انديشه هاي كن بلانچارد

بلانچاردجوايز بسياري را در حوزه مديريت و رهبري و منابع انساني از آن خود كرده است. او مانند دراكر و دمينگ جايزه مشاوران بين المللي مديريت را از آن خود كرده است. بلانچارد نويسنده اي بسيار برجسته و موثر است كه تاكنون بيش از 30 كتاب منتشر كرده كه به زبانهاي متعدد ترجمه شده و در ميليونها نسخه به فروش رفته است. بلانچـــارد در سال 1982 كتاب مدير يك دقيقه اي را به همراه اسپنسرجانسون منتشر كرد كه در حوزه مديريت موفقيت بسياري يافت و بيش از 9 ميليون نسخه از آن به فروش رفت. كتابهاي بلانچارد همواره درصدر كتابهاي پرفروش قرار داشته است. او موضوعها و زمينه هاي مختلفي نظير توان افزايي، مديريت و رهبري، مديريت كيفيت، مديريت اجرايي، كار تيمي و… را مورد بررسي قرار داده است. او كار تيمي را عملاً در نوشتن كتابهاي خود نيز به اجرا درآورده و بسياري از كتابهاي خود را به صورت گروهي نوشته است. از نكات بارز كتابهاي بلانچارد استفاده از سبك داستاني و بيان و توضيح مفاهيم و پيامها از زبان شخصيتهاي داستان است.
بلانچارد در كتابهايش مي آموزد كه چگونه مي توان همزمان براي امروز رقابتي بود و براي فردا نيز آماده شد. شخصيت و شاخص شاهكار ادبيات مديريتي او يعني مدير يك دقيقه اي فردي است با هدف گذاري، تشويق و توبيخ يك دقيقه اي، بدون صرف وقت زياد به نتايج مطلوب و موثر دست مي يابد. او در جاي جاي كتابهايش بر تشويق و توبيخ مناسب و بجا اصرار دارد و آن را عمده ترين عامل موثر در اجرا و عملكرد افراد مي داند.
او از روش غلط برخي مديران در مچ گيري و ظاهر شدن در حين ارتكاب اشتباه توسط افراد انتقاد كرده و از اين نوع مديران به عنوان چلچله دريايي ياد مي كند. بلانچارد خطا و اشتباه را فرصتهاي يادگيري مي نامد. او با تاكيد بر مثبت انديشي بر اين باور است كه بايد بر عملكرد خوب تمركز و تكيه كرد تا اثربخشي در فرد و سازمان به منصه ظهور برسد. بلانچارد توان افزايي را از مفاهيم نويدبخش كسب و كار مي داند كه درجهت آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز موثر است. به نظر بلانچارد عمر نظام سلسله مراتبي به سرآمده و تنها در سايه مشاركت اطلاعاتي كاركنــــان مي توان افرادي مسئوليت پذير تربيت كرد. او چنان بر اهميت گروه و كارگروهي تاكيد مي ورزد كه آن را پديــده شگفت انگيز و معجزه خداوند عنوان مي دهد. بلانچارد در تبيين نقاط ضعف و ناكارآمدي نظام سنتي ارزيابي عملكرد دركتابهايش سخن مي گويد و بر مدار پاداش معنوي و كسب ارزشهاي معنوي مي چرخد و مديريت برمبناي ارزشها را طرح مي كند و رأس و رئيس اصلي سازمان را همين ارزشها مي داند. بلانچارد توصيه مي كند كه همه انسانها من را از سر راه خداخواهي بردارند و باتوجه به درون خويش، به انسانهايي خوشبخت تبديل شوند.

اوضاع و احوال كنوني دنيا در زمينه كسب و كار چگونه است؟
بلانچــارد: مشاهدات نشان مي دهد آنچه در دهه هاي 60 تا 80 ميلادي بهترين نتايج را به ارمغان آورده بود در دهه 90 و پس از آن ديگر اثربخش نيست. امروزه شتاب تغييرات همانند گسترش آتش است كه حرارت شعله آن چنين آشفتگي هايي پديد آورده است. اين وضعيت داستان آن دختر كوچولو را به ياد مي آورد كه از مادرش پرسيد: چرا پدر هر شب تا ديروقت كار مي كند. مادر جواب مي دهد: پدر وقت ندارد كه همه كارش را در طول روز تمام كند. دختركوچك با عقل كودكي خودش مي گويد: پس چرا او را در گــــروه آهسته تري قرار نمي دهند! البته گروه آهسته تر وجود ندارد. نحوه تفكري كه به پيروزي در گذشته منجر شده باعث موفقيت در آينده نمي شود. براي رقابتي ماندن بايد همزمان با اداره كردن امروز براي فردا نقشه كشيد. درحقيقت براي اينكه رقابتي باقي بماني مجبور هستيد همزمان حال را مديريت كرده و براي آينده برنامه ريزي كني.

مفهوم مدير يك دقيقه اي را شما در فرهنگ مديــريت نـوين مطرح كرده ايد؟ مدير يك دقيقه اي كيست؟
– مدير يك دقيقه اي يعني كسي كه بدون صرف وقت زيـــــاد به نتايج خوب و مفيد مي رسد. سه رمز مديريت يك دقيقه اي عبارتست از: هدف گذاري يك دقيقه اي، تمجيد يك دقيقه اي و توبيخ يك دقيقه اي. او با افراد هدف گذاري يك دقيقه اي مي كند تا بدانند چه كاري از آنها خواسته شده است و عملكرد درست را قبلاً به آنها آموزش مي دهد. سپس سعـــي دارد آنها را در حين اجراي درست كارغافلگير تا بتواند تحسين و تمجيدشان كند و بعد چنانچه تمام مهارتهاي اجرا را كسب كرده باشند ولي از كاربرد آنها خودداري كنند توبيخشان مي كند.

شاخص مديريت يك دقيقه اي چيست؟
– شاخص مديريت يك دقيقه اي آن است كه هر روز، هرازگاه به چهره افرادي كه بر آنان مديريت مي كنيم بنگريم و بينديشيم كه آنان منابع مهم و گرانقدر ما هستند.
آيا واقعاً منظورتان اين است كه تمام كارها و رفتارهايي كه به عنوان مدير بايد انجام گيرد فقط يك دقيقه وقت مي گيرد؟
– نه، هميشه اين طور نيست. وقتي مي گويم مديريت يك دقيقه اي، ممكن است براي بعضي كارهاي كليدي اين شيوه مانند تعيين هدف، بيش از يك دقيقه وقت صرف شود و اصطلاح يك دقيقه اي فقط نشانه و شاخص اين روش است.

