خلاصه کتاب مدیریت رسانه

مقدمه: هرچه براهمیت وسایل ارتباط جمعی درجوامع افزوده شده،هم خودآنها وهم فرایندارتباط جمعی بیشترموردتوجه قرارگرفته است.بی تردیدرشدوگسترش رسانه هادرچنددهه اخیربه لحاظ تعددوتنوع،مسئله رقابت رابرای سازمان های رسانه ای بیش ازگذشته مطرح ساخت.این سازمان هادرچنین شرایطپرفشارزرقابتی نیازمندمدیران،سیاست گذاران واستراتژیست هایی بودندکه باتدوین واجرای راهبردهای رقابتی پیشتازعرصه ی رقابت باشند.تحت چنین شرایطی توجه به بعدمدیریتی سازمان های ارتباط جمعی درکانون توجه صاحب نظران قرارگرفت وبدین ترتیب رشته ای آکادمیک باعنوان مدیریت رسانه ابتدادرایالات متحده آمریکاوسپس به تدریج درکشورهای دیگردنیا،تولدیافت.مدیریت رسانه ازسویی محصول تخصصی شدن علم مدیریت نیزمحسوب می شود.همانندسایرگرایش های مدیریت،مدیریت رسانه نیزازویژگی میان رشته ای بودن برخورداراست.ازیک منظردیگرمدیریت رسانه حوزه ای ازمطالعه وتحقیق است که دارای دوپایه مهم مدیریت وارتباطات است،دورشته علمی کاربردی که خصوصاًدرسالیانگذشته رشدپرشتابی داشته اند.کتابی که درپاسخ به عطش علاقه مندان وکاروران حوزه مدیریت رسانه ترجمه وتقدیم میشود،یکی ازمعدودکتاب هایی است که بارویکردمتون درسی نگاشته شده است.نویسندگان این اثرکه پنج تن ازاساتیدمطرح رشته دردانشگاه های ایالات متحده هستند،این کتاب رابارویکردموردکاوی به رشته تحریر درآورده اندکه درعین حالیکی ازویژگی های مثبت اثرحاظربه شمارمیرودچراکه امکان درک وفهم بیشترمطالب مطرح شده رافراهم میسازد.واقعیت این است که تعدادکتاب هایی که بارویکرد درسی وجهت استفاده دانشجویان این رشته درسطح دنیا به زیورقلم آَراسته شده باشند به تعدادانگشتان دست هم نمیرسد.
کتاب حاظربامحتوای یادشده قابلیت استفاده در دروس مختلف رشته مدیریت رسانه خصوصاًدروس مدیریت رسانه(1)ومدیریت رسانه(2)مقطع کارشناسی ارشداین رشته راداراست.همچنین دردیگردرس های دوره نظیرمدیریت عمومی،َمدیریت ارتباطات ورفتارسازمانی ومدیریت استراتژیک نیزمیتوان ازمطالب آن بهره جست.استفاده ازاین کتاب همچنین به تمامی مدیران رسانه های کشورتوصیه میشود.بی تردیدمطالب این کتاب افق های جدیدی پیش روی آنهاقرارخواهد دادودرک عمیق تری ازمدیریت درسازمان های رسانه ای به آنهامیدهد.

فصل اول(تصمیم گیری مدیریتی):
مدیران،فعالیت های سازمانی بسیارزیادی راانجام میدهند.آنهابودجه هاراتنظیم میکنند،کارکنان راموردارزیابی قرارمیدهند،تغییرات محصول راطراحی میکنندو…همه این فعالیت هامستلزم اخذتصمیم هایی است واگرمدیران به دنبال تحقق اهداف سازمان خودهستند،نیازمندآگاهی ازنحوه اتخاذتصمیم های خوب نیز میباشند.سایمون(1960)مشهورترین دانشمند حوزه تصمیم گیری،تصمیم گیری رامعادل بامدیریت میداند.تصمیم گیری برای مدیریت بسیارمهم است اگرچه بیشترمدیران،ازبین گزینه ها انتخاب میکنند بی آنکه درموردفرایند آن تصمیم گیری فکرکنند.تصمیم گیری یک نوع مهارت است ومدیران برای بهبوداین مهارت بایددرموردفرایندحل مشکلات بیندیشند.
تعریف تصمیم گیری:تعاریف زیادی درباره تصمیم گیری وجوددارد.برای مثال،سایمون(1960) میگوید:«تصمیم گیری شامل سه مرحله ی اساسی است:تعیین موقعیت اتخاذتصمیم،احصاء روش های ممکن برای عمل کردن وانتخاب ازبین روش ها.»هریسون(1987)تصمیم گیری رااینگونه تعریف میکند:«…یک لحظه،دریک فرایندمستمرارزیابی گزینه های دست یابی به هدف،که انتظارات مختلف درموردروش خاص اقدام،تصمیم گیران را به انتخاب گزینه ای که به احتمال زیاد به دست یابی به هدف منجرمیشود،سوق میدهند.»دامنه تعاریف تصمیم گیری نشان میدهدکه تعریف این فرایندتاحدی دلبخواهی است؛با این حال،بعضی مفاهیم دربیشترتعریف هامشترک است. تعاریف،تقریباًهمیشه،شامل منابع میباشند ومعمولاًاهداف رامدنظردارند،آنهاهمیشه شامل افرادهستندومحیطی که این افراددرآن کارمیکنند،همواره برتصمیم ها مؤثراست.ماتصمیم گیری را«تخصیص منابع کمیاب توسط افرادیاگروه ها،برای دستیابی به اهداف،تحت شرایط عدم قطعیت ومخاطره»،تعریف میکنیم.این تعریف شش اصطلاح مهم دارد:
_نخست«تخصیص»به این معناست که امکانات،بین گزینه هاتوزیع شده است.دقیقاًمانند یک خانواده که درآمدش رابه خوراک،پوشاک،مسکن،حمل ونقل وتفریح تخصیص میدهد،مدیران رسانه نیزبایدتصمیم بگیرندکه چگونه منابعشان راتخصیص دهند._«منابع کمیاب»بیانگرآن است که یک مدیرهرگزتمام منابعی راکه میخواهد دراختیارندارد.منابع قابل دسترس زمان وپول افراد است.این دومنبع تاحدی قابل تبدیل شدن به یکدیگرند.واژه «کمیاب»نیزبه همان اندازه مهم است.اگرمنابع کمیاب نبودند،تصمیم گیری برای مدیران اهمیتی محوری نداشت._سومین اصطلاح شامل «افرادوگروهاست».تصمیم گیری ها توسط یک فردیاافرادی به مثابه یک واحدعمل میکنند،گرفته میشود.باثابت فرض کردن شرایط،تصمیم گیری یک نفرنسبت به چندنفر،زمان کمتری میبرداما گروه ها نسبت به افرادتصمیمات بهتری میگیرند._«هدف»چهارمین اصطلاح مهم این تعریف است.هدف به این معناست که هرتصمیمی منظورومقصودی دارد.ماهیت اهداف تجاری پیچیده است.مدیران درمسیردستیابی به اهداف چنین فرض کنندکه آنهادرشرایط کاملاًعقلانی یا عقلانیت محدودعمل میکنند.زمانی که هدف مدیران به حداکثررساندن بعضی جنبه های مربوط به کاراست،کاملاًعقلانی عمل میکنند.سیرت ومارچ(1963)بیان میکنند:«فرض به حداکثررسانیدن سوددرکسب وکارواقع گرایانه نیست چون افراد درداخل سازمان ها تنها یک هدف ندارندبلکه به دنبال هدف های گوناگونی هستند.سایمون(1957)به جای این فرض عقلانی درمورد تصمیم گیری،اصل «عقلانیت محدود»را پیشنهادکرد.این اصل حکایت ازآن داردکه انسان ها باوجودحس سنتی وخشک نمیتوانند عقلانی باشند،اما سایمون نمیخواهد بگویدکه افراد به صورت تصادفی عمل میکنند،بلکه اواظهارمیکندکه انسان هااهدافشان را به صورت هدفمندتعقیب میکنند،ولی این تعقیب هدف توسط طبیعت افرادومحیط اجتماعی که درآن زندگی میکنندمحدود میشود._«عدم قطعیت»،پنجمین اصطلاح موردبحث درتعریف تصمیم گیری است.به این معنا که همه تصمیم ها احتمالی هستند،درنتیجه هیچ تصمیمی به صورت صددرصدقطعی نیست.عدم قطعیت برمبنای یک طیف است که ازصفردرصدتاصددرصد پیامدتصمیم راشامل میشود._اصطلاح «مخاطره» یا ریسک آخرین واژه درتعریف تصمیم گیری است که دراینجانسبت به ادبیات سنتی تصمیم گیری به صورت متفاوتی به کاربرده میشود.مخاطره اشاره ای است به مقدارمنابعی که برای دستیابی به هدف،مورداستفاده قرار میگیردودرنتیجه مقدارمنابعی است که احتمال دارد ازبین برود. مخاطره ی اصطلاح نسبی است به هرمیزان که مقدارمخاطره بیشترباشد،اهمیت تصمیم برای یک سازمان بیشتر است،تصمیمی که شامل مخاطره نسبتاًزیادوعدم قطعیت بیشتری است،مهم ودشوار است.تصمیمی که مخاطره وعدم قطعیت اندکی دارد،چندان مهم نیست وراحت اتخاذ میشود.

(انواع تصمیم):
ازیک نظرتصمیم هابردونوع اند:برنامه ریزی شده وبرنامه ریزی نشده(سایمون1960).تصمیم برنامه ریزی شده شامل قاعده ای است که میگوید:«یک کنش زمانی اتفاق می افتدکه شرایط معینی ایجادگردد.»تصمیم برنامه ریزی نشده،تصمیمی است که نمیتوان آن رابامراجعه به قاعده خاصی به اجراگذاشت.تمایزبین تصمیم های برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده اهمیت زیادی دارد.اگربرنامه ای به طورکارآمدبرنامه ریزی شد،عاقلانه است که به اجراگذاشته شود.هرچه تعدادتصمیمات برنامه ریزی شده بیشترباشد؛یک مدیرزمان بیشتری خواهد داشت تاصرف تصمیمات برنامه ریزی نشدۀ دشوارنماید.هرچه عدم قطعیت ومخاطره کمترباشد،احتمال اینکه تصمیم برنامه ریزی شده عملی گرددبیشتراست.

