خلاصه كتاب: مقدمه : بيش از يك ربع قرن است كه در وادي پرنشيب و فراز مديريت با مديران گوناگوني طي طريق نموده ام كه داراي طبايع گوناگون و تفاوت هاي محسوسي بوده اند، و اكنون نه تنها طبيعت بسياري از آنان را مي شناسم كه با ميزان كفايت آنان نيز آشنايي كافي دارم، و در اين ممارست طولاني امكان تشخيص توان و تفكيك شخصيت هاي مبرز را به طور مقايسه اي پيدا كرده ام.
در سال گذشته با سالكي در اين راه ( آقاي مهندس عراقي) آشنا شدم كه او را توانايي مصمم و در عين حال دردمند و دلسوز در اين راه يافتم. در همان بادي امر دريافتم كه او سردي و گرمي چشيده و با علاقه و استوار نه تنها روبه مقصد در حركت است كه قادر است عصاره معرفت يافته را به ديگران هديه كند و خود نيز در طلب معرفت برتري است كه پيشتازان قافله مديريت به آن رسيده اند.
كتاب كليد در وضعيت روشن نوشته آقاي مهندس سيد مهدي اسماعيلي عراقي در نوع خود در ايران تازگي دارد. مديران ما عموماً عادت ندارند كه تجربيات موفق خود را بنويسند و كتابهايي كه در زمينه تجربه مديران موفق نوشته شده اند عموماً تجربه مديران خارجي اند كه به فارسي ترجمه شده اند و الگوگيري از آنها نيز به علت فرهنگ هاي متفاوت حاكم در زمان و مكان اين تجربيات چندان كارساز نيست، گرچه ايده هاي فراواني از آنها مي توان گرفت و با فرهنگ بومي و اعتقادي تطبيق داد.
پيشگفتار
در كشورهاي مختلف جهان، هرگاه انتخابات موجب تغيير زمامداران شود تنها اتفاق مهمي كه رخ مي دهد اين است كه چند نفر از سران كشور جاي خود را به افرادي ديگر از حزبي ديگر مي دهند، و بنيان هاي اجتماعي تقريباً دست نخورده باقي مي مانند تا دوره اي ديگر و زمامداراني ديگر. تغيير حكومت از طريق كودتا نيز عمدتاً عملكرد اجتماعي و سياسي اين چنيني دارد.
در ميان انقلاب هايي كه در گذشته به وقوع پيوسته است شايد انقلاب اسلامي ايران از نظر تضاد با ارزش ها، قوانين و راه كارهاي حكومت ساقط شده، با همه انقلاب ها تفاوت هاي بسيار داشته باشد. به عبارت ديگر، حكومت اسلامي داعيه گرايش هاي سياسي، عقيدتي ، فرهنگي و اجتماعي و اقتصادي كاملاً متفاوتي با رژيم شاه دارد. تقريباً تمامي مديران رژيم گذشته از كار بركنار شدند، نه به اين علت كه همه آنها با رژيم همكاري ضد مردمي داشتند بلكه تصور عمومي اين بود كه مديريت در حكومت اسلامي بسيار متفاوت با آموزه هاي مديران آن رژيم است.
اكنون پس از گذشت سال ها از انقلاب، در دانشكده هاي مديريتي تقريباً هيچ چيز متفاوت با آنچه در ساير كشورها به عنوان دروس مديريتي مطرح است گفته نمي شود، و سؤال « مديريت اسلامي چيست؟» همچنان بي جواب مانده است.
« اساسي ترين مباني اسلام در رابطه با رهبري، كه ساير اصول مديريت به آن باز مي گردد، مبناي حق و عدل است.»
حق و عدل درخصوص انسان در مبحث اخلاق اسلامي مطرح مي شود و به هيچ وجه ويژگي خاص مديران نيست. هر انسان مسلماني بايد منصف به عدالت و حق طلبي باشد.
اگر مديريت اسلامي چيزي جز اجراي علم مديريت زمانه در بستر اخلاق اسلامي نيست، بايد به درستي روشن شود كه اخلاق اسلامي انتظار چه عكس العملي را از جانب مديران در مقابل رشوه، كميسيون، بهره كشي، كم كاري ، آموزش، تمرد، سلسله مراتب، تشويق ، تنبيه، ماليات، حقوق كارگر، حقوق صاحبان سهام، بيمه، سازمان بورس و … دارد.
نكته متناقض اين است كه براي اينكه جايي در صنعت داشته باشيم بايد از راه دانشگاه وارد آن شويم، ولي اين عملاً راه بي بازگشتي است و اگر برگشتي داشته باشد براي اخذ فوق ليسانس و دكترا است تا موقعيت قبلي ارتقا يابد نه اينكه در صنعت متوجه كمبودهايي شده باشيم كه براي جست و جويش به دانشگاه بازگرديم.
تئوري ها را دانشگاه از غرب يا ژاپن وارد مي كند و به دانشجو مي آموزد. سؤال دانشجو در مورد جايگاه اجراي آن در داخل كشور بي جواب مي ماند، و بالاخره دانشجو با اين باور كه تئوري ها جايگاه داخلي ندارند فارغ التحصيل مي شود و پا به صنعت مي گذارد. شايد هم حق داشته باشد كه آموزه هاي دانشگاهي اش در او احساس توانايي وخود باوري ايجاد نكرده است.