هدف گذاري يك دقيقه اي چيست؟
– هدف گذاري يك دقيقه اي اولين رمز، شالوده و اساس مديريت يك دقيقه اي است. قانون هدف گذاري، قانون 80 و 20 است يعني 80 درصد نتــــايج مهم از 20 درصد هدفهاي ما به دست مي آيد. تعيين هدف يك دقيقه اي يعني اينكه مسئوليتها و كار خود را بداني. در اينجا استانداردهاي اجرا روشن مي شوند و انتظار از عملكرد افراد مشخص مي گردد. بعد از اينكه عملكرد موردنظرتان را با تنظيم اهداف روشن برانگيخته گرديد شما مجبور هستيد كه رفتار حاصل از آن را موردتوجه قرار دهيد. توجه و بررسي رفتاري كه بعداز فعال كردن عملكرد رخ مي دهد يكي از قدمهايي است كه اغلب مديران بــه آن بي توجهند. زماني كه هدف گذاري انجام و آموزشهاي لازم به پايان مي رسد، اغلب مديران ناپديد مي شوند!

به نظر شما آيا صرف هدف گذاري براي سازمانها كافي است؟
– هدف گذاري مهم است ولي برخي از سازمـــانها بر اين فرايند بيش از اندازه تاكيد مي كننــــد و توجه لازم براي رسيدن به هدفها نمي كنند. پيگيري هدفها بيش از هدف گذاري اهميت دارد. همــه عملكردهاي خوب با هدف گذاري روشن آغاز مي گردند اما تمرين، پيگيري و توجه روزمره است كه در پايان، تفاوت آشكار تيم هاي كاري را به بار مي آورد.

نقش تشويق و تنبيه مناسب در تربيت و توسعه منابع انساني تاچه حد حائزاهميت است؟
– آنچه كه پس از اجرا و اتمام كار يك فرد با او مي كنيم مهمتر از كاري است كه قبل از اجراي كار برايش انجام مي دهيم. فقط 15 تا 20 درصد از آنچه كه در اجرا موثر است ناشي از تعيين هدف است. اين نتايج هستند يعني تمجيدها و توبيخ ها كه 75 تا 80 درصد در اجرا و عملكرد موثرند.

در موضوع تمجيد و تشويق، شما در كتابهايتان از اصطلاح غافلگيركردن افراد درحين عملكرد خوب استفاده كرده ايد. منظورتان چيست؟
– به طــور معمول چه مواقعي به افراد توجه مي كنيدمواقعي كه آنها كاري را اشتباه انجام مي دهند. اين طور نيست؟ و چه موقع كمترين توجه را به آنان داريد؟ وقتي كه همه چيز خوب پيش مي رود. درحالي كه وقتي كارها دارند خوب پيش مي روند ما يك فرصت بزرگ انگيزشي را از دست مي دهيم. آنگاه كه همه چيز خوب پيش مي رود بيدار شويد و سخن مثبتي بگوييد. به افراد كمك كنيد به نهايت استعداد نهايي خود برسند. آنها را درحين عملكرد خوب غافلگير كنيد. به افراد بگوييد چه كاري را درست انجام داده اند. فردي كه در برابر كاركرد خوب با تاييد روبرو شود رفتار دلخواه خود را در آينده هم ادامه مي دهد. اما كسي كه كار خوبي انجام مي دهد و هيچ پاسخي دريافت نمي كند شايد رفتار خود را تا مدتي ادامه دهد ولي عاقبت افت خواهد كرد زيرا كسي به كارش اهميت نمي دهد.

تشويق بجا چه تشويقي است؟
– حسن جوييها كه موجب مي شوند افراد حال خوبي پيدا كنند قابل اجرا نيستند مگر اينكه آن افراد ابتدا كار مثبتي انجام داده باشند. مديران سطح بالا فكر مي كنند مديريت يعني آنكه در پايان هر سال مزاياي ناچيزي براي كاركنان درنظر بگيرند.

شما شيوه بسياري از مديران را در نحوه و زمان توبيخ به باد انتقاد گرفته ايد. چه نوع توبيخي نامطلوب است؟
– برخي از مديران مانند چلچله دريايي هستند. همين كــه اشتباهي رخ داد سروكله شان پيدا مي شود، توفان برپا مي كنند، به اشتباه كننده سخت مي تازند و از صحنه دور مي شوند. اين روش مديريتي كارساز نيست. من اين شيوه مديريتي را شيوه بازدارنده مي نامم. يعني كاركنان را به خود واگذار مي كني و انتظار كار درست از او داري و وقتي او كار درست انجام نمي دهد از تو اخطار مي گيرد و نهايتاً دلسرد مي شود. روش مديريت در كشور ما اين است كه وقتي كاركنان خوب كار مي كنند مدير اصلاً توجه نمي كند و وقتي اشتباه مي كنند او را سرزنش و تنبيه مي كنند.

اگر فرد بي تجربه آنچه را كه از او خواسته اند انجام نداد چه كار بايد كرد؟
– به جاي تنبيه و سرزنش بايد دوباره هدف را برايش شرح داد و او را توجيه كرد و به او گفت چه انتظاري از عملكردش وجود دارد و مطمئن شد كه منظور ما را فهميده است. كسي را توبيخ مي كنيم كه مي دانيم او توانايي بهتر انجام دادن كار را داشته است.

مرز توبيخ بجا و موثر با مچ گيري چيست؟
– مچ گيري، پيدا كردن اشتباه ديگران و انتقاد از آنهاست.
ما از طريق تمرين و تكرار به حواسمان آموزش داده ايم كه فقط زماني كه ديگران كار اشتباهي انجام مي دهند اخطار كند. چشمان ما فقط به دنبــــال رفتارهاي منفي است. ما فكر مي كنيم كه موارد اشتباه و منفي شايسته توجه بيشتري هستند. مديران بيشتر اوقات به دنبال اين هستند كه مچ افراد را به هنگام انجام كارهاي غلط بگيرند. تاكيد آنها در پيدا كردن استثنائات، انحراف از راههاي انجام درست كارها و اصلاح آنهاست. درحالي كه زماني كه شما بر جنبه ها و امور مثبت تمركز مي كنيد عادت به انجــــــام صحيح كارها را توسعه مي دهيد. اغلب اوقات، تشخيص و تصديق كار يك نفر، خود در حكم تشويق و جايزه دادن به اوست.

