فصل دوم
ساعت سازي، نه ساعت گويي
اگر شخصي به جاي گفتن وقت بتواند ساعتي بسازد كه حتي بعد از مرگش امكان اعلام
وقت باشد، آيا واقعاً شگفت انگيزتر نيست؟
داشتن فكر بكر يا داشتن جذبه در رهبري، چيزي در حد “گفتن وقت ” است اما ساختن شركتي كه تا مدت ها پس از رفتن آدم ها يعني فرد رهبر بتواند انواع كالا را توليد كند و در كار خود موفق باشد مثل“ساختن ساعت” است.
در انتظار فكر بكر نشستن فكري عبث است.
فكر بكر، ساختن خود شركت است.
شركتهاي آرماني با طناب پوسيده “يا” به چاه نمي روند. عقل حكم مي كند كه انسان اسير تناقض نشود زيرا نمي تواند همزمان با دو نيروي ظاهراً متضاد زندگي كند . استبداد “يا” انسان را وادار مي كند كه بپذيرد كه يا بايد درحالت الف باشند و يا در حالت ب ! اما نمي توانند هم در حالت الف و هم در حالت ب باشند . به اين استدلا ل هاي مستبدانه توجه كنيد:
•مشت نمونه خروار است
•يا تغيير يا ثبات
•يا محافظه كاري يا جسارت
•يا هزينه كم يا كيفيت خوب
•يا خودگرداني خلاق يا سازگاري و اطاعت
•يا سرمايه گذاري براي آينده يا چسبيدن به كوتاه مدت
•با افزايش ارزش سهام، سهامداران يا خدمت به عالم بشريت
•يا آرما نگرا (ارزش مدار ( يا عمل گرا )سودجو)
شركت هاي آرماني به جاي اسارت در چنگال “يا” به سوي “و” مي روند و يعني هر دو به طور همزمان، يعني به جاي يا الف يا ب پيدا كردن راهي براي آن كه همزمان هم الف باشد و هم ب . براي آشنايي با اين به ظاهر تناقضها به چند نمونه زير توجه فرماييد:
از يك طرف: از طرف ديگر:
• هدفي برتر از سود و سودجويي واقع بينانه
• جهان بيني بالنسبه ثابت و دگرگوني و تحرك شديد
• رعايت و ملاحظه اصول و جسور بودن و خطر كردن
• آرمان مشخص و شناخت هدف و تجربه و استفاده از فرصت
• هدفهاي بزرگ و جسورانه و پيشرفت آرام و تدريجي
• گزينش مديران معتقد به اصول و گزينش مديران مدافع تغيير
• اطاعت ايدئولوژيكي و خودمختاري عملياتي
• فرهنگ تعهد شبه ديني و توانايي تغيير، حركت و سازگاري
• سرمايه گذاري براي آينده و تأكيد بر عملكرد كوتاه مدت
• فلسفي، آرماني، آينده نگر و حساب و كتاب روشن روزانه
• هماهنگي سازمان با اصول و سازگاري سازمان با محيط
ما مروج تعادل محض نيستيم. تعادل يعني حد وسط را گرفتن پنجاه پنجاه، نصف نصف . شركت هاي آرماني به دنبال ايجاد تعادل به اين معنا كه گفته شد بين كوتاه مدت و بلند مدت نيستند. آنها مي خواهند در كوتاه مدت و بلند مدت خوب كار كنند . شركت آرماني دنبال ايجاد تعادل ساده بين آرما ن گرايي و سودآوري نيست. دنبال اين است كه هم كاملاً آرمان گرا باشد و هم كاملاً سودآور . شركت آرماني به دنبال ايجاد تعادل ساده بين حفظ اصول و تغيير و تحرك نيست، بلكه هر دو را در حداكثر آن مي خواهد . به زبان ساده تر، شركت آرماني درصدد درهم آميختن سياه و سفيد نيست تا يك دايره نامشخص و خاكستري به وجود آيد كه نه سياه باشد نه سفيد، دنبال آن است كه به طور متمايز هم سياه را داشته باشد و هم سفيد را و هر دو را با هم و هميشه. به عقل جور در نمي آيد؟ شايد به ندرت چنين مي شود؟ آري مشكل است؟ حتماً . اما همان طور كه اسكات فيتزجرالد گفته است : نماد هوش سرشار ، توانايي حفظ دوانديشه متضاد در ذهن و در يك زمان است به شرط آنكه قدرت عمل محفوظ بماند و اين همان هنري است كه شركتهاي آرماني دارند.