اما واقعيت اين است كه براي اداره خوب سازمان ها بايد آنچه استادان دانشگاه مي دانند فرا گرفت و استادان نيز بايد چنان بگويند كه بشود انجام داد.
اين روزها واژه Benchmarking در كتاب ها و مقاله هاي مديريتي زياد مورد استفاده قرار مي گيرد. اين واژه در مديريت به معني الگو برداري از روش هايي است كه ديگران را به موقعيت رسانيده است. بي شك هرمؤسسه و اداره و كارخانه اي اگر در كل موفق نباشد حداقل در يك كار يا چند زمينه دستاوردهايي داشته است. اگر مديران اين مؤسسه ها علل توفيق خود را در آن زمينه ها مدون سازند، حداقل فرصت مطالعه و مقايسه و انتخاب بهتر را براي ديگران فراهم مي آورند.
اگر شركتي در ايران بهترين نيست، به اين معناست كه شركت ديگري وجود دارد كه بهتر از آن است و با همان معضلاتي سرو كار دارد كه شركت اول دارد. پس با وجود همه بهانه ها جايي براي بهتر شدن هرسازمان وجود دارد كه به مديران آن مربوط است.
« بهپويي» با استفاده از راه كارها و تجربيات موفق ديگران انگيزه ديگر من براي نوشتن است. بنابراين انتظار و شوق خواندن راه كارهاي ديگران به تأسي از اين حركت مرا وامي دارد با همه كاستي ها دست به كار شوم. اگر روزي رادياتور ايران ، نفت بهران، فولاد خوزستان و … بنويسند، آنگاه اين افتخار به عنوان شروع كننده يك امر خير نصيب من شده است. مديران اين مؤسسه ها مي توانند زمينه آموختن از راه كارهاي موفق ديگران (Benchmarking) را براي طالبان آن فراهم سازند. لذا اميدوارم اين كتاب سرآغاز اين نهضت مقدس باشد.
آنچه تاكنون در توجيه نوشتنم آوردم كل دلايل من نيست. من حرف اصلي تري براي گفتن دارم. حاصل بيست سال مديريت اجرايي مرا به اين باور رسانيده است كه دستورالعمل و مهارت هاي مديريتي به تنهايي يا كارساز نيستند، يا ابزارهاي بسيار كند و كم اثري هستند. در اين دوره، و بخصوص در كنتورسازي، ماهرگاه از منش رهبران پيروي كرديم توفيقات فوق العاده اي عايد شد و هرگاه خواستيم صرفاً مدير باشيم نتيجه قابل ذكري عايد نشد.
تعاريف كلاسيك از مديريت، مثل سازماندهي، هدايت ، كنترل، هماهنگي، ياهنر انجام كار به وسيله ديگران، و خلاصه ساير تعاريف از اين دست، ممكن است براي درس دادن و شنيدن و امتحان دادن و نمره گرفتن كافي باشند، ولي فاقد روح و احساس هستند و حتي خود كلمات به هم جوش نمي خورند، چه برسد به اينكه با آنها بتوان انسان ها را براي اينكه يكپارچه شوند و سازمان بسازند به هم نزديك كرد.
تعريف آقاي پيترسنگه در اين خصوص بسيار گوياتر است:
رهبري در يك سازمان فراگير به معني حمايت از افراد در جهت ايجاد و تعقيب آرمان هاي شخصي و رغبت ها و علايق روحي ايشان در خصوص شناسايي و كشف علل مشكلات و قدرت بخشيدن به ايشان در جهت انتخاب صحيح و تصميم گيري است.
ولي براي درك بهتر لازم است نكات كليدي آن مورد بحث و بررسي قرار گيرد. نكاتي مانند « سازمان فراگير»، « حمايت» ، « آرمان شخصي» و « قدرت بخشيدن» .
تعريف سازمان فراگير را در مقاله اي در مجله تدبير به اين شرح خواندم: « سازمان فراگير به سازماني اطلاق مي شود كه به طور مستمر از طريق خلق و پرورش سريع قابليت هاي مورد نياز جهت دستيابي به موفقيت هاي آتي توسعه مي يابد.» سازمان فراگير معرفت جو و معرفت پذير است. در تعريف سازمان فراگير، نيز دو كلمه كليدي و پرمعنا يعني « قابليت» و « توسعه» وجود دارد.
تاموقعي كه شخص خوب كارش را انجام مي دهد حمايت جنبه تشويق دارد، و موقعي كه درمانده و نااميد از حركت باز مانده است، حمايت مجموعه اي از گفتار و رفتار و سمبليك حامي است كه در وي ايجاد شوق و اميد و حركت كند.
حمايت به معني اين است كه هرگز به جاي ديگران تصميمي گرفته نشود و به جاي ايشان كاري انجام نگيرد، بلكه روش تصميم گيري درست را ترسيم كند.