اركان توبيخ بجا و موثر كدام است؟
– به فرد بگوييم چه كاري را اشتباه انجام داده است، ما از عمل اشتباه او چه احساسي پيدا كرده ايم و سرانجام اينكه او براي ما فردي گرانقدر و باارزش است.

از خطا و اشتباه به عنوان فرصت يادگيري ياد كرده ايد. اين فرصت چگونه فراهم مي شود؟
– هر اشتباهي فرصتي براي افزايش رقابت است. به خطا و اشتباه بايد به منزله فرصت يادگيري نگاه كرد.
اين نوعي ارزش محسوب مي شود. بنابراين، بايد گوش به زنگ اشتباهاتي بود كه در اثر مسئوليت پذيري پيش مي آيد. وقتي خطا نمي شود معني آن اين است كه كسي فكر و طـــرح جديدي را به مرحله عمل درنمي آورد و بنابـــراين خود را به مخاطره نمي اندازد. بايد از سرزنش كردن افراد به خاطر خطاها جدا پرهيز كرد. درهنگام بروز خطا اولاً بايد از ابتكار و نوآوري فرد تمجيد كنيم و ثانياً كاري كنيم كه او و ديگران از اين خطا عبرت بگيرند. به خطا بايد به منزله فرصت يادگيري و آزمايش ايده هاي جديد نگريسته شود نه بهانه تنبيه. بايد كاري كنيم كه افراد از خطاها درس بگيرند و آنها را تكرار نكنند. افــــراد فقط از راه ارتكاب خطا مي توانند روش اعتماد به نفس و صاحب اختيارشدن را بياموزند. اين شعار كه خطاها را مي پذيريم به شرط آنكه به خاطر پذيرش مسئوليت بيشتر روي داده باشد بايد در كردار و رفتار روزانه عينيت پيدا كند.

چگونه بين توبيخ عملكرد فرد و توجه به ارزش انساني او بايد جمع كرد؟
– بايد توبيخ را با تمجيد پايان داد. وقتي توبيخ را با تمجيد پايان مي دهيد افراد درباره رفتار و عملكرد خود فكر مي كنند نه رفتار و عملكرد شما. چنان كنيد كه پس از سرزنش و مجازات نيز افراد احساس كنند كه ارزش انساني آنان را همچنان پاس مي داريد. بايد فقط درباره رفتار واجراي فرد نظر داد و برخورد كرد بدون اينكه لطمه اي به ارزش وجودي و شخصيت او وارد كرد. بايد به آنها گفت كه افراد باارزش براي شما هستند و وقتي توبيخ تمام شد درك كنيد كه مسئله تمام شده است. وقتي به شخصيت افراد توهين و بي احترامي نمي شود و فقط به كار اشتباه آنها اشاره مي شود، حالت دفاعي به خود نمي گيرند.

چــــه برخوردي با پيروزي و شكست در كسب و كار و زندگي بايد داشت؟ آيا شما هم بر اين باوريد كه موفقيت، معلم بدي است؟
– مربيــــــان بزرگ به دام پيروزيهاي خود نمي افتند. هنگامي كه برنده شوند خشنودند. اگر بازي را ببازند خشنود نيستند ولي توان پشت سرنهادن آن را دارند. اگر همه چيز را در برنده شدن خلاصه كنيد و معتقد باشيد كه برنده شـــــدن همه چيز است بنابراين، زماني كه مي بازيد هيچ نيستيد. چنين نگرشي به زندگي بسيار سطحي است. براي پاره اي از مردم پيروزي ويران كننده تراز شكست است. داستانهاي فراواني از ستارگان ورزشي، هنري و رهبران كسب و كار دردست است كه خوش درخشيده اند ولي دولت مستعجل بوده اند. نگرش ذهني شما به پيروزي و شكست بسيار بااهميت است. ما نمي توانيم همه پيشامدها را مهار كنيم ولي مي توانيم به مهار واكنش خود بپردازيم.

چگونه مي توان اعتماد را در سازمان و افراد پديد آورد؟
– با تاكيد بر موارد مثبت. بسياري از ما اغلب كارها را وارونه انجام مي دهيم. به جاي تمركز بر عملكــــرد خوب بر عملكرد ضعيف تكيه مي كنيم. توجه كردن مانند تابش نور آفتاب بر انســـانهاست. به هر آنچه كه توجه كنيم رشد مي كند و به هر آنچه بي توجهي كنيم پژمرده مي شود. تنها راهي كه مي توانيد به طور واقعي مردم را در مسيري قرار دهيد كه هرآنچه را كه مي خواهيد برايتان انجام دهند برقراري رابطه مثبت و اعتمادآميز با آنان است. با مردم مثبت باشيد تا نتايج مثبت بگيريد. من درباره قدرت روابط مثبت و ضرورت تشويق مردم به انجام كارهاي درست به منظور توسعه بهره وري محيط كار و محيط خانه سالها نوشته و سخن گفته ام. با اين همه از اينكه در بسياري از سازمانها و خانه ها غير آن اتفاق مي افتد دلسرد شده ام. به نظر مي رسد جلب مردم به انجام كارهاي نادرست قانون شده است.

پس در چنين مواردي چه بايد كرد. شما اثربخشي را در تكيه بر كارهاي مثبت مي دانيد اما وقتي كسي كاري مي كند كه اثرمنفي دارد آن وقت چه بايد كرد؟
– تغيير مسير و جهت. بايد اشتباه را ناديده گرفت و بلافاصله رفتار را به مسير ديگري هدايت كرد. هرچه بيشتر به يك رفتار توجه شود بيشتر تكرار مي شود. اگر نمي خواهيد رفتارهاي ضعيف را تشويق كنيد وقت زيادي صرف آن نكنيد. به جاي تمركز انرژي به آنچه كه نادرست انجام شده، بايد انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت داد. روش تغيير جهت و تاكيد بر موارد مثبت مي تواند دگرگوني بزرگي در روابط كاري و خانوادگي ايجاد كند.

