خوب دشمن عالی است. این مهم‌ترین مفهومی است که جیم کالینز نویسنده کتاب سعی دارد خواننده را متوجه آن کند. آقای کالینز به همراه تیم تحقیقاتی خود حرکت مجموعه‌ای از شرکت‌ها را در طول ۳۰ سال بررسی کرده‌اند و به نتایجی رسیده‌اند که نشان می‌دهد چرا تعدادی از شرکت‌ها از مرحله خوب رد می‌شوند و به سطح عالی می‌رسند. ما شرکت‌هایی رو می‌شناسیم که خوب هستند. شرکت‌هایی در دوره‌ای رشد فزاینده‌ای دارند و دوباره افول می‌کنند. اما شرکت‌های عالی که اتفاقا ممکن است نامشان به اندازه شرکت‌های خوب شناخته شده نباشد، همواره رشدی صعودی را تجربه می‌کنند و ارزش سهام آنها چندین برابر نرخ سهام بازار است.اگرچه کتاب در سال ۲۰۰۰ منتشر شده اما هنوز هم ارزش مطالعه دارد چرا که نکات فوق‌العاده کلیدی را در مدیریت کسب و کار مطرح می‌کند. البته باید بگم که از سال ۲۰۰۰ تا کنون یعنی در طول ۱۰ سال گذشته بخشی از مفاهیم و تئوری‌ها دستخوش تغییر شده. مثلا الگوهای مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های پیشروی کنونی کمی با الگوهایی که در کتاب معرفی شده متفاوت است. یا حداقل ممکن است باعث ایجاد سوال شود. اما در نهایت هیچ‌کدام از این موارد باعث نمی‌شود که از خواندن این کتاب بتوان صرف‌نظر کرد.در کتاب با بررسی شرکت‌های سطح عالی الگوهایی برای نقش مدیران، نیروی انسانی، تمرکز بر حوزه کسب و کار و نقش تکنولوژی در موفقیت ارائه شده و شما متوجه می‌شوید که شرکت‌های سطح عالی در هرکدام از این موارد چه رویکردی داشته‌اند.کتاب توسط خانم ناهید سپهرپور ترجمه شده و انتشارات آوین آن را به چاپ رسانده. قیمت پشت جلد کتاب ۷۵۰۰ تومان است.

شرح مختصر کتاب: از خوب به عالی همان طور که از نامش بر می آید، مسیر رشد و بالندگی را ترسیم می کند. عرصه های بزرگ اقتصادی را ارایه می دهد و…

خلاصه كتاب از خوب به عالي

نویسنده:جيم كالينز
مترجم : ناهيد سپهر
ناشر: پيك آوين
سال چاپ: ١٣٨٣
      
تظیم کنندگان برای مدیریار:
مریم علیزاده قمصری ، سارا تدین، هانیه سادات حیدری ، سمیه عرفانی

فهرست مطالب
1-    مقدمه
2 –   کنجکاوی جسورانه
3-    رهبری سطح پنجم
4-    ابتدافرد.. بعد هدف
5-    رویارویی با حقایق نا خوشایند(و یقین به موفقیت)
6-    مفهوم خارپشتی(سادگی در محدوده سه محور)
7-    فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی
8-    شتاب دهنده تکنولوژی
9-    چرخه رشد و چرخه نابودی
10-  رهسپاری به تعالی پایدار

از خوب به عالي مقدمه

آيا تا به حال به اين نكته توجه كرده ايد كه در بيشتر مواقع در سطح جامعه، سازمان، زنـدگي و… تنها براي رسيدن به سطحي خوب تلاش كرده ايد و با رسيدن به آن، بدان قانع مي شويد. كتاب حاضر با ذكر اين جمله كه خوب دشمن عالي است، ذهن مخاطبان خـود را بـه ايـن سـمت سـوق مي دهد كه، چرا تلاش نكنيم كه از خوب به عالي برسيم؟ بارها و بارها در خصوص  آدمها، سازمانها و شركتهاي موفق شنيده و خوانده ايم. اكثـر آنهـا هميشه عالي بوده اند و همواره به دنبال اين  بوده ايم كه راز موفقيت آنها را شناسـايي كنـيم. ولـي حقيقت اين است كه بسياري از آنها از همان اوايـل زنـدگي خـود بـه واسـطه شـرايط محيطـي و امتيازات ويژه اي كه در اختيار داشته اند، با ويژگي هاي عالي بودن آشنا گشته اند. اكنون ايـن سـؤال مطرح است، آن دسته كه خوب بوده اند ولي عالي نبوده اند، چگونه مي توانند به مرحله عالي بودن و تثبيت وضعيت شان اقدام كنند؟ پاسخ به اين سؤال سبب شكل گيري يك تيم تحقيق ٢١ نفري گرديد كه به مدت ٥ سال فراينـد تحقيقي خود را دنبال نمودند تا دريابند چگونه شركت هايي از موقعيت خوب به عالي رسـيده انـد . نتايج حاكي از آن بود كه ﹰتقريبا هر سازماني  ميتواند به طور بنيادين سطح و عملكرد خود را ارتقـا بخشد، شايد به سطح عالي برساند، مشروط بر اينكه چارچوب باورهاي بـه دسـت آمـده از ايـن تحقيق را آگاهانه به كار بندد.

كنجكاوي جسورانه
فرايند تحقيقي گروه ياد شده به سرپرستي جيم كالينز در ٥ مرحله انجام پذيرفت.

مرحله اول: تحقيق  اولين كار اين گـروه پيـدا كـردن شـركت هـايي بـود كـه الگـوي رهسپاري تعالي را نشان مي دادند. اين كار با تجزيه و تحليل مالي  شركتهاي يـاد شـده صـورت مي پذيرفت. يعني آن دسته شركتهايي كه  طي ١٥ سال، داراي سودهاي سـهام مركـب در حـد عادي بازار يا  پايين تر از آن بودند، اما در يك مرحله خاص، ميزان سود مركـب آنهـا حـداقل سـه برابر بازار سهام رسيده بود. دنبال كردن اين چارچوب سبب  ميگرديد كه  شركت هـايي كـه بـه واسطه خوش شانسي براي مدتي سير رشد را طي كرده بودند، يا به واسـطه تصـدي يـك مـدير براي مدتي مراحل سير تعالي را طي كرده بودند، از اين دسته بندي حذف گردنـد .  دومـين عامـل تعيين كننده شركت هاي رهسپار تعالي، اين بود كه شركت ياد شده الگوي خوب به عالي را فارغ از نوع صنعت خود نشان دهد، در غير اين صورت از ليست حذف مي گرديد. پس از غربالگري، گروهي متشكل از ٥٠٠ شركت (از سـال ١٩٦٥ تـا ١٩٩٥) نـام يـازده شـركت رهسپار تعالي مشخص گرديدكه بسيار تعجب برانگيز بود . چه كسي فكر مي كرد  شركت فاني مـي  بتواند از جي اي و كوكاكولا پيشي بگيرد؟ يا والگرينز بتواند اينتل را پشت سر بگذارد؟

مرحله دوم:  مقايسه
در مقابل شركت هاي رهسپار تعالي، دو دسته شركت هاي هم تراز انتخاب شدند. سري اول  شركت هايي كه ﹰكاملا همسطح بودند، يعنـي در هنگـام تحـول از فرصت هاي مساوي و منابع يكسان برخوردار بودند، ولي جهشي از خوب به عالي نداشـتند.
سـري دوم شركت هاي همتراز اما بي ثباتي كه تغييرات كوتاه مدتي به سوي تعالي داشتند، ولي آن را حفظ نكردند. با اين كار نقاط مشترك شركت هاي رهسپار تعالي و همتراز مشخص گرديد.

