نویسنده: پرویز نصرتی کردکندی
اصول تفکر ناب: جيم ووماک و دان جونز در سال 1996 در کتاب بس مهم و کليدی خود، تفکر ناب: ريشه کن کردن اتلاف و آفرينش ارزش درسازمان‌ها (Lean Thinking)، پنج اصل اساسی را تدوين کردند که باعث می‌شود یک شرکت بتواند ناب شود. این اصول بدین شرح هستند:
تعريف ارزش از نگاه مشتری نهايي هر خانواده محصول جدا.
تجزيه و تحليل تمام گام‌های هر جريان ارزش جداگانه برای شناسايي عمليات ارزش‌آفرين از اتلاف و حذف اتلاف‌هايي که بلافاصله می‌توان حذف کرد.
يکپارچه کردن تمام گام‌های ارزش‌آفرين باقيمانده از طريق استقرار حرکت پيوسته در هر جا که بتوان بلافاصله به حرکت پيوسته دست يافت.
در صورت عدم امکان استقرار حرکت پيوسته در کل جريان ارزش، با استقرار کشش و همواری ايجاد اين امکان که هر مشتری در فرآيند بعدی، بتواند ارزش را از فرآيند تأمين‌کننده قبلی خود بيرون کشد.
و با برداشتن چهار گام قبل و قابل مشاهده شدن فرآيندها و مشکلات، (که امکان می‌دهد مديران و مهندسان اتلاف‌های بيش‌تری را شناسايي و حذف کنند)، جستجوی کمال به یاری بهبود پیوسته پایان ناپذیر جريان ارزش در کل شرکت.
تعريف ارزش از نگاه مشتری نهايي
همچنانکه ووماک و جونز در تفکر ناب تشريح کرده‌اند:
” نقطه شروع اصلی تفکر ناب، ارزش است. اين تنها مصرف‌کننده نهايی است که می‌تواند ارزش را تعريف کند و ارزش تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم معينی است که در چارچوب يک محصول معين ( يک کالا يا خدمت و يا هر دو همزمان) بيان شود، محصولی که نيازهای مصرف‌کننده خود را با قيمتی معين و در زمانی معين برآورده می‌کند.”
بر طبق فوق، ناب‌انديشان بايد در هنگام تعريف و آفرينش ارزش که مهم‌ترين گام اوليه برای هر گونه خيزش نابی است باید بر نيازهای مشتری متمرکز شوند نه نيازهای خود. ووماک و جونز درباره اينکه مديران بر خلاف فوق، چگونه ارزش را تعريف می‌کنند چينين می‌گويند:
” اما چرا يافتن يک نقطه درست شروع برای رسيدن به تعريف ارزش، تا بدين حد دشوار است؟ شايد تا اندازه‌ای به اين دليل که بیشتر توليدکنندگان می‌خواهند فقط چيزی را بسازند که قبلاً ساخته‌اند و بسياری از خريداران هم ياد گرفته‌اند که چگونه به دنبال صورت‌های ديگر چيزهايي باشند که قبلاً خريده‌اند. آنها خيلی ساده از يک مبدأ اشتباه شروع می‌کنند و در يک مقصد اشتباده خاتمه می‌دهند. تا کنون هر گاه توليدکنندگان يا مشتريان تصميم گرفته‌اند ارزش را بازانديشند، غالباً به فرمول‌های ساده‌ای پناه برده‌اند چون هزينه کم‌تر، افزايش تنوع محصول از طريق يکسان‌سازی مشخصه‌های محصول و تحويل سريع. اما آنها بايد ارزش و تعاريف قديمی و ناسازگار با يکديگر را تجزيه و تحليل کنند و دريابند که به راستی چه چيزی، کی و به چه ميزانی مورد نياز است.”
