از واحدها بايد خرده فرهنگ هاي خود را داشته باشند هر سازمان براي سامان دهي كارها و شناسايي فرآيندهاي بازاريابي راهكارهايي مي انديشد و براي اين كه بتواند به نحو موثرتري كاركند سامانه هاي لازم براي گردش اطلاعات نظام پرداخت پاداش و نظارت پديد مي‌آورد. اين سامانه ها در حين كار، رفته رفته به شكل محكمات در مي‌آيند بطوري كه يكي از كاركنان بنگاه به بنگاه ديگري منتقل شود و آموختن شيوه كار درسازمان جديد را دشوار مي يابد.
رديابي مشكلات و تلاش در رفع آنها:
سازمان ها براي رمزگشايي از محيط بيروني ساز و كارهاي گوناگوني پديد مي‌آورند. گزارش‌گيري پيوسته از نيروي فروش، بازارسنجي رسمي، ايجاد واحدهايي براي كسب آگاهي از وضع بازار و گزارش به سازمان و شيوه هاي ديگر. هر بنگاهي از ديدگاه خود اين روزنه ها را به كار مي گيرد كه اگر به پيروزي بيانجامد به درستي ديدگاه خود ايمان مي‌آورد.
بسياري از بنگاه ها ابزار اصلي رديابي ناراستي ها را در عملكرد مالي مي دانند به طور مثال بهاي سهام، نسبت بدهي به ارزش خالص، گردش نقدينگي يا سهم شركت از بازار را معيار قرار مي دهند. حالا اگر ساختار سازماني بنگاه برحسب رشته فعاليت شكل گرفته باشد ممكن است در واحد مالي نيز خرده فرهنگ پيدا شود و بر اين اساس براي تعيين معيارهاي عملكرد سازمان بين واحدهاي مالي، مهندسي، بازاريابي و توليد ناسازگاري پديد مي‌آيد.
بنابراين مشخص شد كه نشانه ناراستي يا ضعف عملكرد بنگاه به بنگاه فرق مي كند و در پندارهاي فرهنگي آنها مي نشيند. الگوهاي مختلفي براي برخورد با ضعف عملكردها وجود دارد.
– در برخي از بنگاهها شخص خطاكار را بي درنگ اخراج مي كنند.
– در برخي ديگر از بنگاه ها فرهنگ پدرسالاري نيرومند و ارزش هاي استخدام دايم وجود دارد و شايد حتي به روي گناهكار هم نياورند ولي وظايف پايين تري به او واگذار كنند و چشم انداز آينده شغلي او را تنگ تر سازند.
– در برخي از شركت هاي ديگر خطاكار را درمحوطه پنالتي قرار مي دهند. به عبارتي چون ازيك خانواده هستند شغل شخص از وي گرفته نمي شوند ولي ممكن است از ماموريت در پروژه بركنار شود و وادار شود تا براي خود ماموريت ديگري بيابد.
– در برخي شركت هاي ديگر از سرزنش خودداري مي شود ولي در عوض به يافتن ريشه شكست پرداخته مي شود.
شبكه انساني سازمان:
افراد شاغل در يك سازمان، روابط بين آنها، سامانه انگيزش و پرداخت پاداش ، ميزان كار تيمي، رابطه بين مدير و كارمند، ارتباطات و ساير فرآيندهاي محيطي كار كمابيش به فرهنگ افراد و سازگاري آنها با فرهنگ سازمان مرتبط است. آشكارترين بازتاب فرهنگ زبان و برداشت هاي مشترك است كه به ويژه در چارچوب ملي به خوبي ديده مي شود. بنابراين مدتي طول مي كشد تا رفتارهاي موجود در يك سازمان براي افرادي كه تازه وارد هستند جا بيافتد.
روابط و اختيارت كاركنان:
در هر سازماني از روابط رسمي و غيررسمي ميان افراد باورهايي پديد مي آيد كه با سازمان هاي ديگر متفاوت است. در برخي از سازمان ها روابط بين فرادست و فرودست به كوتاهترين حد مي رسد. افراد يكديگر رابا نام كوچك صدا مي زنند در جاي خود به مراتب بالاتر رفته و كار درست انجام مي دهند حتي اگر سرپيچي از دستورات بالاتر باشد. در برخي از سازمان هاي ديگر رده‌بندي رسمي رعايت مي شود و رجوع به رده هاي بالاتر يا چالش با فرادست خلاف شمرده مي شود.
