جلب نظر کردن
لوئیس گرستنر در طول دوره زندگی اش مدیریت شرکت های مختلف را بر عهده داشت و یا حداقل به عنوان کارمند لایق وکاردان در شرکت ها خدمت می کرد. یکی از کمپانی هایی که او مدیرعاملش در زمان های قبل بود نامش امریکن اکسپرس بود. گرستنر مدتی بود که در شرکت آرجی آرنبیسکو مدیریت می کرد و توانسته بود شرکت را خوب اداره کند. روزی شخصی با نام جیم بورک با او تماس گرفت و تقاضای ملاقات رو دررو با او را کرد (بورک در شرکت جانسون اَند جانسون رهبری خوبی می کرد و همچنین عضویت در انجمن آمریکای بدون مواد مخدر را داشت و گرستنر تا حدودی با او آشنایی داشت و کارهای او را تحسین می کرد). بورک درهنگام ملاقات با گرستنر به او گفت که برایش پیشنهاد بسیار بزرگی دارد که او را به چالش بیشتری خواهد انداخت. او در ادامه با گرستنر گفت که بالاترین پست در کمپانی عظیم IBM به زودی خالی می شود و از گرستنر درخواست کرد که در مورد پذیرفتن آن شغل به تفکر وبررسی بپردازد. (علت تغییر مدیرعاملی شرکت IBM آن بود که شرکت دارای مشکلات بسیار جدی شده بود و احتمال دگرگونی داشت)
اما گرستنر در پاسخ به بورک گفت که من سوابق فنی خوبی ندارم و قادر به اداره شرکت IBM نیستم. اما بورک حرف خود را تکرار کرد (که بیاندیش در مورد IBM) و محل را ترک کرد در هفته های بعدی رسانه ها با انتشار مقالاتی از هیأت مدیره IBM تقاضا کردند که دفترشان را ترک کنند. به نظر می رسید رسانه ها به این باور رسیده اند که دوران IBM مدتی طولانی است که به پایان رسیده است.
در 26 ژانویه سال 1993 IBM اعلام نمود که جان اکرز تصمیم گرفته است استعفا دهد و یک کمیته ی جستجو تشکیل شده است تا صلاحیت کاندیداهای داخلی وخارجی برای مدیریت این کمپانی را مورد بررسی قرار دهد. ریاست این کمیته را بورک بر عهده داشت. زمان زیادی طول نکشید که بورک دوباره با گرستنر تماس گرفت. اما پاسخ گرستنر به بورک همان قبلی بود و باز بورک تأکید کرد که با ذهنی باز درباره این موضوع بیاندیشد.
کمیته جست و جو در طی اقداماتی دو شرکت استخدام و کاریابی را به کار گرفت تا بتواند از خدمات و اطلاعات رؤسای این دو شرکت که در امر استخدام جزو بهترین کارشناسان بودند استفاده نماید. بورک یک سخنرانی بسیار پرحرارت و پرشور برای گرستنر انجام داد و با تأکید فراوان گفت که گروه او به یک رهبر نیاز دارند تا بتواند حامی تغییرات باشد و تغییرات عظیمی به وجود آورد.
روزی گرستنر با یکی از دوستان قدیمی خود تماس گرفت و از او راجع به این موضوعات مشورت خواست و رنون جردن به گرستنر گفت: « IBM کاری است که تو برایش تعلیم دیده ای چرا که تو فارغ التحصیل مدرسه ی کسب وکار هاروارد هستی. به دنبال این کار برو». پیشنهاد IBM از یک طرف دلهره آور و ترسناک و از یک طرف دیگر وسوسه انگیز و تحریک کننده بود. نظر گرستنر تغییر کرد و در طی تماسی که بورک گرفته بود به او گفت تمایل دارد تا نگاهی به پیشنهاد IBM بیاندازد و این مسأله را بررسی کند.
کار سخت و دشواری بود چون یک کمپانی که دارای چالش های بسیار زیادی باشد ممکن است خیلی راحت و سریع تمام هستی خود را از دست بدهد.
گرستنر به بورک گفت که می خواهد با پل ریتزو ملاقات کند (یکی از مدیران اجرایی کمپانی) روزی گرستنر به طور مخفیانه در هتلی با پل ملاقات کرد و پل پرونده های مالی وبودجه های شرکت را با خود آورد. میزان فروش و منافع شرکت IBM به شکلی هشداردهنده رو به نقصان بود وهمچنین میزان دارایی و سرمایه شرکت به خطر افتاده بود. پل تأکید کرد که درآمد بخش کامپیوترهای مین فریم رو به کاهش است و در سال های بعدی امکان دارد این صنعت از بین برود وهمچنین گزارشی مبنی بر کوچکتر کردن IBM و تفکیک آن به گرستنر داد. براساس این مدارک شانس نجات شرکت یک در برابر پنج بود.
IBM به سرعت در حال لغزیدن و نزول بود و مسأله اصلی این بود که آیا می توان در طول زمان جلوی این افت را گرفت یا خیر. اما جیم بورک هنوز تسلیم نشده بود.