(تصمیمات واکنشی وفوق فعال):
روش دیگرطبقه بندی تصمیم ها بااستغاده ازتأثیرحوادث وروندهای خارجی بریک سازمان شکل میگیرد.مدیران تمایل دارندبه تغییرات محیط تجاری،بااتخاذتصمیمات فوق فعال وواکنشی پاسخ دهند.تصمیمات فوق فعال برای«پیشگیری ازتغییرات خارجی»گرفته میشود.درحالی که تصمیمات واکنشی،درنتیجه«تغییرات خارجی»اتخاذمیشوند.تصمیمات فوق فعال زمانی بهتربه اجرادرمی آیندکه راه حل هایی رابرای رفع مشکلات،قبل ازاینکه آن مشکلات به مرحله خطیری برسند،مطرح کنند.تصمیمات واکنشی اغلب بعداز اینکه رقیب جایگاهی دربازار پیداکردکه بتواندشرکت واکنش نشان دهنده رادرموقعیت بدی قراردهد،به وجودمی آید.(فرایند تصمیم گیری):برخلاف تنوع درنام های مراحل فرایند تصمیم گیری،بیشترمدل های تصمیم گیری مشابه یکدیگرند.برای مثال،دراکر(1983)شش مرحله رانام میبرد:
1.طبق بندی مسئله2.تعریف مسئله3.تعیین اینکه تصمیم،چه چیزی را بایدانجام دهد4.جست وجوی تصمیم درست5.عمل به تصمیم6.استفاده ازبازخوردهابرای آزمون اثربخشی تصمیم. تمام مراحل فرایندتصمیم گیری باید شامل جمع آوری اطلاعات وتحلیل مناسب آنهاباشد.که شامل تجزیه اطلاعات،آزمون وطبقه بندی است،کلیدی برای تصمیمات اثربخش است.تحلیل صحیح با اطلاعات اندک،اغلب مفیدترازتحلیل ضعیف بااطلاعات فراوان است.

(مراحل مدل چرخشی تصمیم گیری):
1.تعریف مسئله:اولین مرحله،تعریف مسئله ای است که بایدحل شود.این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات درموردبعضی اشکال رفتار،که آن نوع رفتار،مسئله ای برای شرکت رسانه ای چه درداخل سازمان وچه درخارج آن ایجاد میکند،این اطلاعات بایدبه نحوی تحلیل شودکه به مدیران این امکان رابدهدکه مسئله رابه طورمطلوب چارچوب بندی کنند.2.تعیین اهداف:پس ازاینکه مسئله تعریف شد،مرحله بعدی تعیین اهداف تصمیم گیری است.اهداف بایدمشخص شوند.معمولاًفرایند تصمیم گیری،اهداف چندگانه ای را شامل میشود.همه هدف هاباید یک چارچوب زمانی مشخص برای تحقق یافتن داشته باشند.3.توسعه راه حل ها:سومین مرحله درچرخه تصمیم گیری،توسعه راه حل های جایگزین است.این مرحله بایدتمام جایگزین های ممکن راشامل شود.راه حل های نامناسب همیشه ردخواهند شد،اما راه حلی که لحاظ نگردیده باشدهرگز انتخاب نمیشود.بنابراین فرایند بعدی پس ازفهرست کردن راه حل های موجودمطرح میشود.4.انتخاب راه حل:یک مدیربافهرست کوتاهی ازراه حل ها واردمرحله چهارم میشود.این مرحله شامل انتخاب یک راه حل برای مسئله موردنظرمیباشد.جمع آوری وتحلیل اطلاعات دراین مرحله اهمیت بسیاری دارد.بااین حال،وقتی یک راه حل انتخاب میشود،راه حل های دیگررانبایدفراموش کرد.انتخاب راه حل ها همیشه برمبنای هزینه ومنفعت است.اغلب چندین راه حل کارایی دارند،دراین حالت گزینه صحیح شامل راه حلی است که هزینه را بامنفعت متعادل سازد.5.اجرای راه حل:بعدازاینکه راه حل انتخاب شد بایدآن راعملی ساخت.راه حل تازمانی که به طورصحیح عملی نشود،ارزشی نداردکه نیازمندطراحی فهرست کارهایی است که به صورت زمان بندی شده،فعالیت،هزینه هاومسئول انجام آنهارامشخص نماید.6.ارزیابی راه حل:آخرین مرحله،نظارت برتحقق اهداف است.این نظارت باید به صورت قاعده مند بازخوردی رافراهم نمایدکه بتوان درموردپیشرفت درراستای اهداف قضاوت کرد.مسئله مهم درموردنظارت،جدول زمان بندی است.راه حلی که کارایی نداردنبایدموردآزمون واقع شود؛اماسازمان رسانه ای تازمانی که یک راه حل به صورت صریح کارایی نداشته باشد،نباید به آن راه حل پایبندبماند.این فرایند ارزیابی،کل فرایندتصمیم گیری راچرخه ای میکند.

(تصمیم گیرندگان):هم افرادوهم گروه ها تصمیم گیرنده هستند.اینکه افراد تصمیم گیری کنندیاگروه ها،برکارایی واثربخشی تصمیم تأثیرمیگذارد.دربعضی ازموارد،افراد ممکن است تصمیم بهتری بگیرند،درموارددیگر،تصمیمات گروهی ممکن است بهترباشد.تصمیم گیری گروه عم قطعیت رابه سه شیوه میتواندکاهش دهد.نخست داشتن بیش ازیک نفر،مقداراطلاعات ودانش لازم برای تصمیم گیری را افزایش میدهد.دوم،باعث کمترشدن خطاها میشود.جمله معروف«فکردونفربهترازیک نفرکارمیکند»دراین موردبه کاربرده میشود.داشتن افرادبیشترمیتواندخطای اطلاعات راکاهش دهد؛زیراافرادمیتواننداطلاعات وتحلیل یکدیگرراارزیابی نمایند.سوم،گروه ها راه حل های چایگزین بیشتری رابه وجودمی آورند،توانایی مقایسۀجایگزین هابایکدیگرمیتواندبه نتایج بهترمنجرشود.(سبک های تصمیم گیری فردی):مدیران باوجودتمام مهارت های انسانی شان که درسبک تصمیم گیری به کارمیبرند،متفاوت اند.بسیاری ازمدیران بیش ازیک سبک تصمیم گیری رادارامیباشند،اما اغلب درشرایط اضطراری سبکی خاص ظهورپیدامیکند.افرادتک جانبه نگر،اطلاعات راجمع آوری کرده وراه حلی راتشخیص میدهندکه فکرمیکنندبهترین راه حل است،درحالی که افرادچندجانبه نگر،اطلاعات راجمع آوری میکنند وچندین راه حل رابرای مسئله فراهم می آورند.ترکیب این دوبعدباعث به وجودآمدن پنج سبک تصمیم گیری میشود:
سبک قاطعانه:این سبک افرادی راشامل میشودکه نسبت به راه حل هاتک جانبه نگربوده وبه دنبال رضایت مندی ازتصمیم هستندتابیشینه سازی.
سبک منعطف:تصمیم گیرندگان منعطف افرادی هستندکه نسبت به راه حل هاچندجانبه نگرهستند.آنهانیزبااطلاعات محدودکارمیکنند،ولی دراستفاده ازراه حل هاانعطاف بیشتری ازخودنشان میدهند.
سبک سلسله مراتبی:این سبک شامل به حداکثررساندن وتک جانبه نگری است.دراین سبک تصمیم گیرندگان چون ملزم به جمع آوری اطلاعات زیادی هستند،بنابراین کندترکارمیکنندتابهترین راه حل راانتخاب نمایند
سبک منسجم:افرادی که ازاین سبک استفاده میکنندبه دنبال بیشینه سازی بوده وچندجانبه نگرندآنها تمایل دارندوقتشان راصرف جمع آوری وارزیابی اطلاعات نمایندولی برخلاف سبک سلسله مراتبی،این افرادبرای مسئله بیش ازیک راه حل رادرنظرمیگیرند.
سبک نظام مند:این سبک ترکیبی ازسبک های منسجم وسلسله مراتبی است ودردومرحله اتفاق می افتد.اولین مرحله شامل استفاده ازسبک منسجم درارزیابی مقادیرزیادی ازاطلاعات وبه کارگیری راه حل های چندگانه است.دومین مرحله،ازاین لحاظ که راه حل هابااستفاده ازیک یاچندمعیاراولویت بندی میشوند،سلسله مراتبی به شمارمی آید.

(انواع تصمیمات گروهی):
به همان نحوکه تصمیم گیرندگان فردی دارای سبک های متلفی هستند،تصمیم گیرندگان گروهی نیزاین گونه اند.مک ایوان(1997)ده روش رانام می بردکه گروه هابا توجه به آنهامیتوانندتصمیم بگیرند؛اماآنها ازلحاظ درجه مشارکت وکیفیت(اینکه تصمیم ها دردستیابی به اهداف تاچه حدتأثیرگذارند)درتصمیم گیری های نهایی باهم متفاوت هستند.سبک های تصمیم گیری گروهی عبارت انداز:
تصمیم گیری با اقتداربدون بحث گروهی:این نوع تصمیم گیری درواقع تصمیم گیری گروهی نیست زیرا یک شخص برای گروه تصمیم میگیرد. بسیارسریع اتفاق می افتد،اماگروه نقشی درآن ندارد.
تصمیم گیری غیابی:گروهی که درتصمیم گیری شکست میخوردمعمولاًدچارچنین وضعیتی میشود
تصمیم گیری اقتدارنمایانه:یک یاچندعضوگروه فکرمیکنندکه توانایی تصمیم گیری رادارند،درحالی که ازچنین توانایی برخوردارنیستند.
تصمیم گیری باندی:تعداداندکی ازیک زیرگروه اقدام به تصمیم گیری کرده وآن رابه دیگران تحمیل میکنند،این امرباعث میشودتصمیم گیری گروهی به حالت رقابت،دربین بخش های مختلف درآیدکه درنهایت موجب کاهش کیفیت تصمیمات میگردد.
تصمیم گیری تخصصی:یک نفرخبره درداخل گروه تصمیم میگیرد،امانحوه انتخاب فردخبره ومیزان مهارت وتخصص وی ممکن است موجب مخالفت دیگران نیزبشود
تصمیم گیری برمبنای میانگین نظرات افراد:نظرات افرادبه صورت مجزاپرسیده ودرنهایت این نظرات تعدیل میشوند.
تصمیم گیری مقتدرانه،پس ازبحث گروهی:اعضای گروه ازشخصی میخواهندتابااقتدارتصمیم بگیرد.این مسئله میتواند باعث رقابت درجلب توجه فردمقتدرجهت یک تصمیم گیری خاص گردد،یااینکه افرادگروه به فردمقتدردیکته کنندکه نظرآنهارااعمال نماید.
تصمیم گیری اقلیت:یک زیرگروه اختیارتصمیم گیری رابه دست میگیرد.
تصمیم گیری بارأی اکثریت:گروه تابع خواست اکثریت است.اثربخشی این نوع تصمیم گیری،بستگی به تعهدافرادبه چنین روشی دارد،اینکه افراددراکثریت باشندیا اقلیت نیزبراثربخشی تأثیرمیگذرد.
تصمیم گیری باوفاق عمومی:گروه تصمیمی رااتخاذمیکندکه همه ازآن حمایت کنند،امااین نوع تصمیم گیری زمانبر است.(بهترین نوع تصمیم گیری گروهی به شاخص های مختلفی درموردمسئله وافراددیگربستگی دارد.یکی ازمهم ترین شاخص ها،زمان لازم بری تصمیم گیری است.)