فرزندان و كاركنان، به حمايت، بسيار بيشتر از دلسوزي، نياز دارند. دلسوزي در بسياري مواقع مانع رشد قابليت ها و استعدادهاي ايشان مي شود.
امروزه اعتقاد فرهيختگان جامعه براين است كه تنها نظامي پايدار مي ماند كه انسان را در مسير تعالي قرار دهد و برساخت انسان نوين و تكامل يافته تري تأكيد ورزد – انساني متعهد به آرمان.
مقدمه چاپ سوم
كتاب كليد در وضعيت روشن تصاويري متعلق به كارخانه كنتورسازي و به عبارتي روابط كار در تمامي شركت هاي ايراني در دهه هفتاد را به نمايش مي گذارد. بازكاوي شرايط موجود و مقايسه آن با شرايط زماني حاكم برزمان تدوين كتاب حاكي از آن است كه هنوز هم بسياري از بنيان ها پابرجا مانده اند. يخ ها وانرفته و نهضتي براي بهبود روابط كار و بهره وري آغاز نشده است. ديدگاه هاي سنتي و متحجر در فضاي مديريت كشور كماكان جاري است و نهاد رهبري سازماني شكل نگرفته است.
هرچند نهضت هاي كيفيت، تعالي سازماني و همچنين توسعه كاربرد سيستم هاي اطلاعاتي و عملياتي، واژگان نوتري را برسرزبان ها انداخته ولي متأسفانه در همراهي با كاروان توسعه جهاني نشانه هايي از هم سرعتي با همتايان جهاني خود نمي بينيم.
هر روز مجبور به واگذاري بخش هاي بيشتري از بازارهاي خود به امثال چيني ها و ديگر از راه رسيدگان صنعتي هستيم بدون آنكه محصولات و بازارهاي مشابهي را جايگزين سازيم.
در بخش اقتصاد مرتبط با صنعت و مديريت نيز گره هاي كور همچنان ناگشوده مانده اند مسئله يارانه ها پيشرفتي نداشته اند و انحصارات با رشد بسيار ناچيز و ناكافي شكسته مي شوند.
اداره جلسه ها
تقريباً سازمان يا مؤسسه اي را نمي توان يافت كه در آن جلسه هماهنگي يا تصميم گيري تشكيل نشود. چگونگي برنامه ريزي ، اداره و پيگيري اين جلسه ها مسئله مهمي است. در واقع، جلسه ها نوعي جمع آوري خرد گروهي است. هرچند كه تشكيل جلسه ها در مؤسسه ها مخالفاني هم دارد، ليكن بدون آنها راه كاري جز مديريت استبدادي باقي نمي ماند.
اگر توجه كافي نداشته باشيم جلسه ها به پديده اي كسالت آور و تلف كننده وقت مشتريان، كاركنان و سازمان تبديل مي شوند.
هرشش ماه يك بار، نوع جلسه هايي را كه براي اداره امور لازم بود تعيين مي كرديم، و سپس درباره افرادي كه در هرجلسه بايد حضور پيدا كنند، دوره تناوب ، تاريخ، ساعت ، محل و مدت جلسه ها با همه مديران و سرپرستان مشورت مي كرديم. تعداد جلسه ها ، از جلسه هاي هيئت مديره تا جلسه هاي توليد و كنترل، و حتي جلسه هاي شورا، و انجمن به 42 فقره مي رسيد.
كاربرگ ما با برنامه Schadule از سري برنامه هاي M.S.Office نيز سازگاري داشت و آنهايي كه رايانه در اختيار داشتند ابتدا برنامه شش ماهانه خود را در رايانه وارد مي كردند و سپس در كار برگ ها مي گنجاندند.
استفاده از اين برنامه براي مديران ضروري است و به دانش وسيع رايانه اي احتياج ندارد. اين برنامه به سادگي در دسترس است و خوشبختانه فارسي سازهاي ويندوز امكان ورود متن فارسي به اين برنامه را فراهم كرده اند. قبل از آن مجبور بوديم كلمه هاي فارسي را با حروف لاتين آن وارد كنيم. در اين برنامه همچنين مي توان فعاليت هاي مربوط به هرجلسه و پيگيري هاي لازم را درج كرد. به سادگي مي توان تلفن هاي مورد نياز را بدون صرف وقت شماره گيري كرد.
براي تنظيم صورت جلسه ها نيز برگه مخصوصي تدارك ديده شده بود كه هم تأخير افراد در آن درج مي شد و هم جايي براي متن بندها و مصوبات، تاريخ سررسيد، مسئول انجام هربند و تعداد تكرار هربند در آن در نظر گرفته شده بود.
باند عقرب
واحدهاي فني و توليدي از يك طرف و واحدهاي اداري و مالي و بازرگاني از طرف ديگر در برج و باروهاي سازماني خود سنگر گرفته بودند و جنگ سردي كه خيلي هم سرد نبود جريان داشت. واحدهاي اداري، كاركنان فني را ناآگاه و بي كفايت قلمداد مي كردند و آتشبارهاي واحدهاي فني تهمت قدرت طلبي و متخصص ستيزي و بيكارگي را بر سركاركنان مالي، اداري و بازرگاني مي ريختند.