نظام پاداش و ترفيع:
يكي از راه هاي ترفيع و پاداش درسازمان ها بالابردن رتبه است اما اين مسئله در سازمان هاي مختلف متفاوت است.در برخي از سازمان ها و براي برخي از كاركنان ترفيع و دريافت هاي مالي نماد اصلي جايگاه فرد است. در برخي از سازمانها عنوان افراد و شمار كاركناني كه فرودست آنها كار مي كنند يا تعداد كاركناني كه در يك پروژه هستند و بودجه پروژه مهم است. يكي از دشوارترين كارهاي افراد تازه استخدام شده اين است كه در نظام پاداش و تلاش سازمان چگونه بايد قدم بردارند، چه كاري مستحق تشويق و درخور پاداش و كدام كار سزوار تنبيه است.
سرشت انسان:
ديدگاه ديگري كه فرهنگ سازمانها را جدا مي كند باور به خوبي يا بدي ذاتي و ميزان تغييرپذيري يا تغييرناپذيري انسان است. برخي مديران بر اين باورند كه انسان ها به طور ذاتي تنبل هستند و جز با انگيزش و نظارت كار نمي كنند و ديگري عقيده دارد كه انسان به طور ذاتي برانگيخته است و فقط بايد منابع و فرصت هاي مناسب در اختيار وي قرار داده شود.
راستي و درستي:
در هر فرهنگي مردم بر اين باور بزرگ مي شوند كه چه وقت، چه چيزي را به عنوان درست و راست بپذيرند. اما رفته رفته مي‌آموزيم به تجربيات خود و شواهد علمي اعتماد كنيم. در برخي از شركت ها مثل D.A.C سرانجام به اين نتيجه رسيدند كه هر موضوعي بايد به بحث گذاشته شود و فقط لايه هايي ارزش آزمون دارند كه از دالان بحث گذشته باشند.
زمان و فضا:
تفاوت فرهنگ ها از نظر نگرش به زمان، بستگي به تلقي آنها از خطي بودن اين منبع دارد. در هر زمان فقط يك كار مي توان انجام داد ولي در برخي فرهنگ هاي ديگر زمان تناوبي است يعني انجام چندين كار به طور هم زمان عيبي ندارد. در برخي فرهنگ ها دير آمدن مدير بر سر كار نوعي شايستگي است ولي در برخي ديگر توهين محسوب مي شود.
فرهنگ سنجي سازمان:
هرگاه سازماني در شيوه اجراي عمليات با دشواري هايي روبرو شود يا بخواهد پيش از ورود به فرآيند ادغام، تملك يا مشاركت خودآزمايي استراتژيك كند بحث فرهنگ سنجي به ميان مي آيد براي فرهنگ سنجي در يك سازمان به طور معمول، فقط پرسش نامه ها و طرح سوالات نمي تواند موثر باشد چرا كه:
– نمي دانيد چه بپرسيد و چگونه بپرسيد. با توجه به اين كه فرهنگ داراي وجوه مختلفي است، محدوده سوالات مشخص نيست. برخي معتقدند در چند قالب خاص مي توان تمام سوالات را محدود كرد ولي با توجه به فرهنگ هاي مختلف اين پرسش ها نمي توانند هميشه موثر واقع شوند.
– پرسش از افراد درباره مشتركات بي معني است چرا كه دسترسي به باورهاي نهفته مشترك براي هيچ كس آسان نيست.
– آنچه موجب ناخشنودي كاركنان است شايد چاره ناپذير باشد. به اين دليل كه آن چيز ممكن است جزو تار و پود سازمان ولي براي كاركنان ناخوشايند باشد.
به طور مثال ارزش زباني به كارها در سازمان ها عموميت دارد و كاركنان اغلب مايل اند كار گروهي و اعتماد ميان كاركنان بيشتر شود ولي در عمل مي بينيم كه به بحث پاداش و انگيزش نسبت به دستاوردهاي فردي و رقابت ميان كاركنان بهاي بيشتري داده مي شود.