(زمان وتصمیم گیری):
علاوه برتقسیم بندی انواع تصمیم،برحسب سبک تصمیم گیری،تصمیم هامیتوانندبرحسب زمان نیزطبقه بندی شوند.سه نوع الگوی زمان بندی مناسب تشخیص داده میشود.تصمیمات برنامه ریزی نشده رامیتوان به سه دسته فوری،کوتاه مدت وبلندمدت تقسیم بندی کرد:
الف)تصمیمات فوری که باید سریعاً اتخاذگردند(چندساعت یا چنددقیقه ای).
ب)تصمیمات کوتاه مدت که لازم نیست به صورت فوری اتخاذشوند برای مثال،برنامه ریزی جهت تقسیم اخباروایجادفضای لازم برای تبلیغات درهفته آینده،ازنوع تصمیم گیری کوتاه مدت دریک روزنامه است.
ج)تصمیمات بلندمدت،که دریک دوره زمانی بیش ازیک سال برسازمان تأثیرمیگذارندودرنتیجه فرایند تصمیم گیری بلندمدتی راتضمین میکنند که شامل انتخاب بخش های مهم خبری وتغییرات شکل مجله یاروزنامه میشود،که به دلیل پیچیدگی به مشارکت تعدادزیادی ازافراددرگروه هاونیزبه صورت فردی نیازدارد.مدیری که باتصمیمات کوتاه مدت مواجه است به مهارت افرادوتوانایی تصمیم گیری،دریک دوره زمانی معقول نیاز دارد.برعکس،مدیری که بایدتصمیمات بلندمدتی رااتخاذنماید،بهتراست ازمهارت هایی برخوردارباشدکه به اواین امکان رابدهدکه بادیگران کارکندویک مسئله رااززوایای مختلف بررسی نماید.نکته مهم درتصمیم گیری کارآمداین است که بایدافرادرادرموقعیتی قراردادکه توانایی هایشان باعث عملکردبهترآنان شودونیزاینکه آنهارادرجایی که ضعیف عمل میکنندتقویت کرد.برای شخصی که درئاخل سازمان رسانه به دنبال ارتقاءاست توانایی درک وکنترل محدودیت های زمانی،الزامی میباشد.

(ابزارهای مدیریت):
به همان نحو که زمان،باعث محدودیت درتصمیم گیری میشود،کیفیت اطلاعات وتحلیل نیزکه رابطه مستقیم بامهارت های تصمیم گیرندگان دارند،باعث محدودیت میشوند.جمع آوری وتحلیل اطلاعات میتواندبه همراه تخصص بافرایندیادگیری بهبودیابد.

(منابع اطلاعات):
اطلاعات نقش بسیارمهمی رادرمراحل شش گانه تصمیم گیری ایفامیکند،ازاین روبررسی نحوه دستیابی به اطلاعات حائزاهمیت است.اساساًاطلاعات یاباتلاش های فردی به دست می آیدیابه سبب تلاش های دیگران.تجربه شامل مشارکت دررویدادهایافرایندهاست وتحقیق عبارت است ازکاربردروش های سیستماتیک پذیرفته شده عمومی بررسی رویدادهایافرایندها.تحقیق بایدنسبت به تجربه عینیت ونظم بیشتری داشته باشند.«باید»کلمه مهمی است،زیراکیفیت تحقیق به مهارت های مخقق بستگی دارد،همان طورکه کیفیت تجربه به هوش شخصی که تجربه راانجام میدهد،بستگی دارد.یک مدیرمیتواندتجربه رابه صورت سیستماتیک وتاحدی عینی تحلیل کند،همان طورکه یک محقق نتایج تحقیقش رابااستفاده ازروش های مختلف میتواندتغییردهد.مدیران معمولاًدارای چهارنوع منبع اطلاعات هستند:تجربه شخصی،تجربه دیگران،تحقیقات خودوتحقیقات دیگران.مدیران بایدارزش اشکال مختلف اطلاعات رابدانند ومنابع اطلاعات مختلفی رابه خصوص درمرحله ارزیابی،جست وجوکنند.مدیرموفق تصمیمات گذشته راتحلیل میکندتاتصمیم آتی،ازکارائی زیادی برخوردارگردد.

(تحلیل هزینه_فایده):
تحلیل شامل روش های گوناگون پردازش اطلاعات است،اطلاعاتی که خوددارای پیچیدگی های گوناگون هستند.یکی از ابزارهای تحلیل معروف ومتداول،تحلیل هزینه_فایده است،که تلاشی است جهت برآوردهزینه هاوسودی که درنتیجه اجرای روش های مختلف به دست می آَید.دومفهوم درارتباط باجنبه های پولی تحلیل هزینه_فایده حایزاهمیت است:هزینه های فرصت وهزینه های غیرملموس.هزینه های فرصت بهایی است که به دلیل صرف نظرکردن ازگزینه های جایگزین پرداخت میشود.این مسئله معادل این ضرب المثل است که«هرگزهیچ نهاری مفت نیست».درازای انتخاب یک گزینه،فردآنچه راکه ازانتخاب جایگزین های دیگر میتوانست به دست آورد ازدست میدهد.هزینه های غیرملموس شامل چیزهایی است که به راحتی قابل سنجش نیستند.این مسئله ممکن است شامل توان رهبری مدیریاقدرت بعضی از افراددرافزایش روحیه درسازمان باشد.چنین ویژگی هایی به درستی قابل محاسبه باپول نیستند.هزینه فرصت وهزینه های غیرملموس پاشنه آشیل تحلیل هزینه_فایده وبسیاری ازانواع تحلیل رسمی است.این دومفهوم باتمام تصمیمات دررابطه هستند؛با این حال فقط بعضی اوقات اهمیت پیدامیکنند.دونوع هزینه فرصت ودونوع هزینه غیرملموس،عواملی هستندکه ازاهمیت بالابرخوردارند.نخست،استخدام گزارشگرجدیدباعث نارضایتی نیروهایی میشودکه علاقه مندبه کاردربخش گزارش های تفصیلی بودند.گزارشگران معمولاًکارتفصیلی رانوعی پاداش فرض میکنند،زیرابسیار رضایت بخش تروجالب ترازگزارش های روزانه است.

فصل دوم(رهبری ونیروی کار):
مدیران برکاردیگران نظارت دارندوآنهاراارزیابی میکنند،برای سازمانشان برنامه ریزی میکنند،مسئول فعالیت های زمان بندی شده معینی هستند،بودجه راتنظیم میکنندوزیردستانشان رادرراستای موفقیت سازمان هدایت میکنند.بهترین مدیران،برنامه های عادی خود راهمچون برنامه های غیرقابل پیش بینی شان تغییر داده اند؛امادرعین حال رهبران برجسته به حساب می آیند.این فصل براهمیت رهبری درمدیریت رسانه هاتأکیددارد.

(نقش رهبری درمدیریت):
یکی ازمشهورترین رهبران آمریکا،مایوررودی گیولیانی بعد ازحمله یازدهسپتامبربه شهرنیویورک،به نماد«کنش عملگرایانه»تبدیل شد.گیولیانی درسخنرانی خوددردانشگاه کلرادو،درماه می2002،اظهارداشت که حداقل دوشاخص درتمام رهبران بزرگ مشترک است:داشتن یک چشم اندازوحس مسئولیت پذیری.به نظروی تنها فلسفه موفقیت رهبران بزرگ،چیزی نیست جزقدرت ایده های آنهاکه مردم راشیفته خودمیسازد.

(ریشه های رهبری):
گیولیانی،والاس،گراهام وکولینزبرپایبندی ثابت رهبران،بر«مدیریت هدفگراومسئولیت پذیری شخصی»تأکیدمیکنند.این نظریه حداقل چهاردهه است که بخشی از ادبیات تجربی رهبری واقع شده است.باوجوداین،اعتراف صریحی وجود داردکه حاکی ازاین امراست که مدیران اغلب یکدست هستندو اغلب نیز ازتعلیمات اندکی برخوردارند.یکی ازمهمترین تحقیقات شاخص درچهاردهه گذشته،مطالعات رهبری میشیگان است که شامل مصاحبه هایی بامدیران وزیردستان آنها جهت تعیین رفتارهای رهبری کارآمدمیباشد.این مطالعات حداقل دوگونه سوءگیری مدیران ارشد رامشخص میسازدکه عبارتنداز:

الف)رفتارشغل_محوریاوظیفه گرا.ب)رفتارکارمند_محوریا رابطه گرا.

(ارتباطات ورهبری):
ارتباطات برای مدیریت کارآمدواثربخش نیروی کاراهمیت زیادی دارد.مدیرانی که درامرارتباطات مهارت دارند.میتوانندکارکنان رابرای همکاری موفقیت آمیزدریک هدف مشترک،متحدساختهفگروه بندی کرده وبه آنهاانگیزه لازم رابدهند.درمقابل مدیرانی که ازلحاظ ارتباطات ضعیف هستند،انرژی وقدرت کارکنان راازبین میبرند.به گفنه شاین(1985)رهبران میتوانند پیام های سازمانی راحداقل به پنج شیوه مختلف انتقال دهند:
_باتمرکزبرمتغیرهاوسنجش وکنترل آنها
_به وسیله چگونگی واکنش آنها به بحران هایارویدادهای مهم دیگر
_بامربی گری ویاددادن
_باپاداش دادن ومنزلت بخشی
_باترفیع،جذب وطردنیرو
اگررهبران درعمل به این پنج معیار،ثبات داشته باشندواین اعمال راباداستان ها،اسطوره هاوعبارات رسمی همراه سازند،میتوان همواره فرهنگ رانیزبه روش مؤثری مدیریت کرد.

(بحث گروهی):
جلسه یک مکانیسم ارتباطی برای بسیاری ازمدیران است.دریک بررسی ازجلسه هااز1981تا1995مشخص گردید که میانگین تعداد جلسات تمام مشاغل حرفه ای،ازهفت جلسه درهفته به ده جلسه افزایش یافته است.همچنین مطالعات نشان میدهدکه جلسات باعث به وجود آمدن استرس درکارکنان میشود،مگراینکه یک دستورالعمل ومحدوده زمانی(20تا40دقیقه ایده آل است)داشته باشندواطلاعات تکمیلی درموردتصمیمات اتخاذشده درجلسات پیشین ارائه شده باشد.

(چالش های فرهنگی):
فرهنگ،سازه ای است که زیربنای رفتاروباورها رادرسازمان وجامعه ای که درآن عمل میکند،بنا مینهد.فرهنگ،فرایندهاومحصولات سازمان رسانه ای را راهبری،تشریح وپیش بینی میکند.فرهنگ سازمانی میتواند ازطریق طبقه بندی الگوهای رفتاری،طرزلباس پوشیدن،زمینه های استخدامی،الگوهای ترفیع و…قابل مشاهده باشد.به همین منوال رهبران اغلب بااصلاح تمام یاقسمت هایی ازاین شاخص ها،تغییردرفلسفه مدیریتی شان رانشان میدهند.