بورک برای بار آخر گرستنر را به محفلی دعوت کرد و با او شروع به حرف زدن کرد و گفت: «دین تو به ایالات متحده این است که این کار را قبول کنی.» واظهار داشت که IBM یک گنجینه ی ملی است و تو وظیفه داری آن را حفظ کنی. کمپانی نیاز به کسی داشت که به آن تسلط پیدا کند و با ایجاد شوک هایی آن را دوباره به فعالیت بیاندازد. در نهایت صحبت های زیاد و مشورت های فراوان بالاخره گرستنر این مسئولیت را قبول کرد.
اعلان
تقریباً مسجل شده بود که کمیته جست و جو باید به کار خودش پایان بدهد چرا که سایر کاندیدهای احتمالی عدم علاقه خودشان به تصدی این شغل را اعلام کرده بودند و این مطلب به مطبوعات درز کرده بود.
در روز چهارشنبه روزنامه های وال استریت ژورنال اعلام نمود که گرستنر تنها کاندیدای تصدی این عنوان هست و یک روز پس از آن این مطلب در تمام روزنامه ها به چشم خورد. گرستنر و بورک تصمیم گرفتند که این مطلب را در روز جمعه 26 مارس اعلام نمایند IBM صبح روز جمعه این مطلب را اعلام نمود.
در آن روز یک کنفرانس مطبوعاتی تشکیل شد و بورک اظهار داشت که گرستنر را برگزیده اند و برای او نام مستعار توانا را انتخاب کرده اند. IBM یک مؤسسه بود یک مؤسسه جهانی که کوچکترین حرکت آن توسط جهان خارج از آن به دقت بررسی می شد. در نتیجه گرستنر خود را با چالش و دردسری بسیار مخاطره آمیز درگیر نموده بود.
ملاقات با گروه
بعد از مراسم و همایش ها گرستنر را به اعضای گروه هیأت مدیران معرفی کردند و گرستنر طی نشست اولیه تقریباً 45 دقیقه برای آن ها توضیح داد که چرا این کار را قبول کرده و همچنین خاطرنشان کرد که هیچ فرضیه پیش پنداشته و خاصی درباره ی کارهایی که باید انجام بگیرد در ذهن ندارد.
برای آن ها گفت که باید نیروهای خود را تا حد مورد نیاز تحمیل کنیم. باید هزینه های خودمان را در مقابل رقبای خودمان محک بزنیم و سپس به بهترین وضعیت ممکن دست بیابیم. و به آن ها گوشزد کرد که دیگر هرگز نباید بگویند که IBM هیچ کس را اخراج نمی کند. صاحب نظران IBM عقیده داشتند که کمانی باید به واحدهای کوچکتر تبدیل شود اما گرستنر گفت: شاید این اقدام کار صحیح باشد و شاید هم نه اما چیزی که ما یقیناً به آن نیاز داریم دستیابی به یک روش تصمیم گیری براساس بازار به صورت غیرمتمرکز می باشد.
و سپس کمی هم درباره مسائل روحی صحبت کرد. که احساس شکست کمکی به ما نمی کند و ما به یک رهبری مناسب و یک جهت حرکت مناسب نیاز داریم که این بر عهده ی همه ی ماست و نیاز به افرادی با شور و نشاط و خلاق داریم و گفت که من بر این باور بوده ام همیشه که IBM سرشار از استعدادهای ناب و افرادی توانا است و نیازی به افراد جدید نیست و سپس گزیده ای از فلسفه ی مدیریتی خودش را شرح داد.
فلسفه مدیریتی گرستنر
1-تمام کارها و فعالیت هایمان توسط بازار به ما دیکته می شود.
2-به کیفیت، طرح ها، کار گروهی با دست یابی به کارایی بالا و مسئولیت پذیری اخلاقی اعتقاد خاصی دارم.
3-به دنبال افرادی می گردم که به دنبال حل مشکلات و کمک به همکارانشان باشند و از سیاست مداران بیزارم.
4-خودم رادرگیر استراتژی ها خواهم نمود و اجرای آن ها برعهده شماست. هرگز اطلاعات بد را مخفی نکنید.
5-سریع عمل نمایید اگر قرار است اشتباهاتی مرتکب شدیم بگذارید این اشتباهات به دلیل عجله مان باشد نه به دلیل اقدام دید.
6-سلسله مراتب بدلیم بی معنی است.
7-از هدر رفتن پول جلوگیری کنید.
8-یک استراتژی برای جلب مشتری ارائه کرده و به اجرا درآورید.
در نهایت از افراد خواست تا نظراتشان را درباره IBM برایش تشریح نمایند. و از آن ها خواست به بیرون بروند و فقط به اداره کمپانی بپردازند و با مطبوعات دوباره مشکلاتشان سخن نگویند.
در روز سه شنبه 30 ماه مارس سال 93 جلسه ای تشکیل شد که گرستنر اعضای خود را انتخاب کرد در این جلسه مسائل مالی مورد بررسی قرار گرفت و گزارشاتی ارائه شد و اعلام شد که میزان درآمد ماه مارس به نسبت سال گذشته 19 پله سقوط کرده و قیمت مین فریم های 1390 system در همین دوره 58 درصد کاهش داشته و پیش بینی می شد که تا پایان فصل ارزش سهام شرکت 50 سنت کاهش یابد و وضعیت پول نقد کمپانی به سرعت رو به وخامت می رفت. یکی از راه حل های کسب وکاری این بود که طرح مالی جدیدی را به تصویب برساند که به کمانی اجازه بدهد حدود اعتبارات خود را تا 7/4 میلیارد دلار افزایش دهد و با تخفیف دادن از مشتری ها بخواهد که پولشان را سریع تر تحویل دهند ودر نهایت ختم جلسه اعلام شد.
