چابكي سازماني در مديريت تغيير نظام سلامت

ابعاد ويژگي هاي مرتبط
تغییر فرهنگ تغيير، بهبود مستمر
یکپارچگی يكپارچگي سازمان، اجراي متقارن فعاليت ها، اطلاعات قابل دسترس براي كاركنان
تیم سازی تصميم گيري غيرمتمركز، قدرتمندسازي افراد براي كار در تيم ها، تيم هاي متقاطع (هم ارز)، تيمها در مقابل مرزهاي سازمان
رقابت براي فعاليت ها و ساختار تجاري پاسخگويي دشوار است، ظرفيت هاي چند مخاطره اي
تکنولوژی آگاهي تكنولوژيك، رهبري استفاده از تكنولوژي موجود، مهارت و دانش بكارگيري تكنولوژي، تكنولوژي توليد منعطف
کیفیت كيفيت عمر محصول و خدمات، محصولات با ارزش افزوده، حق طراحي اوليه، زمان چرخه كوتاه مدت توسعه
مشارکت روابط بر اساس اعتماد به مشتريان/عرضه كنندگان، شكل دهي ارتباطات سريع
بازار روابط استراتژيك با مشتريان، روابط نزديك با عرضه كنندگان، پاسخگويي به تغيير در نيازهاي بازار، محرك هاي مشتري و نوآوري هاي رضايت مشتري
آموزش آموزش وتوسعه مستمر، سازمان يادگيرنده، كاركنان چندمهارتي ومنعطف، به روز رساني مهارت هاي كاري
رفاه رضايت كاركنان
يک سازمان ضرورتا داراي مجموعه اي از ظرفيت ها براي پاسخگويي به تغييرات در محيط است. سازمان چابک بيشتر در مورد تغيير و عدم اطمينان و غير قابل پيش بيني بودن محيط نگران است و سعي در نشان دادن واکنش صحيح در اين شرايط دارد. از اين‌رو سازمان چابک نياز به ظرفيت هاي موجود بالقوه و تطابق براي مواجهه با اين تغييرات و عدم اطمينان ها در محيط دارد. اين ظرفيت ها شامل 4 عنصر اصلي هستند [2]:
قدرت پاسخگويي (واکنش): توانايي شناسايي تغييرات وپاسخگويي سريع به آنها جهت برطرف سازي آنها.
رقابت: توانايي دستيابي موثر و کارا به اهداف و رسالتهاي سازمان.
انعطاف پذيري /قدرت پذيرش: توانايي پردازش فرآيند هاي مختلف و دستيابي به اهداف گوناگون با امکانات يکسان.
سرعت /چابکي/تيزي: توانايي انجام فعاليتها در کوتاه ترين زمان ممکن.
با استفاده از اين 4 اصل يک متدلوژي براي ترکيب آنها به يک سيستم مرتبط و يکپارچه ايجاد شده است و همچنين از آنها به ‌عنوان ظرفيتهاي رقابتي استراتژيک نيز نام برده شده است. بنابراين اگر يک سازمان مي خواهد چابک باشد، بايد اين 4 اصل را در نظر داشته باشد. دستيابي به چابکي نياز به واکنش نشان دادن در بعد استراتژي ها، تکنولوژي ها، افراد و فرآيند‌ها است. بدين ترتيب‌، تمام حوزه‌هاي سازمان نياز به داشتن حاميان چابکي براي پاسخگويي موثر به تغييرات محيط دارند. در گذشته براي کمک به مديران در دستيابي به چابکي سازمان‌، مطالعات زيادي براي شناسايي وسايل چابکي که مديران سازمان مي توانند آنها را بر طبق استراتژي سازمان ، فرآيند ها و سيستم هاي اطلاعاتي انتخاب کنند، انجام شد و 4 عنصر جزئي در چابكي شناسايي شد: تحويل ارزش به مشتريان؛ آمادگي در مواجهه براي تغيير؛ ارزش گذاري براي دانش و مهارت انساني؛ ايجاد همکاران مجازي [2].