فصل ٣
آنچه از سود مهمتر است
پژوهش نويسندگان كتاب در اين فصل ثابت مي كند كه اصالت جهان بيني و ميزان تعهد شركت به آن ، بيش از محتوا و ماهيت آن براي آرماني شدن اهميت دارد.
جها ن بيني = اصول ارزشي+ هدف غايي
اصول ارزشي:
معتقدات ريشه اي و ماندگار سازمان مجموعه اي كوچك از اصول كلي و راهنما كه نبايد با رويه هاي خاص فرهنگي يا عملياتي مخلوط شود . اين معتقدات را به اقتضا ي شرايط مالي و يا به خاطر رعايت مصالح كوتاه مدت نمي توان قرباني كرد.
هدف غايي:
فلسفه اصلي وجود سازمان علاوه بركسب سود ستاره راهنما در افق سازمان ) كه نبايد آن را با هدف هاي خاص يا راهبردهاي كسب وكار مخلوط كرد.
در شركت هاي آرماني، اصول ارزشي هرگز برخاسته از توجيه خارجي يا عقلايي نبوده است . اين اصول هيچگاه تابع هوي و هوس و مد روز نبود و هيچگاه براثر تحولات محيطي منسوخ و مهجور نمي شوند.
فصل چهارم
حفظ جهان بيني/ مداومت در پيشرفت
شركت هاي آرماني ضمن دقت در حفظ جهان بيني و پايبندي به آنها بايد نمودها و تجليات اين اصول را در معرض دگرگوني و تكامل قرار دهند. به عنوان مثال:
•توجه و احترام به فرد فرد كاركنان در شركت هيولت پكرد، بخشي لاينفك و پايدار از جهان بيني آن تلقي مي شود، اما پذيرايي نيمروزي از آنها، سنتي است كه مي تواند تغيير كند.
•شعار “پيشي گرفتن از توقع مشتري ” بخشي پايدار و تغيير ناپذير از جهان بيني شركت وال مارت محسوب مي شود، اما كنار در ايستادن و از مشتري استقبال كردن، سنتي است كه مي تواند تغيير كند.
•آرمان “پيشتاز بودن در صنعت هوانوردي” بخشي لاينفك از جها ن بيني بوئينگ محسوب مي شود، اما دلبستگي به توليد جمبوجت ،بخشي است از يك راهبرد غير اساسي كه مي تواند تغيير كند.
•حرمت گذاشتن به قوه ابتكار فرد ” بخشي پايدار و تغيير ناپذير از جها ن بيني تري ام محسوب مي شود، اما عرف ١٥ درصد، عرف و سنتي است ناپايدار كه مي تواند تغيير كند.
•ارائه بهترين خدما ت به مشتريان ” جزيي ثابت و پايدار از جها ن بيني شركت نورداشتروم است . اما توجه خاص به نواحي جغرافيايي و يا نواختن پيانو در سرسراي شركت، و مديريت مازاد موجودي انبار رويه هايي است كه قابل تغييرند.
•كاركنان فني اين شركت مي توانند ١٥ درصد از وقت خود را در پروژه هايي كه دوست دارند بگذرانند.
•اين حرف شركت مرك كه “كسب و كار ما حفظ و بهبود حيات بشر است ” بخشي دائمي و تغيير ناپذير از جها نبيني آن است، اما دلبستگي به پژوهش درباره بيماري خاص ، رويه اي است تغييرپذير.
اگر شركت قرار است به درجه آرماني برسد، يگانه چيزي را كه نبايد تغيير دهد، جهان بيني آن است.