نوشیدن از شلنگ آتش نشانی
گرستنر به جلسه مدیران اجرایی مربوط به بخش تجارت جهانی کمپانی رفت تا تصویر بهتری از کسب و کار خودشان در سراسر جهان به دست آورد وضعیت چندان مناسب نبود پس از اتمام این جلسه خودش را به یکی دیگر از ساختمان های IBM رساند تا با گروهی از مدیران جوان که در حال گذراندن یک دوره ی آموزشی بودند ملاقات نماید و پس از آن با رئیس بخش منابع انسانی IBM یعنی بوردیک ملاقات کرد بوردیک اعلام کرده بود که می خواهد بازنشست شود اما گرستنر از او خواست که برای یک دوره کم بماند.
بوردیک یکی از قدرت های پنهانی بود که پشت تاج و تخت IBM وجود داشت و یکی از مدیران شرکت بود بعد از آن که او کمپانی را ترک کرد یکی از افراد یک پرونده ی استثنایی را به گرستنر داد که بسیار عجیب بود این مقاله شامل تمام نکات خفقان آور و افراطی فرهنگ IBM بود بعضی از دستورات و وظایف دستیار اجرایی بوردیک عبارت بود از :
1-همواره باید پیراهن سفید و کت شلوار بپوشد
2-همواره باید مقداری سکه ده سنتی نگهداری نماید این سکه ها هنگامی که بوردیک بخواهد در بیرون از ساختمان با تلفن تماس بگیرد مفید خواهند بود.
3-به مناسبت تولد افراد تحت پوشش بوردیک باید یک سری مهمانی های پانزده دقیقه ای شگفت انگیز اجرا شود.
4-بوردیک 3 عدد ساعت در اختیار دارد: یکی روی میز کار، یکی روی میز کنفرانس و یکی روی لبه ی پنجره، این سه ساعت باید هر روز به دقت تنظیم شوند.
5-بوردیک آدامس های نعنایی بدون قند را بسیار دوست دارد و هنگام اتمام جعبه باید یک جعبه جدید روی میزش باشد.
گرستنر و بوردیک به بحث وگفتگو درباره ی دو جستجوی حیاتی با هم گذراندن یکی برای یافتن جانشین مناسب برای بوردیک و یکی برای یافتن یک مدیر امور مالی مناسب و در روز کارش پیدا کردن افرادی برای این مشاغل از همه مهمتر بود.
جلسه سهام داران
این اجلاس از سال ها قبل در روز 26 آوریل در ایالات فلوریدا برگزار می گردید. اداره کردن اولین جلسه با سهام داران آن هم در شرایطی که کمپانی دارای مشکلاتی عظیم مشکل و طاقت فرسا بود. مشخص بود که سهام داران IBM بسیار عصبانی هستند. قیمت سهام شرکت از 43 دلار به ازاء هر سهم در سال 1987 به 12 دلار به ازاء هر سهم تا آن روز رسیده بود. در آن روز در آن سالن نزدیک 2300 سهام دار در سالن جمع شده بودند و منتظر شروع جلسه بودند. گرستنر بعد از سخنانی از آن ها خواست که قدری صبر و حوصله داشته باشند و به آن ها گفت که می خواهد سریع عمل کند و تمرکز و جهت گیری کمپانی را به سمت مشتری ها درآورد. سهامداران تک تک در آن روز برمی خواستند و همه ی عوامل شرکت را به باد انتقاد می گرفتند و نشان دادند که صبرشان تمام شده.
بقا و پایداری IBM بستگی زیادی به بخش کامپیوتری مین فریم داشت و 90 درصد سود کمپانی به این مین فریم ها بسته بود و با سقوط مین فریم ها، IBM نیز سقوط می کرد. در طی جلسه ای اعضای تیم مین فریم ها کاهش سریعی در میزان فروش مین فریم ها را گزارش نمودند و همچنین سقوط ناگهانی را در بین بازارها اعلام کردند. در نتیجه به مدیران مالی گفت‌که قیمت این سیستم ها را پایین بیاورندوبه طرز فوق العاده ای کاهش بدهند. و در آن روز یک تصمیم دیگر گرفتند که به جای 390/s از فناوری cmos که تغییری در 390/s بود استفاده کنند که این عمل بعدها با موفقیت انجام شد و بخش های فنی با اجرای این پروژه جایگاهی ویژه یافت و به قهرمانانی نجات بخش تبدیل شوند و شرکت هیتاچی که از رقبای اصلی بود شروع به گسترش و هر چه بیشتر سیستم های عظیم دوقطبی نمود اما به ناگهان آن فناوری جای خود را به فناوری جدید cmos داد و هیتاچی از میدان کسب وکار خارج شد.
لوئیس روز یک شنبه 16 می در اجلاس داخلی دو روزه درباره ی استراتژی سازمانی در سالن کنفرانس شرکت نمود در این اجلاس 26 نفر از مدیران اجرایی ارشد IBM شرکت کرده بودند در پایان آن جلسه به شدت خسته شده بود. (این کار واقعاً شبیه به آب نوشیدنی از شلنگ آتش نشانی بود) لوئیس گرستنر
زیرا از واژه های تخصصی و کلمات درهم و دشوار استفاده می کردند. بحث های مربوط به مشتری ها چندین بار در طول آن جلسه مطرح شد.
