یک سال بیشتر از تولد وین رونی، ستاره ی تیم منچستر، نمی گذشت و منچستر یونایتد نیز در رده نوزدهم جدول قرار داشت که در ششم نوامبر 1986، مردی تحول گرا سکان هدایت باشگاه منچستریونایتد را بدست گرفت. الکساندر چپمن فرگوسن، که همگی او را به نام سر الکس فرگوسنمی شناسیم، از جمله اسطوره های عرصه مربیگری فوتبال حرفه ای و قدیمی ترین مربی لیگ انگلیس به شمار می رود. وی چندی پیش و پس از بیستمین قهرمانی در لیگ برتر، از سرمربیگری منچستر یونایتد کناره گیری و بازنشستگی خود را اعلام کرد. وی در طول 26 سال مربیگری خود 38 جام به دست آورد. مربی 71 ساله منچستر یونایتد با قلبی که همواره به عشق فوتبال تپید اما حالا به کمک یک تنظیم کننده ضربان قلب در سینه‌اش می‌تپد تصمیم به کناره‌گیری گرفت و اولین واکنش‌های سینه چاکان فوتبال نسبت به این اقدام، سرشار از حیرت و حتی عصبانیت بود. جراید به او لقب مردی برای تمام فصول را دادند، مردی که هیچ وقت گمان بازنشسته شدنش نمی‌رفت و به همین دلیل به مرد تمام نشدنی معروف بود. مدتی پیش یکی از خبرنگاران در اتاق جلسات و کنفرانسها از فرگوسن سؤال کرد”باید حضور جنابعالی را در سالهای آتی تضمین شده بدانیم، اینطور نیست؟” مشخص بود که خبرنگار بی‌صبرانه منتظر دریافت پاسخ مثبت است. اما فرگوسن تنها پاسخ داد که “فعلاً قرص‌های جادویی جواب خود را پس داده‌اند، تا بعد چه شود”.
حالا به پاس یک عمر خدمت، تندیسی از او با پالتوی همیشگی خاطره‌‌انگیزش و چهره‌‌ای مصمم و دست‌هایی گره کرده در الدترافورد نصب شده است. یک مربی سنّتی صاحب سبک و تحول آفرین که به قول مانچینی درست مثل صندلی استادیوم و چمن زمین الدترافورد، بخشی جدا ناپذیر از منچستر بود. پایان رویایی و حرفه‌ای الکس فرگوسن و سبک مدیریت بی‌نظیر او می‌تواند سرمشق بسیاری از رهبران سازمانی باشد.
مردی برای تمام فصول؛ مدیریت به سبک سر الکس فرگوسن
مردی که در 16 سالگی در یک کارخانه‌ی آچارسازی مشغول به کار شد و فوتبال آماتوری را نیز از همان سالها آغاز کرد و پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی کرد. کارنامه مدیریت وی بر باشگاه منچستر یونایتد و سبک رهبری متهورانه و تحول‌گرای او در این تیم بی‌مثال است.
تیم منچستر یونایتد به عنوان یک بنگاه اقتصادی کارنامه‌ای پربار دارد. سر الکس فرگوسن همواره تاکید داشت که دوران کودکی وی در گلاسکو به قدری زیر و بم زندگی و نحوه‌ی مدیریت برخود و زندگی را به او آموخته که هیچ مدرکی حتی مدرک MBA دانشگاه هاروارد نیز قادر به انجام این کار نبود.
در مدت 26 سال عهده‌داری سرمربیگری منچستر یونایتد، او توانست ظرفیت ورزشگاه الدترافورد را بالغ بر 75 هزار نفر کند و الدترافورد را به دومین استادیوم بزرگ بریتانیا بعد از ومبلی تبدیل کند. وی توانست تعداد هواداران منچستر را به 659 میلیون نفر در سراسر جهان افزایش دهد و از این رهگذر کسب و کار باشگاه را به یک فعالیت اقتصادی پربازده و چند میلیون دلاری تبدیل کند. امروزه از هر 10 بزرگسال در دنیا حداقل یک نفر از پیروزی و موفقیت شیاطین سرخ به وجد می‌آید و این نشان از قدرت بالای فرگوسن در مدیریت بنگاه اقتصادی منچستر یونایتد دارد. او توانست خالص ارزش سهام باشگاه را به بیش از 3 میلیارد دلار افزایش دهد و منچستر را به دومین باشگاه ارزشمند دنیا مبدّل سازد. جالب آنکه سهام این باشگاه از جمله سهام‌های با ارزش بورس نیویورک است. منچستر یک ابر برند جهانی است که اکثر هواداران آن در خارج از مرزهای بریتانیا زندگی می‌کنند. موسسه‌ی فوربس ارزش برند این باشگاه را در سال 2012 بالغ بر 23/2 میلیون دلار برآورد کرده بود.