حفظ جهان بيني و شوق به پيشرفت به تعامل پوياي جهان بيني سازمان و انگيزه هاي آن براي پيشرفت توجه كنيد:
(جها نبيني شوق به پيشرفت + عامل تغيير مداوم است (جهت گيري هاي نو، شيو ههاي نو ، راهبردهاي نو و امثال آن عامل دوام و ثبات است. + عامل كشش دائم به سوي تحرك است به سوي هدف ها ، بهسازي و امثال آن ستونِ خيمه است + شعار و انواع چشم اندازهاي شركت را گسترش مي دهد چشم انداز و جهت گيري ها را محدود مي كند + مي تواند بي محتوا باشد هر نوع پيشرفت مادام كه با مرام ما همساز باشد مقبول است. محتواي آن روشن است مرام ما اين است و اين مرام را نقض نمي كنيم + تعريف انگيزه پيشرفت مي تواند به دگرگوني هاي ريشه اي، حاد و انقلابي منجر گردد. گزينش جهان بيني به لحاظ ماهوي اقدامي محافظه كارانه است.
تعامل بين جهان بيني و پيشرفت يكي از مهم ترين يافته هاي ما در اين كار است . شركت هاي آرماني در سايه منطق “هم اين و هم آ ن ” به دنبال برقراري موازنه بين جها ن بيني و نيروي محركه پيشرفت نيستند بلكه سعي مي كنند ضمن حفظ جهان بيني خود، همواره با قدرت تمام به پيش بروند. در شركت هاي آرماني نيز مثل جهان بيني دوگانه گراي چيني ين يانگ جهان بيني و نيروي محركه پيشرفت يكديگر را تكميل و تحكيم مي كنند به اين ترتيب كه :
•جهان بيني با فراهم آوردن زمينه استمرار كامل ، تجربه و تغيير، در واقع امكان پيشرفت را فراهم مي كند .
•شركت هايي كه جها ن بيني مشخص و ثابت دارند، به آساني مي توانند دنبال ايجاد دگرگوني و حركت ، در هر آنچه جزو جهان بيني نيست، باشند.
•ميل و نيروي دانش پيشرفت، امكان حفظ جهان بيني را فراهم مي سازد . زيرا بدون دگرگوني مداوم و بدون حركت به پيش شركت ها كه حامل جها ن بيني هستند از قافله حركت جهاني ، كه همواره در حال دگرگوني است، باز مي مانند و چه بسا به كلي از بين مي روند.
•نيات همه خوب و مقبول اند اما ترجمه و تبديل اين نيات به واقعيت ملموس خارجي، سبب تمايز شركتهاي آرماني از نوچه ها و مقلدان مي گردد.
فصل ٥
هدفهاي بلندپروازنه
هدف بلند پروازانه، همه افراد را در برمي گيرد و به كار وا مي دارد. به علاوه قابل لمس، نيروبخش، و كاملاً متمركز بر يك موضوع خاص است . هدف بلندپروازانه، هدفي است كه با كم ترين توضيح به آساني از طرف كاركنان درك مي شود.
انتخاب هدف هاي بلندپروازانه جسارت مي خواهد زيرا شركت را در وضعيتي قرار مي دهد كه با عقل و دورانديشي منافات دارد . اما نيرويي كه سبب پيشرفت مي شود، نهيب ميزند كه ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم. اين هدفها هدف عادي نيستند، بلندپروازانه و جسورانه اند.
هدف هاي بلندپروزانه در نظر بيروني ها جسورانه تر جلوه مي كند تا در نظر دروني ها. شركت هاي آرماني اين بلندپروازي ها را در حد تشبيه به خدايان نمي دانند. از نظر آنها مسئله بسيار ساده است . آنها معتقدند از پس هر كاري كه اراده كنند برمي آيند.
نكات اساسي براي تعيين هد فهاي جسورانه براي سازمان:
•هدف جسورانه بايد به قدري روشن و گيرا باشد كه هيچ توضيحي نخواهد و يا با كم ترين توضيح بيان شود. به ياد داشته باشيد كه هدف جسورانه ، مثل صعود به قله كوه يا رفتن به كره ماه هدف است نه “بيانيه” و اگر نتواند سبب مايه گذاشتن كاركنان شود، نمي توان آن را هدف جسورانه ناميد.