تجزيه و تحليل جريان ارزش
جريان ارزش، مجموعه‌ای است از کليه اعمال ارزش آفرین و غیر ارزش آفرین برای ارائه يک محصول معین (يک کالا يا خدمت يا هر دو با هم) که در هر کسب و کاری انجام می‌شود. تجزيه و تحليل جريان ارزش، گام بعدی تفکر ناب است، گامی که شرکت‌ها به ندرت برمی‌دارند ولی تقريباً همين گام است که حجم بسيار زياد و در حقيقت بهت‌آور اتلاف را بر ملا می‌کند.”بهترین ابزار برای تجزیه و تحلیل جریان ارزش، استفاده از نقشه‌های جریان ارزش است. نقشه‌برداری جریان ارزش، تکنیکی که توسط تویوتا ابداع شده یک روش مهم و ضروری برای شناسایی اتلاف‌ها، ریشه آنها و طراحی یک برنامه برای رفع و حذف آنها است.برای آغاز کار شما بايد برای تمام جريان‌های ارزش خود نقشه جريان ارزش را ترسيم کنيد و برای اين کار به شما توصيه می‌کنيم کتاب کارگاهی آموزش ديدن را مطالعه کرده و در دوره کارگاهی نقشه‌برداری جريان ارزش مؤسسه ناب ايران را توصيه حاضر شويد. البته شما در صفحه کتابخانه خواهيد توانست در خصوص ابزار نقشه‌برداری و اين کتاب کارگاهی بس مهم، چيزهای بیشتری بدانيد.
ايجاد حرکت در جريان ارزش
فقط پس از تعريف ارزش و ترسيم نقشه‌های جريان ارزش است که ناب‌انديشان می‌توانند سومین اصل تفکر ناب را به کار برند: ايجاد حرکت در گام‌های ارزش آفرين باقيمانده.
ایجاد حرکت، یعنی تولید محصولات در یک حرکت پیوسته تک واحدی به نحوی که در بین فرایندها، فقط یک محصول در حال حرکت باشد. این روش تولید باعث می‌شود به سرخت تمام اتلاف‌ها حذف شده و بهبود چشمگیری در بهره‌وری صورت پذیرد.برای ایجاد حرکت واقعی در بین فرایندهای تولیدی باید از ابزارهای استقرار حرکت پیوسته و به ویژه از شیوه تولید سلولی، استانداردسازی و … استفاده شود. مديرانی که مايلند حرکت را در سازمان خود پياده کنند و برای اين کار، علاقمندند که در اين خصوص بيش‌تر بدانند می‌توانند به کتاب آفرينش حرکت پيوسته مراجعه کنند. البته حضور در دوره‌های کارگاهی آفرينش حرکت پيوسته مؤسسه ناب ايران به ايشان کمک خواهد کرد که زمان فراگيری را کوتاه کرده و به سرعت به حرکت پيوسته را متحقق سازند.
استقرار همواری و کشش
در نتيجه انجام سه گام و اصل قبل، اکنون شرکت ناب آماده است تا يک تغيير انقلابی را آغاز کند: تبديل شيوه زمان‌بندی توليد بر اساس پيش‌بينی فروش، به شيوه ای که به ايشان امکان می‌دهد دقيقاً آن چيزی را توليد کند که مشتری از او خواسته است. به گفته ووماک و جونز: ” اکنون شما می‌توانيد به مشتری امکان دهيد که محصول را در هنگام نياز از شما بيرون کشد به جای آنکه محصولاتی را که غالباً مشتری خواهان آن نيست، به وی تحميل کنيد (يا برانيد). به بيان ديگر، هيچ فرآيند، کارکرد يا واحدی؛ کالا يا خدمتی را توليد نمی‌کند، مگر آنکه مشتری‌ای در پايين جريان آن را درخواست کرده باشد. البته برداشتن اين گام، کمی سخت‌تر و پيچيده‌تر از برداشتن گام‌های قبلی است. يک نقطه شروع خوب برای اين کار، استفاده از کتاب کارگاهی کانبان از آغاز تا پایان است ( که توسط LEI منتشر شده است و به زودی توسط انتشارات آموزه به زبان فارسی منتشر خواهد شد).البته مؤسسه ناب ايران در اين خصوص نيز دوره کارگاهی استقرار کشش هموار به کمک کانبان را برگزار می‌کند.
جستجوی کمال
چنانچه ووماک و جونز تأکيد می‌کنند: “پس از انجام اصول ناب پيشين، همه افراد درگير درخواهند يافت که کاهش ميزان کار، زمان، فضا، هزينه و اشتباهات، حدی ندارد و شرکت می‌تواند هر چه بيش‌تر محصولی را عرضه دارد که مشتری هر چه بيش‌تر و بيش‌تر واقعاً خواهان آن است.” اين همان است که جستجوی کمال نام دارد: بهبود مستمر جريان ارزش هر محصول با برداشتن مجدد گام‌های قبل برای درک بهتر ارزش از نگاه مشتری، تجزيه و تحليل دقيق‌تر جريان ارزش برای شناسايي اتلاف‌های بيش‌تر و ايجاد يک حرکت پيوسته‌تر و تعميم آن به بخش‌هايي که هنوز از طريق حرکت پيوسته به يکديگر متصل نشده‌اند و سرانجام تعميم سيستم کششی به جريان ارزش گسترده‌تر.