در اين مدل، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمان ها براي رقابت بهتر به سمت فناوري هاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوري هاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستم‌هاي پاداش و غيره حائز اهميت است [18]. چابكي علاوه بر چابكي در دانش بازار و محيط، به توانايي رهبر در ايجاد اهداف و ماموريت هاي چابكي نيز بستگي دارد. اين امر با پاداش هاي سازماني براي پيش بيني و پذيرش تغيير و سازگاري سريع با آن، يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازار براي سود بردن از آن پشتيباني مي شود [19].
از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذينفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوري ها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، مي‌توان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عالي برسانند [18].
براي رقباي چابك، تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصت ها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابكي متکي به ابتكار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است [18].
6- يادگيري سازماني
يادگيري سازماني فعاليت بلند مدتي است که شرايط را به شرايط سودمند رقابتي تبديل مي سازد [20]. يکي از مزاياي اصلي يادگيري سازماني اين است که سازمان ها را قادر مي سازد تا تغيير را بموقع و به روشي اثربخش اداره کنند [13].
يك سازمان يادگيرنده سازماني است كه شيوه هاي انجام كار را هدايت مي كند، به آموزش كاركنان اهميت مي دهد، به كاركنان يادآور مي شود كه همواره علاقه مند فراگيري باشند، گروه هاي كاري را تشكيل مي دهد، بر ريسك تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي كند، با كاركنان ارتباط همه جانبه اي برقرار مي كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي دهد، به آنها مي آموزد كه قدرت تصميم گيري واقع بينانه را در خود توسعه دهند، از ايده هاي جديد استقبال مي كند، با سرعت زياد آيين نامه ها و بخشنامه ها را معرفي مي كند، ارباب رجوع خود را مي شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي شود، بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه ها را به حداقل مي رساند، آگاهي و شناخت را سرلوحه رشد حرف هاي كاركنان قرار مي دهد، به پرونده ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي كند، رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي كند، براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي كند، بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرض ها و دهن بيني ها، از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي گيرد و ارزش شكست ها را مي داند [21].
سازمان يادگيرنده سازماني است كه يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي كند و مداوم آن را انتقال مي دهد. همچنين به وجود آورنده ديدگاه هاي جديد است. اين سازمان مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدل هاي جديد يادگيري را فراگرفته و ياد مي گيرند كه چگونه بياموزند. محل آزمايش مداوم تجربه ها، انتقال آنها و ربط دادن آن به هدف اصلي است [21].
يادگيری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که موجب تغيير عقايد و ديدگاه های موجود شده و ديدگاه جديدی را خلق کند و از طريق ارتباط و تعامل به تمام سطوح سازمانی منتقل شود كه اين انتقال از طريق مشارکت بهتر صورت می گيرد [21]. همچنانكه موقعيت ها و ادراكات افراد نيز تغيير مي يابند، قالب هاي فكري موجود مناسبت ها و وابستگي هاي خود را از دست مي دهند و قالب هاي فكري جديدي ظهور مي كنند [13].
دو مولفه اي كه واقعا به نظر مي رسد باعث شده اند يادگيري سازماني مورد توجه قرار گيرد عبارت اند از: (1) نرخ تغييرات و (2) افزايش فشارهاي رقابتي، كه هر دو از جهاني شدن نشئت گرفته اند و چهار گزاره مشترك كه مفهوم يادگيري سازماني را پي ريزي مي كنند عبارت اند از:
به منظور بقا، سازمان مي بايستي حداقل با سرعت يكسان با تغييرات محيطي بياموزد.
ميزاني كه يك سازمان نياز دارد تا از شكل هاي سنتي يادگيري به سمت يادگيري سازماني حركت كند، به درجه بي ثباتي (تغيير) محيطش بستگي دارد.