در اواخر آوریل جلسه ای با هیأت مدیره سازمان تشکیل شد و گرستنر مشاهدات خود را در طی این 3 هفته با آن ها در میان گذاشت و گفت که در طول این مدت مطالب مثبت بسیاری در بخش توسعه محصولات و روحیه اعتماد به نفس بالا مشاهده کردم اما در بعضی موارد بخش هایی هم دارای اشکالاتی بودند.
1-کمبود اعتماد مشتریان 2-کنارکشی بعضی از مدیران به سوی کارهای سبک
3-مسائل بین بخش های مختلف به سرعت حل نمی شود.
در این جلسه شروع عملیات در آغوش کشیدن مشتری ها را اعلام نمود و گفت که هر یک از 50 مدیر ارشد می بایست در طول 3 ماه آینده حداقل با 5 تا از مهمترین مشتری ها دیدار کنند و حرف های آن ها را بشنوند و شروع به اقداماتی در جهت خواسته های آن ها بنمایند. هدف از برگزاری این ملاقات ها این بود که بینش عمومی مشتریان که فکر می کردند معامله کردن و رود در رو شدن با ما مشکل است را دستخوش تغییراتی نماید و طرز فکر آن ها را نسبت به مدیران عوض کند. این عمل گاها در تغییر فرهنگ IBM بود. در سیستم قدیم IBM کمیته ای تشکیل می شود وافراد با هم مشورت وتصمیم می گرفتند نقش مهمی آن اعضاء داشتند اما از زمانی که گرستنر آمد کمیته را تعطیل کرد و تأکید داشت که شخصاً نقش مهمتر وعمیق تری در تصمیم گیری ها بر عهده داشته باشد.
ـ دیدار با کارشناسان صنعتی
گرستنر برای بهبود وضعیت ملاقات هایی رو در رو با چندین تن از رهبران صنعت مخابرات وکامپیوتر تنظیم نمود. گرستنر از برداشت ها ونظریه های آن ها درباره ی صنعت بهره مند گشت.
ـ بازدهی و سود شرکت رو به کاهش بود و در چهار ماه اول منافع شرکت 80 میلیارد دلار کاهش پیدا کرده بود و میزان فروش مین فریم ها در طی این مدت 43 درصد کاهش یافته بود و تنها بخش خدمات بود که رشد کرده بود. آمار نفرات هم کاهش پیدا کرده بود.
4 تصمیم حیاتی و بزرگ گرستنر
1-کمپانی را یکپارچه نمود
2-تغییر مدل اقتصادی و کاهش هزینه ها که باعث بی کار شدن 3500 نفر از افراد شد.
3-مهندسی مجدد نحوه ی انجام امور وکم کردن هزینه ها وکاهش مدیران و از میان برداشتن مراکز و شبکه های ناکارآمد و کاهش هزینه های بخش IT که در سال 4 میلیارد هزینه می کرد. و فروش زمین ها و ساختمان ها این عملیات باعث شد 41 میلیارد دلار در میزان هزینه های کمپانی صرفه جویی شود.
و تحویل هم زمان محصولات از 30 درصد به 95 درصد رسید و باعث شود هزینه های حمل و نقل 50 میلیون دلار و هزینه های نگهداری از انبار 600 میلیون دلار وهزینه های تحویل و حمل و نقل کالا 270 میلیون و هزینه های مربوط به تهیه و نگهداری مواد اولیه تا 15 میلیارد دلار کاهش پیدا کند.
4-فروش دارایی های نابهره ور (مانند کاهش سود سهام – فروش هواپیماها – دفاتر غیرضروری …)
ـ گرستنر در ماه سپتامبر کمیته ی اجرایی سازمانی را به وجود آورد و اعلام نمود که چه کارهایی باید بکند از قبیل: این کمیته به حل مشکل دیگران نخواهد پرداخت. اعضاء در مورد واحدهای کسب و کاری تصمیم نمی گیرند. تمرکز این کمیته تنها بر روی مسائل مربوط به سیاست های حاکم بر روابط واحدهای مختلف می باشد. و همچنین تعداد اعضای هیأت مدیره را کم تر کرد تا مدیریت بهتر انجام شود و در عوض اعضایی از شرکت های قدرتمند به این هیأت پیوستند.