توجه: تمام نقل‌قول‌ها از جيم ووماک و دان جونز از کتاب تفکر ناب، ترجمه فارسی، اقتباس شده است.
سازمان‌های ناب و ویژگی‌های چند گانه
توانایی یک سازمان برای رفتار همزمان با ویژگی‌های متفاوت از مشخصات ناب بودن آن است، این‌گونه سازمان‌ها را یک سازمانی همه کاره یا (Ambidextrous Organization) یا سازمانی با دو دست می‌نامند، که تبدیل به سازمانی پیچیده با معماری مختلف شده است. این سازمان حتی در برخی از کارکردها یا رفتارهای به‌شدت ناسازگار می‌تواند با رویکردهای مدل فازی، این موارد ناسازگار را در یک مجموعه انجام دهد. باید اعتراف کرد این‌گونه سازماندهی‌های دوگانه و چندگانه بسیار ترسناک و دارای ریسک بالایی است و چنانچه شما نتوانید همزیستی مناسبی در شرایط کارکردی متفاوت و ناسازگار مهیا کنید، بیم آن را داشته باشید که سازمانتان با خطر جدی مواجه شود. به مواردی از این نوع مدل‌سازی‌ها در سازمان‌هایی با دو دست مبتنی بر تئوری فازی می‌پردازیم:
ساختارهای متفاوت
وقتی شما در پی آن هستید به کارآیی سازمانتان کمک کنید و در عین حال نوآوری و اثربخشی عالی داشته باشید با مشکلی به نام ساختار مواجه می‌شوید، چرا که ساختار مکانیکی و سنتی شرایط مناسب برای افزایش کارآیی آنچه را که در حال انجام آن هستید، ندارد. در صورتی‌که برای نوآوری‌های جدید و افزایش اثربخشی نیاز به یک ساختار ارگانیک دارید، حتی سازمان‌هایی که از بخش‌های متفاوت در تولید محصول برخوردارند بنا به نوع محصول که هنوز به تکامل کامل نرسیده و می‌تواند با خلاقیت‌های کارکردی به شرایط متفاوتی نسبت به رقبا برسد برای امکان بروز خلاقیت‌های احتمالی به یک ساختار ارگانیک نیاز دارد.
یک نمونه عملی
زمانی شرکت اپل تلاش زیادی می‌کرد تا کامپیوترهای شخصی اپل II را به سرعت طراحی کند و به بازار جهانی معرفی کند ولی استیو جابز از کند بودن طراحی محصول بسیار ناخشنود بود، او محصول متفاوتی را می‌خواست تا با دگرگون کردن شیوه زندگی مردم به یک انقلابی در تکنولوژی برسد و مردم عادی را نیز درگیر محصول خود کند، استیو با گروهی از مهندسان خودروی پروژه مکینتاش که طرح ابتدایی آن‌را جف راسکین ارائه کرده بود کار می‌کرد. ساختار دست و پاگیر مکانیکی اجازه پیشرفت به پروژه فوق را نمی‌داد، جابز مشکل را فهمیده بود، او ساختار پروژه مکینتاش را براساس رویکردهای ارگانیک از سازمان اصلی جدا کرد و بخش مجزایی برای این پروژه تعریف کرد که کارکنان آن بخش از آزادی عمل بیشتری برخوردار باشند، اعضای تیم مهندسی مکینتاش فارغ از ارتباطات و قوانین اداری دست و پاگیر به شرایط آرمانی ظهور یک محصول متمایز رسیده بودند. جابز برای تحریک کردن این تیم، آنها را گروه شورشی می‌خواند که نسبت به تولید فعلی شورش کرده‌اند. او همیشه به گروه مزبور برای اینکه نقش شورشی خود را بیشتر احساس کنند می‌گفت: دزد دریایی بودن بسیار لذت‌بخش‌تر از پیوستن به نیروی دریایی است.اپل با استفاده از یک تنش پویا میان ساختار مکانیکی خود و ساختار ارگانیک که لازمه کارآفرینی و خلاقیت است، بهترین بهره را برد.