•هدف جسورانه، زير چتر امنيت و آسايش جا نمي گيرد. كاركنان سازمان، هم بايد به آن معتقد شوند و هم از جان و دل براي تحقق آن بكوشند. گاه اندكي بخت هم به كمك مي آيد.
•هدف جسورانه بايد ذاتاً به قدري شجاعانه و هيجان انگيز باشد كه اگر رهبر سازمان پيش از رسيدن به هدف از جاي خود بلند شود، انگيزه پيشروي سازمان به قوت خود باقي بماند.
•هدف بلند پروازنه در دل خود آبستن خطر است . معمولاً سازمانها پس از رسيدن به يك هدف دچار عارضه “رسيدن به هدف ” مي شوند. براي رويارويي با اين عارضه، سازما ن ها بايد پيش از رسيدن به هدف، هدف ديگري ر ا آماده كنند . هدف هاي بعدي بايد مجهز به روش هاي خاص انگيزه آفريني براي پيشرفت باشد.
•سرانجام مهمترين نكته اين است كه هدفهاي بلندپروازانه بايد با جهان بيني شركت سازگار باشد.
فصل ششم
فرهنگ هاي شبه ديني
آرماني بودن به معناي آرام بودن و نظم نداشتن نيست . درست برعكس، از آنجا كه شركت هاي آرماني به خوبي خودشان را مي شناسند و مي دانند چه كاره هستند و دنبال چه هدفي مي روند، جاي چنداني براي آدمهايي ندارند كه به معيارهاي آنها بي علاقه يا با آن معيارها در تضاد باشند.
وجوه مشترك آيين شركت هاي آرماني:
• تعصب در حفظ جهان بيني
• تلقين و آموزش
• سازگاري و همساني
• نخبه گرايي
به كمك راه هاي درست، بايد سازماني ايجاد كرد كه از اصول و جها ن بيني آن مشتاقانه پاسداري شود .
شركت هاي آرماني با تمهيد سازوكارهاي ملموس، به تقويت اين حالت كمك مي كنند. در اين شركت ها توجيه و تلقين افراد، ايجاد سازگاري و تجانس و ايجاد حس تعلق به موجوديتي خاص، به كمك سازوكارهايي شبيه سازوكارهاي زير صورت مي گيرد:
• برنامه هاي آموزشي توجيهي، عمل گرايانه و معطوف به جها ن بيني شركت ، آموزنده هنجارها ، تاريخ، سنتها و اصول ارزشي مورد اعتقاد شركت.
• دايره كردن دانشكده ها و مراكز آموزش داخلي.
• توجيه كاركنان در حين كار با كمك همكاران و سرپرستان مستقيم.
• وضع ضوابط و روحيه هاي گذشت ناپذير، استخدام نيروهاي جوان و پرورش آنها براي تصدي مشاغل بالاتر.
• قراردادن افراد در معرض كارهاي چشمگير و ستودني و باور كردن روحيه انجام اين نوع كارها در ايشان.
• استفاده از زبان و اصطلاحات خاص مثل “ عضو هيئت نمايش ” يا “موتورولايي” اين كار سبب تحكيم حس تعلق افراد به يك گروه شايسته و خاص مي شود.
• استفاده از آهنگ ها، سرودها، شعارها وشبيه اين ها ، كه سبب تعميق دلبستگي هاي رواني افراد به شركت مي گردد.
• توجه اكيد به مسئله گزينش و پالايش به ويژه به هنگام استخدام، و در سال هاي نخست كار.
• منوط كردن ترفيع و تشويق به تجانس با جهان بيني شركت.
• دادن پاداش، تشويق و قدرداني در حضور جمع از كساني كه به جها ن بيني شركت بسيار همسو و سازگارند. تنبيه آشكار و ملموس كساني كه حريم جهان بيني را نقض كنند.
• مدارا با خطاهاي صادقانه به شرطي كه ناقض جها ن بيني شركت نباشد . و سخت گيري در برابر كساني كه مرتكب نقض جهان بيني شركت مي شوند.
• استفاده از سازوكارهاي تعهدآور. خواه مالي و خواه با صرف وقت
• برگزاري جشن ها و مراسمي كه سبب تحكيم موفقيتها و حس تعلق و حس “ويژه بودن” گردد.
