جنگ كفش هاي ورزشي

این موردكاوی، ماجرای دو رقیب اصلی در صنعت كفش ورزشی را كه دامنه صنعت آنها ازحد كفش فراتر رفته است، نشان می‌دهد.در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80 شركت نایك رتبه اول را در صنایع كفش ورزشی به دست آورد و آدیداس را پشت سر گذاشت. این شركت از المپیك سال 1936 یعنی موقعی كه آقای ‌«اونس» كفشهای آدیداس را پوشید و درجلو هیتلر، ملت آلمان و جهان، مدالها را تصاحب كرد، پیروز محسوب می گردید. در اوایل دهه 80 شركت ری بوك به عنوان رقیب اصلی ظاهر شد و با رشد بی‌نظیر، رتبه اول را در صنایع كفش ورزشی به دست آورد. سه سال بعد نایك مجدداً موقعیت خود را در رتبه بالا كسب كرد و حریف را در نیمه دوم دهه كنار زد.

سابقه ری بوك
پیشینه ری بوك به دهه 90 قرن نوزدهم برمی گردد كه شخصی به نام جوزف ویلیام فاستر خود را به عنوان اولین سازنده كفشهای ورزشی میخدار معرفی كرد. تا سال 1895 كفشهای او به صورت دست‌دوز برای دوندگان مشهور ساخته می شد، ولی به زودی كمپانی فلدینگ، فاستر و پسران، كفشهای خود را به كلیه ورزشكاران سرتاسر جهان عرضه كرد. در سال 1958 دو نوه بنیانگذار كفش دوزی، شركتی را ایجاد و نام آن را با الهام از یك غزال آفریقایی، ری بوك نامیدند كه درنهایت با كمپانی فاستر و پسران ادغام گردید.
در سال 1981، جمع فروش 5/1 میلیون دلار بود و نقطه عطف در سال بعد به وجود آمد كه ری بوك اولین كفش ورزشی طراحی شده برای بانوان را عرضه كرد. كه به نام كفشهای فری استایل معروف گردید. در سال بعد به طور غیرمنتظره با بیش از سه برابر افزایش به 919 میلیون دلار در سال 1986 رسید. میزان فروش در سال 1987 به 4/1 میلیارد دلار و در سال 1991 به 7/2 میلیارد دلار بالغ گردید و به عنوان بهترین و نوآورترین شركت سازنده وسایل ورزشی در جهان شناخته شد.

جابه جایی موقعیت رقابتی ری بوك
در سال 1987 در صنعت كفشهای ورزشی ارزش سهام ری بوك از رقیب اصلی خود یعنی نایك به لحاظ فروش 4/1 میلیارد دلاری نسبت به میزان فروش 900 میلیون دلاری نایك بالاتر رفت. سپس سرعت رشد فروش ری بوك كم شد و در سال 1990 شركت نایك با فروش حدود 23 میلیون دلار در مقابل فروش حدود 22 میلیون دلار از آن جلوتر افتاد. در این زمان ناگهان ری بوك شروع به از دست دادن تدریجی موقعیت خود در بازار كرد، و زمینه نگرانی سهامداران را فراهم ساخت.
بخشی از جابه جایی موقعیت رقابتی ری‌بوك به لحاظ سرمایه گذاری سنگین نایك در تبلیغات و استفاده از دوستاره ورزشی گران قیمت نظیر مایكل جردن و پته سامپراس بود.