فرصت‌یابی و فرصت‌سازی
برخی از سازمان‌ها تفاوت بین فرصت‌یابی و فرصت‌سازی را نمی‌دانند و بیشتر برنامه‌های استراتژیک خود را بر محور فرصت‌یابی تدوین و به اجرا در می‌آورند، شما در فرصت‌یابی به همان محدوده‌های تعیین شده و قابل درک و قابل پیش‌بینی بسنده می‌کنید که در SWOT هم در قسمت فرصت‌ها (O) قرار گرفته‌اند، اما فرصت سازی یک مقوله از پیش تعریف شده و قابل تشخیص نیست و در یک فرآیند ارتباطی موثر با محیط و مشتریان قابل درک است.استیو جابز ستاره بی‌بدیل کسب‌وکارهای نوین می‌گوید: «برخی مواقع مشتری نمی‌داند چه می‌خواهد و اطلاع دقیقی از محصول و کارکرد آن ندارد، در چنین موقعیت‌هایی است که باید نیاز واقعی او توسط صاحبان کسب‌وکارها کشف و با آگاه کردن مشتری آن را به تحسین واداشت.»
بخشی از نیازهای افراد مجموعه خواسته‌ای است که مشتری به آن اشراف دارد و قبلا توسط شما یا رقبای صنعت شما نسبت به تامین آن اقدام شده و اصطلاحا به حداقل خواسته مشتری تبدیل شده است، اما نیازی هم وجود دارد که مشتری تاکنون تجربه آن را اصلا نداشته و خود نیزبه آن واقف نیست و می‌تواند توسط شما کشف و تبدیل به یک مزیت رقابتی جدید برای سازمانتان شود. شما می‌توانید با خلق ارزش جدید برای مشتری او را به یک مشتری وفادار تبدیل کنید، درک بین این دو نوع نیاز کلید اصلی موفقیت شما در کسب‌وکارتان می‌تواند باشد و امکان دارد شما را به استراتژی اقیانوس آبی هدایت کند.برای موفقیت یک سازمان درک درست دو نیاز فوق بسیار مهم است، اغلب فروش محصولی که نیاز اولیه مشتری است بسیار راحت‌تر از فروش محصولاتی است که مشتری خود نسبت به آن نیازآگاهی ندارد، اما یک کسب‌وکار موفق روی کدام یک باید متمرکز شود؟ پاسخ بسیاری از محققان این است که برای موفقیت در افق‌های زمانی کم باید به فرصت‌یابی بپردازید، ولی چنانچه به افق‌های زمانی طولانی سازمان خود می‌اندیشید باید به فرصت‌سازی در کنار فرصت‌یابی هم بپردازید.
شتاب تاریخ
نیاز بیان‌کننده یک احساس محرومیت در فرد یا سازمان است، محرومیتی که چالشی را به‌وجود می‌آورد و باعث مشکلاتی می‌شود و او را برای رفع این محرومیت مشتاق می‌کند و به شکل فعال به او برای رفع آن انگیزه می‌دهد، ولی در بیشتر مواقع به‌دلیل عدم درک درست از نیاز به همان مواردی که تجربه شده است قناعت می‌شود.کنت بولدینگ نظریه‌پرداز اجتماعی قدمت انسان خردورز را به حدود ۸۵۰ نسل تخمین زده است. او می‌گوید: ۶۵۰ نسل از این مدت را انسان در غار زندگی کرده است و تنها ۳۰۰ نسل اخیر توانسته‌اند اطلاعاتی از خود را به اشکال مختلف به نسل بعدی انتقال دهند. اما انتقال اطلاعات با شتاب در حال افزایش است و توقفی هم در کار نیست و شتاب فوق طوری است که در نسل‌های بعدی بارها و بارها و با نرخ دهشتناک همه چیز را تغییر خواهد داد.اگر این نظریه را بپذیریم، سازمان‌هایی موفق می‌شوند با تمرکز خود بر نیازهایی که در حال وقوع هستند آنها را به فرصت‌سازی‌های ارزش‌آفرینی تبدیل کنندکه سطح زندگی و نیازهای بشر امروزی را تغییر می‌دهند. آنچه می‌تواند در چنین شرایطی یک الزام برای سازمان‌ها باشد تمرکز دوگانه آنها بر فرصت‌یابی و فرصت‌سازی است تا از قافله عقب نمانده و مجبور به خروج از صنعت به‌دلیل ناتوانی در رفع نیازهای جدید نباشند.