با این حساب آموزه‌های مدیریتی سرالکس فرگوسن برای کسب و کار ما چیست؟
پاسخ به این سؤال را با هم مرور می‌کنیم:
فرگوسن همواره اولین کسی بود که صبح زود به سرکار می‌آمد و آخرین نفری بود که شب هنگام محل کار خود را ترک می‌کرد. تعهد بی امان و تزلزل ناپذیر فرگوسن به سازمان خود، درسی فراموش ناشدنی برای ما است. به باور برخی فرگوسن مدیری دیکتاتور مآب بود، اما کسانی که با وی کار کرده‌اند از او به عنوان مردی قاطع و در عین حال منصف و دارای قبلی آرام یاد می‌کنند.
به نظر کار لوس کی روش، سر مربی فعلی تیم ملی فوتبال ایران، نیز که خود سالها در کسوت دستیار در خدمت فرگوسن بوده است، سر الکس همواره خود همه چیز را زیر نظر داشت و رمز ماندگاری‌اش تفاوت با دیگران بود. او دلیل ماندگاری فرگوسن را نه افتخارات و قهرمانی‌های بی‌شمار وی، بلکه به دلایل اخلاق حرفه‌ای و مرام کاری او می‌داند. به نظر او تمام کسانی که حضوری در فوتبال داشته‌اند حاشیه‌هایی بر فوتبال هستند ولی کسانی مثل فرگوسن اصالت فوتبال و آیینه‌ی تمام‌نمای فوتبال هستند.
• چشم‌انداز
با آنکه الکس فرگوسن فردی سنت‌گرا بود، اما به خوبی از اهمیت اصول نوین فعالیت حرفه‌ای مثل لزوم تشریک مساعی و همکاری درون سازمانی و برون سازمانی آگاهی داشت.
آنچه در نظر او اهمیت داشت نه افراد، بلکه تیم افراد بود. لذا او گاه تصمیماتی جسورانه و غیرقابل پیش‌بینی درباره‌ی افراد می‌گرفت. زمانی که برای مثال به بکهام اجازه داد تا باشگاه را ترک کند و خیلی زود روشن شد که تصمیمی درست و به نفع تیم گرفته است، هرچند که در ابتدا نارضایتی‌های بسیاری سبب شد.
بسیاری از مدیران از تغییرات می‌ترسند و جسارت تحول آفرینی و ریسک ندارند، حال آنکه تصمیمات جسورانه فرگوسن و ریسک‌پذیری بی‌بدیل او از عوامل اصلی ماندگاری این مربی کهنه‌کار به شمار می‌رفت.
الکس فرگوسن از طرفی به اهمیت برنامه‌های جانشین پروری واقف بود. او همواره در سیستم بازیکنان جوان و سیستم‌های مربیگری و پرورش بازیکنان سرمایه‌گذاری و سعی می‌کرد که توازنی منطقی میان بازیکنان مسن‌تر و با تجربه‌تر و بازیکنان جوان برقرار کند، تا به این طریق جوانان فرصت تجربه‌آموزی را بیابند. او فرهنگ تفکر استراتژیک و سیستمی را در باشگاه نهادینه کرده بود و به بازیکنان و زیردستان خود اعتماد کافی داشت، چون آنها در لوای سیستم پرورش می‌یافتند. او به قابلیت‌های خود نیز باور داشت و از همین رو حساب شده و قاطعانه ریسک می‌کرد.
• انعطاف و سازگارپذیری
علی‌رغم آنکه فرگوسن به باورها، سیستم کاری، روش، و افراد پیرامون خود ایمانی راسخ داشت، اما باز همگام با زمانه پیش می‌رفت. این موضوع به معنای آن نیست که وی هرگز مسیر دستیابی به اهداف خود را گم نکرد و یا از چشم‌اندازش فاصله نگرفت، بلکه آغوش فرگوسن همواره به روی تغییرات باز بود و تصمیمات او مبتنی بر طرز تفکر استراتژیک بود.