(رهبری تیم):
هدف یک تیم اثربخش وکارآمد،تشخیص فرصت هاومشکلاتی است که ممکن است کوتاه مدت به نظرآیند،اما درواقع دلالت های بلندمدتی دارند.برای مثال،تصمیم برای تولید آزمایشی یک رسانه جدید(مثل روزنامه محلی،شبکه تلویزیونی،یایک وب سایت)نیازمندتلاش یک تیم است تا امکان عملی شدن،توسعه،تولیدوپخش آن رابررسی نمایند.برای اینکه تیم ها موفق شوند دروهله اول باید تعهدات به وسیله مدیران_مخصوصاً مدیران سطوح بالا_موردحمایت شدید واقع شوند.یعنی حداقل باید یک مأموربلندپایه جهت توسعه وفراهم کردن منابع موردنیازتیم ها،تعیین گردد.درمرحله بعد،معیار ارزیابی وپاداش تلاش های تیم باید مشخص شود.دست مزدیاحقوق مردنیاز،پاداش پیشرفت محسوب نمیشودبلکه چیزی ارزشمند(برای اعضای تیم)باید درنظرگرفته شود.سوم اینکه،منابع(معمولاً زمان وپول)تخصیص داده شوند.درنهایت هدف کارتیمی که معلوم است،باسؤالات ومسائل مشخص تعیین میشود.بیشترشرکت های رسانه ای جهت تبدیل شدن به مدیریت تیمی،مشاوری راجهت راهنمای مدیران درمراحل اولیه تبدیل،به کارمیگیرند.یک مدیربایدبداندکه چگونه تیمی ازکارکنان را انتخاب وراهنمایی کندونحوه کارکردن رابه آنها آموزش دهدتابتوانند مستقل عمل کنند.اعضای تیم ممکن است زمینه ها،سطوح آموزشی مختلف،مهارت،تجربه وعنوان متفاوتی درشرکت داشته باشند.یاممکن است نیازهای حرفه ای متفاوتی به موقعیت،قدرت،یا عضویت داشته باشند.تبدیل کردن گروه متنوعی ازکارکنان به یک تیم کارآمدکار راحتی نیست.یک تیم به تعهد اعضایش نیاز دارد؛وقتی بعضی ازاعضا منفعل هستندیا به راحتی ازمجادله یامباحثه اجتناب میکنند،کل تیم آسیب میبیند.توافق مصنوعی یا موافقت انفعالی زمانی اتفاقمی افتدکه اعضای تیم وابسته یابی تجربه اندیازمانی که اعضای تیم درطول زمان یادمیگیرند که هم نوایی میتواند از استرس آنان هنگام برقراری ارتباط با اعضای خاص تیم بکاهد.بعضی اعضای تیم ممکن است به رهبران اعتماد نداشته باشندواحساس کنندکه باید ازخودشان مراقبت کنندودر نتیجه با ایجاد مشارکت مخالفت کنند.درهرحال بیشتر مشکلات رامیتوان به تفاوت در انتظارات تقلیل داد.بنابراین یکی ازمهم ترین وظایف هرتیم،نه تنها تشخیص انتظارات عمومی تیم است بلکه باید انتظارات هرفرد را ازنقش وی واز نقش دیگران درتیم شناسایی کند.مدیران باید دراین موردکه چه چیزهایی به کارکنان انگیزه می دهد ونیز چه زمینه هایی برهماهنگی محیط کارتأثیر میگذارد آگاهی داشته باشند.(جذب ونگهداری کارکنان دغدغه اصلی مدیریت):مدیران کحارکنانی را به کارخواهند گرفت که در استفاده از فن آوری ای که رسانه های چندگانه را درهم می آمیزد،متبحر باشند.این کار دراینترنت،که یک ابزار مهم جهت جست وجوی شغل برای کارکنان بخش تکنولوژی است،اتفاق خواهد افتاد.هرچند که هنوز هم درآمدماهانه یک معیارمهم دراستخدام کارکنان است،باوجود این دانشجویان لیسانس وفوق لیسانس دانشگا های معروف معتقدنندکه برنامه های مشاوره ای وفرصت های آموزشی نیز مانند گزینه های مربوط به درآمد،تسهیلات اداری،زمان کاروحتی به نحوه پوشش دراداره مهم هستند.

(نیروی کارافرادمسن):
این کارکنان دارای تجارب وثبات بیشتری هستند،معیارهای کارحرفه ای را درک میکنند،بابحران های مختلفی مواجه  شده اند ونحوه ی بهبوداوضاع رامیدانند.با این حال بعضی ازچالش های مدیریتی رانیز به وجودخواهند آورد.برای مثال بسیاری از آنها به آموزش نیاز خواهند داشت.به علاوه،ممکن است درآمد برای این افراد حائز اهمیت نباشد،اما مزایا(همچون تأمین اجتماعی)دراستخدام این افراد بسیارمهم باشد.مدیران بنا به سنت معتقدند،کارکنان میانسال نسبت به کارکنان جوانتر ازمیزان سازگاری،انعطاف پذیری وپویایی کمتری برخوردارندوعکس العملشان دربرابر ایده های جدد وتغییرات تکنولوژی کندتر است.

(جوانان درنیروی کار):
نسل جدید نیروی کارنیزمورد علاقه مدیران واقع شده است.کارکنان جوانتر تشخیص میدهند که شرکت ها نمیتوانندبه طورطولانی مدت،امنیت دائمی کارکنان راتضمین کنند.معیارضروری برای استخدام این نسل«چه کسی را میشناسی» نیست ،بلکه«چه چیزی میدانی» است.بعضی ازمدیران ازاینکه آشنایی این گروه با مهارت های رایانه ای،به همراه انتظارات زیاد،تولید ومشتریان راکم اهمیت ساخته گلایه دارند.

(نیروی کارزن):
درده سال گذشته،بیشترین سهم زنان درمدیریت روزنامه مربوط به بخش تبلیغات ومدیریت روبط عمومی بود.اکثریت دانشجویان روزنامه نگاری وارتباطات،زنانی بودند که برای کارکردن وارد بخش های مختلف روزنامه هاشدند.حال آنها درموقعیت های مدیریتی پایین ومتوسط،قابل طبقه بندی هستند.

(آموزش دربرابر بهبود وتوسعه):
متخصصان بین آموزش وتوسعه تمایزقائل میشوند.آموزش باعث فراگیری مهارت های خاص با تصحیح عیوب کارکنان میشود وتوسعه برای کارکنان توانایی هایی را فراهم میکند که سازمان درآینده به آنها نیازخواهد داشت.آموزش برشغل فعلی تأکید دارد،درحالی که توسعه شامل گروه های کاری یا سازمان به مثابه یک کل است.آموزش وتوسعه اثربخش میتواند باعث بهبود کارها گردیده،برروحیه افراد تأثیر بگذارد وسازمان را به سوی اهدافش سوق دهد.بعضی ازکارکنان مخصوصاً جوانتر ها،برنامه های مربوط به آموزش و توسعه رابه مثابه مزایای مطلوب شغلی فرض میکنند.
(الزامات کلیدی ارزشیابی آموزشی):
مدیران بدون ارزشیابی نمیتوانند بفهمندکه آیا آموزش یا توسعه لازم است یا نه.اگر آموزش یا توسعه لازم باشد،مدیران بدون ارزشیابی نمیتوانند میزان اثربخشی آنها رامورد سنجش قرار دهند.اولین گام درفرایند نیازسنجی عبارت است از:«مطالعه محیط گسترده سازمانی،که شامل فرهنگ،مأموریت ،اهداف وساختار آن است».منابع وجو یادگیری کلیدی هستند،زیرا آنها مشخص میکنند که یک آموزش موفقیت آمیز چگونه میتواند باشد.

فصل سوم(انگیزش)
ایجاد انگیزه در افرادنیازهای معمول وتأثیرات آنها:هریک از رسانه های ارتباط جمعی جهت تحقق هدف به بسیاری ازوظایف کارکنان خود نیازدارند.به عنوان مثال یک اتاق خبرتلویزیون به گویندگان خبری نیاز دارد تا خبرهای واصله را تدوین نموده وآنها را گزارش کنند،اما همچنین تفکر منتقدانه،شکاک بودن(حتی به شکل بدبینانه)،جسارت،شجاعت،مهارت درمدیریت زمان،هماهنگی وهمکاری،توسعه حس اجتماعی ومواردی ازاین دست،نیزمورد انتظار است.رسانه هرچه باشد،کارکنان_به ویژه کارکنان مشاغل خلاق_باید تکالیف بسیاری را انجام دهند.درانجام این وظایف آنها احساساتی را تجربه میکنند که ممکن است ازشوخی یا ترحم تا بی حوصلگی کامل را شامل شود.مدیران اغلب میتوانند به انگیزش،به عنوان یک فرایند اساسی نیازها(دراین مثال نیازهای شغلی)،ایجاد سائقه هایا محرک هایی که بعدها به دستیابی به اهداف مورد نظر خواهد انجامید،بنگرند.آبراهام مازلو(1954)این نیازها را به پنج طبقه سلسله مراتبی تقسیم نموده است:_فیزیولوژیکی(غذاو تشنگی،خواب،سلامتی)
_ایمنی(سرپناه،امنیت)_اجتماعی(پذیرش،حس تعلق،عضویت گروهی،عشق)
_احترام(شناخت وشأن،موفقیت)_خودیابی(بالفعل کردن تمامی بالقوه ها)
بسته به فرد الزامات شغلی ممکن است یکی یا همه این نیازها راتحت تأثیرقراردهد.بااین وجودمازلو تنها به یکی ازسطوح نیازهایی که دریک زمان خاص فرد رابه تحرک وامیدارد،نظر دارد.این نیازهابه ترتیب ازپایین ترین آنها(نیازهای فیزیولوژیکی)گرفته تا بالاترین آنها(خودیابی)،ارضاء میشوند.برخی متخصصان مدیریت(مانند استراب،1984)معتقدند که دانتخاب مؤثر کارمند یک پیش نیازبرای انگیزش موفق است.ایجاد انگیزه در افرادبه راهبرد نیاز دارد.علاوه برنیاز به دستیابی که قبلاً ذکرشد،بیشتر افرادتمایل دارند تا دیگران را تحت تأثیر قرار دهند(نیاز به قدرت)وموردتوجه ومحبت قراردهند(نیاز به تعلق)