پیشگام یا پیرو بودن؟
پیشگامان یک صنعت و تکنولوژی معمولا نخستین سازمان‌هایی هستند که محصول یا خدمت جدید را ارائه می‌دهند و در پی آن پیروان اولیه سازمان‌هایی که سریع یاد می‌گیرند، محصول یا خدمت ارائه شده را با یادگیری سریع وارد بازار می‌کنند. هرچند دراین بین گروهی از سازمان‌ها نیز هستند که به کندی و با تاخیر زیاد خود را آماده ورود می‌کنند که رقبای متاخر نامیده می‌شوند و به ندرت می‌توانند سهم بازاری مناسب را به‌دست آورند.
مزایا و معایب پیشگام بودن
پیشگام بودن می‌تواند رهبری تکنولوژیک و تقویت برند شما را در بازارهای هدف مهیا کند و بهره‌برداری زودهنگام، فاصله شما را با پیروان زیاد کند و عنصر زمان خود به یک مزیت طولانی برای شما تبدیل شود. از سوی دیگر تعدادی از محققان اعتقاد دارند باوجود نکات مثبتی که پیشگام بودن دارد، ولی نباید زودتر از موقع به بازار ورود کرد، در یک تحقیق جالب و کم‌نظیر مدرسه کسب‌وکار مارشال کالیفرنیا توسط جرارد تلیس و پیتر گلدر در سال ۲۰۰۴ میلادی نتایج بسیار جالبی در رابطه با پیشگام بودن و پیرو بودن به‌دست آمد. در این تحقیق که روی ۵۰ صنعت مختلف انجام شده بود پیشگامان از نرخ بالایی از ناکامی به میزان ۴۷ در صد برخوردار بودند در صورتی‌که متوسط سهم بازاری که پیشگامان کسب کرده بودند به زحمت به ۱۰ در صد می‌رسید، این در شرایطی بود که سه برابر سهم بازار پیشگامان را پیروان به دست آورده بودند و رهبری بازار در دست پیروان بود.
تلیس و گلدار به این واقعیت پی بردند که الزاما پیشگام بودن نمی‌تواند دلیل برتری یک شرکت نسبت به رقبا شود و از آنجا که پیشگامان هزینه‌های زیادی برای کشف راه‌های نوین برای ارائه به مشتریان صرف می‌کنند نسبت به پیروان که یک خوراک آماده و رایگان را به‌دست می‌آورند شکننده‌تر هستند، البته در همه موارد این موضوع نمی‌تواند صحت داشته باشد و در مواردی که کالای جدید نیاز به فرآیندی کاملا منحصربه‌فرد دارد یا از پیچیدگی‌های زیادی برخوردار است پیشگام بودن می‌تواند به سرعت سازمان شما را به جلو پرتاب کند. در نمونه‌های تاریخی زیادی به این‌گونه محصولات نوین در دوره‌های زمانی مختلف برخورد کرده‌ایم که از این بین می‌توان به شرکت‌هایی چون اینتل، سامسونگ، کداک و موارد بسیاری دیگر اشاره کرد که برخی از آنها شرکت‌های پیشگامی بوده‌اند که به موفقیت رسیده‌اند و برخی دیگر پیروان خوبی بوده‌اند که شرکت‌های پیشرو را کنار زده و خود بازار جهانی را در دست گرفته‌اند. از این‌گونه مولفه‌های متضاد در کارکردهای سازمانی بسیار است و مهم‌ترین موضوعی که در این موارد می‌توان گفت توجه به همه این شرایط است و اینکه کدام یک در چه شرایطی می‌تواند برای برنده شدن سازمان به کمک ما بیاید. سازمان ناب هیچ گزینه‌ای را از روی میز کارکردهای استراتژیک خود کنار نمی‌گذارد همان‌طور که به همه آنها در هر زمینه و زمانی دل نمی‌بندد.در بخش‌های بعدی این مجموعه به موارد دیگری از آنچه استراتژیست باید بدانند خواهیم پرداخت، سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
کلمات کلیدی: ناب، مدیریت ناب، تفکرناب، همواری و کشش، جستجوی کمال
نویسنده:
پرویز نصرتی کردکندی – عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
منابع:
روزنامه دنیای اقتصاد
www.parsapolymer.com