مرحله سوم:
درون جعبه سياه تمام مقالات منتشر شده در خصوص ٢٨ شـركت در طول ٥٠ سال قبل  جمع آوري گرديد و تمام مطالب از قبيل: خـط مشـي، تكنولـوژي و مـديريت بررسي شد . با مديران شركت ها صحبت شد ، تحليل كيفي و كمي در مقياس وسيعي از سود آوري تا پاداش هاي پرداخت شده به مديران، سياست كلي و تعـديل نيـروي كـار تـا سـبك مـديريت ،ترازهاي مالي و گردش كارمديران مورد بررسي قرار گرفت.
مرحله چهارم:
از بي نظمي تا مفهوم يك فرايند فعل و انفعالي كـه بـا جابـه جـا كردن ايده ها، بسط دادن و مقايسه آنها با داده ها، تجديد نظر كردن دربـاره آنهـا، سـاختن يـك چارچوب تازه و سپس ترديد در درستي آنها به واسطه يـافتن شـواهد جديـد و آنگـاه بازسـازي دوباره آنها صورت پذيرفت. و سرانجام چارچوبي، كه از آن به عنوان چرخه رشد مي توان نام بـرد، به وجود آمد كه داراي يك فرايند سه مرحله اي: افراد منضبط، افكار منضـبط، و عملكـرد منضـبط بوده، و در هر يك از اين مراحل دو مفهوم مهم نهفته كه به عنوان قـوانين ثابـت فراينـد رهسـپارتعالي، به اين موضوع  ميپردازد كه شما چگونه در خصوص نتايج عالي هر تعريفي را كه به بهتـرين شكل با سازمان شما انطباق دارد، در نظر بگيريـد. شـكل شـماره ١ چرخـه و شـكل كلـي فراينـد رهسپاري به تعالي را نشان مي دهد.

مفاهيم كليدي چرخه رشد شركت هاي رهسپار تعالي
١. رهبري سطح پنجم
طي پژوهش يادشده مشخص گرديد  شركت هاي رهسپار تعالي طي سال هـاي جهـش، تحـت مديريت سطح پنجم يعني بالاترين سطح در سلسله مراتب مديريتي، كه در رأس ديگران اسـت، بوده اند.

رهبران سطح پنجم داراي چه خصوصياتي هستند؟
در مقايسه با مديران همتراز، رهبران سطح پنجم علاوه بر دارا بودن تمام خصوصيات مـديران چهار رده پايين تر از خود، افرادي متواضع، ساكت، موقر و حتي كمرو هستند، و تركيبي متنـاقض ازتواضع انساني و جسارت حرفهاي را در كار خود دارند. آنها به طرزي باورنكردني جاه طلبند، اما اينجاه طلبي در وهله اول و قبل از هـر چيـز، بـراي سـازمان اسـت نـه بـراي خودشـان. و بـه دور از خودخواهي و غرور به هدفي بزرگ تر يعني ساختن يك شركت عالي مـي انديشـند . او مـيخواهـد شركت حتي در نسل بعد از خود موفق تر باشد. بدين لحاظ مـديرانِ پـس از خـود را بـه گونـه اي انتخاب مي كند كه به هدف ياد شده نزديك شود. در حالي كه در بيش از سه چهارم شركت هـاي همتراز، رهبران خودمحورِ سطح چهارم، كسي را برميگزينند كه شكست بخورد يا عملكرد ضعيفي داشته باشد، و تنها به موفقيت خود مي انديشند. مديران سطح پنجم داراي نوعي تواضع قابل احترام بوده و كم تر خود را مطرح ميكنند. به ظاهر فردي عادي و بدون هياهو كه نتايج  فوق العـادهاي بـه دسـت مـيآورد. آنهـا داراي اراده كـاري تزلزل ناپذير بوده و با تلاشي پيگير و خستگي ناپذير سعي در كسب نتايج با ثبات دارنـد و هرآنچـه براي به اوج رساندن سازمان لازم باشد، انجام داده و در اين راه مهم نيست كه تصميمات تـا چـه حد حساس يا دشوار هستند. آنها به تبعيض به سود خويشاوند باور نداشته و تصـدي امـور را بـه بهترين كساني كه ميشناسند، مي سپارند و ارتباط خانوادگي يا طول دوره تصدي متضمن واگذاري تصدي پستي حساس براي آنها نيست. رهبران سطح پنجم به هنگام كسب موفقيت با ذكـر عامـل شانس، آن را به عوامل بيروني و غير از خود نسبت داده و به هنگام شـرايط نـامطلوب، بـه آينـه مي نگرد و مسئوليت را به عهده مي گيرد.
آيا مي شود به رهبري سطح پنجم رسيد؟
با توجه به نتايج به دست آمده، تمامي مديران شركتهاي رهسپار تعالي، چه از نـوع صـنعتي، مصرفي، خدماتي يا توليدي در وضعيت بحراني يا غير از آن، كوچك يا بزرگ، در زمان جهش داراي مديران سطح پنجم  بوده اند كه ده تن از آنان برخاسته از درون سازمان بوده اند و در تمام يـازده شركت، پست هاي مهم از جمله مدير عامل به عهده رهبران سطح پنجم بوده است.
بر اساس فرضيه جيم كالينز، افراد به دو گروه تقسيم مي شوند: عده اي بـالقوه توانـايي تبـديل شدن به رهبري سطح پنجم را دارند و عدهاي داراي اين توانايي هستند. رهبران سطح پنجم بالقوه در جامعه وجود دارند. بسياري از افراد پيرامون ما ظرفيت تبديل شدن به رهبري سـطح پـنجم را دارند، فقط كافي است بدانيم چه چيزي را جستجو كنيم و توجه داشـته باشـيم بسـياري  از مـردم قابليت     رشد تا سطح پنجم را دارند. خصوصيات سطح پنجم شما را قادر  ميكند ساير يافته ها را به كار بنديد و ساير يافته هاي اين پژوهش به شما كمك مي كند به سطح پنجم برسيد.

ابعاد دوگانه رهبري سطح پنجم

نكته اساسي اين است كه موضوعات مربـوط بـه افـراد شايسـته، بـر اتخـاذ هـدف، ديـدگاه استراتژيك، راهكارها، ساختار سازماني و تكنولوژي رجحان دارد و نكته مهم ديگر در اين سازمان ها، دقت و سخت گيري در انتخاب افراد است كه تأثير بسزايي در رسـاندن شـركت بـه نقطـه اوج دارد. برخلاف شركتهاي رهسپار تعالي، شركتهاي همتراز اغلب از روش “نابغه اي با هزار مشـاور” پيروي مي كنند. يك مدير نابغه هدف را مشخص مي كند و بدون ايجاد گروههاي مديريتي بزرگ، صرفاﹰ با گروهي از مشاوران توانا به سوي تحقق اهداف حركت ميكند. و چنانچه سازمان نابغه را ازدست بدهد، روش حركتي شركت با شكست رو به رو خواهد شد و حركت رو به اوج آن متوقـف مي شود.

