تفاوتهای محتوای تکنیکی شش سیگما و کیفیت ناب
در اکثر صنایع بغیر از الکترونیک مشکلات قابلیت پروسه، در طول زمان بهبود محصول و یا ارائه محصول جدید حل می شوند ، قبل از اینکه تولید انبوه شروع شود . هنگامیکه قابلیت پروسه معلوم گردید ،کارخانه با یک تغییر درماهیت مشکلات کیفیتی مواجه می شود . مشکلات از جریان پارامترهای پروسه به حوادثی مجزا که بندرت اتفاق می افتند مانند شکست ابزارها ، مراحل فراموش شده ، یا اجزایی که بر چسب اشتباه د یافت کرده اند ، تغییر می یابند.
مشکل در این مرحله آن است که این اشتباهات را سریعا آشکار کرده و برطرف سازیم . مشکلاتی که نیاز به تحلیل ریشه ای علت ها دارند ، بواسطه تعریف تابحال حل شده اند و اکنون است که سرعت بر مهارت تحلیلی پیشی می گیرد . بنابراین روشهای آماری اهمیت کمتری پیدا می کنند.
با جریان یک تکه ، از زمانی که بافر ورودی را ترک میکند تا وقتی که به بوفر خروجی می رسد ، هر قطعه بصورت انفرادی و مرحله به مرحله حرکت می کند بدون اینکه اجازه تجمع WIP بین دستگاهها و یا ایستگاههای کاری داده شود .
این روش چندین نتیجه برای عامل کیفیت دارد :
زمان حرکت بین این مراحل عملیات ، اندازه تعیین شده ای دارد که کوچکتر از فاصله بین دو عملیات است . در صورتی که قطعات پس از خروج ، مورد تست قرار گیرند ، پاسخهای منفی تست منجربه بازگشت قطعه به خط تولید خواهد شد و این فرصت را پیدا نمی کنند که بیش از یک بخش جلو بروند.
بدلیل اینکه قطعات بصورت اولین ورودی اولین خروجی (FIFO) حرکت می کنند، در هر مرحله، توالی پروسه حفظ می شود، و هر نقصی در قطعات در مرحله تست آشکار شده و پیگیری می شود.
در طی پروسه ، هر نقصی در یک قطعه در یک مرحله ، که مانع از اجرای موفق مرحله بعدی می شود، فورا آشکار شده و از تولید قطعات ناقص بعدی جلوگیری می شود
تاثیر جریان یک تکه و اولین ورودی اولین خروجی ، توسط کنترل های کیفیت در پروسه پشتیبانی می شود که شکل کنترل های حرکت/ توقف را پیدا می کند که شینگو به آن بازرسی مداوم می گوید .
درمورد هر یک از ویژگی ها ،گزینه هایی وجود دارند که عبارتند از :
بدون بررسی . اگر به مدت 10 سال یک مقدار خاص همیشه درست بود ، دیگر نیازی به چک کردن آن نیست. بررسی اولین وآخرین قطعه . این حالت را می توان در تولیداتی بکار برد که ویژگیهای قطعات ، بین قطعه اول و آخر را بتوان بین این دو جای داد. عملیات کنترل آنگاه بخشی از تنظیم کار می شود تا وظیفه ای در حین تولید بررسی صددرصد . بعنوان بخشی از برنامه روزانه ، اپراتورها هر قسمت را چک می کنند و نقص ها را در یک جعبه قرمز قرار می دهند که بعدا توسط بخش کیفیت جمع آوری می شود.
این مفاهیم برای بازرسان کیفی که با روش SPC تعلیم دیده اند ، به سختی پذیرفته می شود ، زیرا آنها اندازه گیری و نمونه گیری را حذف کرده اند . مهندسانی که درمورد کیفیت اموزش آماری دیده اند ، فکر می کنند که هر گز نباید از روش حرکت/ توقف استفاده شود، زیرا می توان بجای آن اندازه گیری را بکار برد چون اندازه گیری از نظر اطلاعات غنی تر است .