خصوصيات سازمان برتر به نظر شما چيست؟
– سازماني كه مي خواهد جزء سازمانهاي برتر باشد بر چهار ستون بنا شده است. هر ستون بيانگر گروه خاصي از آدمهاست كه شركت درقبال آن يك مسئوليت كليدي برعهده دارد: مشتريان، كاركنان، مالكان و ساير گروههاي بااهميت يعنـــــي جامعه، اعتباردهندگان، تامين كنندگان، فروشندگان قطعات، كانالهاي توزيع و حتي رقباي با احترام.

نقش، چشم انداز و رسالت و ماموريت يك سازمان در اثربخشي آن سازمان چقدر است؟
– من معتقدم زيربناي يك سازمان اثربخش، رسالت و ارزشهاي سازمان است. شايد بيش از هر زمان در روزگار ما، سازمانها نياز داشته باشند كه به ضرورت وجودي و اصول حاكم بر خود آگاه باشند. ايـــــن مسئله ضرورتي براي بقا به شمار مي آيد. هنگامي كه سازمان تصوير روشني از رسالت و ارزشهاي خود داشته باشد مبناي محكمي براي ارزيابي اقدامات مديريتي خود و تنظيم آن با رسالت و ارزشها خواهد داشت. چشم انداز براي رهبران بسيار مهم است زيرا رهبري امري است راجع به رفتن به مسيري و جايي. بدون داشتن يك چشم انداز روشن، سازمان به يك ديوانسالاري مبدل خواهدشد كه تنها به خود خدمت مي كند. تنها در صورتي مي توان بر خدمت كردن به مردم و پاسخگو بودن به نيازهاي آنان تمركز داشت كه چشم انداز سازمان آشكار و مشاركت جويانه باشد. وقتي فكر مديريت ارشد سازمان اين باشد كه تعدادي گوسفند در آنجا براي منفعت چوپان وجود دارد رهبري در خدمت هدف متعالي سازمان نخواهد بود. نتايج اين نوع رفتار اخيراً در رسوايي شركتهايي مانند انرون (ENRON) و ديگران آشكار شده است.

شما بر روي مفهوم توان افزايي بسيار تاكيد داريد. توان افزايي به چه معناست؟
– توان افزايي يكي از نويدبخش ترين مفاهيم دنياي كسب و كار است كـه نخستين بار در دهه 80 معرفي شد.
توان افزايي يعني آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز. واقعيت اين است كه در شركتهايي كه قصد موفقيت در دنياي نوين كسب و كار را دارند كاركنان بايد حس كنند صاحب و مالك مشاغل خود هستند و در گـــردش امور نقش اصلي را به عهده دارند. توان افزايي، دادن قدرت و توان به كاركنان نيست. آنها قبلاً آن را ازطريق دانش و انگيزه كسب كرده اند. توان افزايي زمينه را فراهم كردن بــــراي آزادسازي اين قدرت است. توان افزايي به معناي آن است كه شما آزادي عمل داريد، مسئول نتايج و پيامد عمل نيز هستيد.

چگونه مي توان در سازمان به توان افزايي دست يافت؟
– يكي از هدفهاي توان افزايي اين است كه درنهايت افراد به خود متكي شوند. يعني به جاي اينكه منتظر دستور بمانند تا كسي براي آنهــــا تعيين تكليف كند خودشان پيشدستي مي كنند، نياز را تشخيص مي دهند و كار لازم را انجام مي دهند. براي رسيدن به توان افزايي، علاوه بر اراده و تعهد قوي، رهبري ثمربخش و برنامه كار لازم است. توان افزايي خواست مشترك مديران و كاركنان است. توان افزايي به مديران امكان مي دهد تا از دانايي، مهارت، تجربه و انگيزه همه افراد سازمان بهره برداري كنند. مديراني كه توان افراد را تقويت مي كنند درواقع بار مسئوليت آنها را افزايش مي دهند تا نتيجه اي بهتر حاصل شود. سه ركن توان افزايي عبارتست از:
مشاركت در اطلاعات با همه افراد سازمان؛
ايجاد محدوده و حريم براي خودگرداني گروههاي كاري؛
جايگزيني گروههاي كاري بجاي سلسله مراتب.

با اينكه توان افزايي بار مسئوليت كاركنان را سنگين تر مي كند اما آنها از توان افزايي استقبال مي كنند. چرا؟
– زيرا شادماني و نشاط آنان به سبب احساس مشاركت، مالكيت و بالندگي افزايش مي يابد.

بسيـــاري از تلاشهايي كه در سازمانها براي توان افزايي شده به شكست منجر گرديده است. چرا؟
– علت اين است كه مديريت ارشد، توان افزايي را مي پسندد و اعلام مي كند كه سازمان در اين مسير حركت خواهدكرد. اما افراد خط مقدم راه توانمندشدن را نمي دانند. مديران نيز خود به درستي نمي دانند براي توان افزايي چه بايد بكنند. معمولاً به محض بروز مشكل انگشت اتهام را به طرف مديران مياني نشانه مي روند اما راستش را بخواهيد مشكل، مشكل رهبري ارشد دستگاه است. رهبري ارشد نبايد فقط برنامه توان افزايي را اعلام و سپس ناپديد شود بلكه بايد بايستد و به مديران مياني كمك كند تا آنها بتوانند اين فرايند را به پيش ببرند.

شما توان افزايي و فرهنگ آن را در مقابل فــرهنگ سلسله مــــراتبي در سازمانها قرار داده ايد. خصوصيات متمايز اين دو فرهنگ چيست؟
– در فرهنگ توان افزايي، افراد مايلند كارهاي لازم را انجام دهند، خطر را مي پذيرند و از خطاهاي خود درس مي گيرند، دنبال مسئوليت مي گردند و با ديگران در چارچوب سازمان همكاري مي كنند. در فرهنگ سلسله مراتبي افراد مايلند كاري را انجام دهند كه به آنها گفته شود از خطا پرهيز مي شود. از مسئوليت فاصله گرفته مي شود. رئيس مراقب همه چيز است. وقتي مشكلي پيش مــي آيد ديگران را متهم مي كنند. در ســازمان با همكاران خود رقابت مي كنند. نظام سلسله مراتبي متكي بر مسئوليتهاي فردي است درحالي كه فرهنگ توان افزايي متكي بر تلاش و كارگروهي است. در فرهنگ سلسله مراتبي، مدير وظايف و مسئوليتها را به عهده مي گيرد و افراد طبق دستور كار مي كنند اما در فرهنگ توان افزايي همچنان كه افراد نسبت به رشد و بالندگي خود متعهدند در قبال پيشبرد امور نيز مسئوليت مسلم دارند. در سازمانهاي سلسله مراتبي كه مديريت پيرو رويه هاي امرونهي و فرماندهي و كنترل است تنها شايد 25 تا 30 درصد ظرفيت ذخاير انساني سازمان به كار گرفته مي شود. توان افزايي مديران را ياري مي كند تا ظرفيت عملكرد افراد را توسعه دهند. در سازمانهاي سلسلـــه مراتبي به اطاعت بيش از حد بها داده مي شـــود و چه بسا كه به افراد مطيع پاداش مي دهند. تا وقتي اين مناسبات تغيير نكند سخن گفتن از توان افزايي بيهوده است.