٢. اول فرد … بعد هدف
رهبران رهسپار تعالي در راستاي سه حقيقت ساده عمل مـي كننـد .
اول: در آغـاز حركـت، مبـدأحركت، ديدگاه و خط مشي جديد را تعيين  نميكنند، بلكه نخست در فكر افراد مناسـب هسـتند. چرا كه اگر افراد به واسطه هدف وارد سازمان شوند، با تغيير آن ﹰمطمئنا دچار مشكل مـيشـوند . در صورتي كه اگر افراد بنا بر  ويژگيهاي ساير كاركنان سازمان بدان ملحق شوند، با ايـن مشـكل روبه رو نمي شوند.
دوم: قبل از هر حركتي، افراد شايسته را استخدام ميكنند چرا كه بـا ايـن كـارمسئله ايجاد انگيزه و اداره كردن آنان به مراتب كم تر مي شود، و افـراد بـه واسـطه انگيـزه هـاي دروني خود به حركت درمي آيند.

سوم: آنها ميدانند اگر افراد نالايق را اسـتخدام كننـد، حتـي درصورتي كه مسير درست را پيدا كنند، باز هم نخواهند توانست به سازماني عظيم تبديل شون.

شركت هاي رهسپار تعالي معتقدند در جهش خوب به عالي، انسان  مهمتـرين سـرمايه نيسـت بلكه  انسانهاي لايق مهم ترين دارايي و سرمايه هستند و در زمينه تشخيص افراد لايق بـه صـفات شخصيتي بيش از سابقه، دانش، تخصص يا مهارت اهميت ميدهند. چرا كه اعتقاد دارند دانـش ومهارت را مي توان آموخت، در حالي كه جنبه هـايي مثـل شخصـيت، وجـدان كـاري، هـوش اوليـه، تعهدات اجرايي و ارزش ها بيشتر ريشه در سرشت انسان ها دارند. رهبران مؤسسات رهسپار تعالي در تصميمات مربوط به نيروي انسـاني سـختگير هسـتند، امـا انسان ظالمي نيستند. سختگير بودن يعني استفاده از معيارهاي دقيق و به طور پيوسته در هر زمان، در تمام سطوح به خصوص در بخش مديريت. سختگير بودن نه ظالم بودن به معناي آن است كه شايسته ترين افراد نبايد درجايگاه خود نگراني داشته باشند و بايد بتوانند به طور كامل روي كـارخود متمركز شوند و با حفظ اين رويكرد، آنان بيكارسازي و تجديد سازمان را به عنـوان اسـتراتژي اوليه براي توسعه امور در نظر نميگيرند. در حالي كه در شركتهاي همتراز در حد بسيار وسيعي از بيكارسازي استفاده مي شود.  شركت هاي رهسپار تعالي در خصوص سختگير بودن خود نسبت به نيروي انساني، از سه قانون كاربردي پيروي ميكنند:
زماني كه مردد هستيد، استخدام نكنيد. به بررسي ادامه دهيد.
نتيجه: آنها معتقدند اگر ميزان رشد درآمد هايش ان به طور دائم از ميزان رشد نيروي انساني شايسته سريعتر باشد، شركت بـه سطح عالي نخواهد رسيد. بلكه عامل اصلي رشد، توانايي استخدام و حفظ نيروهاي شايسته است. وقتي متوجه مي شويد كه لازم است افراد سازمان را تغيير دهيد، اقدام كنيد.
نتيجه:
الف . ابتدا اطمينان حاصل كنيد كسي را در جايگاه نادرستي قرار نداده ايد.
ب . به جاي اخراج افراد درستكار و توانايي كه عملكرد مطلوبي ندارند، سعي كنيم يك تـا سـهبار مسئوليت ساير پست هايي را كه ممكن است در آن شكوفا شوند، به آنها واگذار كنيم. 
پ . بدانيد در لحظه اي كه احساس مي كنيد بايد كسي را به شدت كنترل كنيـد، در اسـتخدام خود دچار خطا شده ايد.
مسئوليت بزرگ ترين فرصتها را به بهترين نيروهاي خود بدهيد نه بزرگترين مشـكلات را. نتيجه: وقتي تصميم مي گيريد از شر مشكلات خلاص شويد، طوري عمل نكنيد كه بهترين افراد خودرا از دست بدهيد. و در نهايت خصوصيت قابل توجهي كه در  شركتهاي رهسپار تعالي به چشم مي خورد، نگـرش متفاوت آنها به سيستم پاداش بود. گروه هيچ نشانه ارتباطي بين پرداخت پـاداش بـه مـديران وتحول از مرحله خوب به عالي پيدا نكرد. آنان معتقد بودند هدف از سيستم پاداش نبايد اين باشدكه از افراد نالايق انتظار عملكرد درست را داشته باشيم، بلكه ابتدا بايد افـراد لايـق و شايسـته را وارد سازمان نمود و سپس آنها را حفظ كنيم.