اندازه گیری بیشتر از اینکه آیا یک اندازه یا بعد خاص بین دو هدف تعیین شده تنزل یافته است به شما می گوید . اندازه گیری دقیقا بیان می کند درچه محلی قرار دارد . همچنین به این افراد گفته شدهکه صددرصد از قطعات را نمی توان اندازه گیری کرد و برنامه های نمونه گیری که بخوبی طراحی شده باشند می توانند همان اطلاعات را با هزینه کمتری در اختیار شما قرار دهند .
در زمینه ساخت ناب ، نمونه گیری در خطوط تولید و یا در هر ایستگاه کاری مجاز نیست و اینکار چندین دلیل دارد . ابتدا ، این امر اجازه می دهد که قطعات ناقص بین فواصل اندازه گیری انباشته شوند، که این از اهداف آشکارسازی و واکنش سریع نشان دادن در مقابل مشکل نیست . این امر همچنین عملیات تولید را متوقف می کند .
وظیفه اپراتورها این است که بصورت پی در پی و تکراری بین قسمتها حرکت کنند ، اگر بخواهید که اندازه گیری در مورد یک قطعه از هر 5 قطعه در یک عملیات انجام شود و در یک مورد دیگر از هر هفت قطعه ، یک قطعه مورد بررسی قرار گیرد ، برنامه عادی اپراتور را بر هم زده اید . از طرف دیگر ، چک کردن هر قطعه می تواند بخشی از این برنامه باشد و روش توقف/ حرکت را می توان بکار برد تا این بررسی ها بقدر کافی سریع انجام شوند ، بطوریکه سرعت تولید را کند نکنند .
با فرض اینکه مشکلاتی که می خواهیم آشکار کنیم ، تغییرات مجزایی هستند نه مشکلات مرتبط ، اطلاعاتی را بخاطر استفاده از روش توقف/ حرکت بجای روش اندازه گیری از دست می دهیم ، و این ضرر بیشتری نسبت به زمانی دارد که هر قطعه را بجای چند نمونه مورد تست قرار دهیم ، البته با فرض اینکه هدف آشکارسازی سریع نقایص باشد.
مجموعه ای از سنجش ها و گردآوری انها روی چارت کنترل معمولا انجام می شود تا دستوراتی درباره آنها داده شود . این کار را نیز می توان بدون متوقف کردن خط تولید انجام داد ، مثلا هنگامیکه قطعات کامل شده اند و یا هنگامی که قطعات بین ایستگاههای کاری قرار دارند ، البته بعد از اشکار شدن نقص قطعه آن را در محل جداگانه ای قرار می دهند . جریان یک تکه کار و FIFO همیشه در ایستگاههای کاری U شکل بکار نمی روند .
اما شکل U در خط تولید نیز روی کیفیت تاثیر دارد ، زیرا اپراتورها با دیدن قطعات ورودی و خروجی درکنار هم بهتر از مشکلات کیفیتی آگاه می شوند .
روش هایی که در این بخش شرح داده شد نمی توانند در پروسه هایی که درصد دو رقمی از نقایص ر ادارا می باشند ، بکار روند . تولید در حجم بالا، با یک روش غیر یکنواخت، نیازمند ایستگاههایی بین هر دو عملیات است و اینکار فقط به منظور پیشگیری از عملیات در جهت مخالف می باشد .
ویژگی های پروسه و تداوم کار انجام گرفته با ابزارهای آماری ، برای جریان یک تکه کار و FIFO مناسب است، و پروسه را قادر می سازد که به مرحله بعدی برود. جریان یک تکه کار و FIFO با روش توقف / حرکت و بررسیهای مداوم ، باز هم برای رسیدن به سرعتهای PPM پایین کافی نیست ، زیرا خطای انسانی که روی قطعات بطور مجزا اثر می گذارد هنوز ممکن است و در اینجاست که برنامه های بدون خطا لازم می شوند . برنامه بدون خطا یک استراتژی است که شما را از نرخ عدم موفقیت پایین به نرخ عدم موفقیت بی نهایت کم رهنمون می شود ، مثلا 15PPM و یا در حد میزان خطا بین 5 سیگما و 6 سیگما در فرهنگ لغات 6 سیگما می باشد .