• توجه به آرايش دفترها و كارگاهها به طوري كه سبب تقويت هنجارها و ايده آل ها گردد.
• تأكيد پيوسته بر ارزشها، ميراثها و پيوستگي با سازماني خاص، چه به طور كتبي و چه شفاهي.
• محدوديت در جهانبيني/ آزادي در عمل نمونه سيطره نظريه “با” بر نظريه “يا” در شركت آرماني ، اين است كه در اين شركت ها سخت گيري و محدوديت در حفظ جهان بيني با آزادي عمل و ترغيب ابتكار فردي تركيب مي شود. در واقع در شركت هاي آرماني آزادي عمل به مراتب بيشتر و ساختار آنها غيرمتمركز از شر كت هاي طرف مقايسه است .
• سخت گيري در مورد جهان بيني سبب حفظ آن مي شود و آزادي عمل سبب انگيزه آفريني براي پيشرفت ميشود.
فصل هفتم
انتخاب شايسته
ما فرآيند پيشرفت تكاملي را “ شاخه سازي و هرس ” مي ناميم. اگردر درخت به قدر كافي شاخه ايجاد كنيم و شاخه هاي خشك را از آن جدا كنيم، اين شاخه ها در محيط دايم التغير،سالم و بانشاط رشد خواهند كرد.
اگر فرآيندهاي تكاملي به درستي درك شوند و آگاهانه كنترل شوند، چون ابزاري كارآمد ، راه پيشرفت را هموار مي كنند. اين همان كاري است كه شركت هاي آرماني، بيش از شركتهاي طرف مقايسه كرده اند.
پيامي براي مديران عامل، مديران، و كارآفرينان:
1.آزمايش كن، معطل نكن!
2.پذيرش اشتباه
3.گا مها بايد كوچك باشد
4.به كاركنان به قدر نياز آزادي عمل بدهيد.
5.اهميت سازوكارها
ما به اين نتيجه رسيده ايم كه متأسفانه بسياري از مديران ، اهميت اين عامل پنجم را دست كم مي گيرند و از تبديل مقاصد خود به سازوكارهاي عيني غافل مي شوند. آنها به خطا تصور مي كنند كه اگر سبك رهبري درست باشد، بقيه كارها نيز درست از آب درمي آيد. خير چنين نيست ! اين كار علاوه بر رهبري درست ، مستلزم كارهاي ديگر نيز هست . بايد همه چيز درسرجاي خود باشد و اين مجموعه طوري هدايت شود كه سبب تحكيم و تقويت رفتارهاي تكاملي گردد.
به پنج عامل بالا يك نكته ديگر اضافه مي كنيم: هميشه بايد در حالي كه پيشرفت تكاملي را تشويق مي كنيد، جهان بيني خود را نيز حفظ كنيد . فراموش نكنيد كه تكامل آميزه اي است از تنوع و گزينش . در يك شركت آرماني براي گزينش بايد به دو پرسش پاسخ دهيم . پرسش اول كاملاً عمل گرايانه است : آيا مفيد و ثمر بخش است؟ اما اهميت پرسش دوم نيز از پرسش اول كمتر نيست: آيا با جهان بيني ما سازگار است؟
فصل هشتم
مديريت درون زا
داشتن مديري لايق تحسين برانگيز است . اما تحسين برانگيزتر ، نظامي است كه مي تواند اين قبيل مديران را در درون خود پرورش دهد و اين يكي از رازو رمزهاي آرماني شدن شركت هاي آرماني است. براي حفظ اصول، مديران موجود را پرورش دهيد در طول تاريخ پربار شركت هاي آرماني فقط در چهار مورد جدا از هم ، تصدي مسئوليت مديرعامل به عهده فردي خارج از سازمان سپرده شده است.
همانگونه كه تجربه شركت هايي نظير جنرال الكتريك، موتورولا، پراكتر اند گمبل، بوئينگ، تري ام ، وهيولت پكرد به كرات ثابت كرده است . شركت هاي آرماني براي دست يافتن به تحول و افكار نو به هيچوجه ناگزير از استخدام مدير از خارج نيستند.