١. با واقعيت ناخوشايند مقابله كنيد (با اين حال هرگز ايمان خود را از دست ندهيد)
نتايج تحقيق نشان داد كه اتخاذ تصميمات درست و اجراي آنها به طور مستمر، منجر بـه نتـايج پيشرفت مي شود. در شركتهاي رهسپار تعالي، تصـميمات مناسـب و درسـت خيلـي بيشـتر ازتصميمات نادرست بوده، امري كه در شركتهاي همتراز كمتر ديده مي شود. دو نوع طرز فكـرقانونمند و مشخص در اتخاذ تصميمات درست در شركتهاي رهسپار تعالي مورد استفاده قـرار مي گيرد:
نوع اول اين است كه آنان اين عملكرد را از طريق رويارويي با حقايق ناخوشايند بـه اجـرامي رسانند و نوع دوم اين است كه آنها يك چارچوب ساده، اما بسـيار خردمندانـه را مرجـع تمـام تصميمات خود قرار مي دهند.
در شركتهاي رهسپار تعالي با  فراهم سازي فضايي كه در آن حقايق شنيده مي شود. با اقدامي صادقانه و مستمر جهت مشخص كردن وضعيت حقيقي خود تلاش ميكنند. مديران رهسپار تعالي، به اين حقيقت واقف بودند كه جذبه شخصيتهاي نيرومند و مقتدر ميتواند بيش از يـك نقطـه قوت به عنوان نقطه ضعفي محسوب شود و زمينه ساز بروز مشكلاتي گردد، به طـوري كـه سـبب شود كارمندان واقعيات ناخوشايند را پنهان سازند. بنابراين با ايجاد فضـايي كـه در آن كارمنـدان فرصت زيادي براي ابراز عقيده داشتند، سعي مي كردند با حقايق ناخوشايند روبه رو گردند.
ايجاد فضايي كه در آن حقايق شنيده شود، از چهار ركن اساسي تبعيت مي كند:
مقدم شمردن سؤالات نه پاسخ. يعني سؤالاتي كه باعث كشف حقيقت شود، بدون بار سرزنشو در برداشتن تواضع براي درك حقيقتي كه شما هنوز در مـوردش اطلاعـات كـافي نداريـد. تـابتوانيد پاسخ آن را بدهيد و سرانجام پرسيدن سؤالاتي است كه شما را به بهترين ديـدگاه ممكـنهدايت كند.
بهره جستن از بحث و گفتگو به جاي زورگويي و اجبـار. اتخـاذ بحـث هـاي داغ، برخـورد سـالم، گفتگوهاي پرشور، به گونه اي كه به افراد اجازه دهد هرچه مي خواهند بگويند و بعد به تصميمي كه گرفته مي شود تن دردهند، از خصوصيات افرادي بود كه در جستجوي بهترين پاسخ بودند.
هدايت نقد و ارزيابي موفق دقيق، بدون سرزنش. اگر افـراد شايسـته اي در سـازمان داشـته باشيم،  هرگز لازم نيست كه فردي را مقصر كنيم، بلكه بايد درصدد درك و يادگيري باشيد. ايجاد مكانيسم هاي “پرچم قرمز ”: اين روش ابزار مفيد و سودمندي را در اختيار مديراني كه بـه سطح پنجم نرسيده اند قرار مي دهد، تا بتوانند اطلاعات خـود را بـه اطلاعـات غيرقابـل اغمـاض تبديل كنند و فضايي را ايجاد كنند كه در آن حقايق شنيده شود. اين در حالي اسـت كـه رهبـران پيشرفته سطح پنجم بدان نيازي ندارند.
اعتقاد تزلزل ناپذير در ميان حقايق ناخوشايند
شركت هاي رهسپار تعالي همچون سازمانهاي همتراز، با ناملايمات و بـدبياري هـايي روبـه رو بوده اند، ولي در رويارويي با حقايق ناخوشايند، قوي تر و انعطاف پذيرتر شده اند  و نه ضعيف تر ونااميدتر ، آنان در برخورد با حقايق دچار نوعي شعف مي شوند كه باعث  مـيشـود هرگـز تسـليم نشوند و از مقاومت هرگز  دست برنمي دارند، حتي اگر مدت زيادي طـول بكشـد. آنهـا از نـوعي راهكار روانشناختي مهم، تحت عنوان “تناقض استوك ديل” براي رساندن شركت از مرحلـه خـوببه عالي بهره مي جويند.

تناقض استوك ديل

رهبران  شركتهاي رو به تعالي با روبه رو شدن با حقايق، نيازي به صرف زمـان و انـرژي بـراي ايجاد انگيزه در نيروهاي خود ندارند بلكه  ميدانند يكي از  مهـمتـرين عـواملي كـه انگيـزه افـراد شايسته آنها را از بين مي برد، اين است كه چشم خود را به روي حقايق ناخوشايند ببندند.

٢. مفهوم خارپشتي (سادگي در چارچوب سه محور فكري)
جهان هر قدر كه پيچيده باشد، يك خارپشت تمام  چالشها و تنگناها را به گونه اي ساده انگارانه خلاصه كرده و به ايده هاي ساده تبديل مي كند. در حالي كه روباه به همان پيچيدگي نگاه مي كند. يك مفهوم خارپشتي، هدف، راهكار، و يا تمايلي براي بهترين بودن يا تصميم يا  استراتژياي براي بهترين بودن نيست. بلكه درك اين نكته است كه در كدام زمينه  مـيتوانيـد بهتـرين عملكـرد راداشته باشيد . اين تفاوتِ بسيار مهم و حساس است. دقيق تر بگوييم، مفهوم خارپشتي، مفهوم ساده و شفاف ناشي از درك عميق فصل مشترك سه محور فكري زير است:
شما در چه  زمينهاي مي توانيد بهترين عملكرد را در جهان داشـته باشـيد؟ (و در چـه زمينـه اي نمي توانيد؟) ممكن است در  زمينهاي مهارت داشته باشيم، ولي نتوانيم به بالاترين سطح برسيم، يا برعكس، مهارت لازم را نداشته باشيم ولي بتوانيم در آن به بهترين شكل بدرخشيم.
عامل حركت موتور اقتصادي شما چيست؟
به دنبال يك ضابطه اقتصادي باشيد (سود مبتني برعامل مجهول، يا در بخش اجتماعي ،  گردش مالي مبتني بر عامـل مجهـول) كـه بيشـترين تـأثير راداشته باشد.

شما به چه كاري علاقه وافر داريد؟
شركتهاي رهسپار تعالي اهداف و استراتژي هـاي خـود را بر  پايه درك واقعي بنا ميكنند و شركتهاي همتراز اهداف و استراتژي خود را بر مبناي اعتماد به نفس كاذب پايه ريزي مي كنند.

برخوردار شدن از دريافت خارپشتي
شركت هاي رهسپار تعالي هميشه نظم لازم براي ماندن در سـه محـور فكـري ذكـر شـده رارعايت كرده اند. اساس اين ديدگاه انتخاب افراد مناسبي است كه به طور جدي در مورد مسائل بتوانند بحث وگفتگو كنند . با ايجاد يك هيئت مشاوره مي توانيم مطابق مفهوم خارپشتي خود عمل كنيم و با تعداد دفعاتي كه در يك مدت زماني معين، اين دوره كامل را مرور ميكنيم، مي توانيم بـه فراينـد درك خارپشتي سرعت بخشيم. بايد در نظر داشته باشيم كه به طور متوسط ٤ سال طول مـي كشـد تـا شركت هاي رهسپار تعالي به نوع درك خارپشتي دست يابند. و هميشه به نسـبت  شـركت هـاي همتراز وقت بيشتري را به تصميم گيري استراتژيك اختصاص مي دهند.