ساختـــــار سازماني در دستيابي به فرهنگ توان افزايي چه جايگاهي دارد؟
– در نظام سلسله مراتب وظيفه مرزها، تعيين كارهايي است كه نبايد بشود و سياستهايي كه بايد اجرا شود. اما در فرهنگ توان افزايي، تعيين مــرزها با هدف اعطاي آزادي عمل در آن عرصه ها صورت مي گيرد و از كاركنان و اعضاي تيم هاي كاري انتظار مي رود كه با اقدام مستقل و مسئولانه در آن عرصه ها به هدف دست يابند. بسياري از سازمانها، كاركنان را همچنان در چارچوبهاي مشخص نمودار سازماني جا مي دهند. شايد اين گونه نمودارها در قاب و روي ديوار زيبا باشند. چنين ساختاري پويايي موردنياز كسب وكارهاي امروزين را فراهم نمي آورد. سازمانهايي پويا هستند كه مي توانند خود را با شرايط متغير كنوني همخوان سازند.

چگونه مي توان سازمان را به سمت فرهنگ توان افزايي سوق داد؟
– براي گذار از نظام سلسله مراتب به فرهنگ توان افزايي يك راه ثابت و مشخص وجود ندارد. توان افزايي يكي از پرچالش ترين كارهايي است كه يك جمع انساني مي تواند انجام دهد.

از مشاركت اطلاعاتي كاركنان به عنوان ركن تــوان افــزايي نام برديد. چگونه اين مشاركت مي تواند محقق شود؟
– يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد و القاي مسئوليت در سازمان مشاركت اطلاعاتي است. مشاركت اطلاعاتي به افراد ياري مي دهد تا نياز به تغيير را درك كنند. در اين صورت ديگر نمي گويند بايد تغيير كنيم چون خواسته اند كه تغيير كنيم! بجاي آن مي گويند بايد تغيير كنيم زيرا مشكلاتي داريم كه روي همه اثر مي گذارد، بنابراين، بايد فكري بكنيم. مشاركت اطلاعاتي وسيله اي است تا افراد و گروهها خود را نسبت به رشد و پيشرفت و هدفهاي خود مسئول بداننــــد. ابزاري است كه افراد به كمك آن مي توانند به سوي نتايج مطلوب جهت يابي كرده و سپس خود را در آن جهت اداره كنند. افراد و گروهها با داشتن اطلاعات مي توانند برنامه ها را تغيير داده، نبض كار را در دست گرفته، مشكلات را پيش بيني كنند و از پيشروي به سوي هدف آگاه شوند.

نسبت مسئوليت پذيري كاركنان و مشاركت اطلاعاتي در سازمان چيست؟
– در سازمان توانمند، اطلاعات نقش جريان خون در شريان موجود زنده را بازي مي كند. هرچه بر حجم مشاركت اطلاعاتي افزوده شود كاركنان مسئولانه تر عمل مي كنند. افراد بدون اطلاعات نمي توانند مسئولانه عمل كنند. كاركنان بايد به داشتن اطلاعات مسئوليت آور عادت كنند. ديگر نمي توان پس از ختم كار به خانه رفت و همه چيز را فراموش كرد. افراد اينك به صورت يك پاي شركت درآمده اند، زيرا همان اطلاعاتي را دارند كه رهبران شركت دارند. اين اطلاعات روز به روز ازنظر ميزان انبوه تر و ازنظر ماهيت پيچيده تر و حساس تر مي شود.

چه نوع اطلاعاتي بايد به افراد داده شود؟
– بايد به افراد همان اطلاعاتي داده شود كه دراختيار رهبران است. در اين صورت آنها قادر به تصميم گيري دربــــاره امور مربوط به كسب و كار خواهند بود. درواقع بايد همان احساس مسئوليتي كه در رهبر وجود دارد در افراد هم بيدار شود. بايد همه خود را مسئول بدانند كه عملكرد خود را ارتقا دهند. پيشنهاد من اين است كه كار دادن اطلاعات به افراد با انتقال اطلاعات اصولي مربوط به هزينه و درآمد آغاز شود و سپس به تدريج دامنه آن به اطلاعات پيچيده و حساس گسترش يابد. ميزان هزينه توليد يك واحد يا ارائه يك خدمت به مشتري نقطه شروع مناسبي است.

آيا اخبار و اطلاعات بد و ناگوار را نيز بايد به كاركنان منتقل كرد؟
– اطلاعاتي كه دراختيار افراد گذاشته مي شود بايد بتواند تصويري واقعي از وضع سازمان به دست دهد. آنچه را كه هست بايد گفت. اخبار ناگوار را كوچك يا پنهان نكنيد و اخبار خوشايند را بزك يا بزرگ نكنيد. اعداد و ارقام عملياتي، صورت درآمد، صورت گردش نقدينگي و ترازنامه بايد در اختيار افراد قرار گيرد. در فرهنگ توان افزايي هدف از تبادل اطلاعات، آگاه ساختن كاركنان از اخبار خوب و بد است. وقتي وجود مشكل و نابساماني به اطلاع گروهها رسانده شود آنها به چاره جويي خواهنــــد پرداخت و هركس تلاش مي كند راه حلي كارآمدتر پيشنهاد كند. خاصيت ديگر مشاركت در خبرهاي ناگوار اين است كه تا خطاها جزئي و كوچك است و خسارتهاي ناشي از آن قابل تحمل است مـــــي توان چاره جويي كرد و امكان بروز و تكرار خطاهاي مشابه و بزرگتر را كم كرد.