فرگوسن شامّه‌ی قدرتمندی در کشف فرصت‌ها داشت و برای مثال قادر بود تا در لحظه تصمیم بگیرد که چه زمان بازیکن جدید بخرد و یا عذر بازیکنی را بخواهد، حتی اگر آن بازیکن مثل بکهام محبوب و در اوج باشد.
• فرهنگ‌سازی و ایجاد سازمان
زمانی که فرگوسن کار خود را در منچستر آغاز کرد، این باشگاه فاقد هرگونه ساختار سازمانی مناسب بود و فرهنگ تن‌پروری و ناامیدی در آن ریشه کرده بود. باشگاهیان به شکست خو کرده بودند و چشم‌اندازی روشن نداشتند. اما فر گوسن یک فرهنگ حرفه‌ای و سازمانی قدرتمند را در منچستر پیاده‌سازی کرد و همزمان بر ضرورت وجود تعادل میان سلامت و تندرستی جسم و روان بازیکنان تاکید ورزید، و اشتیاق به پیروزی را سرلوحه‌ی تمام امور خویش قرار داد و میل به موفقیت و ترقی را در ذهن بازیکنان نهادینه کرد. امروزه یک فرهنگ سازمانی نظام‌مند، ویژه و تثبیت شده در باشگاه منچستر وجود دارد که برای تمامی افراد حتی تازه واردین قابل درک و محسوس است و فرآیند اجتماعی‌سازی باشگاهیان را نیز تسریع می‌بخشد. درک یکپارچه‌ی هم تیمی‌ها و مربیان و کارکنان سازمان منچستر نسبت به آرمان مشترک خود، نیروی انگیزه بخش آنها برای دستیابی به موفقیت است.
شفافیت از دیگر اصول حرفه‌ای فعالیتهای سرالکس فرگوسن در باشگاه منچستر یونایتد بود، فرهنگ شفاف سازمانی موجب می‌شود تا هر کسی واقف به وظایف و نقش‌های خود باشد و در جهت آن کوشش کند.
فرگوسن تاکید فراوانی بر مدیریت متوازن داشت و مدیریت پدر مابانه وی بر منچستر توازنی مناسب میان فعالیتهای کاری و غیرکاری تیم ایجاد کرده بود.
• اصالت
سرالکس فرگوسن هیچ چیز جز خود نبود. او همواره مدیری سخت‌گیر بود، با این حال تمامی اعضای تیم به پیشتیبانی و هواخواهی فرگوسن از خود به ویژه در میان عموم ایمان داشتند.
فرگوسن مشتریان (هواداران) را ولی نعمت تیم خود می‌دانست و باور داشت که هوادار یار دوازدهم تیم است.
میراث سر الکس فرگوسن برای دنیای مدیریت تا سالها سرمشق مدیران و رهبران سازمانهای پیشرفت اندیش خواهد بود.
مردی برای تمام فصول؛ مدیریت به سبک سر الکس فرگوسن
منبع اصلی: اقتباس از مقاله Why Sir Alex Ferguson was such a successful manager
به نقل از وبسایت newworldofwork.co.uk
Masters in Management: Management lessons from Sir Alex Ferguson
By Ian Clarke
Manchester United’s Scottish manager Alex Ferguson (R) gestures to Welsh midfielder Ryan Giggs©AFP
“For a player – and for any human being – there is nothing better than hearing ‘well done’. Those are the two best words ever invented in sports. You don’t need to use superlatives.”
This summer, 71-year-old Sir Alex Ferguson retired after 27 years as Manchester United’s manager, having won almost every honour in the club game: 13 English Premier League titles, five FA Cups, four League Cups and two Uefa European Champions League titles. Not bad for a working-class Scot who grew up in the Glasgow shipyards. While he was a good player, it was as a manager that he truly made his mark, taking United from its lowest point to the pinnacle of success. So what can we learn from his leadership style?
More
On this story
Special Report Interactive rankings
Masters in Management ranking analysis
Masters in Management Key to the 2013 ranking
Masters in Management Methodology
On management Has the corporation gone rogue?
IN Masters in Management
Masters in management a student’s story
How to fund your Masters in Management degree
How to choose an Mim
How to apply for a Masters in Management
As an ardent United fan and keen observer of business leaders I have long admired Sir Alex. Three things were distinctive about his leadership: he had a talent for nurturing players; he developed the confidence of the club in his approach; and he maintained control over his squad.