ويژگي هاي هيئت مشاوره
۱. هيئتي كه بتواند هنگام مواجهه با سازمان با موضوعات مهم به عنوان ابزاري براي شناخت موقعيت عمل كند.
۲. اين هيئت توسط مديران سازمان تشكيل شده و مورد استفاده قرار مي گيرد و به طور دائم، پنج تا دوازده نفر در آن حضور دارند.
۳. هر يك از اعضاي اين هيئت قادر به مباحثه و گفتگو به منظور شناخت واقعيت هستند، مشروط بر اين كه اين توانايي ناشي از نياز خودخواهانه فرد براي رسيدن به يك هدف يا حفظ علايق كوته بينانه نباشد.
۴. هر يك از اعضا بدون استثنا به اعضاي ديگر احترام مي گذارد.
۵. اعضاي هيئت مشاوره داراي طيفي از ديدگاه ها هستند، اما هر يك از آنها نسبت به بخش خاصي از سازمان يا محيطي كه در آن فعاليت مي كنند، دانش عميق تري دارند.
۶. هيئت مشاوره متشكل از اعضاي اصلي گروه مديريت است، اما محدود به گروه مديريت نيست. همين طور هر مديري نمي تواند به طور اتوماتيك يكي از اعضا باشد. 
۷. هيئت مشاوره يك گروه دائمي است نه كميته اي براي موارد خاص كه براي يك پروژه خاص گردآوري شده باشد.
۸. هيئت مشاوره جلسات دوره اي برگزار مي كند، مثلاﹰ يك بار در هفته يا سه ماه يك بار.
۹. اين هيئت به دنبال اتفاق نظر نيست، كما اينكه مي داند تصميمات توافقي اغلب با تصميمات هوشمندانه مغايرت دارند. لذا، مسئوليت تصميم نهايي به عهده رهبر گروه مديريت است.
۱۰. اين هيئت يك گروه غير رسمي است كه نام آن در هيچ يك از مدارك رسمي شركت قيد نمي شود. 
۱۱. اين هيئت مي تواند عناوين مختلفي داشته باشد، كه معمولاﹰ ضرري براي شركت ندارند.در شركت هاي رهسپار تعالي اين هيئت ها عناوين مفيدي دارند از جمله، كميته افزايش سود درازمدت، كميته توليدات شركتي، گروه تفكر استراتژيك و انجمن مديران.

5. فرهنگ مبتني بر نظم

بهترين پاسخ به سؤال “رهسپاري تعالي ” در نظم نهفته است. نظم در انجام هرآنچـه كـه بـراي بهترشدن لازم است، آن هم در  محدودهاي كه به دقت انتخاب شده، و بعد پيگيـري و پيشـرفت مداوم. وقتي دو عامل مكمل يعني فرهنگ مبتني بر نظم و وجدان كارآفريني را در كنـار يكـديگر قـراردهيد، نيرويي جادويي به دست ميآيد كه شما را به سمت عملكـرد بهتـر و نتـايج پايـدار سـوق مي دهد. فرهنگ مبتني بر نظم مستلزم نوعي دوگـانگي اسـت. ايـن فرهنـگ از سـويي مسـتلزم افرادي است كه به سيستم منسجم پايبند هستند، و از سوي ديگر، در چـارچوب ايـن سيسـتم بـه افراد آزادي و مسئوليت داده مي شود. اين فرهنگ به عملكرد خلاصه نميشـود، بلكـه عبـارت از افراد منظمي است كه افكار منظم دارند و اين نظم در اعمال آنها نيز تأثير دارد. اين در حالي است كه فرهنگ خشك و دست و پا گير، به منظور اداره معـدودي از افـراد ناشايسـته درون سـازمان وضع مي شود و اين امر باعث ترك خدمت افراد شايسته و تعدد افراد نالايق و به دنبـال آن نيـاز شديدتر به قوانين خشك اداري ، براي جبران نالايقي و فقدان نظم است. در شركت هاي رهسپار تعالي، برنامه ريزي بسيار ارزشمندتر از خود برنامه است. آنها كسـاني را استخدام مي كنند كه خود افراد تابع نظم هستند و نيازي به اداره شدن ندارند. لذا فقط سيستم است كه اداره ميشود نه افراد. تمام اين فرايند با افراد منظم شروع  مـيشـود و بعـد بـه تفكـر منضبط مي رسد. اين در حالي است كه در  شركتهاي همتراز ابتدا وارد عملكرد منظم ميشـوند . نكته مهم اين است كه افراد منظمي كه تفكر سختگيرانه و منظمـي دارنـد، خواهنـد توانسـت درمحور چارچوب يك سيستم منسجم كه با دريافتي خارپشتي طراحـي شـده، عملكردهـاي منظمـي داشته باشند. رهبران سطح پنجم شركت هاي رهسپار تعالي، فرهنگي ماندگار مبتني برنظم را بنا  ميكنند، درحالي كه  شركتهاي همتراز شخصاﹰ با اتكا به اهرم زور و مستبدانه، خواستار برقراري نظم هسـتند و با اين رويكرد ﹰمعمولا از خلق دستاوردهاي پايدار ناتوانند و به هنگام ترك سـازمان، گـروه آنـان نمي تواند به روند قبلي ادامه دهند.
هرقدر يك سازمان نظم بيشتري براي ماندن در اين سه محـور فكـري (پايبنـدي بـه مفهـوم خارپشتي) داشته باشد، به همان نسبت از موقعيتهاي مطلوب بيشـتري بـراي رشـد برخـوردارخواهد بود . و در خصوص  فرصتهاي طلايي و  شانسهاي بزرگ،  شركتهاي رهسپار تعالي زماني بدان اعتنا مي كنند كه در چارچوب سه محور فكري ياد شده مطرح گردند.