اساس كار موثر در سازمانهاي برتر كارگروهي است. گروههـــاي بزرگ و اثربخش چه مشخصه هايي دارند؟
– نخستين مشخصه آنها يك احساس اراده و عزم جدي براي رسيدن به يك مقصود والا به همراه ارزشهاي مشترك و اهداف روشن است كه درقالب يك ميثاق يا منشور گروهي رسميت مي يابد. دوم توسعه مهارتها و تقويت آنهاست. فراگرفتن كارهاي اصلي كافي نيست، هركس بايد خود را به بهبود مداوم و پايدار يعني كارامد شدن بيشتر و بيشتر دركارهاي اصلي متعهد كند.

شما تعابير خاصي درمورد گروه به كار برده ايد، ازجمله آن را از معجزات خداوند دانسته ايد. چرا؟
– گروه پديده شگفت آوري است. اين پديده به ما اجازه مي دهد تا به چيزهايي بسيار فراتر از تواناييهاي شخصي مان برسيم و درعين حال ما را فروتن نگه مي دارد. گروه يكي از معجزات خداوندي است كه به وسيله آن وجود خود را به ما اثبات مي كند. گروهها چيزي بيشتر از يك تجمع ساده افراد انساني هستند. تفاوت بين يك گروه ويك توده انساني ناشي از بارقه الهي است كه درگروهها وجود دارد ولي توده فاقد آن است.

اين حقيقت، همان هم افزايي ناشي ازكارگروهي است؟
– حاصل تركيب نيروي همه اعضا بيشتر از مجموع تك تك نيروهاي آن است. حاصل كارگروههاي انساني از حاصل كار مجموع افراد بيشتر است. هوشمندي يك فرد برابر با هوشمندي همگان نيست. جمع آگاهي و دانايي گروه به مراتب بيشتر از آگاهي و دانايي هر فرد است. مهارت هر عضو گروه در تعامل و تركيب خود بــا مهارت اعضاي ديگر به حداكثر خود مي رسد. درك و فهم درست و حقيقي اين واقعيت كه هيچ يك از ما به زرنگي و زيركي همه ما نيست گوهر و عنصر ذاتي يك گروه است. زماني كه انسان اين را مي پذيرد كم كم نيازها، افتخارها و برنامه هاي كاري خود را رها كرده و اجازه مي دهد تا نيازها، افتخارات و برنامه كاري گروه به صورت اولويت او درآيند.

نقش آموزش در كارهاي گروهي چگونه است؟
– افراد آموزش ديده گروه را به سطوح جديدي بالا مي كشند، سپس اين سطوح به صورت معيار عادي گروه درمي آيند. درحالتي كه يك فرد خبره و ماهر گروه را ترك مي كند ممكن است به گروه ضربه بزند ولي گروه به عملكرد خود در يك سطح بالاتر از آنچه كه شروع كرده بود ادامه خواهد داد.

باور و رفتار رهبران گروهها و سازمانها چه نقشي در تحقق اهداف و ارزشهاي سازمان دارد؟
– انسان براي كاركرد درست نيازمند و خواهان برخورداري از ايمان و باورهايي است كه راه روشن و مرزهاي حركت را نشان مي دهد. باورها كار سازند. باورها به بار مي نشينند. باورهاي نامناسب بــــــه كاركرد نامناسب مي انجامد. باورهاي رهبر بسيار مهم است زيرا آنها هستند كه پياده مي شوند. ازسويي رفتار و كردار رهبر گروه و سازمان هميشه زيرنظر است و اعضاي گروه و سازمان اين رفتار را با ارزشها و آرمانهاي موصوف قياس مي كنند تا مگر در آن ناهماهنگي و ناسازگاري ببينند.

شما از مديريت انرژي كاركنان سخن گفته ايد. منظورتان چيست؟
– انرژي آدمي شبيه انرژي لامپ است. وقتي پراكنده است درحد متوسط كار مي كند اما وقتــــي همان انرژي در يك جهت متمركز مي شود، مانند يك پرتو ليزر، قدرت برش هر نوع جسمي را پيدا مي كند. من معتقدم كه براي برانگيختن مردم و ايجاد حوزه يا سازماني در محدوده جهاني شما مجبور هستيد نحوه مديريت انرژي كاركنانتان را بدانيد.

جايگاه مدير در رويكرد نوين اداره سازمانها كجاست؟
– در گذشته مدير كسي بود كه مي توانست كار زيردستان را از همه بهتر انجام دهد ولي دگرگونيها آنچنان باشتاب رخ مي دهند كه ديگر هيچكس نمي تواند همه چيزدان باشد. امروزه وضع چنين است كه تنها باگذشت يك سال مدير بسيار كمتر از كاركنان خودش از آنچه او انجام مي دهد شناخت كامل دارد. به عنوان يك مدير مهم نيست كه در حضور شما چه مي گذرد، بلكه مهم آن است كه در غياب شما چه مي گذرد؟ كاركنان را دست بالا بگيرد تا آنان هم خود را شايسته تر بدانند. چنان وانمود نكنيد كه خود كاملترين هستيد. رهبران بايد از پشت پرده احساس لغزش ناپذيري، قدرتمندي و توان مهار ديگران به درآيند و اجازه دهند تا آن روي زيباي ديگر -فروتني آنان- آشكار شود.

آيا همه بايد تا مي توانند از مدير راضي باشند؟
– مديـر بهتر است مـورد احترام باشـد تا همــه پسند.
شما بر صفت خدمتگزاري براي رهبر بسيار تاكيد مي ورزيد. چرا؟
– رهبر خدمتگزار بيشتر يك ويژگي شخصيتي است تا الگو. به خاطر آوريد كه كهن ترين نمونه رهبران خدمتگزار از ديد كتاب مقدس، شبانان هستند زيرا گله براي وجود شبان گرد نيامده است بلكه شبان در خدمت گله است.
كاركنان چگونه بايد كار كنند: سخت كوش تر يا هوشمندتر؟
– به جاي سخت كوشي بايد هوشمندانه تر كار كرد. بسياري از مردم براي تقويت رواني خود نوشته اي برروي ميز كار مي گذارند بااين مضمون فقط ننشين، برو كاري انجام بده. يكي از بهترين پندهايي كه دريافت كرده ام وارونه كردن اين نوشته است، تنها به هركاري كه پيش آمد بپرداز. كمي بنشين.