مشکلات به کار گیری :
یا اینکه واضح است که محتوای تکنیکی شش سیگما و کیفیت ناب با هم متفاوتند و به زمینه های مختلفی تعلق دارند ، اما ویژگی جدیدی در شش سیگما هست که باید مورد بحث قرار بگیرد : سیستم کمربند مشکی و ارتباط ان با نظریه تغییر مدیریت ، چیزی فراتر از محدوده بکارگیری شش سیگما است .
این سیستم در بسیاری از شرکت ها بکار گرفته شده ، هنگامیکه مدیریت تحت تاثیر موتورلا و یا GE برای شروع برنامه شش سیگما ، قرار گرفت ، فقط به منظور درک اینکه ، آنچه که نیاز دارند برنامه توسعه کیفیت براساس آمار نیست ، بلکه نظریه ای قابل درک برای توسعه ، مانند ساخت ناب است ، از این سیستم استفاده کرده اند . با داشتن افراد کمربند مشکی در محیط شرکت ، مسئولین شرکت ها تصمیم گرفتند که بهترین نظریه آن است که کمربند مشکی ها را در تکنیک های ناب آموزش داده و آنها را برای بکارگیری این تکنیک ها بکار ببریم .
موفقیت چنین روشی را نسبت به بهبود کیفیت ، به سختی می توان تعیین کرد ، زیرا بهبود کیفیت را از بیرون می توان مشاهده نمود ، زیرا مدیریت همیشه موفقیت های عمده را گزارش می دهد ، اما شواهدی هست که نشان میدهد اینگونه انتقال نظریات کاربردی از یک کاربرد به دیگر ، آنقدرها هم ساده نیست و جامعه روبه رشد کاربران ساخت ناب در امریکا بر سیستم کمربند مشکی ها قابل انطباق نمی باشند .
ویژگی های عمده و عام سیستم کمربند مشکی ها در شش سیگما بصورت زیر است :
یک درصد از کل نیروی کار بایستی آموزش ببینند و صلاحیت کمربند مشکی ها را پیدا کنند . گروه حاصل در شرکت جزء نخبگان هستند و از همه مدیران انتظار می رود بهترین و شفاف ترین طرح ها را برای این برنامه فراهم کنند .
کمربند مشکی یک عنوان شغلی است و یک کار تمام وقت بعنوان یک مشاور داخلی محسوب می شود . کمربند مشکی ها قدرت مدیریت خطی ر اندارند و هرگاه که از انها از نظر تکنیکی کمک خواسته شود به کمک پروژه می آیند .
کمربند مشکی ها مستقیما به مدیر واحد گزارش می دهند و با رئیس کمربند مشکی ها که بر پیشرفت حرفه ای آنها نظارت دارند در ارتباط می باشند .
آموزش های کمربند مشکی ها ، اموزش کلاسی و کار پروژه ای رادر مدتی از 9ماه تا یکسال بصورت ترکیبی انجام می دهند . کسانی که در یک پروژه شرکت کنند ، کمربند سبزها نامیده می شوند ، انها پس از دفاع کردن از یک پروژه در حضور یک هیئت از کمربند مشکی ها و رئیس آنها ، تبدیل به کمربند مشکی می شوند .
البته هر شرکتی که از این سیستم استفاده می کند ، آن را متناسب با وضعیت خودش به روشی خاص بکار می برد ، بطور مثال اگر گواهینامه کمبرند مشکی ، برای پیشرفت در مسیر مدیریت لازم باشد، انگاه نسبت کمربند مشکی ها در نیروی کار ، احتمالا یک درصد افزایش می یابد و شرکت کمربند مشکی هایی دارد که دیگر مشاوران داخلی شرکت نیستند و بعضی شرکت های دیگر نیاز به گواهینامه کمربند مشکلی را حذف می کنند .
در حالیکه یک کمربند مشکی در شش سیگما نه ماه تا یکسال آموزش می بیند ، اما برخی شرکت ها دوره را به 4 تا 5 ماه تقلیل می دهند و اساس کار را روی دریافت گواهینامه قرار می دهند . توصیه هایی که در اینجا ارائه می شود ، در رابطه با این تغییرات خاص در شرکتها نیست.