يافته ها و آموخته هاي ما از بررسي شركت هاي آرماني نشان مي دهد كه با استخدام مدير از خارج، امكان آرماني شدن شركت ها بسيار دور از ذهن است . نكته بسيار مهم ديگر اين است كه هيچگونه ناسازگاري بين اجراي برنامه هاي مديريت درونزا و ايجاد تحولات چشمگير وجود ندارد.
پرورش مديران وبرنامه مديرگزيني، نامزدهاي پرتوان و لايق داخلي، مداومت در ارتقاء مديران داخلي، ضعف پرورش مدير و برنامه ريزي ناقص براي گزينش جانشين مديرعامل، كمبود نامزدهاي پرتوان و لايق داخلي، خلاء رهبري، احساس بيماري و در نتيجه جستجو براي يافتن ناجي و نكته آخر اين كه اگر در شركتي آرماني كار مي كنيد و از كار خود راضي هستيد ، آيا بهتر نيست در همانجا بمانيد و مهار تهاي خود را توسعه دهيد؟
فصل نهم
پيشرفت، حد و مرز ندارد
مسئله اصلي شركت هاي آرماني اين نيست كه “كارها را درست انجام مي دهند يا نه “يا” مي توانند بهتر از اين هم كار كنند يا نه “يا اينكه ” چطور كار كنند تا در رقابت جلو بيفتند . در اين شركت ها مسئله مهم اين نيست كه چه كنند تا كار فرداي آنها از كار امروز بهتر باشد . شركت هاي آرماني اين موضوع را همواره در دستور كار خود دارند و به بيان ديگر آن را نهادينه كرده و به صورت عادت ذهني و رفتاري در مي آورند. به طور طبيعي در شركت هاي آرماني، خوب كاركردن و عملكرد درخشان، هدف غايي نيست، بلكه حاصل و پيامد چرخه پايا ن ناپذير “بهسازي خودخواسته ” و سرمايه گذاري براي آينده است . در شركت هاي آرماني خط پايان وجود ندارد . هيچگاه نمي گويند: “كار تمام شد ” هيچ مقطعي وجود ندارد كه دنباله راه رها شود و از خير بهره برداري از ثمره كار و تلاش قبلي بگذرند.
براساس يافته هاي ما، شأن و منزلت استثنايي شركت هاي آرماني، مسئول بينش بهتر يا راز و رمز خاص موفقيت آنها نيست. جايگاه رفيع آنها عمدتاً معلول يك علت ساده است:
آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرماني شدن و حفظ اين مرتبه مستلزم نظم شديد ، سخت كوشي، و انزجار شديد از خودخواهي و خود ارضايي است.
در جهان اهميت هيچ چيز به اندازه نظم نيست . جايي كه نظم نباشد، هويت و شخصيت نيز وجود ندارد و بدون هويت و شخصيت، بالندگي معنا ندارد. ….
مشكلات و گرفتاريها ، سرچشمه و فرصت تلقي مي شوند و معمولاً ما آنچه را كه در جستجوي آن هستيم و براي آن تلاش مي كنيم، به دست مي آوريم. اگر مشكل داشته باشيم و براين مشكلات غلبه كنيم ، از نظرشخصيت و هويت رشد مي كنيم و به كيفيتي مي رسيم كه زمينه ساز كاميابي و موفقيت است.
آسودگي هدف شركت هاي آرماني نيست. شركتهاي آرماني در تمهيد سازوكاري نيرومند هستند كه ناخشنودي آفرين باشد و قبل از اينكه محيط بيروني براي به سازي به شركت فشار
وارد كند، انگيزه لازم را براي اين كار ايجاد كنند.
مديران شركت هاي آرماني خود را مجبور نمي كنند بين كوتاه مدت و بلندمدت يكي را انتخاب كنند . آنها با برنامه ريزي و توجه به آينده به طور همزمان خود را متعهد به تحقق معيارهاي كوتاه مدت نيز مي دانند.
فصل دهم
پايان آغاز
“ اينجا كار تمام نمي شود. حتي آغاز پايان نيست، اما شايد پايان آغاز باشد.” وينستون چرچيل
در دهه هاي اخير، رسم شده است كه شركت ها براي تهيه و نشر انواع بيانه هاي خوب، مثل بيانيه آرمان، اصول ارزشي، رسالت، هدف غائي ، آرزوها، هدف ها، وقت و سرمايه اي كلان صرف كنند . اين بيانيه ها خوب اند و حتي مي توانند بسيار سودمند باشند. اما اصل و جوهره شركتهاي آرماني بيانيه نيست.