IBM آژانس های خصوصی متعددی داشت که هر کدام هر زمان می خواستند تبلیغاتی درست کرده و ارائه می دادند اما گرستنر با کمک ابی کونستام این تبلیغات متعدد را جمع کرده و آگهی تبلیغاتی واحدی ایجاد کرد و بسیاری از مدیران محصولات و واحدهای جغرافیایی رویکرد «این نیز بگذرد» را انتخاب کردند. که مورد انتشار شدید روزنامه ها قرار گرفت و باعث تحول رسانه ای شد. این مجموعه تبلیغاتی باز هم تأکید می کرد که IBM جهانی است و ما به عنوان یک کمپانی جهانی که همه نوع محصولات موردنیاز مشتری هایش را خودش تولید می کند، در سطح جهانی حضور داریم. اولین تبلیغات در سال 94 تحت عنوان «راه کارهایی برای یک سیاره ی کوچک» شکل گرفتند
گرستنر سیستم پرداخت قدیمی که براساس وفاداری و مدت تصدی بود را تغییر داد و براساس کارآیی تنظیم کرد. گرستنر 3 تغییر عمده در برنامه ی واگذاری سهام کمپانی ایجاد کرد. 1-برای اولین بار سهام کمپانی به ده ها هزار نفر از کارمندان ارائه و واگذار گردید. 2-بیشترین میزان پرداخت های مدیران را پرداخت هایی براساس سهام تشکیل خواهد داد. 3-مدیران IBM تنها در صورتی از سهام کمپانی دریافت می کردند که خودشان با پول خودشان مقداری از سهام کمپانی را خریداری نمایند و برنامه های دریافت پاداش ها را عوض کرد. در قدیم پاداش را به میزان تلاش فرد می دادند و کاری به پیشرفت یا عقب ماندگی شرکت نداشت اما از زمان گرستنر پاداش را براساس هر چه پیشرفت بیشتر شرکت می دادند. با این اقدامات IBM دیگر از سقوط و غرض شدن نجات یافت.
درس های آموخته شده
از نظر گرستنر کمبود تمرکز مهمترین عامل بیماری های سازمانی است. بسیاری از مدیران اجرایی تمایل ندارند در جنگ های شدید بازسازی با بهبود و قدرتمندسازی کسب وکارهای پایه ی خودشان شرکت کنند و یا خیلی زود تسلیم می شوند. یک کمپانی معمولاً بیشترین میزان مزیت های رقابتی خود را در حوزه ی کسب و کار پایه اش در اختیار دارد. تاریخ نشان داده که کمپانی های واقعاً موفق و بزرگ همواره به طور ثابت در حال نو کردن و تجدید کسب وکارهای پایه ی خود هستند. تعداد زیادی از بانک ها علاقه مند بودند تا درکمپانی IBM سرمایه گذاری کنند و پیشنهادات کلانی می دادند اما هیچ کدام از آن ها نمی توانستند موفقیت آمیز باشند. IBM در طول دوران مدیریت گرستنر مالکیت 90 سازمان و شرکت دیگر را کسب نمود. آن ها فناوری هایی را خریداری کردند که خودشان قصد داشتند در آینده به آن ها برسند ولی با انجام یک کسب مالکیت جدید توانستند حرکت رو به جلویشان را تسریع نمایند.
در طی گزارش هایی که ارائه شده بود نشان می داد که مشتریان عاشق IBM بودند.
تقریباً تمام سازمان نوعی حس غرور را در خودشان به وجود می آورند و تمایل دارند که بدانند بهترین هستند. مدیران تولید محصولات دوست دارند رؤسایشان باور کنندکه آن ها بهترین محصولات را در صنعت مربوط ایجاد کرده اند. اما حقایق، حقایقی هستند و باید مورد توجه قرار بگیرند.
*ـ هزینه های توزیع و تعداد نیروهای فروش ومیزان حقوق آن ها باید محاسبه شوند.
ـ تمام پیش فرض های تحلیلی – مسائلی نظیر قیمت ها ونرخ های رشد صنعت – باید به طور مداوم و با دقت بررسی شوند.
ـ یکی از سخت ترین کارهایی که هر کمپانی باید انجام دهد، اطمینان از آن که منابع موجود به مهمترین عناصر استراتژی اختصاص داده شده اند، است.
در طی ارزیابی که شد نسبت به نظر مشتریان مشخص شد که یکی از بزرگترین مشکلات IBM این است که نحوه ی تجارت وکار با آن ها تا چه حدمشکل است. مشتریان عقیده داشتند که معمولاً تجارت و معامله با IBM به طرز دیوانه کننده ای مشکل و گرفتن پاسخ از IBM بسیار سخت است. این مسأله نیازمند انجام صدها پروژه بود که باید در سراسر کمپانی به انجام می رسیدند. آنها باید سخت کار می کردند تا سرمایه گذاری لازم را تأمین کنند و پویایی را در این پروژه به وجود آورند و آن ها را دقیق کنند، این کار را انجام دادند و نتایجش موفقیت آمیز بود.
ـ همچنین آن ها سخت کار کردن تا بر روی مسائل و موضوعات و محصولات جدید سرمایه گذاری کنند.
آن ها به کل کمپانی اعلام کردند که پول های سرمایه گذاری به سازمان تعلق دارد و سعی کردن تا کار را با تمام کسب و کارهایشان شروع کنند.
ـ اگر یک گروه مدیریت به ارزش واقعی سرمایه گذاری به روی فرصت های جدید واقف نباشد، آن گاه پریشان شده و به دام کسب مالکیت های فراوان می افتد و در نهایت سقوط می کند.
ـ اجرا انجام وظایف و اجرا کردن آن ها- یکی از قابل تحسین ترین مهارت های هر رهبر کسب و کاری است.
ـ افراد باید مسئولیت پذیر باشند و اگر کاری به انجام نرسید وظایف باید بلافاصله تغییر کند و مدیران گزارش شکست و یا موفقیت خود را ارائه دهند.