تهاجم ری بوك
فایرمن ابتدا به جبهه بسكتبال شركت نایك حمله كرد. سهم نایك در كفشهای بسكتبال تقریبا”50 درصد و سهم بازار 15 درصد بود. در این زمان، مایكل جردن در بسكتبال بازنشسته شد و در غیاب مایكل جردن كه در فروش كفشهای نایك تاثیر زیادی داشت، ری بوك با ستاره معروف یعنی شاكیلا – اونیل قراردادی امضا و شروع به تخریب استیلای نایك در بازار كرد.
فشار روی نایك در جریان مسابقات NBA فوریه1994 و عرضه كفشهای طرح جدید و بدون بند و قابل شارژ به وسیله گاز كربنیك ری بوك افزایش یافت. قیمت این كفشها 130 دلار بود كه بسیار معقول تعیین شد و فایرمن انتظار داشت كه با این نوآوری سهم بازار را 10 درصد در طول سه سال افزایش دهد. او همچنین به جبهه قوی دیگری از نایك در رابطه با كفشهای بنددار حمله كرد كه 80 درصد فروش نایك را تشكیل می دهد. در ژانویه 1993 ری بوك كفشهای بنددار مخصوص را، برای ورزشكاران دبیرستان عرضه كرد. فایرمن پیش بینی كرد كه با سه برابر افزایش میزان فروش آن به 45 میلیون بالغ شود. او همچنین در سال 1994 در بازار هاكی با 12 نوع كفش و انتظار فروش 100 میلیون دلار وارد شد.

نتایج
متاسفانه تلاشهای گسترده فایرمن برای نوسازی شركت برای مقابله با شركت نایك و نیل به پیشگامی در بازار با اقبال مواجه نشد و پاره ای مشكلات ظاهر گردید. مثلاٌ در رابطه با قرارداد با شاكیلا اونیل كفشهای مدل شاك آتاك مقبول نوجوانان واقع نشد و موجب پاره ای نارسائیها گردید. به طور مثال، این كفشها دارای رنگ سفید با حاشیه و خطوط آبی،130 دلار قیمت داشت درصورتی كه در آن زمان كفش سیاه مدروز بود و بخش بزرگی از نوجوانان قادر به پرداخت 130 دلار برای كفش دیگر نبودند. در شش ماهه اول 1993 نیز كفشهای بسكتبال علی رغم تبلیغات شاكیلا 20 درصد كاهش یافت. تا سال 1995 هزینه های عملیاتی شركت به32/7 درصد فروش در مقابل با 24/4 درصد سال 1997 یعنی فراتر از 27 درصد میانگین صنعت افزایش یافت. ری بوك پذیرفت كه بخشی از افزایش هزینه ها ناشی از عقد قرارداد با ستارگان ورزشی و پرداخت پاره‌ای هزینه های مسابقات است. به طور مثال، برخلاف چهار سال قبل و به جای 400 نفر ری بوك با 3000 ورزشكار برای پوشیدن كفشهای ری بوك در جریان المپیك 1996 آتلانتا قرارداد منعقد كرد. ازطرف دیگر با مسئولان سان فرانسیسكو و فدراسیون های تیم ها و ستارگان بسكتبال برای پوشیدن كفش ری بوك قراردادهای جداگانه بست.

تلاش برای پیروزی
تا سال 1995 «وول ورت» با 2800 فروشگاه بزرگترین فروشنده كفشهای ورزشی بود. این كمپانی از بازار 5/6 میلیارد دلاری 5/1 میلیارد دلار سهم یعنی حدود 23 درصد را داشت. شركت نایك توانسته بود كه با 300 میلیون دلار در مقام بعدی و ر‌ی‌بوك نیز با كسب 228 میلیون دلار در رده سوم قرار گیرد. دو سال بعد فروش كفشهای نایك به 750 میلیون دلار افزایش یافت ولی ری بوك 122 میلیون دلار به دست آورد.
مشكل دیگر ری بوك نوع مشتریان كفاشی ها بود كه عمدتا” نوجوان كه حاضر به پرداخت 80 تا 90 دلار بودند درصورتی كه قیمت اقلام ری بوك برای مشتریان قدیمی پذیرفتنی بود و نوجوانان و افراد معمولی قادر به پرداخت قیمت بالا نبودند.