خميرمايه و جوهره شركت هاي آرماني، حاصل عجين شدن جهان بيني و پويايي منحصر به فرد آنها در قالب هدف ها، راهبردها، سودها، سياست ها، فرآيندها، سخن فرهنگي ، رفتارهاي مديران، طراحي و آرايش ساختمان ها، نظام پرداخت ، نظام حسابداري، طراحي مشاغل، و خلاصه هر آنچه شركت انجام مي دهد است
شركت هاي آرماني فضايي درست مي كنند كه همه كاركنان را دربرمي گيرد و به طور پيوسته آنها را در معرض رگبار پيام ها و علايمي قرار دهد كه امكان بدفهمي جهان بيني و آرزوهاي شركت را از آنها بگيرد و سبب تحكيم و تقويت جهان بيني شركت گردد.
شركت هاي آرماني مسا ئل را جدا از هم نمي بينند مثل برنامه ، يا راهبرد، يا روش ، يا سازوكار، يا هيجان هاي فرهنگي، يا نشانه ها و نمادها ، يا خطابه مديرعامل در وصف حفظ جهان بيني و انگيزه آفريني براي پيشرفت). هنر آنها در توجه همزمان و نگرش همه جانبه به امور است). بنابراين مسئله اين نيست كه اين روحيه خوب است يا بد، مهم ، تناسب و سازگاري رويه ها با شركت و جهان بيني و آرمان آن است.
چهار نكته اساسي به عنوان رمز و راز موفقيت بلندمدت و ماندگار شركت هاي آرماني:
1.ساعت ساز باشيد معمار باشيد نه ساعت گو.
2.مطيعِ اصل “هم اين و هم آن” باشيد.
3.ضمن حفظ اصول مروج پيشرفت باشيد.
4.هميشه در پي ايجاد همسويي و سازگاري باشيد.
شركت هاي آرماني لزوماً باهوش تر، فرمندتر، خلا ق تر، متفكرتر، و مستعدتر در پذيرش افكار نو نيستند و كارهايي كه مي كنند در حيطه توانايي همه مديران و كارآفرينان در سرتاسر جهان است . كشش و گرايش سازندگان شركتهاي آرماني در كسب وكار به طرف سادگي است. اما ساده مترادفِ آسان نيست.
دشوار و پرچالش. اما عملي و شدني، بناي شركت هاي آرماني.
فصل يازدهم
انتخاب آرمان
“دست از اكتشاف نخواهيم شست مگر دوباره به جايي بازگرديم كه سفر اكتشافي خود را از آن آغاز كرده ايم. اين بازگشت به معني شناخت مبداء حركت است.”
تي. اس. اليوت
واژه آرمان واژه اي است كه به كرات به كار مي رود اما به مفهوم آن كمتر توجه شده است . واژه آرمان،انواع معاني و مفاهيم را به ذهن متبادر مي كند. گاه به يك دستاورد برجسته و مهم آرمان مي گوييم . گاه به ارزش هايي كه سبب پيوند افراد جامعه مي شود آرمان گفته مي شود. گاه آرمان هدف هاي جسورانه اي است كه سبب برانگيختن افراد شود . گاه مي گويند آرمان چيزي است ابدي و جاودانه و به عنوان شاهد، دليل و فلسفه وجود سازمان ها را مثال مي آورند. بعضي ها آرمان را چيزي مي دانند كه به درون انسان نفوذ مي كند و سبب مي شود تا انسان با تمام وجود بكوشد . بعضي ها آرزوهاي خود را آرمان مي نامند . به اين ترتيب هيچكس در اهميت آرمان ترديد ندارد. اما به راستي معناي واقعي آن در اين كتاب چيست؟
در اين فصل مفهوم آرمان براي خوانندگان باز مي شود و ناروشني ها و ابهامهاي آن زدوده مي شود و براي تبيين آرماني منطقي و روشن در سازمان، رهنمودهاي عملي داده مي شود.