در IBM عملکرد طراحی محصولات در امور صنعتی نقشی حیاتی بر عهده دارد. در نتیجه گرستنر و همکاران او برای مدت پنج سال زحمت کشیدن تا فرآیندی جهانی را برای طراحی محصولاتشان پایه ریزی کنند. سیگنال های درهم و مخلوط شده می توانند امور شغلی را مشکل تر نمایند. به عنوان مثال IBM همواره برای کارگروهی ااهمیت قائل می شد. اما با این وجود پرداخت های مالی براساس عملکرد انفرادی افراد محاسبه می گردید.
ـ مدیران اجرایی کمپانی، رهبرانی واقعی هستند که خودشان دست به عمل می زنند. کارمندان در این سازمان نسبت به موفقیت متعهد هستند. محصولات در بهترین رده قرار دارند و به طور خلاصه می توان چنین خلاصه کرد که فرهنگ های عملکرد بالا، پیروز هستند.
رهبری امری شخصی است .
بهترین رهبران، فرهنگ های عملکرد بالا را به وجود می آورند. آن ها اهداف بلند تعیین می کنند، نتایج را کنترل و بررسی می کنند و افراد را مسئولیت پذیر نگه می دارند.
رهبری شخصی در مورد مرئی بودن و دیده شدن است. مدیرعاملان بزرگ آستین ها را بالا زده و خودشان با مشکلات درگیر می شوند، آن ها پشت کارمندان مخفی نمی شوند و برای مشتریان، شرکا و غیره مرئی و قابل دید هستند.
ـ رهبری شخصی در مورد برقراری ارتباط، باز برخورد کردن و تمایل به صحبت کردن به صورت صادقانه و با احترام گذاشتن به هوشو فهم شنونده می باشد. رهبران نباید خودشان را پشت بلندگوهای سازمان مخفی نمایند. فراتر از این ها رهبری شخصی در مورد شورو هیجان است. مدیران بزرگ شرکت ها تمایل دارند تا هر روز و هر ساعت برنده باشند و همکارانشان را به بردن تشویق می کنند. آن ها به صورت شخصی عمل می کنند وبه کارهایی که انجام می دهند اهمیت می دهند.
چیزهایی که برای اداره ی IBM ضروری هستند
1- انرژی= (انرژی شخصی زیاد- مقاومت و پایداری- تمایل زیاد به فعالیت)
2- رهبری سازمانی= (توانایی انگیزه دار کردن و انرژی دادن به دیگران- ایجاد تیم های قدرتمند –توانایی استفاده از حداکثر کارآیی دیگران)
3- رهبری بازار= (ارتباط شفاهی برجسته- حضور در سطح مدیران عامل و شرکت در جلساتی در صنعت)
4- کیفیت های شخصی= (با هوش بودن- اعتماد به نفس- گوش فرادادن- شورو هیجان- صداقت- مشتری گرایی)
فیل ها می توانند برقصند
در عرف عمومی جامعه چنین جا افتاده است که شرکت های کوچک سریع، پاسخگو و مؤثر هستند و شرکت های بزرگ کند و غیر پاسخگو و غیرمؤثر می باشند. اما چنین نیست. بزرگی و حجم بالا اهمیت زیادی دارد اندازه ی بزرگ می تواند یک اهرم کمکی تلقی شود. گستردگی امکان سرمایه گذاری بیشتر و ریسک بیشتر و صبر زیادتر برای رسیدن به نتایج نهایی را محقق می کند. سؤال این نیست که آیا یک فیل می تواند بر یک مورچه غالب شود یا خیر؟
بلکه سؤال این است که آیا فیل ها می توانند برقصند یا خیر؟ اگر فیل بتواند برقصد مورچه ها باید اتاق رقص را ترک کنند.
قصد دارم در این جا یک بخش دیگر را توضیح دهم چرا که این مسأله در به رقص آوردن دوباره ی IBM نقش مهمی ایفا نمود. این مسأله مفهوم متمرکزسازی در مقابل عدم تمرکز در سازمان های بزرگ است. عدم تمرکز دارای پشتوانه های عقلانی مستحکمی بود و در این چند دهه ی اخیر تقریباً در تمام بنگاه های مالی و صنعتی به «تئوری وضعیت» تبدیل شده بود. این تئوری چنین بود: «سپردن کنترل امور به دست مدیران غیرمتمرکز باعث می شود که بتوانند سریع تر تصمیم بگیرند. متمرکزسازی امری بد است زیرا باعث کندی تصمیم گیری می شود و شرکت های بزرگ کندو غیرمؤثرند و شرکت های کوچک سریع و پاسخگو هستند. بنابراین شرکت های بزرگ را به کوچک تبدیل کنید. »
ـ تا زمانی که سودهای کمپانی ها مناب بودند کارمندان اضافی قابل تحمل بودند. اما با نزدیک شدن به رقابت های خام کمپانی ها دیگر نمی توانستند از عهده ی افراد اضافی برآیند.
ـ مشکل عدم تمرکز در دولت نیز به چشم می خورد. انجمن سیاسی ایالات متحده از وجود چندین سازمان جاسوسی مستقل بیمناک است و هنگامی که یک تهدید رخ می دهد همه ی سازمان ها وظیفه ی خود می دانند که این مشکل را رفع کنند و این ها یک معضل بزرگ است.
بنابراین هر مدیر عاملی باید تعیین کند که چه کارهایی باید کاملاً محلی (نامتمرکز) باشند و کدام کارها باید در سازمان به صورتع عمومی به انجام برسند.