در گذشته حفظ اتحاد و سازش با محيط سازمان، مسئوليت مديران ارشد بود، اما امروزه محيط آنقدر سريع در حال تغيير است كه اين كار فراي توانايي تعداد كمي مديران نخبه است.
تمامي نيروي كار، نيازمند سهيم شدن در شناسايي نياز به تغيير، اجراي آن و يادگيري هستند؛ البته اگر سازمان مي خواهد با محيط خود همگام باشد [13].
سازمان هاي يادگيرنده داراي قطعات ساختاري استراتژيک به شرح زير هستند:
تسهيل ماموريت و ديدگاه و حمايت کارکنان از آن
رهبري مشارکتي و آماده کردن کارکنان براي تصميم گيري ها
تجربه کردن پاداش و حمايت ها و فرهنگ تشويق کننده آن
انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و يادگيري و عبرت از شکست ها
کار گروهي و همکاري [20].
سازمان هاي‌ يادگيرنده‌ واقعي‌ به‌طور فعالانه‌اي‌ با طراحي‌ اصولي‌ و نه‌ برمبناي‌ شانس‌ و تصادف‌ فرآيند يادگيري‌ را مديريت‌ مي‌كنند. سازمانهاي‌يادگيرنده‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ را از طريق‌ پنج‌ فعاليت‌ عمده‌ زير انجام‌مي‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌، آزمايش‌ كردن‌ با شيوه‌هاي‌ جديد، يادگيري‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، يادگيري‌ از تجارب‌ و شيوه‌هاي‌ نوين ‌مورد استفاده‌ ديگر سازمانها، و انتقال‌ سريع‌ و مؤثر دانش‌ در پيكره‌ سازمان‌. باايجاد سيستم ها و فرايندهايي‌ كه‌ از اين‌ فعاليت ها پشتيباني‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عمليات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادينه‌ كنند، سازمان ها مي‌توانند يادگيري ‌را با اثربخشي‌ بيشتري‌ مديريت‌ كنند [5].
سازمان ها سيستم هاي يادگيري مستمري هستند كه در آنها سازوكارهايي براي موفقيت و استفاده از ظرفيت هاي سازماني براي اشخاص و گروهها تعبيه شده است. اين امر به خوبي با اين باور كه مزيت رقابتي از طريق بالابردن ظرفيت منابع به دست مي‌آيد سازگار است [22]. عوامل اساسي در يادگيري سازماني را مي توان به سه دسته طبقه بندي نمود: قابليتهاي کارکنان، توانايي سازمان در دسترسي به اطلاعات روزآمد، انگيزه و همکاري کارکنان [23]. يادگيري‌ در حقيقت‌ به‌عنوان‌ راهبردي‌ واقعي‌ در جهت‌ بهبود و پيشرفت‌ سازمان‌ و عامل‌ ايجاد وتقويت‌ قابليتهاي‌ فردي‌ و تيمي‌ و تامين‌ كننده‌ نيازهاي‌ آينده‌ سازمان‌ به‌ حساب‌ مي‌آيد [24]‌.‌سازمان يادگيرنده سازماني است که بطور فعال مشکلات خود را جستجو مي کند و با استفاده از دانش نوين به رفع معايب مي پردازد و با اين روال  سازمان يادگيرنده در مقابل تغييرات سريع محيط خود را سازگار و حتي رشد مي دهد. سازماني که خود تغييري را پذيرفته و از طريق آموزش فردي، روابط علمي گروهي و آموزش تيمي درون و برون سازمان، در صدد يافتن مستمر مشکلات سازمان و رفع آنها از طريق روش هاي دانش مدار است، با تحولات بين المللي و نيازمشتريان خود سازگار و هم جهت است. سازمان يادگيرنده سازماني كه بطور مداوم پيشرفت مي‌كند تا آينده را خلق كند. به همين دليل عامل موفقيت اصلي اکثرسازمانهاي برترجهان اين اصل عنوان شده که “اين سازمانها يادگيرنده اند”[25].