فهرستي از كارهايي كه نبايد انجام دهيم
در شركتهاي رهسپار تعالي پيش از فهرست “كارهايي كـه بايـد انجـام دهنـد”، از فهرسـت كارهايي كه نبايد انجام دهند بهره  ميگيريم. آنها با روشي بسيار منظم انواع امـور غيـر اساسـي و بي اهميت را از برنامه كاري خود حذف مي كنند. براي آنها داشتن يـك دريافـت خارپشـتي، يعنـي انتخاب درست يك زمينه مطابق با محور خارپشتي و بعد سرمايه گذاري كامـل در آن زمينـه مـيباشد. آنها همچنين اعتقاد دارند اگر همه چيز بر سر جاي خود باشد، “درست فرض كردن” خيلـي سخت نيست . و بودجه بندي در اين شركت ها يعني تصميم گيـري در زمينـه هـايي كـه بـا مفهـوم خارپشتي انطباق دارد و بايد بودجه كامل به آن اختصاص يابد.
شتاب دهنده هاي تكنولوژي
نگرش شركتهاي رهسپار تعالي در خصـوص تكنولـوژي، تغييـرات آن و نحـوه اسـتفاده و بـه كارگيري آن كاملاﹰ مغاير شركت هاي همتراز خود است. تمام شركت هاي رهسپار تعالي در زمينـه به كارگيري تكنولوژي كه با دقت انتخاب شده، پيشگام بوده اند. آنها هرگز دوران جهش خود را بـاتكنولوژي پيشگام آغاز نكرده اند، چرا كه معتقدند تا وقتي ندانيم كدام تكنولوژي به درد مي خـورد ، نمي توانيم بهره گيري خوبي داشته باشيم و در پاسخ به اينكه كدام فـنآوري بـه درد مـيخـورد؟ معتقدند فقط ــ و فقط ــ آنهايي كه مستقيماﹰ با سه محور مفهوم خارپشتي شـما مـرتبط اسـت. و آنگاه كه تكنولوژي را با دقت انتخاب كرديد، تكنولوژي صرفاﹰ همچون يك عامـل سـرعت دهنـده عمل مي كند نه ايجادكننده.ارتباط آنها با تكنولوژي صورتي منطقي دارد و هيچ تفاوتي با ساير تصميم گيري هايشـان نـدارد. آنها افراد نظم گرايي هستند كه افكار منظم و در نتيجه عملكرد منظمي دارند. هميشه در انتخـاب تكنولوژي از خود سؤال ميكنند آيا اين تكنولوژي با مفهوم  خارپشتي شان هماهنگي دارد؟ اگـر ايـنطور است به محض اينكه متوجه بشوند نوعي از تكنولوژي با چارچوب فكري آنها هماهنـگ اسـت، در به كارگيري آن پيشگام شده اند و پيشرفت كرده اند. و در صورتي كـه همـاهنگي اي مشـاهده نكنند، در حد لزوم از آن بهره نگرفته اند و يا به طور كلي از آن چشم پوشي كرده اند. بـدين لحـاظ تغييرات و رشد تكنولوژي آنان را دچار ترس از عقب ماندن نميكنـد و آنـان را در دام تكنولـوژي نمي اندازد. اين در حالي است كه در  شركتهاي متوسط، بـه واسـطه تـرس از عقـب مانـدن ازديگران، برانگيخته شده و تكنولوژي خود را كوركورانه انتخاب مي كنند.
در نهايت تكنولوژي هرقدر جالب باشد، نميتواند به خودي خود انگيزهاي بـراي تغييـر مرحلـه خوب به عالي را ايجاد كند يا شما را به سطح پنجم برساند، افـراد نـالايق را بـه افـرادي شايسـته تبديل كند، حقايق نامطلوب را به كسي القا كند، پايداری تزلزل ناپذير را به وجـود آورد، جـايگزين درك عميق سه محوري فكري و تبديل آن به يك مفهوم ساده خارپشتي شود و يا فرهنگ نظم بـه وجود آورد . جالب است كه ٨٠%  از مديران شركتهاي رهسپار تعالي ﹰاصلا به عنـوان يكـي از پـنج عامل مهم تحول خود بدان اشاره نكرده اند. نتيجه اينكه كساني كه به اصول و مفاهيم ششگانه اشاره شده(مديريت سطح پنجم/ ابتدا فرا بعد هدف و …  ) پايبندند، حتي در دوران تحولات و  دگرگوني ها توازن خود را حفظ كرده و نيـروي حركتي را پديد مي آورند كه به نيروي پيشرفت بدل مي شود. 
چرخه رشد و چرخ نابودي
چرخه رشد: فرايند رهسپاري به تعالي يك موقعيت ناگهاني نيست ، ولي از ديد ناظران بيروني، بسيار چشمگير و ناگهاني است و شامل پيشرفت هاي تقريباﹰ تحول آميز است . اما از ديدگاه افراد درون سازماني بيشتر شبيه فرايند توسعه تدريجي است. فرايند رهسپاري به تعـالي نتيجـه يك عملكرد تدريجي است نه يك حركت ناگهاني. هرگز يـك عملكـرد مجـزا، برنامـه اي بـزرگ، ابتكاري عالي يا يك اقدام انتقالي يا لحظه اي معجزه آسايي در كار نبوده، بلكـه تحـولات تـابع يـك الگوي قابل پيش بيني بر آماده سازي و پيشرفت بوده است. درست مثـل فشـار دادن يـك چـرخ بزرگ و سنگين كه با تلاشي زياد از جاي خود تكان خورده و با وارد آمدن فشـار مـداوم بـر آن در يك مسير ثابت در مدت زماني طولاني شتاب گرفته و به منطقه سرعت (يا پيشرفت ) مي رسـد .
اين فرايند مرحله به مرحله تصميم به تصميم، گردش به گردش چرخ گردنده است كه با هم يك كاسه مي شود ، شكل گرفته و سبب دستيابي به دستاورد هاي پايدار و چشمگيري مي شود ، به بـارمي آورد.
شركت هاي رهسپار تعالي مي دانند مرحله رشد تدريجي تا پيشرفته خيلي زمان مـيبـرد (بـه استثناي برخي موارد كه زماني  كوتاهتر دارد ) و مي دانند بايد آگانه و از روي شناخت اقدامات لازم را به طوري منظم و دقيق براي به حركت درآوردن چرخه رشد در مسيري مداوم و در طول يـك دوره زماني گسترده انجام داده و با پيروي از اين رويكرد، ديگر رسيدن به نقطه پيشـرفت بـراي آنان امري اجتناب ناپذير و طبيعي خواهد بود.
نكته ديگر اينكه شركتهاي رهسپارتعالی به رغم رويارويي با برخي از شرايط دشوار ايـن روش را دنبال  ميكنند و به واسطه دو عامل بردباري و نظم از روش تكامل تدريجي تا پيشـرفت پيـروي مي كنند.
خصوصيت بارز شركتهاي رهسپار تعالي، كه خود آن را تأثير چرخه رشد ناميده اند، اين است كه مايل نبودند از همان ابتدا اهداف بزرگ خود را به عموم اعلام كنند. آنهـا معتقدنـد مـردم بـا ديدن  شتاب چرخه رشد و با ديدن مرحله به مرحله موفقيتهاي آنها نه در غالب كلمـات، بلكـه بنا به شواهد عيني، به آنها اطمينان خواهند كرد. بدين لحاظ هيچ نيرويي را صرف جلب مشـاركت و برانگيختن مردم نمي كنند و ايمان دارند بسياري از مشكلات مربوط به تعهـد، جلـب مشـاركت، ايجاد انگيزه و تغيير، تحت شرايط مطلوب خود به خود برطرف مي شوند و اصـولاﹰ همكـاري در پـي نتايج حاصل مي شود نه از راهي ديگر و سرانجام بـا رسـيدن بـه نقطـه پيشـرفت بـا اسـتفاده ازخريد هاي كلان، شتاب چرخي را كه از قبل گردشي سريع داشت، افزايش مي دهند.
چرخه نابودي در مقابل شركتهاي رهسپار تعالي، شركت هـاي همتـراز الگـوي بسـيارمتفاوتي را به شكل چرخه نابودي دنبال مـيكننـد . آنهـا اغلـب برنامـه هـاي جديـدي را در پـيش مي گرفتند و با هياهو و جار و جنجال زياد سعي داشتند تا در بين مردم ايجاد انگيزه كننـد و بـدون گذران مرحله رشد تدريجي، مستقيماﹰ وارد مرحله پيشرفت مي شدند. آنها با اتخـاذ يـك برنامـه بزرگ و يا يك نوآوري موفق در برهه اي خاص از تاريخ، سعي داشتند به نقطه پيشرفت برسـند و بعد از مواجهه با دستاوردهاي نـاموفق و در نتيجـه تغييـر مسـيرهاي فـراوان، بـدنبال آن انجـام خريدهاي نادرست و انتخاب مديراني كه عملكرد مديران قبل از خود را خنثي ميكردند و مسـيررشد را تغيير مي دادند ، سرانجام از حفظ يك مسير روشن و ثابت ناكام مي ماندند.