سوابق نایك
اولین ظهور كفشهای نایك در مسابقات مقدماتی رقابتهای المپیك 1972 بود كه به ورزشكاران در تمرینات آزمایشی كفشهای جدید ارائه شد و این كفشها پس از انجام مسابقات دربین هفت مورد مقام چهارم را كسب كرد، و آدیداس نیز اول شد.
در صبح یكی از روزهای یكشنبه در سال 1975 «باورمن» شروع به آزمون تركیب آهن متخلخل با لاستیك اوره ای كرد و در جریان آزمایش، به لاستیك خاصی دست یافت كه علی رغم ضخامت كم دارای خاصیت جهندگی بیشتر نسبت به اقلام مشابه در بازار بود. «نایت» و «باورمن» با این لاستیك مخصوص شانس جدیدی را تصاحب كردند و میزان فروش خود را از دو میلیون دلار در سال 1972 به 14 میلیون دلار افزایش دادند.
شركت نایك به اتكای تلاش زیاد و تحقیق و توسعه دقیق به پیشگام در صنعت كفش‌سازی و ارائه مدلهای جدید تبدیل گردید.
در پایان دهه، این شركت دارای 100 نفر پرسنل در قسمت تحقیق و توسعه بود و بیش از 140 مدل مختلف توأم با نوآوری و فناوری پیشرفته در بازار عرضه كرده است. این تنوع شامل طراحی مدلهای مختلف برای انواع پاها، وزنها، سرعتهای دو، برنامه های تمرین، زن، مرد و مهارتهای مختلف می شود.
تا سال 1981 نایك هدایت بازار كفش قهرمانی را با تصاحب 50 درصد دراختیار داشت و سهم بازار كفش آدیداس با چندین دهه قدمت به كمتر از سهم نایك كاهش یافت.
در سال 1980 نایك وارد بورس شد و «نایت» میلیونر توسط مجله فوربس به عنوان شاخص در بین 400 سهام آمریكایی با ثروت تقریبی كمتر از 300 میلیون دلار اعلام گردید. «باورمن» نیز در 70 سالگی اكثر سهام خود را واگذار و دو درصد سهام شركت به ارزش 9/5 میلیون دلار را تصاحب كرد.
در چهارم ژانویه 1982 فوربس درگزارش خود تحت عنوان گزارش سالانه صنایع آمریكا، نایك را ازنظر سودآوری حائز رتبه اول در طرح پنج سال گذشته و جلوتر از سایر صنایع معرفی كرد. اما، متعاقب دهه 80 ، ری بوك به عنوان رقیب اصلی نایك ظاهر، و آن را تهدید كرد. دلیل عمده آن بهادادن نایك به توانایی رقیب بود. درنتیجه در بازار روبه توسعه، فرصت از دست رفت و ری بوك با عرضه كفشهای نرمشی، بازار كشور را قبضه كرد.

تحلیل
این موردكاوی، ماجرای دو رقیب اصلی در صنعت كفش ورزشی را كه دامنه صنعت آنها ازحد كفش فراتر رفته است، نشان می‌دهد. نایك ابتدا آدیداس كهنه كار را از میان برد و در نیمه دوم دهه 80 با ری بوك مواجه شد و از فرصت جدید بهره برداری نكرد. به هرحال، نایك مجددا” قوی تر از قبل ظاهر شد و دلایل آن به اشتباه ری بوك و عملكرد مناسب نایك بعداز تلخكامی موقتی برمی گردد.
بزرگترین فاكتور قابل كنترل در موقعیت بی نظیر نایك، شیوه برخورد با مشتریان است. نایك تمام مشتریان بویژه عاملان بزرگ نظیر كفش فروشی ها را غنی ساخت در صورتی كه ری بوك در ایجاد روابط مناسب نه تنها تلاش نكرد بلكه با آنها برخورد خودپسندانه داشت. واقعاٌ این اشتباه بزرگی است كه یك شركت سازنده خود را سلطان درنظر بگیرد و نسبت به مشتریان و عاملان خود مستبدانه و خودسرانه برخورد كند.
اما، دنیای مد می تواند زودتر از این، وضعیت را نابود سازد و برنده امسال را در سال دیگر در انتهای لیست قرار دهد. مشابه آنچه درمورد كفشهای شاك – آتاك و تاییدیه های ستاره گران قیمت ورزشی اونیل شاهد هستیم.
عامل دیگر در موفقیت شركت نایك، استفاده از ورزشكاران موفق تازه به دوران رسیده، و استفاده بهتر از شعار معروف «JUST DO IT» است، كه مورداستقبال جوانان قرارگرفت.