آرمان از دو جزء ساخته مي شود:
جهان بيني و آينده مورد نظر
حتماً توجه داريد كه اين دو جزء نقش و ارزشي همسان دارند آرمان خوب بين اين دو نيروي مكمل يعني ين و يانگ تعامل ايجاد مي كند. آرمان خوب آن است كه مشخص كند ما از چه اصولي دفاع مي كنيم و فلسفه وجودي ما كه هيچ گاه تغيير نمي كند چيست و مشخص كند به كجا مي خواهيم برويم چه دست آوردهايي خواهيم داشت و چه چيزها خلق خواهيم كرد كه تغيير و پيشرفت لازم آفرينش آنهاست معناي پيگيري آرمان اين است كه براي حفظ اصول و حركت پيشرونده به سوي آينده مورد نظر، بايد از نظر سازماني و راهبردي، حالت بسيج و همسويي وجود داشته باشد اگر اين هسمويي و بسيج باشد، آرمان از پس ذهن به عينيت و واقعيت بيروني مي رسد.
جهان بيني محوري شركت ها نيز به نوبه خود دربرگيرنده دو عنصر متمايز ديگر است . اصول ارزشي و هدف نهايي.
اصول ارزشي: به اصول بنيادي و ماندگار هر سازمان گفته مي شود. شمار اين اصول راهنما اندك ، ولي عمر آنها طولاني است و نياز به داوري ديگران ندارند و براي كساني كه درون سازمان هستند ارزش و اهميت ذاتي دارند . كساني كه كارشان تبيين اصول ارزشي شركت است، بايد پاسخ اين پرسش ها را پيدا كنند:
• در كار خود از چه اصولي پيروي مي كنيد، اصولي كه در هر حال پابرجا مانده و عوض نشود؟
• اگر فرزند يا ساير خويشان دلبند از شما بپرسند در كار به چه اصولي پايبند هستيد چه جوابي مي دهيد؟
بي گمان اصول مورد نظر شما همان ها هستند كه انتظار داريد پس از رسيدن فرزند به بزرگسالي و شروع كار آنها را در كار رعايت كند.
• اگر صبح فردا از خواب بيدار شديد و صاحب پول كلاني شده باشيد به طوري كه بتوانيد خود را بازنشسته كنيد آيا بازهم با همان اصول زندگي خواهيد كرد؟
• آيا مي توانيد قبول كنيد كه اين اصول به همين شكل و بدون تغيير تا صدسال بعد هم مثل امروز براي شما محترم و قابل اجرا بمانند؟
• آيا حاضريد حتي اگر يك يا چند اصل از اين اصول به صورت مضرت رقابتي درآيند ، باز هم آنها را حفظ كنيد؟
• اگر قرار باشد فردا به كسب وكاري ديگر ي مشغول شويد، چه اصولي را به عنوان اصول ارزشي انتخاب مي كنيد؟
سه پرسش اخير از اهميت بيشتري برخوردارند . زيرا مرز بين اصول ارزشي ماندگار و تغييرپذير را با راهبردها و رويه هاي دائم التغير مشخص مي كنند.
هدف نهايي: دومين بخش جهان بيني، هدف نهايي يا فلسفه وجودي سازمان است . اگر قرار باشد به اجبار بين هدف نهايي و اصول ارزشي، يكي را انتخاب كنيم ما هدف نهايي را انتخاب مي كنيم. زيرا نقش آن در الهام دادن و هدايت كردن سازمان ها بيش از نقش اصول ارزشي است . در عين حال تشخيص هدف نهايي، مشكل تر ا ز تشخيص اصول ارزشي است.
پيش بيني سيماي آينده: سيماي آينده مورد نظر، دومين جزء آرمان است و خود از دو جزء تشكيل مي شود:
• هدف جسورانه اي كه در ١٠ تا ٣٠ سال آينده تحقق يابد.
• توصيف روشن و زنده سازمان پس از رسيدن به آن هدف.
پيروز و پاينده باشيد!
اصناف
شرکت ها
سازمان ها
دانشگاه ها
استارتاپ ها
مشاغل خانگی