ـ افراد و کارمندان کاری را انجام می دهند که از آن ها بخواهید نه کاری که در ذهن تان دارید آن ها انجام دهند رهبرانی که قصد دارند واقعاً در سازمانشان یکپارچگی و هماهنگی به وجود آورند باید سیستم اندازه گیری و پاداش دهی سازمان را نیز تغییر دهند.
سیستم
پیشنهاد گرستنر برای بهبود وضع سیستم این بود که او گفت که باید سیاست های مالیاتی را تغییر دهیم تا باعث تشویق سرمایه گذاری های درازمدت شود. او گفت از نظر من نقطه ی مطلوب زمانی است که به سودهایی که از معاملات زیر یک سال حاصل می شوند مثلاً 7درصد، معاملاتی که بین یک تا سه سال طول می کشند 40 درصد، و معاملاتی که بین سه تا پنج سال طول می کشد 20 درصد مالیات تعلق بگیرد و به هر معامله ای که بیش از پنج سال طول بکشد مالیاتی تعلق نگیرد. این کار باعث می شود به افراد بخش های تجاری کوچک مانند یک خانواده کشاورز کمک بیشتری شود و همچنین مدیران اجرایی سازمان ها تشویق شوند که به آینده فکر کنند.
ـ گرستنر در طول دوران حرفه ای اش همواره سعی می کرد در طول سال 2 یا 3 مصاحبه بیتر انجام ندهد همواره اعتقاد داشت که در مورد رسانه ها هر چه کمتر کار انجام دهند بهتر است. او اعتقاد داشت که سازمان ها تنها هنگامی موفق می شوند که در یک جامعه ی سالم و مطمئن به کار و فعالیت بپردازند و به برنامه ریزی برای بهبود وضعیت زندگی مشتری ها و کارمندانشان نیاز دارند.
ـ در IBM همواره حس تعهد نسبت به مسئولیت های سازمانی به طرز عمیقی وجود داشته است در دهه ی قبل از حضورش در IBM کل اعانه های IBM حدود 3/1 میلیارد دلار بود که IBM را به یکی از سخاوت مندترین کمپانی های جهان تبدیل کرده بود.
همچنین او صندوقی فراهم کرد که به سازمان هایی که کارمندان IBM بیش از 100 ساعت در سال را در آن ها سپری می کردند فناوری هایی را به قیمت ارزان اعطا نمایند.
در نهایت سخنی از گرستنر
«آرزو می کنم کمپانی های کوچک و بزرگ دیگر نیز فرصت هایی که می توانند از طریق آن ها باعث بروز تغییرات شوند را شناسایی نمایند و از استعدادها و منابع خود برای بهبود وضعیت آن ها استفاده نمایند این وظیفه را همانند یک فرصت کسب و کاری در نظر بگیرید چرا که این یک نیاز است. »
+ مطالب خواندنی
نامه های بحرانی
در شرایط بحران اگر مدیرعامل مطمئن باشد که تمام کارمندان بحران موجود را می شناسند و می دانند مدیران قرار است چه اقداماتی انجام دهند و هر کدام از افراد باید چه کارهایی انجام دهند، کمپانی راحت تر از بحران خارج می شود. سه بحران بزرگ که IBM در ده سال گذشته با آن ها روبه رو شده است:
1-هنگامی که تصمیم گرفتند بیش از 8 میلیارد دلار از هزینه های کمپانی را کاهش دهند.
2-هنگامی که بروز مشکل در سال 2000 مشتری ها را به تکاپو انداخته بود.
3-هنگامی که تراژدی های یازده سپتامبر 2001 باعث بروز هیجانات شدید در کارمندان و مشکلات عظیم برای مشتری ها شده بود.
تغییر فرهنگ
یکی از مهمترین موضوعات تغییراتی بود که باید در فرهنگ کمپانی به وجود می آورد. همواره از فرصت های جدید مثل تغییراتی که در سازمان رخ می دادند استفاده می کرد تا بر روی مسائل فرهنگی مهم کمپانی تأکید نماید.
ـ نظریه ای وجود دارد مبنی بر این که هنگامی که حداقل 50 میلیون نفر از یک فناوری خاص استفاده کنند جهان با یک فناوری همگانی و عمومی رو به رو است. رادیو توانست در مدت 30 سال به این حد دست پیدا کند. برای تلویزیون این کار 13 سال طول کشید. اینترنت استاندارد جدیدی به وجود آورد . در ظرف مدت کم تر از 5 سال پس از تولید شبکه ی جهانی 90 میلیون نفر از مردم جهان به استفاده از آن روی آوردند و تا تابستان سال 2002 این رقم به 500 میلیون نفر رسید.
شبکه چیزی فراتر از یک وسیله ی مخابراتی یا یک بازار است. انفجاری که در این زمینه رخ داد مهمترین عامل تحریک کننده ی کسب و کارها، امور درمانی، دولتی ، تحصیلی و امور جامعه هست.