چه چیزی می توان یاد گرفت؟
هیچ كس از اشتباه مصون نیست و هر موفقیت، تداوم آن را تضمین نمی كند. بعضی از مدیران خود را گول می زنند و فكر می‌كنند كه هر موفقیت، موفقیت دیگر را به دنبال می آورد. این طور نیست، هیچ شركتی اعم از پیشگام یا معمولی نمی تواند به تحولات محیط و تهاجمات رقبای كوچك بی اعتنا باشد. آدیداس همانند شركت كامپیوتری IBM بر صنعت كفش ورزشی در بازار تسلط داشت اما توسط رقیب تازه واردی به نام نایك از میدان به در رفت. زیرا آدیداس سپر خود را در لحظات حساس زمین گذاشت. به طریق مشابه نایك از تهاجم تازه وارد دیگر غفلت كرد و با كم بهادادن به آن در عرضه كفشهای نرمشی، از رقیب عقب ماند.
اهمیت جلب مشتریان عمده. هر شركت باید شیوه های جلب رضایت مشتریان بویژه مشتریان بزرگ و طرف حسابهای اصلی را كه اهمیت حیاتی دارند، پیدا كند. نمونه بارز اثربخشی و یا عدم اثربخشی و جلب رضایت مشتریان اصلی را می توان در نحوه برخورد ارتباطی ری بوك و نایك با زنجیره فروشندگان كفش شاهد بود. هرگاه تولیدكننده، خواسته مشتریان اصلی را برآورده نسازد باید آنها را مجاب و یا بخشی از بازار خود را به دیگران واگذار كند.
آیا تناسبی برای بهره گیری از ورزشكار در تبلیغ وجود دارد؟ امروزه ورزشكاران پولهای هنگفت برای تبلیغ كالا درخواست می‌كنند. آیا پرداخت چنین مبالغ ارزش دارد؟ باید قراردادهای استفاده از ورزشكاران برای بهره برداریهای تبلیغاتی محدود شود زیرا استفاده از ورزشكاران حتی مایكل جردن دیگر تضمین ندارد. برخی از شركت نایك انتقاد دارند كه در استفاده از ورزشكاران برای تبلیغات خود فراتر رفته و هزینه‌های زیادی را پرداخت كرده است. باید توجه داشت استفاده بیش از حد از ورزشكاران برای تبلیغ كالا ضمن اتلاف پول ممكن است با تبعات منفی همراه باشد زیرا رفتار خارج از شئونات همان ورزشكار می تواند اثر منفی روی فروش آن به وجود آورد.
آیا نقش مدیریت عالی كلیدی است؟ آیا احیای مجدد شركت نایك و تنزل ری‌بوك به لحاظ برتریهای «فیل نایت» نسبت به «فایرمن» است؟ آیا موفقیت یك شركت تقریبا” به تواناییهای مدیر آن بستگی دارد؟ چنین پرسشهایی بستر بحثهای طولانی توسط خبرگان است. چندین مؤلفه در این رابطه حائزارزش است. مورد عدم صلاحیت كاملا” آشكار و غیرقابل تشخیص است. هر مدیر شركت بزرگ ممكن است گرفتار وضعیت دشوار باشد و درچنین صورت به عنوان یك فرد صلاحیت دار با اتخاذ تصمیمات لازم از سازمان خود دفاع كند. سوالی كه در این میان مطرح است فرق و تمایز بین صلاحیت و عدم صلاحیت است. ارزیابی درست از آینده، آگهی و تبلیغات و شعار صحیح و پیداكردن موردهای ناب جهت روند جدید از ویژگیها و صلاحیت یك مدیر است.
ما می دانیم كه «نایت» موفقیت زیادی را كسب كرده است. بعد از مغلوب ساختن آدیداس، نایك را به عنوان بزرگترین سازنده كفشهای ورزشی برای دومین بار در جایگاه بالای بازار قرار داد. آیا تواناییهای او به عنوان مدیرعالی شركت نایك بیشتر از «فایرمن» است؟ آیا غیبت او به فروپاشی نایك منجر خواهدشد؟
ممكن است سوال اساسی این باشد كه آیا یك شخص می تواند متمایز باشد؟ شاید اگر شخص مصون از خطا باشد. اما «نایت» مصون از خطا نبود. او در اواسط دهه 80 خطاهایی داشت.

*منبع: تدبیر