نگاهي به گردش مالي و ميزان درآمد و سود و ترازنامه مالي برخي از اين شركتها به سادگي نشان مي دهد كه علي رغم حجم كوچك برخي از آنها، اثر اقتصادي گسترده تر از چند كشور دارند. بسياري دانشها و ايده ها ازطريق آنها به فناوري و توليد محصول منجر شده و سطح استاندارد زندگي بشر را تغيير داده است. تقريباً تمامي مناسبات اين حوزه از فرايند و توليد محصول تا فروش و بازاريابي و تحقيق و توسعه و برنامه ريزي و توسعه منابع انساني و نظاير آن توسط اين شركتها دستخوش تغيير شده و مفاهيم و نگرشهاي نويني از آن عرضه شده است. از اين روست كه پرداختن به حوزه «كسب و كار» پس از حوزه «رايانه» در زمينه عوامل و حوزه هاي موثر بر تغيير و تحولات قرن و آغاز هزاره سوم قابل توجيه است. در اين شماره و شماره هاي بعد، انديشه برخي از بنيانگذاران و رهبران مــوفق دنياي كسب و كار نظير جك ولش، ماتسوشيتا، موريتا و… در قالب خاصي كه براي سلسله مقالات «با معماران عصر ديجيتال» انتخاب شده ارائه خواهد گرديد.
مقدمه
«جك ولش» (JACK WELCH) در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه MIT و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز اخذ كرد و در سال 1960 در بخش پلاستيك سازي شركت جنرال الكتريك استخدام شد. 8 سال بعد با درخشش فوق العاده خود به سمت مديرعامل شركت 28 ميليـــون دلاري پلاستيك سازي جنرال الكتريك منصوب شد. در سال 1971 به رياست بخش شيميايي و فلزشناسي شركت رسيد و دو سال بعد به عنوان مديراجرايي شركت مسئول 46 هزار نيرو با 44 كارخانه در آمريكا با فروش سالانه 2 ميليارد دلار شد. در سال 1977 به مسئوليت مدير بخش فرآورده ها و لوازم مصرفي درشركت رسيد. اين بخش با 4/2 ميليارد دلار درآمد سرانه، 20 درصد فروش كل شركت را شامل مي شد. در سال 1980 در 45 سالگي به بالاترين سمت شغلي دست يافت و بعد از «رج جونز» به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. در آن هنگام شركت با داشتن 412 هزار نيروي كار و 25 ميليارد دلار درآمد سرانه دهمين شركت برتر دنيا بود. با اين همه، جك ولش بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و طي بخشنامه اي به 120 دفتر مركزي و واحدهاي شركت با تصميمي قاطع اعلام كرد كه همه، وقت هدردادنهـــــــاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. او خيلي زود بسياري از 350 كسب و كار شركت را كه نمي توانستند به تعبير او در كسب سهم بازار اول يا دوم باشند فروخت و اقدام به خريد برخي شركتها در حوزه خدمات كرد. با سياست كوچك سازي شركت، شماركاركنان را به 270 هزار نفر رسانه و در يك انقلاب ساختاري، بسياري لايه هاي اضافي سازماني را حذف كرد و به كاهش پستهاي 25 هزار مدير و 500 مدير ارشد و 130 معاون در ساختار قبل پرداخت.
پس از يك دهه انقلاب سخت افزاري، در ابتداي دهه 90 به درون شركت و انجام انقلاب نرم افزاري توجه كرد و اين كار را با برنامه نشستهاي «خرده گيري و چاره انديشي» براي بكارگيري انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت آغاز كرد. در اين دهه او به جلب مشاركت كاركنان، گسترش حوزه خدمات، جهاني سازي و توسعه واحدها و فعاليتهاي برون مرزي، توسعه نگرش شش سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي پرداخت.
همين فعاليتها سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع كار او به بيش از دو هزار دلار با سود سالانه 23 درصد در سال 2000 برسد. سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد و به باارزشترين شركت دنيا تبديل شود. اين درحالي است كه امروزه بيش از 60 درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالي و بيمه اي حاصل مي شود و حدود نيمي از سود عملياتي شركت در خارج از آمريكا به دست مي آيد.
همه اين موفقيتها از منبع فكر و همت و تدبير و عمل انساني برمي خاست كه شور و نشاط از درون او مي جوشيد و به ديگران سرايت مي كرد. مديري كه در قيد و بند استقرار در دفتر مركزي محصور نشد و در باتلاق ساكن ستاد شركت فرونرفت. به راه افتاد و همه را به راه آورد. با ديوانسالاري جنگيد. به رويارويي با واقعيت پــــــرداخت. از دگرگوني نهراسيد. به سادگي و بي مرزي انديشه و فعاليت در كسب و كار روآورد. به تفكر كاركنان بها داد. رهبري كه آخرين چراغ را در شركت او خاموش مي كرد. طي بيست سال تصدي شغل مديرعاملي تنها يك بار نشست شوراي مديريت اجرايي را از دست داد و آن نيز به خاطر انجام جراحي قلب باز در سال 1995 بود. شخصيتي كه در اين مدت منصب ديگري را نپذيرفت و حتي عضو هيئت مديره شركتهاي ديگر نشــــــد. با اينكه بسياري او را از سخت گيرترين مديران معاصر مي دانند اما طي طريق درستكاري و پاكي عمل هيچگاه پايش نلغزيد و همواره با كاركنان صادق و امين بود. پس از 40 سال حضور در شركت كه بيست سال آخر آن در بالاترين منصب اجرايي سپري شد در روز وداع، با همان كيف دستي چرمي قهوه اي رنگ كه در سال 1977 در مسابقه گلف جايزه برده بود بازنشسته شد. از ديد او روزهاي شكوهمند گذشته وجود نداشت، هر چه بود نگاه به آينده بود. به همين جهت در آخرين مراسم نيز از همه خواست همه آنچه با هم انجام داده اند فراموش كنند و هر بامداد به جست و جوي راهي بهتر از خانه بيرون بيايند. مكتب مديريتي او حاوي نكات بس دقيق و كارا در حوزه مديريت كسب و كار و راهبري و توسعه منابع انساني است. او در اين سالها الگوي موفقي از تلاش پايان ناپذير و بلند همتي و آينده نگري و فداكاري و تعقل و مسئوليت را فرا ديد جهانيان نهاد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن كرد. با دگرگوني كه او درجنرال الكتريك پديد آورد هيچ معلوم نيست اگر «توماس اديسون» بنيانگذار شركت سر از خاك بردارد بتواند آفريده خود را بازشناسد.