رمز وراز عملكرد خوب افراد به نظر شما چيست؟
– احساس خوب افرادي كه درباره خودشان احساس خــــــوبي دارند نتايج خوبي ارائه مي دهند. اينكه به افراد كمك كنيم درباره خود احساسي خوب پيدا كنند، كليد عملكرد و كار بهتر است. اين نكته را من در كتاب مدير يك دقيقه اي آوردم اما پس از انتشار كتاب دريافتم كه كساني كه از كارها نتيجه خوب مي گيرند از خود احساس خوبي دارند.
ارزيابي عملكرد افراد چگونه بايد صورت گيرد؟
– در بيشتر سازمانها ارزيابي عملكرد مبتني است بر عملكرد افراد اما اگر قرار بر آفرينش فرهنگ توان افزايي باشد، كانون توجه بايد تغيير كند و دست كم بخشي از آن به جاي عملكرد فردي بر عملكرد گروهي مبتني گردد. اگر توقع ما ارتقاي عملكرد گروهي و كار گروهي است اين كار با دادن پاداش فردي منافات دارد و بايد پاداش به گروه تعلق گيرد در غيراين صورت بين اعضاي گروه و در درون آن رقابتي ويرانگر در مي گيرد و اساس گروه را متلاشي مي كند.

آيا با نظام ارزيابي سالانه موافق هستيد؟
– بدبختانه نظام ارزيابي غالب شركتها نظام نيست. فرم ارزيابي عملكرد حتي اگر در نظام سلسله مراتب كارآمد باشد در فرهنگ توان افزايي به شدت ناكارآمد است. اين نظام بايد از ريشه دگرگون شود. سالي يك بار دور هم جمع مي شوند و براي هركس كه در شركت كار مــي كند فرمـي را پر مي كنند. در نـظام تـــوان افزايي فرايند ارزيابي كه سالي يك بار برگه اي را پر مي كنند كه معلوم نيست مباني اطلاعات آن صحيح و كامل باشد جاي خود را به فرايند مديريت عملكرد مي دهد كه سرتاسر سال فعال است.

فرآيند مديريت عملكرد چه نوع ارزيابي است؟
– اين نوع ارزيابي مستمر سبب كامل كردن فرايند توان افزايي مي شود، زيرا شروع آن متكي بر مشاركت و همكاري در گزينش هدف است. آنگاه نوبت بـــه آموزش و جهت دهي مي رسد كه مبتني بر اطلاعات مربوط به دستيابي به هدف است. و بالاخره در مرحله بعد، نوبت به بازنگري و اصلاح مي رسد كه متكي بر مشاركت در ارزيابي و آموزش است.

آيا شما با تقسيم افراد از نظر عملكرد به سه دسته عالي، متوسط و ضعيف در نظام ارزيابي موافقيد؟
– من به هيچ روي اين را نمي پذيرم. اين كار خود يك معضل است. مديران تحت فشار قرار مي گيرند كه افرادشان را از نظر عملكرد به سه دسته تقسيم كنند بدون توجه به اينكه اين افراد در كجاي سازمان كاراتر و اثربخش ترند. بسياري از نظامهاي ارزيابي در سازمانهاي امروز بي اعتمادي مي آفرينند. آنها را بر پايه توزيع آماري توان ذهني انسانها ساخته اند و همواره بايد گروهي برنده و گروهي ديگر بازنده باشند.
سخت ترين شرايط زماني است كه همه افراد شما عالي هستند. اين نوع سيستم بررسي عملكرد، افراد را وادار به رقابت مخرب عليه يكديگر مي كند و روحيه همكاري و كار تيمي را از بين مي برد. من گاهي از مديران عالي سازمانها سوال مي كنم كداميك از شما چنين مي انديشد كه زمان ارزيابي برود تعدادي افراد ضعيف و ناتوان را استخدام كند تا كسري ناشي از سطح پايين ارزيابي اش را پركند. وقتي شما حاضر نيستيد افراد را براساس منحني توزيع نرمال استخدام كنيد پس چرا بعد از استخدام آنها را براساس اين منحني ارزيابي مي كنيد.
هيچ سازماني عادت به استخدام بازنده ها ندارد. بنابراين چرا بايد نيروي انساني خود را برپايه انگاره توزيع آماري دسته بندي كنيم. وظيفه شما بيرون كشيدن شكوهمندي دروني آنان است. راهي را برويد كه كاركنان باور كنند آنان را برنده وداراي توان برنده شدن مي دانيد.

به چه شيوه اي بايد پاداش عملكرد داد؟
– چنانچه به كسي با كاركرد ناچيز و ديگري با كاركرد برجسته يكسان كارتان خوب است بگوييم، نــــــزد نخستين نفر، خنده دار جلوه مي كنيم و دومي را از انگيزه مي اندازيم. به جاي فرمول پرداخت در ازاي وقت» بايد فلسفه پرداخت در ازاي عملكرد حاكم شود.

آيا بايد بين فرد و عملكرد او تفاوت قائل شد؟
– اين بسيار مهم است كه به عنوان يك مدير درحين كار مديريت به ياد داشته باشيم كه رفتار يا عملكرد فرد و ارزش وجودي او دو چيز متفاوت است. آنچه واقعاً با ارزش است اين است كه فرد خود بر رفتارش مدير باشد. ما فقط رفتارمان نيستيم. ما كسي هستيم كه رفتارمان را اداره و مهار مي كنيم. مهمترين نكته در تربيت آدمها براي اجراي كاري درست، اين است كه ابتدا كار را نسبتاً درست انجام دهند و كم كم به رفتار يا اجراي كاملاً درست دست يابند. مديران بايد بدانند كه كاركرد خوب، چه از خودشان و چه ديگران، حالت سفر را دارد نه مقصد. انسان در سايه كاركردن ياد مي گيرد. رسيدن به هدف نياز به زمان و تمرين دارد.

پاداش معنوي افراد چگونه قابل تامين است؟
– چنانچه افراد بار مسئوليت بيشتري را به دوش بگيرند و حاصل اين مسئوليت پذيري بهبود وضع سازمان باشد در افراد حالت رضايت و اقناع پديد مي آيد زيرا خود را در اين امر دخيل مي دانند و اين خود نوعي اجر معنوي محسوب مي شود.