Sir Alex demonstrated repeatedly that he could get the best out of his players. When he started at Old Trafford the squad was unfit and underperforming, with a renowned drinking culture. Over the years, he changed this culture to one in which players could flourish. He developed the training ground so that it had the best facilities and staff, applied insights from sports science, created intensive fitness sessions and personal training plans, and spent time talking with players to cultivate a “family feel”.
United became the place to shine as a top player, as well as the club for nascent talent to be nurtured. He was not afraid to say “well done” (his favourite phrase) to players, to push talented footballers hard, or to fine them for misdemeanours.
If tactics failed, he would lift the team with a half-time pep talk and urge them to push forward, over and over again, even into injury time – or “Fergie time” as pundits came to call it. In 1999, United won the Champions League final against German champions Bayern Munich with two goals scored in injury time, becoming the first club to win the “treble” of the European Cup, and domestic cup and league. And on the few occasions when this “never say die” attitude failed, he was not afraid to use one of his famous “hairdryer treatment” dressing downs to get the team back on track.
Sir Alex’s second ingredient was that he created a strong bond with those in charge, a trick he had learnt as manager at Aberdeen, and repeated with the United chief executive and the club’s US owners. When Sir Alex was unsuccessful in the early years, many clubs would have sought a replacement, but by getting the key people on side, Ferguson was able to weather storms. When success started to come, he was able to persuade the club to invest in players, support staff, the stadium and the training ground. Confidence also gave Sir Alex power over players in the dressing room, an advantage short-term managers lacked.
His third ingredient for success was wider and stronger control over his squad than many of his counterparts, which meant he could take a balanced longer-term view. He hired international talent judiciously while “growing his own” through an academy, and once said that his second main achievement after all the victories was the culture of youth development. He never allowed any player to think he was bigger than United.
Academy players such as Ryan Giggs, scouted at 13 and still playing for the club, trained with the seniors to cultivate a single-club culture. Successful youth development gave Sir Alex a competitive lever to keep even the most talented player acquisitions in place. He was able to repeatedly blend the two sides of the squad, buying and selling homegrown talent (such as David Beckham and Roy Keane) as well as superstars (such as Eric Cantona, Ruud van Nistelrooy, Cristiano Ronaldo and Jaap Stam).
The key to Sir Alex’s success as a football manager was the confidence he inculcated in the boardroom, and the upper hand he had in the training room. His magic ingredient was the virtuous circle that confidence and control gave him, which meant he could “refresh” the squad to go on and win again.
Nurturing people, instilling confidence, and maintaining control over precocious talent are not easy bedfellows in football, business, or indeed business schools. What we learn from Sir Alex is that these underplayed leadership skills are central to long-term organisational success.
Professor Ian Clarke is chair in strategic management and dean of the University of Edinburgh Business School
By Kier Wiater-Carnihan Wednesday, 19 September 2012
Five leadership lessons from Sir Alex Ferguson
Man Utd was recently hailed as the largest sports club on the planet. For that they can thank their long-serving manager Sir Alex Ferguson. What can we learn from ‘the hair dryer’?
Tagged:
Manchester United appears in the business section almost as often as the back pages these days, sharing headlines with George Soros, General Motors and the Cayman Islands in the last few months alone. And yesterday’s revelation that the club’s revenue has fallen by 3% has continued the trend. Yet things are hardly bleak at the club.
Since narrowly avoiding the sack after a poor season back in 1990, Ferguson has led the club to an astonishing twelve league titles and two Champions Leagues in just over twenty-five years.
Here are the five leadership lessons you can learn from ol’ Sir Alex, to help turn your staff from a bunch of boozing Milnes and McGraths into a squad of purring van Persies:
1. Don’t tolerate a lack of focus or commitment
When players fail to live up to his stringent standards, Fergie is apt to unleash his infamous ‘hairdryer’ upon them. This management method involves screaming in the unfortunate recipient’s face from close range with such force that it actually dries their hair (although ironically the spittle expelled during the manoeuvre probably leaves their hair quite damp).
While MT (and indeed your HR department) would both eschew such an aggressive management style (employment tribunals aren’t the done thing in football), leaving your employees in no doubt of what’s expected of them can be a real productivity booster.