مديريت از هردو سو زير آتش بود. هرگاه مديراداري وارد دفترم مي شد، افراد توليد سرك مي كشيدند. نزديكي به واحدهاي توليدي نيز به شدت حسادت جبهه مقابل را برمي انگيخت . ديدني تر از همه جلسه هاي مشترك مديران بود. هرگاه گوش تيز مي كردم صداي دندان قروچه طرفين را مي شنيدم و حالا با اين موضوع مي بايست براي اداره شركت تصميم مشترك بگيريم. كمتر جلسه اي بدون دعوا و درگيري به اتمام مي رسيد. هردو طرف دار و دسته داشتند و افراد هردار و دسته مزد وفاداري خود را به شكل پاداش، گروه ، رتبه و يا وام دريافت مي كردند.
مخوف ترين دار و دسته به « باند عقرب» موسوم بود و گهگاه اعمال مافيايي از آن سر مي زد. مي گفتند اين باند مخالفان را مثل عقرب مي گزد. در اين ميان، بيشترين بهره نصيب گروه هاي فشار مي شد، زيرا ترس از اطلاع رساني طرف مقابل، هيچگونه مقاومتي در برابر خواسته هاي غيرمعقول آنها صورت نمي گرفت. چند دقيقه بعد از جلسه هاي مديران، آنها از تمام قضاياي جلسه باخبر مي شدند و مي فهميدند چه كسي با تقاضاي آنها مخالفت كرده است.
من در آنسوي چهره طرفين دعوا آثار پليدي نمي ديدم ، ولي متأسفانه آدم هاي خوب كارهاي بد مي كردند يا فكر مي كردند كه براي بقاي خود بايد چنين كنند.
به نظر من ، عادت هاي فكري افراد مي بايست عوض شود. براي اين كار، ابتدا از مديرمالي خواستم با مطالعه قبلي، و حضور همه مديران، فعاليت واحد مالي و حسابداري صنعتي را به شكل عملي ارائه كند. افراد فني كه روي صندلي ها لم داده بودند لحظه به لحظه جمع و جورتر مي شدند. وقتي بحث مراكز هزينه و نحوه شكل گيري قيمت تمام شده، تسهيم سربار به مراكز هزينه و تعيين قيمت مواد مصرفي در محصول را مي شنيدند، در واقع ساختار چوبي نگرش هايشان بود كه در هم مي شكست. در جلسه بازرگاني از انواع خريدها و بيمه ها، مجوزها و شكل هاي حمل، تعرفه ها، ترخيص و واژگان بازرگاني صحبت شد.
چانه زني
تقويم سال بعد هنوز تصويب نشده بود. مسئول شورا و رئيس امور اداري طرحي به من دادند كه براساس آن پانزده روز نوروز و تمام روزهاي بين تعطيلات نيز تعطيل اعلام شده بود. اين طرح در واقع تقويم سال بعد بود و در آن روزهاي مختلف با رنگ هاي متفاوتي نمايش داده شده بودند. بعضي روزها به رنگ سفيد، بعضي سبز و بعضي قرمز. سفيد براي روزكار بود و قرمز روز تعطيل بود و سبز هم روزهاي تعطيل اختصاصي شركت را نشان مي داد. در مجموع پانزده روز رنگ سبز خورده بود. اين پيشنهاد به تأييد شورا و رئيس امور اداري شركت رسيده بود.
وقتي راجع به سبزها توضيح بيشتري خواستم، در پاسخ گفتند كه براي جبران آن 6 روز از مرخصي پرسنل كم مي شود و 9 روز را هم شركت به روال سنواتي مي بخشد. وقتي پرسيدم كه بخشيدن روز كار چه معنايي دارد، پاسخ خنده داري شنيدم . آقاي رييس شورا گفت كه چون كارگران 6 روز از مرخصي خود را مي بخشند شركت هم طبيعتاً بايد عملي مشابه انجام دهد. سعي كردم تفهيم كنم كه در واقع همكاران چيزي را نمي بخشند، بلكه تنها اتفاقي كه مي افتد اين است كه از مرخصي به طور دسته جمعي استفاده مي كنند، آنهم در بهترين ايام ممكن، زيرا بدين ترتيب همكاران فرصت مي يابند ايام نوروز را در كنار خانواده خود سپري كنند و همچنين با مرخصي دسته جمعي در فاصله بين دو تعطيل عملاً روزهاي تعطيل بيشتري را در اختيار داشته باشند. اگر هم چنين اقدامي صورت نگيرد در روزهاي مورد نظر عملاً شركت روزهاي تعطيل بيشتري را در اختيار داشته باشند. اگر هم چنين اقدامي صورت نگيرد در روزهاي مورد نظر عملاً شركت به صورت نيمه فعال درمي آيد زيرا افراد زيادي به مرخصي مي روند و حتي بعضي از خطوط توليد متوقف مي شود. اما هرچه توضيح مي دادم كمتر موفقيتي نصيبم مي شد. آن روزها رسم براين بود كه افراد از روز قبل براي مرخصي اقدام نمي كردند، بلكه هر روزي كه اراده مي كردند سركار نمي آمدند و روزهاي بعد برگه مرخصي تنظيم مي شد. به اين ترتيب ما عملاً قادر نبوديم برنحوه استفاده همكاران از مرخصي نظارتي داشته باشيم. روزهاي بين دو تعطيل و برخي از پنجشنبه هاي تابستان ( براي مسافرت يا كارهاي زراعي) از روزهايي بودند كه بهره وري در شركت به حداقل ممكن مي رسيد. يادم مي آيد كه مدت ها بحث و جدل كرديم تا روش استفاده از مرخصي با مجوز قبلي جابيفتد.