مسائل مربوط به عملکردشغلی:
درکنار الزامات شغلی ونیازهایی که آنها به وجود می آورند،مدیران همچنین نیازمند توجه به تعامل بین شغل وکارمند هستند.این کارباعث شناخت بیشترمدیرازرفتارکارمند شده،بنابراین یک ابزار تصمیم گیری دیگر فراهم میسازد.ابتدا مدیران باید فرایند انگیزش را بشناسند.سه نظریه «برابری»،«انتظار»و«هدف گذاری»ایده مطرح شده رامورد توجه قرار میدهند.درنظریه برابری(آدامز،1963)،اینکه نابرابری یک محرک است،مفروض گرفته میشود.وقتی کارکنان احساس میکنند که با آنها ناعادلانه رفتارشده،تلاش میکنند تابه احساس«برابری» دست یابند.اگرناراحتی مائه ریشه درنابرابری داشته باشند،او میتواند ازطریق تغییر میزان کارخود، بکوشد تاحقوق خود را افزایش دهد،یا اینکه ازطریق ارزیابی این که اوچطورخود رامقایسه میکند،میتواندمقایسه ها راغیرعادی جلوه داده و مرجع مقایسه خود راتغییردهد._نظریه انتظار(روم،1964)تأکید داردکه افراد درصدد انجام کاری برآیند آن کار را انجام میدهند.«انتظار»اعتقاد شخص مبنی براینکه پیامدهای متعدد مرتبط باکار،نتیجه انجام کار است و«ظرفیت»ارزشی که شخص برای  پیامدهای وابسته به کاردرنظرمیگیرد،میباشد.جذابیت انگیزشی یک پاداش(مثلاً حقوق بیشتر)زمانی که انتظار،ابزار یاظرفیت_باهم یا به تنهایی_به حد صفرنزدیک میشوند،به طرزچشمگیری کاهش می یابد.درموردمائه،انگیزش وی برای به دست آوردن دستمزد بالاترپایین خواهدبود اگر احساس کند که وی نمیتواند کارلازم را انجام دهد،یا نامطمئن باشد که کاربیشتر به افزایش درحقوق منجرخواهدشد ونهایتاً اینکه افزایش درحقوق ناچیز یاکم ارزش باشد._درنهایت نظریه تعیین هدف یا هدف گذاری بیان میکند که کارمندان به شیوه ای عمل میکنند،که به آنها کمک میکند تا به اهداف خود دست یابند(لاک،1968).دراینجا دشواری وضوح اهداف از اهمیت ویژه ای برخوردارند.به عنوان مثال،برنامه ریزی برای کسب جایزه امی یک محرک موجه برای بیشترنویسندگان تلویزیون ،جهت دستیابی به عملکردی برتر در نویسندگی است.بااین وجود اگریک نویسنده جدید درسال اول فعالیت خود چنین هدفی راتعیین کند،این هدف میتواند مشکل باشد وبه ناکامی بینجامد.اگر وی،هدف مزبور را تعدیل ومشخص نماید(مثلاً بردن جایزه امی در 5سال یا سعی دربرخورداری ازتعدادمعینی ازایده ها یا متن نوشته هادریک سال)،دراین صورت او شانس ارزیابی صادقانه هدف ومهارت نویسندگی خود را افزایش خواهد داد.آگاهی به اهدافی که اودرپیش گرفته وچگونگی تأثیر این اهداف بررفتار وی،برای مدیر او ضروری است.وقتی مدیر یک تکنولوژِی را به کارمندان خود معرفی میکند،پیامدها معمولاًدریک قالب سه بعدی متغییرند؛
الف:مستقیم(تغییراتی که درحالت واکنش سریع اتفاق می افتد) یاغیرمستقیم(تغییرات ناشی از واکنش های سریع)
ب:مطلوب(به شکل مؤثرتری به کارکرد کارمند یاسیستم کمک میکند)یا نامطلوب(غیرکارکردی)
ج:پیش بینی شده(تغییرات تشخیص داده شده وموردنظرمدیریت)،یاپیش بینی نشده(تغییرات شناخته نشده وموردتوجه واقع نشده)از دیدگاه انگیزشی مدیریت نیاز داردتا یک تکنولوژی مناسب را تضمین نماید.مدیران تلاش میکنند تاکارکنان دریابند که تکنولوژی جدید ویژگی های زیررا دارد.

1.بهتربودن ازنمونه قبلی آن2.سازگاروهماهنگ با ارزش های موجود3.سازگاروهماهنگ باتجربیات گذشته ونیازهای کارکنان4.درک واستفاده نسبتاً آسان5.به طور تجربی دوستانه6.مستعد یک اثرشغلی قابل مشاهده(راجرز،1983)بعضی مواقع تکنولوژی یک محرک محسوب میشود.ظرفیت اینترنت برای ارتقای توانایی درجمع آوری اطلاعات روزنامه نگاران درگزینش تکنولوژی،به وجدمی آورد.حرکت به سوی همگرایی تکنولوژی که ازطریق آن، رسانه ها ازکارکنان انتظاردارند تا از قالب های متفاوت (مثلاً پخش رادیو_تلویزیونی،ارتباط آنلاین وچاپ)،استفاده کنند،نیازبه راهبردهای انگیزشی جایگزین راشتاب بخشیده است.همگرایی غالباً به معنی کاربیشتر برای کارمند است که مدیران باید نسبت به آن  آگاهی داشته باشند تاکارمندان رابه این امرتشویق کنند.به عنوان مثال،هواشناس تلویزیون محلی بایستی متقاعدشودتاگزارش هواشناسی راپخش کند ،هر روز یک مطلب برای روزنامه ها بنویسد،هر روز دریک ایستگاه رادیویی همکارحضوریابد وبه طورمرتب وب سایت تلویزیون رابه روز نماید.به موازات اینکه کارمندان تکنولوژی های جدید راتجربه کرده ومهارت های جدید کسب میکنند،شیوه های نوین تفکر درموردمشاغل رانیز توسعه میدهند،بنابراین به روش های جدید انگیزش ومدیریت نیاز دارند.خلاصه اینکه مدیران بایدتشخیص بدهند  که هرکارمند چه منفعتی به حال شغل دارد.
گروه ها:سازمان های رسانه ای ازگروه هایی چون کمیته ها،نیروهای وظیفه ای،انجمن هاو موجودیت هایی که درتحقق یافتن اهداف سازمان کمک میکنندتشکیل شده اند.مدیران رسانه ها برای ایجادانگیزه ی اثربخش ترباید باگروه هاوتأثیرات آنهابرسلامت وتوسعه سازمان آشنا شوند.یک گروه ویژه که مدیران رسانه ها بایدباآن آشنایی داشته باشند،«گروه حرفه ای»است.«گروه حرفه ای مجموعه ای از افرادی است که یک مجموعه از ارزش ها،استاندارد هاونگرش هایی که مربوط به محیط کاری وماورای آن است،باهم تسهیم میکنند.»اگرچه استخدام افرادیک تصمیم کلیدی است ،اما وقتی که یک مدیریک کارمندجدیدرادریک گروه جای میدهد،کارمند مزبورباید ازیک سری مقررات پیروی کندتابانیروهایی راکه گروه رابه حرکت درمی آورندآشنا شود.
تأثیرات گروه:گروه ها دارای دوشکل اصلی میباشند:رسمی وغیررسمی.مدیران درحین متعهدنمودن دویاچندنفربرای تخصیص زمان ومنابع برای انجام یک وظیفه ای،گروه های رسمی راشکل میدهند.چنین گروهایی شامل کمیته ها،نیروهای وظیفه ای ،تیم های پروژه ای یادپارتمان های کاری میباشند.سازمان هانمیتوانندبدون وجود این گروه هاکه اغلب ممکن است قدرت واعتبارقابل توجهی به دست آورند،عمل کنند.گروه های غیررسمی دارای یک مسئله پیچیده ترند.گروه های رسمی بخشی ازساختارسازمانی هستند،درصورتی که گروه های غیر رسمی به طورغیرمستقیم ازفراینداجتماعی شدن که توسط ساختار رسمی تشویق میشود،توسعه می یابند.تأثیرات سازنده درگروه های غیررسمی ازمجاورت فیزیکی محیط های کاری کارکنان گرفته تا ارزش های مشترک شغلی(وسوابق)درتغییر است.همچنین این گروه ها،دارای کارکردهای خاص دیگری نیزهستند که ممکن است این کارکرد لزوماً کارکردی که مدیرپیشنهادوتوصیه میکند نباشد.گروه ها برای اعضای خود،هویت متفاوتی را فراهم می آورند.گویندگان اخبارتلویزیونی براساس تجارب ونگرش های مشترکی که لازمه یک گوینده اخبار است،شناخته میشوند.افراد شوخ طبع،درعین حال به موقع لزوم قاطع وصریح،خوش  بیان درارائه اخباروداشتن حس سرگرم سازی یاهمراه کردنه بیننده تلویزیونی باخودازویژگی های مشترک گویندگان خبراست،آنها ممکن است باسایر همنوعان خود درایستگاه یاجامعه دوستی برقرارکنند.آنها ممکن است لباس های مشابه ای بپوشند،بازبان تخصصی وابسته به شغل صحبت کنند،موهای خودرامثل یکدیگر اصلاح کنندودر بطن جامعه به شیوه ای همسان ظاهرشوند.شانس خوب آنها این است که مشاغل آنها،آنان راطوری ازنظراجتماعی به هم پیوند میدهد که ممکن است توسط مشاغلشان شناخته شوند.
مشکلات ومسائل رایج:سازمان های کاربر(درمقابل سرمایه بر)،مانند شرکت های رسانه ای،به طور اجتناب ناپذیری باموضوعات انگیزشی درگیرند.بخش بعدی به چندین مورداز پیچیدگی های رایج دراین خصوص وبحث پیرامون برخی ازراهبردهایی که یک مدیرمیتواند اعمال کند،میپردازد.

(حفظ ونگهداشت):
مهم ترین مشکل انگیزشی،ترک خدمت کارمندو زمانی است که او به صورت داوطلبانه شرکت را ترک میکند.دلایل این امرمتفاوتند،امامضمون رایج عموماًحول عدم رضایت ازشرایط کاری میچرخد.میزان ترک خدمت درشرکت های مختلف متفاوت بوده،اما این میزان در رسانه هامعمولاًتاحد50%درسال است.ترک خدمت دشمن ناسازگارمدیران رسانه است.در روزنامه ها گروه های اقلیت وزنان سهم عمده ای ازکارکنان ترک خدمتی راتشکیل میدهند.دربرخی سال ها،سازمان های معینی نسبت به سایرسازمان ها باترک خدمت بیشتری مواجه بوده اند.به عنوان مثال،ادارات توزیع برخلاف برخورداری ازیک پنجم کل کارمندان مطبوعاتی،دراوایل دهه1990،به تدریج بیش ازیک سوم نیروی کارخود رااز دست دادند.تعدادکارمندان اقلیت که در داخل سازمان هاشغل خود راترک میکنند،بسیاربیشتر ازتعدادکارکنانی است که جزگروه اقلیت نیستند.علاوه براین،باید این حقیقت که روزنامه نگاران جوان نسبت به روزنامه نگاران باسابقه،احتمال بیشتری دارد که دست ازکاربکشندرا نیز درنظرگرفت(ویورو ویلهویت،1996).ممکن است بخش عمده مشکل مربوط به تفاوت های نژادی جنسیتی وسنی بین مدیران وزیردستان باشد.همچنین مدیران ممکن است زمان اندکی برای تعامل باکارمندان برمبنای غیر رسمی داشته باشند یا اینکه تنوع رابه عنوان عامل تضعیف کننده عملیات درنظر گیرند.سرانجام،برخی کارشناسان اذعان داشته اندکه آنها ازنبود روش های مناسب برای ارزشیابی کارمندان اقلیت رنج میبرند.