7- تغيير در نظام سلامت
صنعت بهداشت و درمان با تغييرات زيادي مواجه است. تجربه تغيير در مراقبت هاي بهداشتي، متخصصان را آماده مي کند تا سازمان هايشان را براي آينده مهيا کنند. آنها تجربيات را براي بهبود تيم، تصميم گيري و مهارت هاي ارتباطي بکار مي گيرند. بعد از تکميل تجربه تغيير، مديران مراقبت هاي بهداشتي قادر به انجام موارد زير هستند:
شناسايي فشارهاي موجود در برابر تغييرات
استفاده از بهترين مدل براي برنامه ريزي تغييرات
اجراي تغييرات مطمئن (بدون شبهه)
مواجهه با تغييراتي که منحصر به صنعت بهداشت و درمان اند [26].
نيازها و انتظارات در ارائه مراقبت هاي بهداشتي افزايش يافته است. براي دست يافتن به مراقبت هاي “به اندازه کافي خوب” بايد استاندارد هاي مورد انتظار مشتريان بخوبي توسط ارائه کنندگان خبره و متخصص رعايت شود. بعضا سوء استفاده ها، مشکلات و صدمه به بيماران در سيستم بهداشت مشاهده مي شود. مشکلاتي وجود دارد و نياز به تغيير احساس مي شود [27].
اگرچه اهداف تغييرات و اصلاحات بر حسب نوع کشورها و به لحاظ ميزان توسعه يافتگي، در ظاهر مي‌تواند متفاوت از هم باشد، ولي در حالت کلي تأمين نيازها و انتظارات جديد و در حال تغيير حوزة سلامتي، هدف اصلي هر نظام اصلاحي و تغيير است [3].
در کشورهاي در حال توسعه علاقه‌اي به دخيل کردن مديران تخصصي براي ادارة اين سازمان‌ها وجود ندارد. بعلاوه قسمت اعظم دوره‌هاي آموزش مديريتي، بر مراقبت‌هاي اوليه استوار بوده و کم‌تر به مسائل مديريتي بيمارستان‌ها توجه مي‌شود. در صورتي كه فرآيند اصلاح نظام سلامت بيشتر يک موضوع مديريتي است تا يک موضوع اقتصادي و به يک برنامة جامع مديريتي نياز دارد تا بتواند موجب تغيير و دگرگوني اساسي در سازمان‌هاي ارائه‌دهنده خدمات، بر مبناي اهداف سلامتي شود [3].
براي اصلاح سازماني بايد به فکر يک برنامة جامع، پويا و کاربردي بودکه دربردارندةاهداف اصلاحات يعني پاسخ‌گويي به نيازها و انتظارات جامعه باشد و توانايي ايجاد تغيير و تحول بنيادي و مستمر در سازمان‌ها مطابق اهداف داشته باشد. روش‌هاي سنتي اصلاح مانند تمرکززدايي، تعديل، طراحي مجدد مشاغل و توسعة سازماني به سبب جزئي‌نگري و نگرش غير نظام‌مند راه به جايي نمي‌برند. ضمناً هرقدر سطح تغيير بالاتر باشد، تأثيرات و ماندگاري اصلاح بيشتر است و امکان موفقيت افزايش مي‌يابد [3].
براي تغيير واقعي و موثر، يک متدلوژي (روش) تحقيقاتي مناسب ضروري است. بايد روشي استقرار يابد که تمامي حيطه ها را دربرگيرد، از جمله اپيدميولوژي، علوم رفتاري، تحقيقات آموزشي، مطالعات مديريتي و سازماني، اقتصادي و آماري. البته لازم به ذكر است كه تغييرات کوچک گاهي مي تواند تاثيرات بزرگي داشته باشد اما اطلاعات و درک درباره تغييرات کوچک، كاربرد و تاثيرات احتمالي آنها بسيار کم است [27].