تحول فرهنگي در سازمان دهي جوان:
معمولاً در يك سازمان نوپا، فرهنگ بر اساس نگرش هاي پايه گذاران و كارآفرينان آن تعريف شده و به كارمنداني كه استخدام مي شوند انتقال داده مي شود با پيشرفت سازمان اين نگرش ها عمومي شده و به عنوان مرجع در ميان افراد گسترده مي شود يكي از موثرترين افراد در فرهنگ سازماني رهبر سازمان است.
در سازمان هايي كه با تفكرات بنيانگذاران آنها پيش مي رود طرح نظرات و ايده هاي جديد كه از طرف ديگران مطرح مي شود به طور عمده با به خطر افتادن موقعيت شغلي طرح كننده همراه است هرگونه پيشنهادي كه براي تغيير عمدي فرهنگ چه از درون سازمان و چه از بيرون آن طرح شود به احتمال قوي يا ناديده گرفته مي شود يا با ايستادگي روبرو خواهد شد.
تحول جهت دار به كمك تيزبيني:
اگر بتوان به فرهنگ به چشم سازوكاري براي رسيدن به محيطي هدفمند و پيش بيني پذيرتر نگاه كرد، مي‌توان با آشكار كردن مايه ها و عناصر فرهنگي سازمان به افراد سازمان كمك كرد. پس از تيزبيني اگر به اين نتيجه برسيم كه بايد فرهنگ موجود را محكم تر كنيد چند سازوكار اساسي در اختيار داريد:
– كمك به كارمندان تازه وارد براي سازگاري با قالب فرهنگ
– شناسايي و تشويق رفتارهاي سازگار با فرهنگ موجود
– شناسايي و تنيبه رفتارهاي ناسازگار با فرهنگ موجود
– برگزاري برنامه هاي آموزشي، گردهمايي و پندآموزي
تحول ساختارمند از راه «قلمه زني»:
افرادي را كه فرهنگ هسته سازمان را دارند و در عين حال صاحب باورها و ارزش هايي هستند كه با جهت گيري آينده سازمان سازگار است را شناسايي كنيد و به پستهاي كليد بگماريد، آنان را جايي بنشانيد كه به عنوان مديران فرهنگ موجود از سوي ديگران پذيرفته شوند.
تحول با بهره گيري از رشد خرده فرهنگ ها:
در بين افراد و گروههاي كاري در سازمان، به طور مثال در بين مهندسين باورهاي مشتركي وجود دارد كه ممكن است با باورهاي مديران شركت تفاوتهايي داشته باشد به طور مثال مديران باورهاي مشتركي بر محور مسايل مالي دارند و اصولاً به كاركنان به شكل مركز هزينه نگاه مي كنند در حالي كه مهندسين با توجه به مرجعي كه در بيرون سازمان و در درون جامعه حرفه اي قرار دارد اين انديشه را نمي پذيرد. براي مهندس همواره مهم است كه محصولي با نهايت زيبايي توليد كند كه زمان و هزينه بيشتري را مي‌طلبد ولي اين ممكن است براي مدير قابل قبول نباشد.
بزرگي سازمان و از دست رفتن آشنايي سازمان:
زماني كه خرده فرهنگ ها در سازمان كوچكي شكل مي گيرد افراد مشكلات را بطور خودماني حل مي‌كنند، با نظرات همديگر آشنايند و به يك اشاره نسبت به رفع اشكال اقدام مي كنند. ولي با گسترده شدن سازمان افراد ناچار مي شوند به فرآيندهاي رسمي و مقررات روي آورند و اين مقررات جاي روابط اشخاص را مي گيرد. در اين زمان است كه كار تيمي به كار سياسي تبديل مي شود و واحدها به مراكز قدرت و مديران هر واحد مي كوشند تا مسائل دروني خودشان را پر اهميت تر جلوه دهند و مهندسين به پروژه ها به صورت سود و زيان نگاه مي كنند و مديران مياني فوايد پروژه را در قالب آندسته از موضوعات مالي كه در ذهن مدير عامل جاري است مطرح مي كنند.