استرس:
زنگی رسانه ای استرس زاست.بسیاری از روزنامه نگاران مستعفی بیان میکنند که آنهااین شغل را به خاطرناکامی،دستمزدپایین،مدیریت ضعیف وساعات بدکاری رهاکرده اند.محققان معتقدند،استرس رادر زمینه های گوناگون روزنامه نگاری مطالعه نموده ونتایجی درمورد فشارونقش آن درآینده روزنامه نگاری ارائه میکنند.اول اینکه استرس یکی ازموضوعات ژرفانما است دوم اینکه دراین میان انتظارات نیزنقش مهمی را ایفا میکنند.وسرانجام اینکه دانشجویان روزنامه نگاری نسبت به روزنامه نگاران حرفه ای نه بیشترونه کمترمستعد استرس هستندونه استرس آنها به شکلی متفاوت نمود می یابد.اثرات استرس بسته به واکنش کارمند به تقاضاهای شغلی فرق میکند.مدیر رسانه بایستی مترصدکشف علائم استرس باشد،اما مسئله این است که استرس میتواند اشکال متعددی به خود گیردکه باعث میشود آن تاحدودی نامشهود باشد.عموماً این علائم توسط تعداد دفعات وقوع،شدت آنها،یا غیرعادی بودنشان شناخته میشوند.اگریک کارمند بسیاری از ضرب الاجل ها رافراموش کند،یابه طور احساسی برخوردنماید وشخصیت واقعی خود رابروز ندهد،آنگاه مدیر باید یک  تصویر ذهنی از این وقایع ایجاد کند.به عنوان مثال،استرس میتواند زمانی که تغییرات عمده ای چون برکناری از منصبی خاص،پذیرش نقش های جدید،ورود تکنولوژی نو یا توقعات فزاینده تجلی می یابند،قابل انتظار باشند؛چه اینکه همه ی این موارد اغلب در محیط های کار رسانه ای اتفاق می افتد.طبیعت بعضی از مشاغل یامحیط ها استرس زا است.دررسانه ها معمولاً فشارهای مربوط به ضرب الاجل هایا اتمام برنامه درموعدمقرر،نیازبه مضمون وقالب خلاقانه ونیاز به تولید مستمراز اهم مواردی است که استرس زامیباشد.
از دست دادن منبع الهام،خلاقیت یاچالش:کارمندان رسانه ها به منظور خلق،واکنش سازنده یافهم معنی کارشان به توانایی های خودمتکی اند.مدیر رسانه به عنوان عامل حیات سازمان رسانه ای،هنگامی که خلاقیت کاهش می یابد یا با مشکل مواجه میشود،درکمک به کارمند برای بازگرداندن مجدد منبع الهام وی،وظیفه دشواری بر دوش دارد.دو مورد از عوامل مهم تعیین کننده رضایت شغلی در روزنامه نگاران جوان تر،«استقلال»و«علاقه یاچالش»میباشند.اسقلال  درسراسر این فصل به عنوان یک عامل حیاتی در ایجاد انگیزش،مورد بحث قرارگرفته است مدیران رسانه در ارتباط با خلاقیت و استقلال،اغلب اظهار میدارند که اداره کارمندان خلاق مشکل است،زیرا این کارمندان نسبت به سایرین استقلال بیشتری طلب میکنند واین امر درسازمان های رسانه ای چندان مرسوم نیست،جایی که کارکنان هریک به نوعی ستاره وشاخص محسوب میشوند.مدیران باید صبور بوده بفهمند که شغل آنها به بررسی وانتخاب بهترین گزینه ها نیاز دارد.یک چنین گزینه ای ترویج وفاداری قاطع درمیان کارمندان است،زیرا عدم وفاداری میتواند به ترک خدمت که در اثرنبودچالش یا استقلال کاری به وجود می آید منجر شود.بسیاری از کارمندان خلاق از تعهد قاطع اولیه یک سازمان بی بهره اند،زیرا خلاقیت واعتماد آنها،امنیت شغلی رادر حد یک نیاز قلمداد نمیکند.بنابراین مدیررسانه نیاز داردتا حس اعتماد واطمینان رادر کارمندان باتجربه تقویت نماید(به ویژه کارمندانی که به تشخیص مدیران نسبت به سایرین به کارخود دارای علاقه وتوجه بیشتری هستند.)
به موازات اینکه نیروی کار تغییر میکندواقتصاد جهانی تر میشود،انگیزش کارکنان نیزبرای مدیریت موفق رسانه ها،اهمیت فزاینده ای می یابد.سازمان های رسانه ای برای هرمدیری که امیدوار استتا بدون هیچ درکی ازنیازها وخواسته های انسانی اداره چنین سازمان هایی رادر دست گیرد،بسیارپیچیده ومنحصربه فرد است.اولین گام مؤثر،کسب دانش دست اول در زمینه کاری است،نظیر آنچه کارکنان باخود به شغل می آورندآنچه الزامات یک شغل است واینکه چگونه دوفرد باهم تعامل برقرارمیکنند.چنین دانشی نه تنها دربرگیرنده ی يآشنایی با تئوری هاو مفاهیم انگیزش استبلکه همچنین حساسیت نسبت به اینکه چگونه این تئوری ها درمحیط های کاری عمل میکنندرا نیزشامل میشود.به عبارت دیگربرای امثال مائه درجهان،امثال چارلزنیاز دارند تابدانند که برای هر اقدامی که مائه انجام میدهد،یک دلیل وجود دارد،دراین خصوص هرحدس یافرض دومی غیرقابل پذیرش است.این رویکرد مستلزم یک تحسین عمیق از تنوع میباشد.این تنوع نه تنها ازنظرجمعیت شناختی بلکه در زمینه جنبه های غیرمتعارف ورفتارهای منحصربه فرد هرکارمند بالقوه ای نیزمطرح است.زنان وافراد متعلق به گروه های رنگین پوست،دارای تجاربی میباشندکه مدیران مردسفیدپوست آنهارادرک نمیکنند.بنابراین،انگیزش درخور ومناسب بایستی وظیفه ای عاری از واهمه باشد.افرادخجالتی نبایدمدیرشوند زیرا ارتباط با افرادقالب مدیریت راشکل میدهد.سرانجام اینکه،رسانه هادرقالب محیط کاری خود،بالقوه مملو ازاخبارتکاندهنده روانی اند.بیشترافرادکارخود را انجام میدهند وبه انگیزش بیرونی نیاز ندارند،درواقع آنها خود انگیخته هستند.با این وجودگرایش به کارآیی،محیط کاری که روز به روز یکپارچه تروهمگراتر میشود الزامی برمدیران وارد میسازد که بدانندچگونه مسائل راحل کنند.مدیررسانه ای باید به این اطلاعات،نه تنها به عنوان انگیزه ای برای تبدیل شدن به یک مدیر بهتر،بلکه به عنوان محرکی برای کمک به طرح ها وسیستم های ساختاری،که به طورمناسب وکافی کارمندان رسانه هارا شناسایی وتشویق میکنند،بنگرد.انگیزش قابل درک ،مدیریت وبرنامه ریزی است.بدین سان مدیر مجبور است تصمیم بگیردکه چگونه مطابق بانیازهای محیط کاری وافرادی که به طور احتمالی درآنجا کارخواهندکرد،برنامه ای راتدوین نماید.بدون این  چشم انداز،انگیزش به عنوان مسئله ای نگریسته میشودکه بیشترباید حل شودتافرصتی که باید به شکلی مؤثرازآن استفاده شود.

فصل چهارم(ساختارجهانی سازمان های رسانه ای):
رویکردرسمی:یک چالش اساسی درزمان ساختاردهی سازمان های رسانه ای،تصمیم گیری در این مورد است که چه میزان اقتدار به بخش بالایی سلسله مراتب سازمانی وچه اندازه به بخش های میانی وپایینی تخصیص یابد؟آیا تصمیمات هنگامی که به سازمان های چندملیتی که درآنها تفاوت های فرهنگی وجود دارد،مربوط میشود،باید درسطح محلی یاشرکت اتخاذ شوند؟تصمیمات درمورد ساختارسازمان های رسانه ای،حوضه های بسیاری را تحت تأثیر قرارمیدهد.یک نگرش رسمی درمورد مطالعه ساختارسازمانی نشان میدهد که «تصمیمات بریک زنجیره سلسله مراتبی تقسیم کار مؤثرمبتنی هستند».تقریباًهر سازمانی دارای ساختار دیوان سالارانه میباشد. مزیت این ساختار در آن است که کارایی تعاملات میان اعضای سازمانی افزایش یافته و نقش هرفرد در سازمان به روشنی مشخص میشود. به علاوه،دیوان سالاری جایگاه فرد را ازخود فردجدامیسازد. مدل دیوان سالارانه سازمان،پیشرفت مهم درتئوری مدیریت بود که به نظام های اداری شکلی تازه بخشید.برخی از اصولی که ازمدل بوروکراسی تکامل یافته و امروزه به طور گسترده ای مورد استفاده قرار میگیرند عبارت انداز:
1.تمرکز/عدم تمرکز2.وحدت فرماندهی3.حیطه نظارت4.تقسیم کار5.بخش بندی کار
تمرکز/عدم تمرکز:یک سازمان تاحدی تمرکزیافته میباشدکه قدرت تصمیم گیری آن درحوزه نفوذ یک یا چندنفر باشد.درسازمان های دارای تمرکزبالا،تصمیمات توسط یک فرد اتخاذ میشودوازطریق زنجیره رسمی فرمان اجرا میشود.تمرکزگرایی هماهنگی فعالیت های سازمانی رابهبود میبخشد.بااین حال،میتواند به مسائلی نیزمنجرگردد،چراکه اغلب یک شخص فاقد تمامی اطلاعات موردنیازبرای اتخاذتصمیمات درست یافاقد توانایی لازم درانتقال تصمیم هابه سطوح پایین ترمیباشد.افزایش درتمرکزگرایی ودیوان سالارانه شدن،عدم رضایت شغلی رابه دلایلی چون استقلال اندک،شدت میبخشد.
وحدت فرماندهی:علی رغم تغییردر تمرکزگرایی،اصل وحدت فرماندهی مبین این است که یک زیردست بایستی مستقیماً زیرنظرتنهایک سرپرست کارکند،درحالی که دربسیاری از تاق های خبر،گزارشگران درمقابل چندین سرپرست مسئول میباشند.
حیطه کنترل:سازمان های رسانه ای که درمقابل نیازهای بازارواکنش کند نشان میدهند یاخطرانحلال روبه رو هستند.یک شیوه برای تسریع تصمیم گیری،حذف سلسله مراتب یا تغییرحیطه کنترل است.حیطه کنترل تعدادزیردست هایی راکه یک مدیر میتواند به طور مؤثروکارآمدی مستقیماً اداره کند،نشان میدهد. آن اندازه گروه های کاری یک سازمان را تعیین میکند وبه سرپرستی نزدیک مربوط میشود.حیطه کنترل همچنین تعیین میکندکه یک سازمان چندین سطح داردوتعدادمدیران مورد نیازآن سطوح چقدراست.
تقسیم کار:حدی است که در آن مشاغل به تعدادی مراحل شخصی تقسیم میشوند،که هریک ازاین مراحل درحیطه مسئولیت افراد معینی میباشد.بدین معنی که کارکنان به جای اینکه مسئول کل یک فعالیت باشند در انجام بخشی از آن فعالیت متخصص میشوند.به عنوان مثال،درایتگاه های تلویزیونی اتحادیه ای،سردبیران نوارهای ویدیو ایی تنها مسئول ویرایش این نوارها هستند. آنها این تکلیف استاندارد شده مشابه را به طورتکراری انجام میدهند.تقسیم کار یک شیوه مؤثربرای بهره گیری ازمهارت های خاص کارکنان است.درسازمان های رسانه ای،برخی وظایف به مهارت های کاملاً بالایی نیاز دارند.افراد آموزش ندیده وظایف دیگری انجام میدهند.با این حال اگرهمه کارمندان مجبورباشنددر هریک ازمراحل تولیدخبر مشارکت میکنند،همه مجبور خواهندبود تاازمهارت های لازم برای انجام این کاربرخوردارباشند.این یک روش کارآمدبرای بهره گیری ازمهارت های کارکنان است.
بخش بندی:تقسیم کار،نیازبه هماهنگ سازی متخصصان را به دنبال دارد.بخش بندی نشان میدهد که چگونه متخصصان در یک بخش سازمانی تحت هدایت یک مدیر گنجانده میشوند.ایجاد بخش ها معمولاًبرمبنای وظایف کاری،مخطبان هدف ویاقلمرو جغرافیایی است.
(بخش بندی برمبنای وظیفه):بخش بندی وظیفه ای،زمانی اتفاق می افتد که واحدهای سازمان براساس ماهیت کارتعریف میشوند.به عنوان مثال،روزنامه هادربخش هایی چون:هیئت تحریریه،تبلیغات،توزیع،تولیدوفعالیت های بازرگانی سازمان یافته اند.این بخش ها همچنین بخش های مربوطه درسایرسازمان های رسانه ای دارای وظایف متمایزمیباشندکه مهم ترین آنها عبارتانداز:1.تهیه وتدارک اطلاعات2.بازتولیداطلاعات3.توزیع اطلاعات4.تبلیغ تولیدات برای مخاطبان وتبلیغ کنندگان5.تأمین مالی فعالیت ها