به دلايل بسيار و به منظور نائل شدن به چهار هدف عمده (كه در دستورالعمل نحوه اداره بيمارستان هاي در قانون بودجه سال 1385 كل كشور نيز آمده است)، شامل ارتقاء مستمر کيفيت خدمات سلامت، تعالی عملکرد خدمات بالينی، افزايش بهره وری و افزايش رضايت مندی آحاد جامعه، ضرورت اصلاح و تغيير در نظام سلامت، بيشتر از پيش احساس مي شود. برخي از اين دلايل عبارتند از:
گرايش درخصوص اصلاح نظام سلامت با محوريت بازار
اهميت كارايي و اثربخشي
فشار بر تحديد هزينه
فرآيند تخصص گرايي
افزايش انتظارات مردم
افزايش شتابنده هزينه ها
تغيير الگوي بيماريها
توسعه تكنولوژي پزشكي و گرايش از خدمات بستري به سرپائي و مراقبت در منزل
ضعف در سياستگذاری
نارسايی ساختار سازمان
چالش مديريت منابع انسانی و تامين منابع مالي
ضعف مديريت فن آوری
ضعف مديريت دانش و اطلاعات سازمانی
غفلت از شنيدن صدای مشتری و نارضايتی مردم از ارائه خدمات
طولانی شدن پروسه های تصميم گيری
ناکارآمدی نظام پرداخت و نظارت به پرسنل و خدمات بيمارستانی
غفلت از ابزارهای علمی مديريت و نقش دانش آموختگان اين رشته
نياز به منطقي نمودن بار مراجعه به پزشك و مصرف منطقي دارو
نياز به كارآمد نمودن سيستم سلامت كشور در پاسخ به نيازهاي مجروحين با توجه به رشد فزاينده حوادث وسوانح و … [28]، [25] و [4].
مراقبت هاي بهداشتي بطور فزاينده اي به سمت پيچيدگي و گستردگي مي رود. اين انتظار غيرواقعي است که بخواهيم يک شيوه خاص براي حل همه مسائل بکار ببريم. مطالعه سولبرگ و همکاران درباره فاکتورهاي حياتي حمايت کننده اجراي تغييرات نشان داد که ترکيب فاکتورهاي سازماني و حرفه اي حياتي است. در اين مطالعه آمده است”توجه کنيد که از فاکتورهاي متفاوت و گوناگون استفاده کنيد و از چندين استراتژي بهره بگيريد”. استراتژي هايي که فعاليت ها و اقدامات متفاوت را ترکيب مي کند، همراه با موانع خاص براي تغيير است، ولي معمولا موفق تر از يك مداخله به تنهايي است [27].
تفکرات جديد درباره محيط بهداشت و درمان بعنوان يک سيستم پيچيده بر اهميت تجربيات با شيوه هاي متفاوت و کشف بهترين اقدامات تاکيد مي کند. ما نياز به يادگيري بيشتر درباره تغيير در دنياي واقعي بهداشت و درمان و تصميمات حياتي درباره بهبود و اصلاحات موفقيت آميز داريم [27]. كه يادگيري سازماني در اين امر همانند بسياري زمينه هاي ديگر مي تواند موثر باشد.
پس از يادگيري درباره تغيير، سازماني نياز داريم كه آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي دارد و به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي كند، كه همان سازمان چابك است. بعلاوه سازمانهاي چابك هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي كه باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي‌شود، نيز آماده اند [18].
8- بحث و نتيجه گيري
دنياي امروز دنيايي سازماني است [8] و تغيير، تحول، بالندگي و بهبود سازمانها،  يکي از بزرگترين خصوصيات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتي امروز است [2]كه بهبود كيفيت زندگي مردم را به همراه خود دارند [8].