مديريت مشكلات جانشيني:
در اين زمان كم كم سازمان به سمتي پيش مي رود كه قدرت از دست بنيان گذاران آن به سمت مديران نسل دوم، سوم و چهارم پيش مي رود. انتقال قدرت همواره با مشكلاتي همراه است چون احساس كاركنان نسبت به بنيانگذاران سازمان جا افتاده است با كنار رفتن وي ممكن است كه بخش بزرگي از فرهنگ سازماني به چالش كشيده شود در اين مرحله ممكن است كه مديران نسل هاي بعدي با اصولي كه به عنوان فرهنگ در سازمان جاري بوده و موافق نباشند و آنها را كنار گذارند. بنابراين بايد طراحي فرآيندها به گونه اي باشد كه لايه هايي از فرهنگ كه به سازمان هويت، توانايي ويژه و امنيت رواني مي بخشد، تقويت شود. سرانجام زماني كه بنيانگذار از قدرت كنار گذاشته شود فرصتي است براي تغيير جهت فرهنگ سازماني به شرطي كه جانشين به اصول و ارزش هاي سازمان معتقد باشد.
دگرگوني پايدار:
نفي وضع موجود:
تغيير همواره با معناي آموختن نيست، بايد مسايلي را هم كه پيش از اين آموخته بوديم و الان مزاحم هستند را نيز كنار بگذاريم. دريك سازمان بايد ببينيم كه آيا سازمان پيروز مي تواند عوض شود؟ يا نخست بايد نوعي تهديد يا حس شكست يا بحران شديد وجود داشته باشد تا افراد را به تغيير برانگيزد؟ برخي معتقدند كه بايد نوعي تهديد يا حس شكست يا بحران شديد وجود داشته باشد تا انگيزه اي براي آموختن چيزهاي جديد فراهم شود. بنابراين هر تغيير با نفي وضع موجود آغاز مي شود.
ناخشنودي و بيم سرچشمه نفي موجود:
اين سرچشمه مي تواند از موارد زير حاصل شود:
– بيم اقتصادي، اگر عوض نشوم شكست مي خورم و بازار را از دست مي دهم.
– بيم سياسي، اگر عوض نشوم گروه هاي نيرومندتر برنده مي شوند.
– بيم فناوري، اگر عوض نشوم از ديگران عقب مي مانم.
– بيم حقوقي، اگر عوض نشوم جريمه مي شوم.
– بيم اخلاقي، اگر عوض نشوم خودخواه، بدجنس و غير مسئول جلوه خواهم كرد.
– ناخشنودي دروني، اگر عوض نشوم به آرزوهاي خود نمي رسم.
رسوايي، سرچشمه نفي وضع موجود:
يكي از نيرومندترين انگيزه هاي دگرگوني سازمان، مي تواند وقوع حادثه (مثل انفجار چلنجر) يا رسوايي (مثل خودكشي يك مدير) باشد.
نياز به ادغام، تملك، مشاركت، سرچشمه نفي وضع موجود:
يكي از بارزترين سرچشمه هاي نفي وضع موجود زماني است كه دو بنگاه در يكديگر ادغام مي شوند يا مشاركت مي كنند يا يكديگر را مي خرند. مسئله فرهنگي مسئله اي است كه متاسفانه در اين هنگام به آن توجهي نمي كنند و پس از ادغام نياز آن مطرح مي شود.
رهبر فرهمند، سرچشمه نفي وضع موجود:
يك رهبر فرهمند گاهي با توجه به اين نكته بقاي سازمان را تضمين مي كند: ما وضع مان خوب است اما اگر ياد بگيريم كه كارها را به شيوه تازه انجام دهيم وضع مان بهتر خواهد شد. به اين ترتيب كاركنان نسبت به آينده شركت اميدوار خواهند بود. در مقابل مديراني كه همواره از اوضاع خراب شركت صحبت مي كنند و عنوان مي‌كنند كه بايد دگرگوني پديد آيد گاهي با واكنش هايي از سوي كاركنان مواجه مي شوند. البته كاركنان هم در صورتي كه از وضع اقتصادي خبر نداشته باشند همواره تصور مي كننند تمام زحماتي كه مي كشند به نفع مديران است و هميشه از آنها سوء استفاده مي شود. مدير فرهمند بايد اين ترديدها را رفع كند.