Indeed, so committed is Fergie to staff development that when his hairdryer trick fails to inspire the desired results, he has allegedly been known to resort to the little-known ‘fling-a-boot-in-their-face’ technique. Always cited as a real winner at motivational training days…
But don’t be afraid to move on under-performing employees in the end. Blundering goalkeeper Massimo Taibi, signed for £4.5m in 1999, was offloaded after just four appearances following a calamitous 5-0 defeat to Chelsea.
2. Stay on good terms with ex-employees
It’s worth noting that despite being booted/booted out, both Beckham and Taibi still talk of Ferguson with respect, as do most of his ex-players. This becomes useful if they evolve into managers themselves. Which, it turns out, they frequently do.
Eleven of Fergie’s former charges have managed Premier League teams and while there’s short shrift for sentimentality in business or professional sport, it’s better to have employees leave you with a debt of gratitude than a yearning for revenge.
Consider it like the Mars/Unilever effect. These multi-nationals undertake most of the training for an entire industry. And if your organisation trained half of the people now in charge of your rivals, it definitely gives you an advantage.
3. Defend your team in public
If employees show the necessary commitment and ability, they should be rewarded with your loyalty. When Roy Keane directed some excessive commitment into Alf-Inge Haaland’s knee, or when Eric Cantona scissor-kicked a xenophobic Crystal Palace fan, Ferguson stood by both. He also stood by Rio Ferdinand when the defender was banned for missing a drugs test, and Wayne Rooney when… Well, he’s had to stand by Rooney a number of times.
When Cantona asked to have his contract terminated after his kung fu exhibition caused a public outcry (and resulted in an eight month ban), Ferguson’s support ultimately convinced the enigmatic Frenchman to stay. Cantona duly returned to win two more league titles in the following two seasons, lifting the second as club captain.
If your employees are bringing home the bacon and are integral to your team, don’t worry about the popular perception of them too much (N.B. this may not apply if they are actually kicking people).
4. It’s even more important to defend your boss in public
To say the Glazer family have proved somewhat controversial custodians of Manchester United is like saying the French have proved somewhat controversial photographers of royalty. A ‘Love United, Hate Glazer’ campaign was launched in 2005 to challenge Malcolm Glazer’s ownership of the club and has proved popular, with many fans upset about funds being diverted from the club to service loans used to finance the takeover itself.
Last month’s part-flotation on the New York Stock Exchange further incurred the wrath of the Supporters Club, who derided the ‘barefaced cheek’ of selling ‘inferior shares which have just 1/10 of the voting rights of the Glazers’ shares and no dividends’.
Yet Ferguson hasn’t a bad word to say about the Glazers, claiming they’ve ‘been great’ while citing the side’s continuing success since the takeover. Rumours he was planning to invest in a counter-takeover by a group of wealthy fans dubbed The Red Knights were swiftly dismissed as ‘absolute rubbish’. Whether Ferguson, a dyed-in-the-wool socialist, actually believes the Glazer’s debt-financed strategy is good for the club or not, he knows which side his bread is buttered on. Coming out against the owners, while crowd-pleasing, would probably lose him his job.
The lesson is: as long as your board keeps backing you, keep backing them.
5. Mind games aren’t just for Uri Geller
Though widely respected throughout the game, whenever Sir Alex angrily berates a referee for not adding enough injury time, or tells a reporter to ‘f**k off’, his critics quickly point out that such bullying behaviour hardly befits a knight of the realm. Yet one suspects that, to some extent, each outburst is calculated.
Harassment of officials may in fact be designed to encourage more favourable decisions in future, while the ‘mind games’ he indulges in with other managers, usually consisting of well-judged barbs and aspersions, have often proved effective (most potently on Kevin Keegan).
His treatment of the media also bears investigation. When the BBC broadcast a documentary that made allegations against his football agent son Jason Ferguson regarding his dealings involving Manchester United, Ferguson Snr. refused to speak to Auntie for seven years (in flagrant disregard of Premier League rules, which require mandatory interviews with rights holders).
Several journalists and newspapers have similarly been frozen out over the years. Does this make reporters and editors slightly more likely to spike disparaging articles? Probably. They need him more than he needs them – and as soon as you know who you’re indispensable to, you know who you can control.
*http://www.managementtoday.co.uk/features/1150853/Five-leadership-lessons-Sir-Alex-Ferguson/