ـ همانندبسیاری از فناوری های جهانی دیگر شبکه نیز در گردابی از نامفهومی و عدم اطلاعات کافی، غوطه ور بود و هر کس از دیدگاه خودش مسئله را بررسی می کرد. IBMها اعتقاد داشتند که شبکه ی اینترنت جهان را دگرگون خواهد کرد. پیام اصلی آن ها این بود که «فناوری جدیدی به وجود آمده است که قصد دارد هر نوع سازمان و هر نوع تبادلاتی را دست خوش تغییرات نماید. »
ـ در حال حاضر هزینه ی ورود به شبکه دیگر مشکل یا معضل بزرگی نیست. عده ای از افراد چنین می پندارند که فناوری اطلاعات مسأله ای است که جلوگیری از آن ممکن نیست و بنابراین جهان را به 2 دسته تقسیم می کنند: 1) آن هایی که دسترسی دارند 2) آن هایی که اجازه ی ورود ندارند. اما این امکان وجود دارد که با استفاده از رقابت های شدید مخابراتی اطلاعات و خدمات برای همه فراهم باشد.
ـ دانشمندان IBM مشغول تحقیق بر روی یک میز آشپزخانه ی «هوشمند» هستند که می تواند روی شیشه های دارویی را که در کنار هم قرار گرفته اند بخواند و در صورتی که ترکیب این داروها اثرات مخربی داشته باشد یک اخطار شفاهی صادر کند.
ـ یک شرکت ژاپنی از این ها فراتر رفته و لیوان هایی ساخته که در صورت خالی شدن به کارسون های رستوران اطلاع می دهد.
ـ امروزه سازمان ها به طور روزافزون به اهمیت ورود به کسب و کار الکترونیک واقف می شوند و رواج کامیپوتر هر روز واقعی تر می شود. رهبران بخش های خصوصی و عمومی کسب و کارهای کوچک و بزرگ سراسر جهان می دانند که کسب و کار الکترونیک نیازمند ساختار اطلاعاتی کاملاً جدید است
این ساختار باید امن تر، با ظریف تر و قابل اعتماد تر از شبکه های فعلی باشد. معضلی که وجود دارد این است که اجرا و اداره ی یک چنین ساختاری برای مشتریان تقریباً غیرممکن است بنابراین خود ساختار نیازمند یک مهندسی مجدد است تا بتواند بسیاری از کارهایی که امروزه انسان ها انجام می دهند را به طور خودکار انجام دهند. چیزی که در راه است یک سیستم کامپیوتری است که از روی سیستم اعصاب خودکار انسان طراحی شده است.
ـ محققان IBM چیزهای مشترک زیادی بین نحوه ی مدیریت اعصاب بدن و چیزهایی که در یک سیستم کامپیوتری موردنیاز است، پیدا کرده اند. این سیستم به این نوع عمل می کند که می تواند با ویروس ها مقابله کند، خودش را دبر برابر حملات حفظ کند، قطعات خراب را جدا کرده و تعمیر کند و به نوعی تحمل کند که بتواند بهترین استفاده را از قطعات و بخش های مختلف ببرد.
ـ ایده ی اصلی این است که به زودی سازمان ها فناوری اطلاعاتشان را به همان شکلی به دست خواهند آوردکه آب و برق را به دست می آورند. آن ها در حال حاضر دستگاه تصفیه آب و یا نیروگاه برق در اختیار ندارند و به زودی نیازی به خریداری یک فضای کامپیوتری دیجیتال نخواهند داشت.
ـ در نیمه ی قرن سیستم کشورهای جهان کنار هم جمع شدند و تعدادی سازمان جهانی به وجود آوردند تا باعث رشد اقتصادی، افزایش استانداردهای زندگی و کاهش درگیری های نظامی شوند.
از این سازمان ها می توان: سازمان ملل – سازمان توسعه ی همکاری های اقتصادی – بانک جهانی و صندوق جهانی پول را نام برد.
شبکه بسیاری از چیزها را تغییر خواهد داد، ولی نه همه چیز را. شور و شوق، اعتماد به نفس و هوشمندی از جمله مسائلی هستند که همواره دارای اهمیت هستند و در این دوره ی بحرانی یکپارچگی اهمیت پیدا می کند.
نسل آینده ی رهبران باید تفکرات خودرا در زمینه ی ملاحظات اجتماعی و سیاسی و اقتصادی گسترش را این رهبران.
1-توانایی بیشتری در جهت رویارویی با تغییرات نامحدود و مداومی که فناوری به وجود می آورد خواهند داشت.
2-عملکردشان جهانی تر خواهد بود.
3-بهتر می توانند بین ملاحظات فرهنگی و تأثیرات و همکاری های جهانی یا منطقه ای تعادل به وجود آورد.
4-بهتر می توانند با این حقیقت که جهان در حال حرکت به سمت مدلی است که در آن رو پیش فرض به تمام امور باز بودن و یکپارچگی است نداند و او جداسازی.
«والسلام»
تدوین کننده: هادی معصو
انتشارات انستیتو ایز ایران
چه کسی می گوید فیل ها نمی توانند برقصند
نویسنده:لوئیس گرستنر
مترجم:امیر توفیقی
ویراستار:محب اله گلبابایی
نوبت چاپ:چاپ اول 1383
ویرایش جدید:چاپ دوم بهار 1385
شمارگان:2000جلد
شابک:0-69-8068-964
قیمت:3200تومان
طراح جلد:کارگاه گرافیک انستیتو ایز ایران
(محسن محمد صادقی)
ناظرچاپ:حسین نادری