امروزه سازمانهاي زيادي در مواجهه با افزايش رقابت حاصل از نوآوري هاي تکنولوژيک و محيط هاي متغير بازار و تغيير در تقاضاي مشتريان قرار گرفته‌اند كه به نظر مي رسد با داشتن پيش آگاهي نسبت به تغيير، تصور آن و از آن فراتر پذيرش وقوع قطعي تغيير به جاي هراس از آن‌، بهتر مي توانند مسير تغيير را تعيين کرده و حتي خود عامل تحقق آن باشند [2]. زيرا بهترين راه پيش بيني آينده، خلق آن است.
هر سازمان نيازمند تغييرات برنامه ريزي شده اي است كه خود اقدامي منظم در جهت تجديد ساختار سازمان به روشي است كه بتواند با شرايط در حال تغيير محيط خارجي خود هماهنگ شود و به هدف هاي جديد دست يابد. بنابراين اين كار مشكل و گاهي پرهزينه مي باشد ولي چنين تغييراتي از آن نظر اهميت دارد كه به سازمان كمك مي كند خود را با تغييراتي كه در سازمان و محيط رخ مي دهد و بقاي آن را مورد تهديد قرار خواهد داد وفق دهند [29]. زيرا پويايي و استمرار حرکت سازمانها در گرو اين تغييرات و انعطاف لازم در مورد هر يک از عمليات ها مبتني بر اهداف سازمان است [1].
نكته مهم ديگر اين است كه تغيير و تحول و روش آن بسيار مهم است بدان معنا كه اگر در زمان و مكاني روشي موفق بوده و نمي توان در ملت و كشور ديگر موفق باشد. بنابراين بايد تمام الگوهاي تغيير با مطالعه عميق در مورد سازمان و جامعه به كار گرفته شود و تا بتوان از تمام توان كشور و جامعه و بويژه از نيروهاي كارآمد و متخصص در مديريت استفاده بهينه كرد و اين در راستاي تلاش و همكاري موثر است حتي اگر در مواردي با شكست برخورد كنيم.
همچنين ذكر اين نكته ضروري بنظر مي رسد كه اگر تغيير با مديريت صحيح همراه باشد، مي توان از آن به نحو مثبت براي سازمان بهره جست اما اگر مدير توانايي برخورد صحيح با تغيير را نداشته باشد، تغيير به بحران تبديل خواهد شد که مي تواند در مواردي حتي به شکست سازمان نيز منجر شود [11]. مديران برجسته نيز هنگامي که با شرايط پيچيده و تغييرات روبرو مي شوند، بايد زاويه نگاهشان را تغيير دهند. همچنانكه اديسون هم هنگام اختراع الکتريسيته، بيش از هر چيز الگوي ذهني اش را تغيير داده بود. به همين دليل او هيچ گاه زمانش را صرف بهبود کارکرد شمع نکرد، زيرا او مي دانست که بايد طرحي نو دراندازد [4].
تغيير سازماني فرآيندي پيوسته از آزمايش و تطابق است که توانايي هاي سازمان را با نيازهاي محيط پويا و غير قطعي امروزي متناسب مي سازد. جمع آوري اطلاعات، ارتباطات و يادگيري سازماني عناصر اصلي اين فرآيند هستند [13]. زيرا يادگيري مانند كاتاليزور عمل مي كند [21]. از طرفي يکي از اصول چابکي، آموزش و سازمان يادگيرنده است. بعلاوه اصلي ترين نيروي محرک چابکي نيز، تغيير است. [2]. همانطور كه مشاهده مي شود و با توجه به مطالب پيش گفته رابطه متقابلي بين تغيير با چابكي و يادگيري سازماني و همچنين يادگيري با چابكي سازماني برقرار است.