نياز به آموزش و تربيت، سرچشمه نفي وضع موجود:
بسياري از سازمان ها آموخته اند كه تنها با آموزش مي توان مديران را وادار به انجام كارها به شيوه هاي تازه كرد. كاركنان حرف مدير را قبول نمي كنند، مگر اين كه حقايق مالي بنگاه به آنها آموزش داده شود.
تشويش بقا در برابر تشويش يادگيري:
نياز به تغيير و كنار گذاشتن برخي از عادات هميشه اين تشويش را بهمراه دارد كه آيا مي توانيد به بقاي خود ادامه دهيد يا خير به طور مثال زماني كه چيزهاي تازه مثل كار با كامپيوتر يا تغيير شيوه مديريت عنوان مي شود تحولاتي را در پيش دارد.
مباني روان شناختي، تشويش يادگيري:
– ترس از ناتواني موقت: احساس ناتواني در فرآيند تبديل از شيوه اي به شيوه ديگر
– ترس از تنبيه شدن به دليل ناتواني
– ترس از دست دادن هويت شخصي: اگر طرز فكر شخص سرچشمه نيرومندي براي شخصيت وي باشد ممكن است نخواهد به خواسته هاي فرهنگ جديد گردن نهد.
به اين ترتيب اگر اين تشويش وجود داشته باشند همواره سپرهاي دفاعي در ميان افراد وجود خواهد داشت. اين افراد ممكن است به عبارتي خود را مجاب كنند كه فرهنگ جديد پايدار نيست و گذرا است. ممكن است شانه خالي كنند و خود را مجاب كنند كه اين كار به او ربطي ندارد يا بهانه تراشي كنند و در مقابل خواسته هاي مديران مقاومت كنند. براي رهايي از اين موضوع مديريت بايد همواره دو اصل را مورد توجه قرار دهد:
1- تشويش بقا بايد قبل از تشويش يادگيري باشد.
2- به جاي افزايش تشويش بقا بايد تشويش يادگيري را كاهش داد.
ايجاد امنيت رواني در آموزش:
– به كسي كه آموزش داده مي شود اين باور القا مي شود كه آموختن به سود آنها است.
– بايد موجبات آموزش رسمي براي كاركنان فراهم شود.
– با توجه به اين كه شيوه يادگيري افراد با يكديگر فرق دارد يادگيرندگان در طراحي فرآيند يادگيري خود مشاركت كنند.
– كسي كه وقت، زمينه و مربي خوبي نداشته باشد نمي تواند چيزي ياد بگيرد.
– الگوهاي مثبت در آموزش وجود داشته باشد شايد لازم باشد شيوه جديد انديشه قبل از آموزش ديده مي شود.
– بايد گروههايي براي بحث درباره آموزش ها وجود داشته باشند كه پاسخگوي پرسش هاي افراد باشند.
– ساختار پاداش و تنبيه سازمان بايد به گونه اي باشد كه فرد را موظف به آموزش كند.
براي يادگيري مفاهيم تازه اساساً دو ساز و كار وجود دارد: يكي تقليد از يك الگو و ديگري تعريف نقش هايي براي خود تا آن گاه كه يكي از آنها به طور صحيح عمل كند. انتخاب با مديريت است. مدير مي تواند با استفاده از الگوها و برنامه ها و فيلم هاي آموزشي اين تغيير را منتقل كند يا انكه آموزندگان را تشويق كند در محيط كاري خود جست و جو كنند و راه خويش را بيابند. بعد از مرحله آموزش، بايد مفاهيم تازه را نهادينه كرد به گونه اي كه رفتارهاي جديدي پديد آيند. اگر اين رفتارها انتظارات افراد را در محيط كار مرتفع كند به يك عنصر پايدار در وي و در گروه تبديل مي شود. براي شروع اين حركت بايد گروه هايي به عنوان پيشتاز در سازمان تشكيل شوند تا آموزش ها براي آنها شروع شود و آنها حركت را آغاز كنند و با توجه به اين كه نوآوري امري ناشناخته و آزاردهنده است نمي توان همه سازمان را در يك زمان به آن دچار كرد. گروه پيشتاز بايد در حاشيه كارهاي جاري خود و نقاط ضعف عناصر فرهنگي موجود و همسويي و ناهمسويي آنها با تغييرات مورد نظر را شناسايي و ارزيابي كنند. آنان نيازمند زمان، بودجه، منابع اطلاعاتي و حتي مشاور هستند. بايد قبول كنيم كه تغييرات فرهنگي در سازمان گاهي ممكن است چندين سال به طول انجامد.