استعفاهاي فشاري
خيلي زود تصميم گرفتيم باچنين استعفاهايي موافقت كنيم و به جاي التماس به افراد براي ماندن در كنتورسازي به آنها كمك كنيم تا كاربهتري به دست آوردند. اولين نفري كه با استعفايش با چنين برخوردي مواجه شد از شدت تعجب شاخ درآورد. بعداً پيغام او به ما رسيد كه واقعاً منظورش استعفا نبوده بلكه … آنگاه در جلسه اي به او گفتم: «استعفا براي رفتن است و اگر تو منظور ديگري داري ابتدا برو كارگزيني و استعفايت را پس بگير و سپس نامه ديگري بنويس كه منظور اصليت را برساند! »
عده اي سعي كردند جوسازي كنند كه شركت براي كارشناسان خود ارزش قائل نيست، ولي كارگر نشد و نهايتاً نتيجه اين شد كه شمار استعفاها بسيار كمتر از حد انتظار شد.
يكي از مشكلات شيوه هاي سنتي در اين باره اين است كه وقتي فرد استعفا داده با چانه زني به كار برمي گردد ديگران با تصور اينكه حتماً امتياز خوبي گرفته است دست به اقدام مشابه مي زنند. حال آنكه با استقرار شيوه جديد، همگان در مي يابند كه اين ابزار فشار كارايي خود را از دست داده است. اين در حالي است كه اين ابزار فشاركارايي خود را از دست داده است. اين در حالي است كه استخدام شدن در كنتور سازي بسيار سخت است و از داوطلبان در زمينه مهارت هاي فني ، ادراكي و انساني امتحان و مصاحبه به عمل مي آيد.
كمك هاي غيرنقدي بايد صرفاً به منظور تشكر از زحمات پرسنل و براي دستيابي به ارزش هاي سازمان باشد و پشتوانه تصميم پرداخت بايد در جلسه مديران و هيئت مديره دلايلي از نوع فوق باشد.
وام ها
در شركت شكل هاي مختلفي از وام وجود داشت كه براي پاره اي از آنها مديريت و براي تعدادي ديگر شورا و انجمن تصميم مي گرفتند. وام ضروري، وام شورا، وام سه درصد ( بودجه اين وام از محل ذخيره 3 درصد حقوق پرسنل تأمين مي شد.) ، وام مسكن ، وام مديريتي و … از اين مقوله بودند و بدتر از همه اينكه وام ها نه در هنگام نياز و ضرورت بلكه برحسب نوبت پرداخت مي شدند.
چانه زني براي دريافت يا افزايش مبلغ هريك از اين وام ها از طرف پرسنل زياد بود. پرداخت نوبت بعدي وام قبل از تسويه حساب، يا بالا بردن اعتبار آنها از طرف شورا نيز به چشم مي خورد. هر روز چندين مراجعه كننده براي پيگيري اين امور داشتيم. وقتي با دستگيري يك مضاربه چي به فهرست مال باختگاني برخورديم كه به تازگي و با اصرار زياد از شركت وام گرفته بودند، بيشتر به غلط بودن اين شيوه عمل پي برديم.
يكي از مديران شركت تجربه خوبي را در شركت قبلي خود داشت و آن تشكيل صندوق وام به كمك شركت و كاركنان با سرمايه گذاري طرفين بود. به محض شناخت ابعاد آن آيين نامه اي تنظيم شد. شركت با سرمايه گذاري معادل مبالغ مربوط به بازگشت اقساط وام هاي پرداختي قبلي، و پرسنل با حق عضويت در آن مشاركت كردند. هيئت مديره اين صندوق متشكل از دو نفر از طرف پرسنل ، دو نفر از طرف مديريت و يك نفر نماينده سرپرستان بود. تنها اعضاي صندوق مي توانستند وام دريافت كنند و هرفردي با پرداخت مبلغي ناچيز در ماه مي توانست به عضويت صندوق درآيد. ضمناً اعضاي صندوق مي توانستند در صورت ضرورت و نياز، و نه براساس نوبت، وام دريافت نمايند و بدينسان پس از چند ماهي از تشكيل صندوق، چانه زني برسر اين مسئله به حداقل ممكن كاهش يافت. ديگر پرسنل براين باور نبودند كه چانه زني و پيگيري بيشتر موجب دريافت وام مي شود. فقط دلايل قابل قبول هيئت مديره صندوق شرط دريافت وام شد و اين خود مايه آرامش خاطر بيشتر آنان شد.