سازمان های رادیو_َتلویزیونی:
1.مدیرعامل:وی مسئول عملکردکلی شرکت است.اوهمچنین مسئول ارتباط با اجتماعات ومخاطبان است.همچنین مدیرعامل تلاش های همه واحدها راهماهنگ وتخصیص منابع به هریک ازآنها رانظارت میکند.
2.مدیرکل:مسئول مدیریت کلی وعملیات یک ایستگاه است.مدیرکل باموضوعاتی مثل درآمد،هزینه،بودجه بندی،پیش بینی وبرنامه ریزی بلندمدت وکوتاه مدت سروکار دارد.مدیرکل مدیران همه بخش های یک شبکه را استخدام وفعالیت های هربخش را نظارت میکند.
3.مدیرفنی:مسئول حفظ سیگنال ایستگاه درزمان پخش است.این وظیفه شامل انجام آزمایش های ویژه موردنیازدرچارچوب مقررات کمیسیون ارتباطات فدرال است.این فرد عهده دارنگهداری از تجهیزات فنی وسفارش تجهیزات جدید است
4.مدیرفروش:مسئول فعالیت های مربوط به فروش ایستگاه است.این فرد مدیران حسابداری رابه حوزه های ویژه گمارده وفعالیت های آنها را زیرنظر دارد.آنها نرخ فروش فضای تبلیغاتی رامشخص میکنند.آنها بایستی ازاطلاعات بازار،آمارهای خرده فروشی،پژوهش مخاطبان وهمه ملاحظات بازاریابی وتبلیغاتی دیگرآگاه باشند.
5.مدیربرنامه:مسئول همه برنامه ریزی های محلی،شبکه ای واتحادیه ای که ایستگاه پخش میکند میباشد.مدیربرنامه همه برنامه ها راانتخاب وزمان بندی میکند.اوبایستی ازمقررات(اف سی سی)آگاه شود.این یک پست مرتبط با هماهنگ سازی وگردآوری اطلاعات است.
6.مدیراخبار:هرشخصی راکه در اتاق خبرمشغول فعالیت است ازمجریان،گزارشگران،خبرنگاران ورزشی وگویندگان وضع آب وهوا گرفته تاتهیه کنندگان وسردبیران راسرپرستی میکند.مدیراخباروظایف اداری مانند بودجه بندی وهدایت جلسات کارکنان است.
7.مسئول روابط متقابل:این فرد وب سایت ها را برای یک یاچند بخش رسانه مدیریت می کند.انهاباکارکنان،مشتریان تبلیغاتی واشخاص ثالث رابطه برقرارمی کنند تابه راه حل های بازاریابی اینترنتی دست یابند.انهابه طرح اگهی های تبلیغاتی ،مفاهیم ترویجی وراه حل های بازاریابی همت می گمارند.

(سازمان های انتشاراتی_مطبوعاتی):1
.ناشر_وی درمحل ساختمان مدیرعامل می باشد.این فردمسئول کل عملیات مطبوعاتی و همچین استخدام مدیران کلیدی بخش ها است.2.مدیرتحریریه _این فردعهده دارساماندهی وظایف مربوط به سردبیروهیئت تحریریه روزنامه ها،درقالب یک محصول کیفی است.وی جلسات روزنامه هیئت تحریریهکه در انهاایده های مربوط به گزارشات موردبحث واقع می گرددوتکالیف کاری معین می شود رازمان بندی می کند.3.مدیرتبلیغات _عهده دار فروش وجذب تبلیغات واگهی است.این فرد همچنین مسئول تعیین نرخ های تبلیغاتی نیز می باشد.4.مدیربازرگانی_مسئول اجرای عملیات اداری وبازرگانی عمومی است.این عملیات ممکن است شامل حقوق ومزایا،موضوعات پرسنلی رویه های حسابداری وصدور صورتحساب باشد.5.مدیرتوزیع _مسئول فروش وارسال روزنامه به خوانندگان است.وظایف اوشامل بازاریابی وتبلیغ محصول،توزیع روزنامه درموعدمقرروگردآوری وجوه اشتراک است.6.مدیرتولید_مدیرتولیدمسئول رویه هایی است که زمانی شکل می گیرندکه محتوی روزنامه،بخش هیئت تحریریه وتبلیغاتی راپشت سرگذاشته باشد.این وظایف اوشامل چاپ،صفحه بندی وافزودن رنگ وتصویربرای چاپ خبرمی باشد.تولید،یک جزء اساسی از صنایع رسانه ای آنلاین است.مزیت اصلی بخش بندی برمبنای وظیفه این است که مقدمات تخصصی شدن را فراهم آورد.همچنین این بخش بندی امکان استفاده مؤثر ازتجهیزات ومنابع رامهیا میسازد.یکی ازمعایب این نوع بخش بندی این است که اعضای یک گروه وظیفه ای ممکن است وفاداری بیشتری ابرای اهداف گروه نسبت به اهداف سازمان نشان میدهد.به علاوه،درسازمان های رسانه ای کامپیوتری شده امروزی،بسیاری ازکارکردهاتلفیق شده اند.کارکنان نیازدارند تا درانجام وظایف مختلف سازگاروتوانا باشند.همه بخش هاباید مأمورت سازمان رادرک وازآن حمایت کنندوبرای تحقق اهداف پذیرفته شده آن تلاش کنند.تعارضات زمانی به وجود می آیند که بخش های مختلف برای تحقق اهداف خودشان تلاش کنند.

رویکردغیررسمی:اگرچه ساختار رسمی سازمانهای رسانه ای مهم است،تصمیم گیری وهماهنگی اغلب خارج از زنجیره رسمی فرماندهی اتفاق می افتد.نگرش غیررسمی به ایجاد شرکت های رسانه ای مبتنی براین فرض است که کاراز طریق همکاری،مشارکت،رضایت ومهارت های بین فردی انجام میشود.مدیران باید تعامل بین سلسله مراتب رسمی وغیررسمی را زمانی که درکارمندان ایجاد انگیزه کرده و آنها راهماهنگ میسازد،مورد توجه قراردهد.یک شرکت ممکن است دارای یک ساختاررسمی بی عیب ونقص باشد،اما بدون خواست،رضایت ونیروی کاری شایستهفاهداف تحقق نمی یابند.روابط متقابل کارکنان،اهمیت ارتباطات،تیم سازی ورویکردهای اقتضایی،هنگام مطالعه ساختاری های غیررسمی درسازمان های رسانه ای مورد توجه قرار میگیرند.
تیم سازی:درسازمان های رسانه ای امروزی،بهره وری گروهی اغلب مهمتر ازانجام وظایف فردی است.مدیران کارتیمی را برای حل مسئله وبهبود کاری ترویج میکنند.رضایت شغلی دراتاق های خبری زمانی که زیردستان درفرایند تصمیم گیری مشارکت میکنند افزایش می یابد.آدامز وفیش(1987)مدیران اخبارتلویزیونی،مدیران کل ومدیران فروش رامورد بررسی قرارداده ودریافتند که رفتارمشارکتی یادموکراتیک مدیریت باسطوح بالای رضایت شغلی همبستگی دارد.بلانچارد،کریو وپاریسی_کریو(1990)اظهارداشت مدیرانی که تیم هایی باعملکردبالادرساختارسازمان رسانه ای خود ایجاد میکنندمی بایست مراحل توسعه گروه رادرک کنند.پاورز(1991)دریافت که وقتی کارمندان بیشتر درفرایندتصمیم گیری سهیم میشوند،سطح تلاش وعملکردآنها افزایش میابد.بسیاری ازانواع تیم ها درداخل سازمان هاشکل میگیرند.بارکر(1999)چهارنوع ازآنها رامعرفی میکند:
1.تیم های کاری:توسط سرپرست یابه صورت خودجوش هدایت میشوند.وظایفی چون زمان بندی یاسفارش تجهیزات را انجام میدهند.دراغلب مواردسرپرست پیشاپیش این وظایف راانجام میدهد.
2.تیم های موازی:وظایف حل مسئله وبهبودراکه سازمان به طورطبیعی برای پاسخگویی به آنها دشکل نگرفته است را اجرامینماید.این تیم هاشامل افرادی از واحدهای کاری است که دارای اقتدارمحدودی بوده ومعمولاً پیشنهادهایی رابه مدیران ارائه میکنند.
3.تیم های پروژه:این تیم هابرای دوره های گروهی تشکیل میشوندتایک محصول یاخدمتی موقتی را ارائه کنند.
4.تیم های مدیریتی:راهنمایی برای واحدهای فرعی وابسته به هم فراهم می آورد.این تیم عملکردکلی رامدیریت کرده وجهت راهبردی تعیین میکند.نقطه قوت این تیم اراده تقسیم مسئولیت برای موفقیت سازمان به مثابه یک کل است.
رهبران وزیردستان:
طبق نظریه مسیر_هدف،سه عامل مهم وابسته که سازمان هاباید موردتوجه قرار دهندعبارت انداز:_نیروهای مربوط به مدیر_زیردستان_نیروهای مربوط به موقعیت های بیرونی ودرونی.
نیروهایی که درحوزه مدیریتی عمل میکنند،نظام های ارزشی فردی وسبک رهبری مانندوظیفه گرایی یارابطه گرایی راشامل میشود.رفتاررابطه گراحدی است که درآن دوستی،اعتمادمتقابل،احترام وروابط انسانی مناسب میان مدیروگروه ارتقا می یابد.مدیربارفتاروظیفه گرادرصددبرمی آیدتاروابط میان خودوگروه را ازطریق تعریف نحوه ی تعامل میان اعضای گروه،ارائه راه های انجام وظیفه،زمان بندی،انجام کارهاو…سلزماندهی نماید.یک مطالعه بسیارمهمی که درخصوص تعیین عوامل مؤثر بررضایت شغلی روزنامه نگاران تلویزیونی محلی انجام گرفت،برنقش رفتاررابطه گرایانه مدیران اخباردرایجادرضایت شغلی روزنامه نگاران تأکید داشت.کارکنان بامدیران رابطه گرا بیشتراحساس رضایت می کردند تابا مدیران وظیفه گرا.اینکه رضایت شغلی بامیزان مشارکت افراددرارتباط است نشاندهنده این است که مدیران خبر بایستی ژورنالیست هارادرفرایند تصمیم گیری ها دخالت دهند.
زنان:مردان احتمالاًبیش اززنان وظیفه گراهستند.مدان به عملکردشغلی به عنوان پاداش،برای خدمات ارائه شده یااعمال تنبیه ومجازات برای عملکردناکافی مینگرندوبیشتراززنان،ازاقتداررسمی وقدرتی که ازسازمانهایشان منشأ میگیرداستفاده میکنند.زنان بیشتررابطه گراهستند.آنان زیردستان خودرامتقاعدمیکنندتاتوجه خودراازمنافع شخصی به منافع گروهی ازطریق توجه به یک هدف عمده تر،تغییر دهند.اعتبارقدرت زنان بیشترمبتنی برویژگی های فردی خودمانند:جذابیت،مهارت های ارتباط بین فردی،سخت کوشی یاتماس های فردی است تااینکه مبتنی برجایگاه سازمان باشد.آنهاتعامل مثبتی بازیردستان خودداشته،همچنین مشارکت راتشویق،قدرت واطلاعات راتقسیم وافراد رانسبت به کارشان مشتاق میکنند.