نحوه حركت گروه پيشتاز:
در قدم اول بايد ببيند كه چه تغييراتي شدني است گام بعدي اين است كه وضع مطلوب چيست؟ در صورتي كه وضع مطلوب به روشني مشخص نشود، پس از چندي معلوم مي شود راهي براي تغيير فرهنگ كنوني به وضع مطلوب وجود ندارد، پس بايد وضع كنوني را ارزيابي كنيم تا مشخص شود فاصله اين وضع با وضع مطلوب چقدر است.
در گام بعدي بايد گام هايي را كه براي اين فرآيند نياز است مشخص كنيم. هر گام به درستي بررسي و شكافته شود. به طور مثال اين كه در فروش مشكل داريم كافي نيست. بايد مشخص شود مشكل از محصول است؟ قيمت محصول ما بالاست؟ طيف خريداران ما قدرت مالي مناسب ندارند؟ خدمات ما درست نبوده؟ و …
بعد از اين مرحله بايد نقشه راه و فرآيندها مشخص شوند اگر نيازي به آموزش هاي خاصي است اين آموزش ها ديده شوند. در اين ميان رهبران بايد نقش عمده اي را ايفا كنند. آنان بايد داراي مشخصات زير باشند:
– حرفش را باور كنند.
– حرفش شفاف و معقول باشد.
فرهنگ سازمان هاي بالغ:
فرهنگ سازمان هاي بالغ با فرهنگ در سازمان نوپا تفاوت دارد. مهم ترين ويژگي سازمان ميانسال اين است كه فرآيندهاي مديريتي را مديران ترفيع يافته طرح كرده اند نه كارآفرينان و پايه گذاران آن. منظور از ميانسالي آن است كه پايه گذاران سازمان درمالكيت يا جايگاه سازماني نباشند يا حداقل دو نسل از اداره سازمان به دست مديران حرفه اي گذشته باشد. پايه گذاران عموماً پاي بند اصول و قوانيني هستند كه ريشه در اقتصاد ندارد و اين عقايد را به سازمان تحميل مي كنند. از سوي ديگر مديران حرفه اي راه پيشرفت خود را از دل سازمان مي دانند و سعي مي كنند تا با سالم نگه داشتن اوضاع سازمان به خصوص اوضاع مالي آن را پيش برند.
در سازمان ميانسال تصميمات و حركت هاي فرهنگي به گونه ديگر است مديران بايد تصميم بگيرند كه آيا بايد موقعيت جغرافيايي خود را گسترش دهند به توليد كالاهاي جديد دست بزنند بازارهاي تازه پيدا كنند تعداد شركت ها را افزايش دهند يا به ادغام و تملك شركت هاي ديگر فكر كنند.
در سالهاي آغازين زندگي سازمان، مديران و رهبران فرهنگ سازمان را مي سازند ولي در دوران ميانسالي، فرهنگ سازمان، مديران را مي سازند كه يكي از دوره هاي سخت و خطرناك رشد فرهنگي سازمان همين دوره است چرا كه ممكن است با برخي از باورهاي غلط حركت سازمان به طور كامل منحرف شود.
با گسترش سازمان از نظر توليدات، شركت هاي تابعه، گسترش جغرافيايي و … خرده فرهنگ هاي نيرومندي رشد مي كنند كه بايد در فرهنگ كلان سازمان به آنها توجه شود و سعي شود تا اين خرده فرهنگ ها را با فرهنگ سازمان همسو كرد.