مسافرت هاي خارج از كشور
اين نوع مسافرت ها از حقوق مديران و كارشناسان و سرپرستان تلقي مي شد و به گونه اي نوبتي و تقسيم شده صورت مي گرفت. اسم افراد واجد بالاترين صلاحيت ها براي انجام مأموريتي خاص، به دليل اينكه در گذشته نزديك به مأموريت رفته بودند حذف مي شد و به جاي آنها فردي فاقد اطلاعات و حتي مهارت هاي محاوره اي، جايگزين مي شد. چانه زني در اين زمينه وقتي آغاز مي شد كه در اين روند تغييري ايجاد مي كرديد.
چانه زني در خصوص مأموريت هاي خارج از كشور از قدرتي چند برابر چانه زني هاي ديگر برخوردار هستند آنها را براي يك مأموريت خارجي اينتخاب كنيد و آنگاه پيگيري پاسپورت و ويزا و ارز و بليت هواپيما را به خودشان واگذاريد. جديتي كه ايشان در اين امر بروز مي دهند باور نكردني است. ضعيف ترين آنها به تلاشگري خستگي ناپذير تبديل مي شود.
دوغ و دوشاب
انسان دو خصلت متضاد دارد. از سويي دوست دارد ديگران و بخصوص رؤسايش عملكردهاي مثبت وي را ببينند و تحسين كنند، و از سوي ديگر دوست ندارد در اعمال و رفتار خود مورد سؤال و تفحص قرار گيرد. افتراق اين دو خصلت زماني آشكار مي شود كه از يك طرف عوامل انساني مؤسسه ها و سازمان ها، از اينكه در سازمان آنان ابزاري براي ارزيابي شايستگي وجود ندارد گله مند هستند و مي گويند « در سازمان دلسوزانه كار بكني و نكني فرقي ندارد» ، « دوغ و دوشاب يكي است» و حتي « اگر كار نكني عزيزتري» ؛ و از طرف ديگر انجام ارزيابي، با ايجاد فشار رواني برارزيابان، جرأت و انگيزه آنان را براي انجام درست آن كاهش مي دهد و عملاً پس از مدتي ارزيابي به ابزاري براي ترميم حقوق و دستمزد تبديل مي شود.
گزارش روزانه
گزارش روزانه افراد در سازمان به رؤسا و مسئولان نه فقط براي ارزيابي به كار مي آيد، بلكه فوايد و منافع ديگري نيز دارد كه در زير به آن مي پردازم.
1. وقايع و حوادث و راه كارهاي مؤسسه ثبت و ضبط مي شود.
2. دريافت كنندگان در جريان مشكلات و چالش ها و نيز روش هاي حل آنها قرار مي گيرند.
3. گزارش هاي كتبي از شفاهي دقيق تر و مسئوليت آورتر است و تأثير روحي « پانتوميمي» ( بعضي از افراد عادت دارند كارهاي انجام شده توسط خودشان را بيش از حد بزرگ و مشكل جلوه دهند و از حركات دست و پا و اندام ها نيز بهره مي گيرند.) را كاهش مي دهد.
4. خواندن گزارش هاي كتبي وقت كمتري از گزارش هاي شفاهي لازم دارد.
5. گزارش نويسي باعث ايجاد انضباط و پذيرش سلسله مراتب مديريتي مي شود.
6. افراد براي ارائه گزارش كار بهتر تا حدودي مجبور به كارهاي بيشتر و بهتر مي گرداند.
7. براي ثبت و تنظيم گزارش روزانه، افراد مجبور به اخذ گزارش از زيردستان خود مي شوند و اين خود به افزايش ارتباط سازمان مي انجامد
نحوه تنظيم گزارش روزانه اهميت بسيار دارد( بايد از كاغذ بازي بي اثر حذر كرد).
1. دوره گزارش بايد روزانه باشد، چه در دوره طولاني تر حوادث و وقايع فراموش مي شوند.
2. استفاده از دفاتر، نظير سررسيدها، براي گزارش روزانه مناسب نيست؛ بلكه با توجه به نوع مسئوليت و مأموريت هرفرد بايد شكل خاصي از برگه گزارش طراحي كرد.
3. گزارش هرروز كار بايد در پايان همان روز تنظيم و براي گزارش گيرنده ارسال شود.
4. گزارش گيرنده بايد نظر خود را در مورد هربند روي همان گزارش ثبت كند و به گزارش دهنده اطلاع دهد.
5. اوراق گزارش بايد توسط گزارش گيرنده جمع شود و براي ارزيابي محتوي و ارائه به موقع مورد استفاده قرار گيرد.
گزارش ماهانه جلسه ها
بسياري از اوقات از جلسه ها به عنوان بهانه اي براي عدم پاسخگويي به ارباب رجوع يا توجيه غيبت مسئولان سوء استفاده شده است. از اين رو، افراد معمولي به آن نظر خوبي ندارند. ولي در عمل بهترين راه كارها از شور و مشورت در جلسه هاي حضور ي به دست مي آيند. در سيره حضرت رسول اكرم(ص) به كرات به جلسه هاي دايره وار حضرت با يارانش براي بررسي مشكلات و يافتن راه حل ها برمي خوريم.