چرخه رشد به مثابه يك تفكر منسجم
از كجا بدانيم درجهت چرخه رشد در حركتيم يا درجهت چرخه نابودي

در بررسي تحولات رهسپاري به تعالي پيوسته، با مفهوم انسـجام روبـهرو هسـتيم. در فراينـدچرخه رشد هر بخش از سيستم بخش هاي ديگر را تقويت مي كند، تا يك تماميت واحـد را تشـكيل دهد كه بسيار نيرومندتر از مجموع بخشهاست. فقط از طريق انسجام و در طول چنـدين نسـل مي توان به بالاترين استانداردها نايل شد. آنها اين فرايند را بي سروصدا و انديشمندانه به حركت در آورده اند. با استفاده از افراد شايسته، حذف افراد نالايق و گماردن افـراد شايسـته در جايگـاه مناسب، پيروي از تناقض استوك ديل (چرا كه تمام مراحل اصلي حركت تدريجي، فشارهاي مهمي را به چرخه رشد وارد ميكند) و بعد مواجهه با حقايق ناخوشايند، تا به مـا كمـك كنـد تـا مراحـل روشن و دشواري را كه حركت اين چرخ بايد طي كند، ببينيم . ايمان به پيروزي نهـايي، درك عميـق سه حيطه دريافت خارپشتي و حركت در راستاي آن و بعد سرعت حركت چرخ و سپس با عوامـل شتاب دهنده اصلي، سرعت افزايش مييابد. در نهايت رسيدن بـه نقطـه پيشـرفت، بـه معنـاي داشتن نظم لازم براي اتخاذ تصميماتي درست و سازگار با دريافت خارپشتي و بـه طـور خلاصـه،عملكردهاي منضبط و پيروي از افراد منضبط و قانونمندي كه تفكر منضبطي دارنـد و ايـن فراينـد رسيدن به پيشرفت است. و آنگاه روبه رو شدن با چالشهاي جديد از قبيل چگونه به خواسته هـاي بي نهايت خود به اين شتاب سرعت دهيم و چگونه تضمين كنيم كه ايـن چرخـه رشـد بـه مـدت طولاني به حركت ادامه داده ؟  و  سرانجام  به وجود آمدن دغدغهاي جديد! چگونه از عالي به عالي پايدار برسيم؟

رهسپاري به تعالي پايدار
رهسپاري به تعالي نه پي آيندي براي روند پايداري، بلكه مرحله ماقبل آن است. نخستين مديران شركتهاي عالي و پايدار از چارچوب رهسپاري به تعالي پيروي كرده اند، تا به عنوان كارفرما، شركت نوپاي خود را به سمت پيشـرفت حركـت دهنـد و مـديران عامـل سـعي داشتند كه  شركتهايي كه از قبل تأسيس شده، از وضـعيت خـوب بـه عـالي برسـانند. فراينـد رهسپاري دربردارنده ايده هايي است  كه باعث به حركـت درآمـدن تـدريجي چرخـه رشـد تـاپيشرفت مي شود، در صورتي كه پايداري دربرگيرنده اساسي مبني بر حفظ سـرعت يـك چرخـه رشد به مدت طولاني در آينده است. براي گذر از شركتي با نتايج عالي و پايدار به شركتي بزرگو پايدار در سطحي نمونه، بايد ارزشها و اهداف اصلي خود را كه فراتر از كسب سود هستند، بـاخط سير اصلي خود همگام سازيد. سود و بخش مالي براي اين گونه شركت ها، تنهـا نقـش خـون وآب را براي يك جسم سالم داشته و به عنوان مهمترين بخش زنـدگي بـه شـمار نمـيرود. ارزش نهادي براي رسيدن به سطح عالي و پايدار حائز اهميت است، ولي هيچگونه ارزش نهادي مشخصي براي تبديل شدن شركتهاي بزرگ و پايدار وجود نـدارد. بـدين لحـاظ نـوع ارزش هـا اهميـت چنداني ندارد و نكته مهم و اساسي اين است كه شما از ارزشهاي نهادي برخوردار باشيد و بدانيد آنها چه هستند و به طور آشكار آنها را در سازمان خود اعمال كرده و در طول زمان حفـظ نماييـد.
بايد توجه داشت ايدئولوژي نهادي يكي از ويژگيهاي مهم شركت هاي بزرگ و پايدار است و براي پايداري اين ارزشها در دنياي متغير، بايد بر پايه حفظ  ارزش نهادي و پيشـرفت تـدريجي، نحـوه عملكرد خود را به طور پيوسته با دنياي در حال تغيير وفق دهيد. اين همان آميـزه جـادويي حفـظ ديدگاه اصلي و پيشرفت تدريجي است.
چهار ايده اصلي دربرگيرنده مرحله پايداري هستند كه هركدام به واسطه يافته هـاي رهسـپار تعالي توانمند شده اند.
سيستم منسجم به جاي ساختار متزلزل: سازماني كه با مديران مختلـف در دوره هـاي مختلـف بتواند پايداري خود را حفظ كند.
نبوغ دوگانگي: حركت با حداكثر توان به سمت دو هدف به طور همزمان.
طرز فكر نهادي: القا كردن ارزش ها و نهادي به عنوان اصلي براي  تصـميم گيـري و تأثيرگـذاري براي افراد سازمان طي يك مدت زمان طولاني.
حفظ تفكر اصلي در عين حركت به سمت پيشرفت: به عنوان يك نقطه ثابت به هنگام هرگونه تغيير عملكرد يا خط مشي، و تعيين اهداف بزرگ و  مخاطره آميز و جسورانه همگام با تفكـر پايـه وعينيت بخشيدن به آنها.

سيستم منسجم به جاي ساختار متزلزل :ايجاد فضـايي كـه در آن حقيقت شنيده مي شود، يك ساختار محكم است. به خصوص اگر از مكانيسم هاي پرچم قرمز استفاده شود.

نبوغ دوگانگي: رويارويي با حقايق ناخوشايند وضعيت موجود و حفظ ايمان تزلزل ناپذير به اين كه در انتها موفق خواهيـد شـد (تنـاقض استوك ديل)
تفكر پايه :رويارويي با حقـايق ناخوشـايند،  ارزشهـاي اصـلي يـك سازمان و نيز ارزش هايي را كه مايل است بـه آنهـا دسـت يابـد،آشكار مي سازد.
حفظ تفكر پايه و تلاش براي پيشـرفت:حقـايق ناخوشـايند بـه مـامي گويند كه بـراي رسـاندن شـركت بـه نقطـه پيشـرفت، چـه اقداماتي بايد انجام دهيم.
مفهوم خارپشتي (سه سيستم منسجم به جاي ساختار متزلزل :مكانيسم مشـاوره يك  ساختار محور فكري)  كاملاﹰ منسجم است.
نبوغ دوگانگي: درك عميق و سادگي باورنكردني.
تفكر پايه:محور فكري “به چه زمينه اي علاقه مند هستيد؟ ” به خوبي باارزش ها و اهداف اصلي شما مطابقـت دارد. ارزش هـاي اصـلي شما فقط آنهايي هستند كه هيچگاه و تحت هيچ شـرايطي از آنهـادست نمي كشيد.
حفــظ تفكــر اصــلي و تــلاش بــراي پيشــرفت: اهــداف بــزرگ مخاطره آميـز و جسـورانه مثبـت، حاصـل درك عميـق و اهـداف بزرگ، مخاطره آميز و متهورانه منفي، ناشـي از اعتمـاد بـه نفـس مصنوعي و اهداف بزرگ مخاطره آميز و متهورانه عالي كه درست در چارچوب اين سه محور فكري نهفته است

فرهنگ نظم گرايي

سيستم منسـجم بـه جـاي سـاختار متزلـزل :شـتاب دهنـده هـاي تكنولوژي بخش مهمي از يك سيستم منسجم هستند.
نبوغ دوگانگي:پرهيز از هوس تكنولـوژي زودگـذر و بـي فايـده وپيشرو     بودن در استفاده بهينه از تكنولوژي.