ساز و كار تغيير فرهنگ در ميانسالي:
در اين دوران باورهايي كه در سازمان جدي بودند به عنوان يك حكم مقدس شمرده مي شوند. كارمندان بر اين باورند كه آنچه در ديروز موجب رشد سازمان بوده، مي تواند فرمول فردا هم باشد. به همين دليل با تغيير فرهنگ بايد عملاً فرهنگ هاي جديد را به فرهنگ هاي موجود سازمان گره زد و نمي توان فرهنگي را كاملاً جايگزين فرهنگ قديم كرد. در چنين فرآيندي دريافت اطلاعات دقيق مربوط به نفي شديد وضع موجود است كه مديريت ارشد را برمي انگيزد. به همين منظور، تيم تغيير بايد تصميم بگيرد كه چگونه از نقاط قوت فرهنگ موجود ياري گيرد و نقاط ضعف را تصحيح كند و بنا به اقتضا براي ورود فرهنگ به جنبه هاي ديگر برنامه‌ريزي كنند.
بحران ميانسالي و خطر زوال:
كاميابي‌هاي پي در پي، باورهاي نهفته مشترك محكمي را پديد مي آورد كه منجر به ايجاد فرهنگي نيرومند مي شود پايداري سازمان در درون و بيرون در اين روند يك امتياز به شمار مي آيد. اما زماني كه سازمان به دليل اشباع بازار يا كهنگي كالا بخت رشد نداشته باشد برخي از اين باورها به زنجيري بر گردن سازمان بدل مي شوند اين حالت ربطي به سن سازمان ندارد ولي اگر نياز باشد تا در سازمان تغيير فرهنگي ايجاد شود سن سازمان مطرح مي شود. در سازمان ميانسال تقريباً محال است كه مديران قبول كنند تا اين باورها از بين بروند يا تغيير كنند چرا كه اين باورها موجبات افتخار و اعتماد به نفس سازمان را فراهم مي آورند. در اين سازمان شناسايي اين باورها بسيار مشكل مي شود كاري است كه از عهده مشاور يا مدير سازمان هم ممكن است خارج باشد در برهه اي كه رشد سازمان كند مي شود، دو گزينه درميان است:
1- تغيير سريع بخش هايي از فرهنگ با هدف اين كه سازمان بتواند در يك فرآيند چرخش خود را با محيط هماهنگ سازد.
2- زير و رو سازي كامل سازمان و فرهنگ اش در يك سازمان دهي مجدد از طريق ادغام، تملك يا اعلام ورشكستگي.
تغيير فرهنگ انقلابي:
چنانچه تغيير فرهنگ برنامه ريزي شده و ساختارمند نتايج لازم را به دست نياورد رهبران به تغييرات با شدت بيشتري مي پردازند يكي از مرسوم ترين روش ها در اين سازمان اين است كه مدير عاملي از بيرون مي آورند تا با نگرش جديد ساختار سازمان را تغيير دهد. در اين راه معمولاً اختيارات زيادي به وي مي دهند كه در يك زمان مشخص براي بهتر شدن عملكرد سازمان چرخش عمده اي را حاصل كند. اگر مدير جديد موانع عمده اي در فرهنگ موجود نبيند تحت فشار سازمان چاره اي جز گذر از يك برهه تخريب فرهنگي ندارد يا اين كه در كادرهاي مديريتي موجود تغيير ايجاد كند همگي اين مسائل نشان مي دهد كه معمولاً بدون هزينه سنگين انساني تحول عمده فرهنگي غيرممكن است.
مورد نمونه:
شركت D.A.C به دلايل گوناگون در دهه 1980 كند و ناكار آمد شد. براي اين منظور چندين بار دست به تعديل زد ولي هنوز نتوانسته بود كه شرايط پايدار و سودآوري را پيدا كند. حركت هاي كند در تصميم گيريها موجب شده بود تا روند حركت استراتژيك سازمان كند شود. در اين زمان تصميم گرفتند كه رابرت پالمر را به جاي كن اولسون بنشانند. پالمر شخصي بود با حضور چندين ساله در D.A.C كه نسبت به اولسون با انضباط بيشتري برخورد مي كرد. مهمترين تغييراتي كه وي در مدت چندين سال پديد آورد تمركز دادن به فرآيند تصميم گيري انضباط شديد، ريزش واحدهاي غيرمولد و از همه مهمتر كنار گذاشتن دارندگان فرهنگ كهنه بود. بسياري از كارمندان اخراج شدند، بازنشسته شدند يا سازمان را ترك كردند. آنهايي هم كه ماندند دايماً شكايت مي كردند كه پالمر در نظر دارد باورهاي سازمان را از بين ببرد و به جاي آن يك فرهنگ پدرسالاري ايجاد كند ولي بعدها مشخص شد كه موقعيت شركت روز به روز بهتر و پايدارتر شد.