خودارزيابي
گزارش « خود ارزيابي » بخش عمده اطلاعات نظام ارزيابي را فراهم مي ساخت. اين گزارش حاوي تعدادي سؤال بود كه مي بايست به طور مشروح پاسخ داده شوند و در مقابل هرسؤال حداكثر امتياز مربوط به پاسخ درج شده بود.
در كنار اين امتياز، دو چارخانه خالي وجود داشت كه اولي براي درج نمره متوسط خود فرد به خودش و ديگري براي درج امتياز مدير براي آن پاسخ بود.
سؤال ها و امتياز مربوط به آنها هرچه باشند، شاخص هاي ارزشي سازمان هستند. حداقل، افراد مي فهمند كه چه نكاتي براي سازمان اهميت دارد. بنابراين، هرشركت و مؤسسه اي با توجه به مأموريت ها و اهداف خود مي تواند سؤالات خاص خودش را در برگه خود ارزيابي بگنجاند.
اين فرم هرماه يك بار و در انتهاي ماه توسط خود افراد تكميل و به ارزياب تحويل مي شد.
مهندسي معكوس
كنتور برق تنها محصول شركت كنتور سازي بود. آن را مي ساختيم بدون اينكه از نحوه كاركرد آن اطلاع دقيقي داشته باشيم و حتي كاربرد درست آن را نيز نمي دانستيم. شناخت وظيفه بعضي از كنتورهاي سه فاز نياز به پاره اي معلومات تخصصي داشت كه ما نداشتيم. هيچ كس نبود كه بتواند از نظر علمي گردش محور كنتور را توجيه كند و به طريقي اولي كسي نمي دانست چرا مثلا براي طبلك هاي شمارنده جنس پلي آميد يازده در نظر گرفته شده است ( در حالي كه اين ماده بسيار گران و كمياب است). استانداردهاي فني مواد اوليه ناشناخته بودند نمي داانستيم چرا در كنار آهنرباهاي مصرفي داخل كنتور، قطعه فلزي بسيار كوچكي مي چسبانديم.
فقط اين را مي دانستيم كه اگر آنرا برداريم منحني خطاي كنتور مغشوش مي شود.
البته در بسياري ديگر از صنايع وضع كم و بيش به همين منوال است. ولي ما تصميم گرفتيم تغييري در اين شرايط به وجود آوريم. ابتدا از طرق مختلف شروع به خريداري و جمع آوري كنتورهاي ساير رقبايمان در دنيا نظير زيمنس، لانديس اندگير، شولومبرگر و غيره كرديم و سپس تيمي كه خود من هم عضو آن بودم شروع به بررسي دقيق اين كنتورها و مقايسه قطعه به قطعه آن با كنتور خودمان كرديم و در خلال اين بررسي ها علت به كارگيري هرقطعه و انتخاب جنس و نحوه ساخت آنها را مدنظر قرار داديم. همه چيز را به دقت يادداشت كرديم و نكته هاي بسيار فراگرفتيم. همين اقدام نسبتاً ساده و كم خرج بود كه بعدها پروژه هاي زيادي را در واحد تحقيقات به جريان انداخت و در طراحي كنتورهاي جديد و حتي محصولات ديگر ما را ياري كرد.
مهندسي معكوس نگاهي عميق و كاوشگرانه به محصولات و تكنولوژي هاست. برهمين اساس بود كه ما با توجه به نوع ماشين آلات مورد نياز و شباهت هاي قطعات كنتور و سرعت سنج خودرو تصميم به توليد دانش فني كيلومتر شمار گرفتيم. ابتدا تعداد زيادي از اين محصول تهيه و به تحقيق در آنها پرداختيم و سپس توانستيم سرعت سنجي را طراحي كنيم كه هيچيك از قطعات آن شبيه سرعت سنج هاي قبلي نبود، ولي بعضي از قطعات دور ريز كنتور به عنوان قطعه اصلي در آن به كار گرفته شده بود. هرچند كه نامشخص بودن سياست هاي خود رو سازان در آن هنگام مانع از توليد وسيع اين دستگاه شد، ولي تمام نقشه ها و محاسبه هاي آن تهيه شد؛ حتي نمونه سازي محصول هم انجام شد. هزينه اين عمليات بسيار ناچيز بود ولي دانش هايي كه در اين رهگذر به دست آورديم ما را در ساخت ادوات جانبي كنتور ياري داد.
تنظيم خانواده
تنظيم خانواده به مجموعه عملياتي اطلاق مي شود كه براي كنترل باروري در خانواده يا جامعه انجام مي دهند. ما البته در كنتورسازي خيلي پيش از شروع رسمي برنامه تنظيم خانواده در كشور، با تشكيل كلاس ها و آموزش هايي به نتايج نسبتاً چشمگيري رسيديم- ولي اينجا منظور « تنظيم روابط در خانواده كنتور سازي» است.