اگرچه اين مفاهيم در گذشته مربوط به سازمان هاي تجاري و توليدي بوده اند ولي در بخش خدمات نيز قابل استفاده بوده و به مرور در اين بخش نيز گسترش مي يابند. لذا اين مقاله بدون توجه به نوع تغييرات، ابزارهاي كمكي را براي ايجاد تغييرات مفيد، استفاده از فرصت ها، سازگاري با تغييرات و …. معرفي مي نمايد. ابزارهايي كه مي تواند به نظام سلامت كمك كند تا با تغييرات محيطي به بهترين نحو روبرو شده و تغييراتي را در جهت بهبود وضعيت، دسترسي هر چه بهتر به اهداف نظام سلامت و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان ايجاد نمايد.
چابکي و يادگيري سازماني دو عامل مهمي هستند که مدير را قادر مي سازند برخورد صحيح، سريع و موثرتري با تغييرات داشته باشد، از فرصت هاي بالقوه پديد آمده بر اثر تغيير به بهترين نحو استفاده نمايد، در جهت‌ بهبود وپيشرفت‌ سازمان‌ وتامين‌‌ اهداف و نيازهاي‌ آينده‌ سازمان حركت كند؛ همچنين محصولات و خدمات با كيفيت بالا و در مدت زمان نسبتاً كوتاه ارائه نمايد.
به دلايل متعدد گفته شده در رابطه با مشكلات نظام سلامت، همچون وارد شدن به فضاي رقابتي و استفاده از سازوكارهاي بازار براي ادامه حيات نياز به تغيير بيش از پيش احساس مي شود. لذا بايد برنامه هاي تغيير و اصلاح براي رسيدن به هدف نظام سلامت و پاسخگويي به نيازها و انتظارات جامعه تدوين شود. كه براي موفقيت و تطبيق بهتر با محيط و دستيابي به افزايش كيفيت خدمات، رضايت كاركنان و مشتريان، توان رقابت، كاهش هزينه ها، كاهش زمان ارائه خدمت و….. استفاده از دو عامل يادگيري سازماني و چابكي سازماني پيشنهاد مي شود.
اين دو همچنين مي توانند با بهبود مستمر، تيم سازي، توسعه مستمر، آموزش كاركنان چندمهارتي و منعطف، به روز رساني مهارت هاي كاري، جستجوي فعال مشكلات، تقويت قابليت هاي فردي و تيمي و استقبال از ايده هاي جديد، قابليت سازمان را براي ايجاد تغييرات اثربخش، پيشرفت مداوم و خلق آينده افزايش دهند.

مراجع
——————————————————————————–
1- مشبكي، اصغر. تغيير سرچشمه بالندگي در سازمان: چگونه آن را اجرا كنيم؟ فصلنامه پژوهشي دانشگاه امام صادق(ع)، شماره 5، بهار 1377، 148-127.
2- ملاحسيني، علي و مصطفوي، شهرزاد. ارزيابي چابكي سازمان با استفاده از منطق فازي، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 186، آبان 1386، 5-3.
3- عقلمند، سيامك و پوررضا، ابوالقاسم. اصلاح نظام سلامت، فصلنامه رفاه اجتماعي دانشكده علوم بهزيستي و توانبخشي، سال چهارم، شماره 14، پاييز 1383، 40-3.
4- چهاربالش، مريم. تجربه اي موفق در مديريت، مجله عصر مديريت، شماره دوم، ارديبهشت 1386، 49-46.
5- ابويي اردكان، محمد. نظريه سازمان هاي يادگيرنده، مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران، 1379، 47-1.
6- رابينز، استيفن پي. مباني رفتار سازماني، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، چاپ نهم، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي، تهران، 1384.
7- موهانتي، آر. پي و ياداو. او. پي. شناخت مباني مديريت تغيير، ترجمه سازمان مديريت صنعتي ايران، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 7، 4-1.
8- جليل خاني، بهرام. مديريت تحول، 1384، 6-1. سايت: http://jalilkhani.blogfa.com/cat-5.aspx

9- Fred Nickols. Change Management 101: A Primer.2007, 1-11. Available from:http://home.att.net/~OPSINC/change.pdf accessed: 2008/5/12

10- آصف زاده، سعيد و رضاپور، عزيز. مديريت بهداشت و درمان، چاپ اول، انتشارات دانشگاه علوم پزشكي قزوين و حديث امروز، 1385.