ديدار فرهنگ ها: (تملك، ادغام، مشاركت وساير سازمان هاي آميخته)
ديدار فرهنگي زماني پيش مي آيد كه دو سازمان ادغام مي شوند مشاركت مي كنند يا يكديگر را تصاحب مي كنند.
در ادغام دو فرهنگ در هم مي آميزند بي آن كه لزوماً يكي بر ديگري چيره شود.
در مشاركت بنگاه برآيند با كنار هم گذاشتن فرهنگ هاي هر دو بنگاه كار را از صفر آغاز مي كند.
در تملك، بنگاه خريده شده خود به خود به شكل خرده فرهنگي از فرهنگ كلان تر بنگاه خريدار تبديل مي شود.
در تمام اين موارد احتمال بروز اختلاف بين كاركنان وجود دارد چرا كه كاركنان شركت فرودست به نوعي تصور مي كنند كه تحت امر و نهي كاركنان فرادست قرار گرفته اند.
فرهنگ سنجي معمولاً در ابتداي كار شدني نيست زيرا مذاكرات ادغام يا مشاركت بايد پوشيده بماند. اين خطر هست كه طرفين پيش از ايجاد سازمان برآيند نتوانند تفاوت هاي مهم خود را كشف كنند. ولي بعد از علني شدن ادغام يا مشاركت، وارد شدن در يك فرهنگ سنجي رسمي كاملاً به صلاح است. طرفين مي توانند گروه هايي تشكيل دهند كه جلوه هاي ظاهري، ارزش هاي مورد حمايت و باورهاي نهفته را در حوزه هاي اصلي مانند ماموريت، اهداف و راهكارها و … ارزيابي كنند.
هرگاه وجوه بيروني مانند بازارها و توليدات دو سازمان هم خوان باشند طرفين ممكن است گمان برند كه چون نيت هر دو خير است پس افراد خوش نيتي با رفتار يكديگر آشنا خواهند شد و براي همكاري با يكديگر اقدامات لازم را به عمل خواهند آورد. براي همين منظور حتي ممكن است در ميزان شناخت خود از يكديگر مطالب بيهوده اي هم بگويند ولي بعدها ممكن است ناگهان متوجه شوند كه شيوه كارها تفاوت هاي بزرگي دارند. در اين مرحله دام ديگري وجود دارد و آن توجيه شيوه خود و عدم توجيه منطقي طرف مقابل است.
نياز به گفتمان:
براي درك عميق از فرهنگ همديگر بايد با اعزام كاركنان به سازمان هاي يكديگر براي مدتي از نزديك درگير كار شويم يا با گفتمان اعضاي دو فرهنگ، باورهاي متفاوت طرفين را از عمق به سطح آوريم. (با اين فرض كه افراد دو سازمان را نمي توان با يكديگر عوض كرد بايد بر روي نحوه بازكردن گفتمان بحث كنيم.)
گفتمان شكل خاصي از مكالمه است كه طرفين سعي مي كنند به جاي آن كه مسايل بين خود را با شتاب حل و فصل كنند با آرامش به آنچه مي گويند و مي شوند به خوبي بيانديشند.
هدف از گفتمان فقط گفتن و شنيدن نيست بلكه هدف اين است كه طرفين بتوانند به تفاوت هاي موجود در انديشه و باورهاي نهفته يكديگر نيز راه پيدا كنند. زماني كه ادغام، تملك يا مشاركت به مرحله علني شدن رسيد بايد مديران زمينه را براي گفتمان هاي جهت دار درباره موضوعات اصلي مانند استراتژي، راهكارها و اهداف جديد فراهم كنند. افرادي كه در گفتمان شركت مي كنند بايد ميل به مخالفت و چالش و توضيح خواهي و موشكافي را در خود از بين ببرند و سعي كنند تا با گوش دادن بيشتر متوجه شوند كه تا چه اندازه انديشه ها و برداشت ها و احساسات آنها بر پايه باورهاي عالمانه است.