تفكر پايـه: در يـك شـركت عـالي، تكنولـوژي فقـط زيرمجموعـه ارزش هاي اصلي است نه چيز ديگر.
حفظ ارزش هاي اصلي و تلاش براي پيشرفت :چرخه رشد مي تواند تكنولوژي را به عامل  شتاب دهنـده حركـت بـه سـمت دسـتيابي اهداف بزرگ مخاطره آميز و متهورانه تبديل كند.
چرخه رشد، نه چرخه نابودي سيستم منسجم به جاي ساختار متزلزل :تأثير چرخه رشـد حركت منسجمي را پديد مي آورد و به جو سـازي دروغـين بـراي جلب مشاركت و اعتماد مردم نيازي ندارد.
نبوغ دوگانگي :روند رشد تكاملي و نتايج تحول آميز و چشمگير
تفكر پايه  :چرخه نابودي پذيرش ارزش هاي پايه را تقريباﹰ غير ممكن مي سازد، چنانچه مردم در طول زمان با تعجب ميپرسند: »ما كـه هستيم؟ ما نشانه چه هستيم؟«
حفظ تفكر اصلي و تلاش براي پيشرفت: انسـجام مطلـوب چرخـه رشد و ساختار تدريجي شتاب براي رسيدن بـه نقطـه پيشـرفت،بستر مناسبي را براي اعمال  ارزشهاي اصلي و در عين حـال ايجـادتغيير و توسعه، فراهم مي كند.

در كنار ايده هاي بيان شده، ذكر چند نكته اهميت دارد.

اول اينكه بايد تفاوت بين يـك هـدف بزرگ و مخاطره آميز منفي و يك هدف بزرگ مخاطره آميز مثبت مشخص گردد.
و دوم: پاسخ به اين سؤال كه چرا  عالي باشيم ؟ بيان گردد.

                                                                                                                                                                             
در خصوص نوع اهداف مخاطره آميز بسياراهميت دارد كه بدانيم اهداف بزرگ مخاطره آميز منفي براساس اعتماد به نفس كاذب بوده در حالي كه نوع مثبت آن نتيجه ادراكي عميق است. در حقيقت وقتي درك عميق و بي صداي سه محور فكـري خارپشـتي را بـا جسـارت هـدف بـزرگ و مخاطره آميز مثبت مخلوط كنيم، آن وقت به آميزهاي نيرومنـد و جـادويي شـركتهـاي پايـدار دست مي يابيم. ليكن بايد بدانيم صرفاﹰ تركيب سه محور فكري و هدف بزرگ به تنهايي نميتواند موجب عالي بودن و پايداري سازمان باشد. رسيدن به شركتي بزرگ و پايا زماني اتفاق مي افتد كه مفاهيم رهسپاری به تعالي و مفاهيم پايداري به صورتي درهم آميخته شده و به طور مـداوم و بـه مرور زمان مورد استفاده قرار گيرد. و هرگاه در انجام اين ايده هاي مهم سستي كنيم، به گونـهاي اجتناب ناپذير به سمت متوسط شدن پسروي مي كنيد.

در خصوص سؤال چراعالي باشيم  بايد به خاطر بسپاريم عالي شدن به مراتب آسانتر از خـوب و عالي بودن است. بايد دريافت كه مقدار كاري كه انجام مي دهيم به بهترين صورت بـا نـوعي از اتلاف انرژي روبه رو بوده در صورتي كه اگر روش كاري خود را با به كارگيري مفاهيم ذكـر شـده توأم ساخته و كارهاي غير وابسته به اين اصول را حذف كنيم، به نتايج بهتر و در نتيجه زندگي بهتـر دست پيدا ميكنيم. با قاطعيت ميتوان بيان داشت طي كردن مسيري كه خوب را به عالي تبـديل مي كند (با توجه به مفاهيم بيان شده) به هيچ وجه دشوارتر و طاقت فرساتر از حركـت در مسـيرمتوسط نيست . اين فرايند مستلزم صرف انرژي است، ليكن با آغاز شتاب حركت، بـيش از اينكـه انرژي خارج كند، انرژي را به منبع بازميگرداند و فرايندي لـذت بخـش دارد. پـس چـرا عـالي را هدف خود قرار ندهيم، در حالي كه حركت در حد وسط نه تنها مأيوس كننده است، بلكـه انـرژي زيادي را به طور مداوم به خود اختصاص ميدهد. از سوي ديگـر، در مرحلـه عـالي بـودن مـا درجستجوي كار با معني هستيم. و سخن پاياني اينكه به كارگيري مفاهيم رهسپاري تعالي و پايداري نه تنها كار بلكه زندگي شـما را به سمت عالي شدن سوق ميدهد و آنها را پرمعناتر  ميسازد، و اين زماني تحقق مـي يابـد كـه تمام تكه هاي اين مفاهيم كاربردي به هم پيوند بخورد.

Good-to-Great Leadership

Jim Collins

Jim Collins, in Good to Great, conducted research into what it was that catapults an organisation from good, to being a great organisation. Much of his findings go into his idea of Level 5 Leadership.

The most powerfully transformative executives possess a paradoxical mixture of personal humility and professional will. They are timid and ferocious. Shy and fearless. They are rare – and unstoppable.

Level 5 Executive
Builds enduring greatness through personal humility and professional will.
Effective Leader
Catalyses commitment to, and vigorous pursuit of a clear and compelling vision.
Competent Manager
Organises people and resources to effectively and efficiently pursue predetermined goals.
Contributing Team Member
Works effectively with others to achieve group objectives.
Highly Capable Individual
Productively contributes using talent, knowledge, skills, and good work habits.

.Book Review: Good to Great by Jim Collins

ProInspire is no stranger to Jim Collins. Good to Great and the Social Sectors: a Monograph to Accompany Good to Great is an introductory read for all Fellows within the first few months in the sector. However after reading the monograph and receiving so many recommendations to read his best seller that inspired it, I finally decided to pick it up.
Conclusion: Good to Great is a must-read for anyone committed to one day leading an organization that truly represents excellence, no matter its tax status.
The book is based on the premise that “good is the enemy of great.” Collins expounds:
We don’t have great schools principally because we have good schools. We don’t have great government, principally because we have good government. Few people attain great lives, in large part because it is just so easy to settle for a good life. The vast majority of companies never become great, precisely because the vast majority become quite good – and that is their main problem.
Being curious by nature, Collins was determined to find out the difference between organizatins that are good versus those that are great. He and his research team set out on a “odyssey of curiosity” which started with an analysis of American corporations to decide on a set of eleven that could be considered good-to-great examples and ended with a framework (shown in the image below) that captures the process each company went through to be considered great