11- نوروزي، محمدرضا. مديريت تغيير، بانك مقالات دانشجويي، 1386، 6-1. سايت: www.maghaleh.net
12- رابينز، استيفن. تئوري سازمان. ترجمه سيد مهدي الواني و حسن دانائي فرد، چاپ هشتم، انتشارات صفار، تهران، 1383.
13- يادگيري سازماني پارادايم جديد در مديريت، ترجمه فاطمه طاهري، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 188، دي 1386، 4-1.
14- مصدق راد، علي محمد. كليات مديريت خدمات بهداشتي و درماني، چاپ اول، انتشارات موسسه فرهنگي هنري ديباگران تهران، 1381.
15- ايران نژاد پاريزي، مهدي و ساسان گهر، پرويز. سازمان و مديريت از تئوري تا عمل، چاپ هفتم، انتشارات موسسه عالي بانكداري ايران، تهران، 1382.
16- گاتو، ركس پي. چگونه تغيير سازماني را رهبري كنيم؟ ترجمه مجيد اميدوار. سايت راهكار مديريت، 1384، 7-1. سايت:http://www.mgtsolution.com/olib/476687322.aspx تاريخ دسترسي: 31/3/1387
17- لندروم، نانسي؛ هاول، جان و پريس، لوري. رهبري دگرگونيهاي اساسي، ترجمه سازمان مديريت صنعتي ايران، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 7، 10-1.
18- شهابي، بهنام. بعد انساني چابكي سازمان، ماهنامه تدبير، سال هفدهم، شماره 175، آذر 1385، 24-21.
19- كروسيتو، مدلاين و يوسف، محمد. جنبه انساني چابكي سازماني، ترجمه پويا جوانبخت، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 13، 11-1.
20- نژاد حاجي علي ايراني، فرهاد. به سوي سازمان هاي ياد گيرنده، ماهنامه تدبير، شماره 109، دي 1379، 63-61.
21- كرامتي، محمد رضا. سازماندهي گروههاي مشاركتي در سازمان هاي يادگيرنده، ماهنامه تدبير، سال هفدهم، شماره 178، اسفند 1385، 5-1.
22- آرمسترانگ، مايكل. نام عوض شده ولي آيا بازي همان است؟ ترجمه پويا جوانبخت، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 15، 8-1.
23- مركز اطلاعات فني ايران، نقش يادگيري در ساماندهي سازمان هاي اقتصادي، 1386، 2-1. سايت: http://www.tici.info/default.aspx?dir=Learn_wmn&file=Nagsh.htm
24- راث ول، ويليام جي و مركوارد، ميشل جي. يادگيري در عمل، ترجمه محمد حسين لطف اله همداني، نشريه مديرساز سازمان مديريت صنعتي، شماره 9، 4-1.
25- مرزبان، سيما، ده مشكل و ده راهكار براي نظام سلامت ايران، 1387، 7-1، تاريخ دسترسي: 12/7/1387، سايت: http://www.pezeshk.us/?p=12631

26- Play your role in health care reform. Available from:http://www.experiencepoint.com/index.cfm?func=products.experiencechange_healthare Accessed: 2008/5/12
27- R Grol, R Baker, F Moss. Quality improvement research: understanding the science of change in health care. Quality and Safety in Health Care, 2002; 11:110-111. http://qshc.bmj.com/cgi/reprint/11/2/110

28- نبي لو، بهرام. بهداشت و درمان الگوهاي برتري سازماني ، ماهنامه تدبير، شماره 145، 1383.
29- لاجوردي، سيد جلال. برنامه ريزي براي مواجهه با تغيير در سازمان. مجله مدير امروز، شماره پنجم، بهار 1387، 68-65.