امروزه همه صحبت از ارزشهاي معنوي در كسب و كار مي كنند. جريان چيست؟
– اين اولين بار در تاريخ كسب وكار است كه شما مي توانيد در آنچه امروز انجام مي دهيد بزرگتــــرين و بهترين باشيد و فردا نيز از كسب و كار بيرون باشيد. من فكر مي كنم مردم وقتي بيشتر به معنويت گرايش مي يابند كه امور خارج از كنترل آنها اتفاق افتد. در اين حالت دنبال قدرت برتري هستند كه به آنها كمك كند. اين است كه به هنگام بيماري يا داشتن يك مشكل بزرگ به معنويت رومي آورند و سرانجام درمي يابند كه با آن جدا نيستند. هرگز نديده ام كه كسي در رختخواب مرگ بگويد اي كاش دوباره مي توانستم به دفتر كارم برگردم. آنان چيزهايي از اين دست مي گويند: كاش بيشتر به ديگران توجه كرده بودم، آرزو مي كنم كه كاش به مردم بيشتر عشق مي ورزيدم، كاش بيشتر با مردم ارتباط برقرار مي كردم. انسان تنها موجودي است كه فراتر از زندگي روزمره هدف گذاري متعالي مي كند. بنابراين موفقيت يعني بودن ازطريق انجام كار تنها قانون زندگي نيست. هميشه نبايد پيروزي بعدي، فروش بعدي يا كاميابي بعدي را جستجو كرد. قانون دوم و سوم زندگي بودن ازطريق بودن و بودن ازطريق شدن است.

مديريت از راه ارزشها چه نوع شيوه مديريتي است؟
– مديريت از راه ارزشها غالباً به معني آغاز تصميمات دشوار و يافتن راههاي صحيح است، هرچند ممكن است در كوتاه مدت بازده كمتري داشته باشد. مديريت از راه ارزشها يك درمان لحظه اي نيست، زيرا تغيير در رفتار آدمها نيازمند زمان است. مديريت از راه ارزشها فقط يك برنامه نيست، كاري اضافه بر كارهاي ديگر نيست، شيوه زيستن سازمان است. همه كاري است كه انجام مي دهيم. اساس مديريت از راه ارزشها، روشن كردن اولويتهاست. براي اينكه جزء 500 شركت برتر باشيد بايد فرايندي داشته باشيد كه اطمينان حاصل كنيد كه ارزشهاي سازمان شما محكم و سازگار هستند. اين كار ازطريق همراستاكردن تصميمات استراتژيك و اقدامات روزانه شما با ارزشهاي راهنما انجام خواهد شد.

منظور از ارزشها در اين نوع شيوه مديريتي چيست؟
– اخلاق گرا بودن، پاسخگو بودن و مفيد بودن. در مديريت از راه ارزشها معتقديم رئيس حقيقي، ارزشهاي برگزيده سازمان هستند. در اينجا فقط يك رئيس وجود دارد و آن هم ارزشهاي سازمان است. همه بايد در خدمت اين رئيس باشيم. در ذات انسانها نيروي مثبتي وجود دارد كه وقتي درصدد خدمت به چيزي بزرگتر برآيــد بيرون ريخته مي شود. ارزشها مي توانند آن چيز بزرگتر باشند به شرطي كه انسانها، خود آن را انتخاب كرده باشند. موفقيت ازطريق بيان ارزشها حاصل نمي شود بلكه ازطريق به كاربستن مداوم آنها دركارهاي روزانه حاصل مي شود. ارزشها را نمي توان به انسانها تحميل كرد بلكه بايد همراه با انسانها به ارزشها دست يافت. آنچه اهميت دارد به حداقل رساندن تصميم گيري از بالا به پايين درباره ارزشهاست.

چگونه مي توان مديريت از راه ارزشها را درعمل پياده كرد؟
– گامهاي پياده سازي درعمل عبارتست از:
– شفاف سازي رسالت، هدف و ارزشها؛
– همگاني كردن رسالت و ارزشها؛
– همسو كردن اقدامات روزمره با رسالت و ارزشها.
شما يك نوع روش مديريتي به نام شيوه مديريت «ويل دان» طرح كرده ايد و حتي كتابي در اين باره نوشته ايد.
– فكر مي كنم مي تواند مهمترين كتابي باشد كه تا به حال نوشته ام. رويكرد اين نوع شيوه مديريتي، جلب مردم به انجام كار درست است. هدف نهايي ويل دان كمك كردن به مردم براي خودانگيختگي است.
چگونه آدمي مي تواند خوشبخت شود؟
– همواره خودم و ديگران را تشويق مي كنم تا من خودمان را از سر راه خدا برداريم تا او بتواند كارش را انجام دهد. به خاطر داشته باشيد كه من رفته رفته خدا را كنار مي گذارد. به درون بنگريدو بگذاريدتا خداوند در يافتن انگيزه هاي شايسته در زندگي به شما كمك كند. اگر چنين كنيد نخستين گام درجهت تبديل به انساني خوشبخت تر و خشنودتر شدن را برداشته ايد. به تعبيرگوته هرگاه كسي با تمام وجود تصميم به انجام كاري مي گيرد عنايت الهي همراه او مي شود.

منابع:
1 – كن بلانچارد، شلدون باولز، «در اوج پيروزي»، ترجمه عبدالحسين خانقايي، نشر فرا، 1382.
2 – كن بلانچارد، مايكل اوكانرا، «مديريت از راه ارزشها»، ترجمه حميدرضا فرتوك زاده، نشر فرا، 1381.
3 – كن بلانچارد، دان شولا، «مدير در نقش مربي»، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380.
4 – كن بلانچارد، «سه كليد توان افزايي»، ترجمه فضل الله اميني، نشر فرا، 1379.
5 – كن بلانچارد و… ، «روش مديريت ويل دان»، ترجمه غلامحسين لك، نشر رسا، 1382.
6 – كن بلانچــارد، اسپنسر جانسون، «مدير يك دقيقه اي»، ترجمه صديقه ابراهيمي، انتشارات ياسمن،
1377. 7 – كن بلانچارد، «مديريت بر قلبها»، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380.

8 – KEN BLANCHARD, T. WAGHORN, “MISSION POSSIBLE”, USA, 1997.
9 – KEN BLANCHARD, ET.AL.. “EMPOWERMENT TAKES MORE THAN A MINUTE”. USA, 1996.
10 – KEN BLANCHARD, J.STONER, “THE VISION THING”. 2004 www. Leader to leader.com
11 – “SPIRITUALITY IN BUSINESS”/INTERVIEW WITH KEN BLANCHARD www.quadrinity.com

*تدبير