فصل پنجم(تکنولوژی وآینده):
وظیفه یک مدیررسانه تبدیل تکنولوژی به یک مزیت سازمانی است بدین منظور مدیربایدنقش سازمانی وتأثیرتکنولوژی راموردتجزیه وتحلیل قراردهد.شیوه نگرش یک مدیر به تکنولوژی عملکرد سازمانی را متأثرمیسازد.یک شرکت ممکن است قبل به کارگیری تکنولوژی سه روش رامورداستفاده قراردهد:ساختاری،وظیفه تکنولوژی وفنی_اجتماعی.که هریک متناسب بااینکه مدیریت چگونه میتواند تکنولوژی راکنترل کرده ودرنتیجه تاچه میزان باعدم اطمینان وریسک مواجه خواهد شدمتفاوت خواهند بود.

رویکردساختاری:روش ساختاری برتأثیرابزاررسمی مثل قوانین وسلسله مراتب سازمانی تمرکز دارد.این شیوه تکنولوژی رابه مانندیک ابزارمدیریتی برنامه ریزی شده وکنترل شده مورداستفاده قرارمیدهدکه تصمیمات آگاهانه وسنجیده ای پیرامون کاربردهای تکنولوژی اتخاذمیکند.دراین خصوص،ساختاربه منزله ابزاری است که تکنولوژی رابه عنوان وسیله ای برای اداره کردن افراد درنظرمیگیرد.یک مدیرساختارگرا،اعتقاددارد رفتارکارمندنه تنها به واسطه آموزش مهارت های جدیدبه وی تغییرنمیکندبلکه به واسطه تغییرساختارسازمان نیزدچارتغییر نمیشود.
رویکردتکنولوژی_وظیفه ای:روش وظیفه تکنولوژیک ازطریق تمرکزبرتأثیرمستقیم وآشکارتکنولوژی برفردوسازمان رویکردساختاری راتکمیل میکند.یک مدیربارویکردوظیفه ای تکنولوژیکی به تکنولوژی به عنوان چیزی که تحت کنترل قرار گرفته وعکس العمل قابل سنجشی درسازمان داردمینگرد.این مدیر به امید افزایش بهره وری،به وسیله بهبودفرایندهاووظایف روزمره کاری،یک تکنولوژی رابرمیگزیند.
رویکردفنی_اجتماعی:روش فنی_اجتماعی دربین رویکردهای ساختاری ووظیفه ای_تکنولوژیکی قرار میگیرد.دراینجامدیرهمچنان که برنیازهاوکنش های کاربران تکنولوژی تأکید دارد.ویژگی هاومشخصه های تکنولوژی رانیزموردبررسی ومطالعه قرارمیدهد.مدیران فنی اجتماعی،فردوتکنولوژی رادر حال تعامل بایکدیگر برای سودآوری سازمان میبینند.آنها هدف تکنولوژی راپویاومتغیردانسته که بایستی براساس سودمندی ادراک شده آن مورداستفاده قرارگیرد.
اثرات داخلی:تکنولوژی میتواند اثرات مختلفی داشته باشد:مطلوب/نامطلوب،مستقیم/غیرمستقیم،پیش بینی شده/پیش بینی نشده.این نتایج ازدیدگاه مدیریت به دوگروه داخلی وخارجی تقسیم شده اند.
فرایندپذیرش:ازبعددرونی،مدیران برفرایندپذیرش وتأثیرات آن تمرکز دارند.هنگامی که سازمانی تصمیم میگیردتایک تکنولوژی رامورداستفاده قراردهد،گام های چندی درقبل وبعداین تصمیم مطرح خواهدبود.
تنظیم دستورکار:این مرحله هنگامی تحقق می یابدکه مدیریت نیازی رابرای تکنولوژی تشخیص دهد.مدیربرای یافتن راه حل های ممکن،صنعت،نشریات مرتبط ومتخصصان تکنولوژیکی راموردبررسی قرارمیدهد.
تطبیق:دراین مرحله مدیرمسئله یاهدف راباتکنولوژی هماهنگ کرده وسپس به برنامه ریزی وطراحی یک راه حل میپردازد.شبکه23که یک شعبه ازشبکه تلویزیونی محلی است رادرنظربگیرید.این شبکه بابرخی مشکلات بازاریابی خصوصاًدرزمینه جذب بینندگان جوان مواجه شده است.
بازتعریف/ساختاردهی مجدد:دراین مرحله مدیرکل موردبحث ایده دوستش رابرای تناسب باشرایط ویژه بخش خبری اش تعدیل ویانوآفرینی میکند.اوازخودش میپرسدکه آیا فرایندکاری تیم خبری سازمانش مناسب شرایط مجازی هست یانه؟پس ازآن تکنولوژی به اعضای سازمان که به طرق مختلف با آن درتعامل هستندمعرفی میشود.این تعامل میتواندسه پیامدبه دنبال داشته باشد.
الف:مستقیم(تغییراتی که درعکس العمل فوری وبلاواسطه رخ میدهد)یاغیرمستقیم(تغییراتی که ازعکس العمل مستقیم ناشی میشود)
ب:مطلوب(به کاربریاتیم کمک میکندکارکرد اثربخش تری داشته باشد)یانامطلوب(غیرکارکردی)
ج:پیش بینی شده(تغییراتی که موردنظر مدیریت بوده وبه وسیله او پذیرفته شده است)یاپیش بینی نشده(تغییراتی که موردنظرمدیریت نبوده وتشخیص داده نشده است)
تعاملات بین کارکنان وتکنولوژی برادراک مدیریت ازسودمندی وسازگاری تکنولوژی تأثیرگذاراست.کارمندان تجاربی به دست می آورندکه آنها رابه استفاده های جدیدتروبه روزترازتکنولوژی جدید،رهنمون میسازدواین به نوبه خودباعث خواهدشدتاسازمان سطح مطلوب استفاده از تکنولوژی راتعدیل وتنظیم نماید.چنین مکانیزم یادگیری باشتابی نسبتاًآرام توسط خودکارکنان خودبهخودانجام خواهدشد.ظرفیت های سازمانی،ایجادریسک ها وسایر عوامل باعث شکل گیری ادراک مدیریتی میگرددکه درنسبت های هزینه_فایده ویاسودآوری پروژه هاتجلی می یابد.
پذیرش تکنولوژی به مثابه یک محصول:تکنولوژی میتواندخودبه عنوان یک هدف یایک محصول نهایی مورداستفاده قرارگیرد.برای مدیرانی که درچرخه سریع ودائماًدرحال تکامل نوآوری های برخواسته ازرایانه فعالیت میکنند،تکنولوژی بیش ازپیش عادی میشود.رقابت شدید درصنعت رسانه مدیران رامجبورمیکندکه به جزاتخاذمحصولات تکنولوژیکی گزینه دیگری پیش رونداشته باشند.
استراتژی:رقابتی ماندن همواره یک چالش است،امارقابتی ماندن دریک بازارمتغیرازاین هم چالش برانگیزتراست واین مدیران رسانه راملزم به برنامه ریزی میکند.گرشون(2001)بیان میداردکه چنین استراتژی شامل کنکاش محیطی به معنای جستوجوی وقایع قابل توجه ومهم بازارمثل ادغام شرکت ها،پیشرفت درتکنولوژی(نرم افزارجدیدیاقابلیت های بهبودیافته)،تغییرات دررفتارمصرف کننده وبرخی تغییرات اجتماعی بارز(مثل جنگ)است.استراتژی وبرنامه ریزی اگرچه ابزارهای مناسب ومفیدی هستند امامیتوانند مورداغراق نیزقراربگیرند.به خاطرتکامل سریع تکنولوژی ها،تغییرخواسته های مشتری ورقبای چابک،برنامه ریزی ها اغلب بی نتیجه اند.گاهی اوقات موفقیت موضوع زمانبندی به شمارمی آیدوبرخی برنامه هاممکن است به موقع نباشد.

تدبیروچاره اندیشی:هرکس میتواندیک استراتژی راتوسعه دهداماپیاده سازی اثربخش آن نیازمندیک مدیرتوانمنداست ویک برنامه ازپیش طراحی شده برای اجرا وپیاده سازی آن.به علاوه مدیررسانه بایدبه خلق وایجادرویه ها وسیاست های پشتیبان دراجرای این استراتژی مبادرت ورزد.
آگاهی ازنشان تجاری:محصولات به شدت وابسته به تکنولوژی نیاز به مدیران رسانه ای دارد که دریابند دارای جایگاه وهویتی دربازاراندکه بایدحفظ وتوسعه یابد.اینترنت به تمام رسانه های جمعی این امکان رامیدهدتا توسعه نشان تجاری خودراعملی سازند.وب سایت اکثرروزنامه های محلی،رادیو وایستگاه های تلویزیونی برابعادمحتوایی متمایزی تأکیدمیکنند.مدیران آینده رسانه بایدازتجارب گذشته ومارک گذاری فعلی محصولات سنتی درس گرفته ومزیت به دست آورند.مثلاً هنگامی که فروشگاه های کرایه ویدیو،شروع به جایگزینی دستگاه های(وی اچ اس)با(دی وی دی)کردند،تلاش آنها تنها به افزایش فروش(دی وی دی ها)محدودنمیشد،آنها ازتجارب گذشته یادگرفته بودندکه مشتریان ویدئو به دنبال جایگزینی وسایلشان با دستگاه های جدیدتری هستند.
مدیریت رسانه
نویسندگان:ژان لوبلان ویکس،جورج سیلوی،سی.آن هالیفیلد،استفن لیسی وآردیس برودریک سان
مترجم:دکترطاهرروشندل اربطانی
ویراستار:محبوبه یوسفی مقدم
طراح جلد:محمدخواجه پور
لیتوگرافی:فرایندگویا
چاپ:نیل
شمارگان:2000نسخه
چاپ اول:1388
ارائه دهندگان:مهشیدفنایی،فرزانه حصاری