در صورتی که کیفیت بد محصول ، بقای شرکت را تهدید کند ، تشکیل یک درصد از نخبگان نیروی کار بصورت کمربند مشکی ها با ماموریتی آشکار با ماهیت تکنیکی حمایتی ، نمی تواند مشکلی ایجاد کند . بکار گرفتن ساخت ناب ، نیز در هر دو بعد تکنیکی و مدیریتی راه دیگری است . یک مسئله ان است که مشکل کار را در پروسه ساخت در هر ماشین پیدا کنیم . راه دیگر آن است که عادت های کاری را تغییر دهیم ، الگوی جریان ماده خام ، سیستم دستمزدها را اصلاح کنیم .
در مراحل اولیه ، مهندسین سعی دارند جنبه تکنیکی ساخت ناب را پیدا کنند ، که در مقایسه با تحلیل متغیرها ، برآورد نادرست از چالش های مدیریتی و بازبینی عملیات ، اهمیت کمتری دارد . نه تنها این کار مشکل تر است بلکه مدیران قسمت های حمایت کننده علاقه ای ندارند که بهترین افراد خود را برای اجرای این برنامه از دست بدهند .
بعلاوه مشاور داخلی مقامی نیست که یک فرد از طریق آن بتواند تغییراتی در مقیاس وسیع در یک تشکیلات تولیدی ایجاد کند . برای مثال ، یک کمربند مشکی از طرف اداره مامور می شود که روش ساخت ناب را در یک کارخانه دور دست ، ایجاد کرده و آن را به پیش ببرد ، اما چون در موقعیت قرار ندارد و مسئولیتی برای وادار کردن افراد به انجام کار ندارد نمی تواند کاری کند .
در صورتی که اگر مدیر خود کارخانه دارای انگیزه شود ، آنگاه تقاضای کمک خواهد کرد و در عوض ماموریت از جانب کارخانه به فرد کمربند مشکی محول خواهدشد ، فقط به این دلیل که در هرکارخانه باید یک کمربند مشکی وجود داشته باشد . بعنوان یک مشاور داخلی کمربند مشکی ، هیچ مسئولیت رسمی برای شروع پروژه ندارد و نمی تواند بجای یک مشاور خارجی توسط مدیر کارخانه بکار گرفته شود . ما مواردی را سراغ داریم که کمربند مشکی ها موقعیت هایی در کارخانه پیدا می کنند که احساس می کند بدون نیاز به نظارت ، خودشان مسئول هستند.
این توصیه ها به آن معنی نیست که سیستم کمربند مشکی ها نمی توانند برای حمایت از بکارگیری ساخت ناب عمل کنند ، بلکه می گوئیم که نمی توان نتیجه گرفت که وظیفه آنها چنین است . تغییرات دال بر تبدیل ناب ، تاثیر عمیق تری روی عمر سازمان دارد تا شش سیگما ، و نظریه کاربردی که برای یک شرکت خوب کار می کند ممکن است برای شرکت های دیگر نیاز به تطبیق با شرایط داشته باشد .
از سال 1987 ، میشل بادین برای مشتریانی مانند شرکت هوندای امریکا ، بوئینگ ، متال پوروپف هویچست و موتورلا مشاوره انجام داده و دوره های کوتاه آموزشی در مورد تولید مقرون به صرفه را در سازمان هایی مانند UC بر کلی، مرکز تولید هنگ کنگ انجام داده است. او عضو انستیوی MMTI ( انستیوی ساخت و مدیریت و تکنولوژی) می باشد .
http://behsanvision.com/%D8%A7%D8%AE%D8%A8%D8%A7%D8%B1-%D9%88-%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AA/item/147-%D9%85%D8%AD%D8%AA%D9%88%D8%A7%DB%8C-%D8%AA%DA%A9%D9%86%DB%8C%DA%A9%DB%8C-%DA%A9%DB%8C%D9%81%DB%8C%D8%AA-%D9%86%D8%A7%D8%A8-2