براي اطمينان از بهداشت و سلامت خانواده ها خانمي را كه فارغ التحصيلان رشته پرستاري كرديم. و از وي خواستيم به ندريت به منزل تك تك كاركنان مراجعه و همه افراد خانواده ها را معاينه كند. همچنين به همسران كاركنان در زمينه كنترل باروري خدمات مشاوره اي بدهد. درپي اين اقدام، تعداد زيادي از فرزندان همكاران كه داراي مشكلات شديد بينايي يا ساير امراض جسماني بودند، شناسايي شدند و از طريق همين پرستار براي درمان به مراكز تخصصي راهنمايي شدند.
بهداشت رواني كاركنان يكي از مهمترين مسائل سازمان هاست و بايد در مدنظر مديران قرار گيرد. سالن هاي تاريك ، رنگ هاي تيره، صندلي هاي ناراحت، و از همه مهمتر برخوردهاي تحقير آميز و پرخاشگرانه و جو عدم اعتماد، سازمان را در لبه پرتگاه خروش و اعتصاب قرار مي دهد. مديران بايد دائماً بكوشند كه در پرسنل احساس مثبت نسبت به شركت ايجاد كنند.
وقتي براي اولين بار تصميم گرفتيم گل و گياه در كنار دستگاه ها قرار دهيم تا تماشاي آنها موجب انبساط خاطر همكاران شود، عده اي شايع كردند كه قرار است شخص مهمي در آينده نزديك از شركت بازديد كند. ولي كم كم كاركنان اين حركت را به حساب توجه و علاقه مديريت نسبت به خودشان پذيرفتند.
رنگ هاي شاد سالن ها و تميزي محيط هاي كار، در تقويت نگرش مثبت كاركنان مفيد واقع شد. ولي براي سلامت سازمان، علاوه برتوجه به محيط هاي كار، درستكاري مديران نيز اهميت دارد.
اعتصاب
ساعت 4 بامداد بعد از يك مأموريت 10 روزه به منزل رسيدم و با خود انديشيدم كه قدري ديرتر ( مثلا ساعت 10 )به شركت بروم، ولي ساعت 7 تلفن به صدا در آمد. معاون اداري و مالي شركت بود كه با صدايي لرزان، بدون اينكه احوالپرسي گرمي بكند، گفت : « مهندس! متأسفانه اوضاع بدي پيش آمده ! »
شنيدن بقيه ماجرا خواب را به كلي از سرم پراند. گفت كه در شركت اعتصاب شده است.
در جواب گفتم : « خيلي خوب ، نگران نباشيد. الان به شركت مي آيم.» ولي حرفم را قطع كرد و گفت: « نه اصلاً صحيح نيست، چون كارگران در جلو در ورودي شركت تجمع كرده اند و عليه مديران شركت شعار مي دهند.»
تازه فهميدم كه ابعاد اعتصاب گسترده تر از آن است كه در ابتدا تصور مي كردم. معاون اداري و مالي گفت كه حتي يكي از كارگراني را كه خوب مي شناختم و به دليل مشكلات زندگي همواره كمك هزينه هايي نيز به وي داده بوديم ديده است كه با پا به شيشه راهرو كوبيده و آن را شكسته است.
در اين هنگام رئيس شوراي اسلامي كارخانه كه در كنار وي ايستاده بود با من شروع به صحبت كرد و اطمينان داد كه شوراي اسلامي ، انجمن اسلامي و شوراي بسيج كارگري با اين حركت مخالفند و بزودي غائله را خاتمه خواهند داد. گفت كه به همه مديران توصيه شده در اتاق هايشان بمانند. وقتي علت اعتصاب را پرسيدم متوجه شدم كه دسته گلي است كه آقثايان خودشان به آب داده اند.
مي دانيم كه اعضاي شوراي اسلامي كار براي مدت دو سال از طرف كارگران و كارمندان انتخاب مي شوند. در محيط هاي كارگري هنوز اين فكر وجود دارد كه اعضاي شورا بايد از بين كساني انتخاب شوند كه شجاعت بازپس گيري حقوق از دست رفته كارگران را داشته باشند يا مانع تضييع بيشتر حقوق آنان شوند، و با اين نگرش بيشتري به سراغ كساني مي روند كه هاي و هوي دارند- تا به اصطلاح خودشان بتوانند با مديريت دست و پنجه نرم كنند.
فهرست مطالب
عنوان صفحه
فصل اول : تقريظ
مقدمه 3
فصل دوم : پيشگفتار 4
فصل سوم : مقدمه چاپ سوم 8
فصل چهارم: اداره جلسه ها 8
فصل پنجم : باند عقرب 10
فصل ششم : چانه زني 11
استعفاي فشاري 12
وام 13
مسافرت هاي خارج از كشور 14
فصل هفتم : دوغ و دوشاب 14
گزارش روزانه 15
نحوه تنظيم گزارش 16
گزارش ماهانه جلسه ها 16
خود ارزيابي 16
فصل هشتم : مهندسي معكوس 17
فصل نهم : تنظيم خانواده 18
فصل دهم : اعتصاب 19