– شما زماني كه به مديريت شركت رسيديد، جنرال الكتريك دهمين شركت موفق جهان و الگوي بسياري از كسب و كارهــــا محسوب مي شد، به گونه اي كه حتي مديران ارشد شركت نيز وضع را رضايت بخش مي ديدند و شما را از دست زدن به دگرگوني پرهيز مي دادند. اوضاع را در آن موقع چگونه مي ديديد كه به انقلاب ساختاري درجنرال الكتريك دست زديد؟
جك ولش: مي ديــــــــدم كه بسياري از كسب و كارهاي شركت به كاهلي و سستي گرائيده اند. اقتصاد آمريكا سخت به ديوانسالاري دروني گرفتار بود. اين وضع براي دوران خودش كارساز بوده ولي آن دوران باشتاب به سر مي آمد. شتاب دگرگونيها بسيار بيش از واكنش كسب وكارها بود. اوضاع چنين مي نمود كه بايد با شتاب، بهتر از اين شد. پس پيام من به سازمان اين بود كه قانون بازي دگرگون خواهدشد، دگرگوني ژرف. بايد با هم برنامه هايي براي رويارويي با دهه آينده بريزيم؛ حركت از كيفيت پايين و بهاي بالا به سوي كيفيت برتر و بهاي كمتر.
– وقتي مديرعامل شديد چه احساسي داشتيد و چه طرحي را بـــــراي آينده شركت در ذهن مي پرورانديد؟
– من احساس كردم كه به يك انقلاب نياز داريم. روشن بود كه با اين گروه نمي توان به انقلاب دست پيدا كرد. فرهنگ جنرال الكتريك براي زماني متفاوت ساخته شده بود، زماني كه ساختار فرماندهي و نظارت مهم و معني دار بود. من مي دانستم كه شركت بايد دگرگون شود؛ شركتي با 25 ميليارد دلار درآمد سالانه، 1/5 ميليارد دلار سود و 404 هزار نفر عضو. داراي تراز مالي با سه نمره الف و فرآورده هايي از نان برشته كن تا نيروگاه اتمي. كاركنان شركت آن را «ابر كشتي نفتكش» مي خواندند كه نيرومنـــد و پايدار در آب است. ولي من مي خواستم شركت بيشتر همانند قايقي پرشتاب باشد تند و چابك كه با يك حركت كوچك به چرخش درآيد.
– چگونه اين كار را انجام داديد و از كجا آغازكرديد؟
– در دهه1980 ميلادي مجبـــور بوديم به سخت افزار توجه بيشتري كنيم تا شركت تثبيت شود. در سال 1980 ميلادي كه من رئيس شركت شدم، جنرال الكتريك داراي 350 شـــــــركت بود. من سه دايره كشيدم و كسب و كارهاي شركت را ميان آن سه دايره تقسيم كردم. هر دايره بر حوزه هاي خاص فعاليتي تمركز داشت.
دايره اول مربوط به فعاليتهاي ساخت و توليدهاي اصلي بود يعني مولدهاي برق، ترابري، روشنايي و لوازم خانگي عمده. دايره دوم مربوط به فعاليتهاي با فناوري هاي برتر بود يعني پزشكي، مواد، هوا – فضا، موتور هواپيما و الكترونيك صنعتي. دايره سوم مربوط به حوزه خدمات بود يعني مالي، اطلاعات، ساختمان و تجهيزات، هسته اي. سپس گفتم هر كسب وكاري خارج از اين سه دايره قرار گيرد ما آن را مــــــــي بنديم يا مي فروشيم. من مي خواستم جنـــــــرال الكتريك تنها در كسب و كارهايي باقي بماند كه شماره يك يا شماره دو در بازارهاي خود باشند. بنابراين، 15 شركت و سپس 11 شركت برتر را كه در اين دواير باقي ماندند براي رهبري جهاني شركت برگزيدم. اين 11 شركت 90 درصد درآمد شركت را كسب مي كردند.
– چه حوزه هايي حذف شدند؟
– فعاليتهاي نفتي، نيمه هاديها، ايستگاههاي تلويزيون، مبدلهاي بزرگ، تهويه مطبوع مركزي، راديو، كابلها، تلويزيون كابلي و در سال 1983 لوازم خانگي كوچك.
– اما اين بخش بيش از صدسال لوازمي مانند نان برشته كن، اتووكتري برقي توليد مي كرد و در خانه هاي آمريكائيان مبلغ جنرال الكتريك و مايه نام آوري بود. شما آن را كنار گذاشتيد و به تعبير برخي در آن موقع، ميراث شركت را فروختيد. در پاسخ به انتقادها چه پاسخي داشتيد؟
– مي گفتم آيا مي خواهيد در سده بيست و يكم همچنان دستگاه نان برشته كن بسازيد يا توليدكننده اسكنر باشيد.
– ملاك شما براي كنارگذاشتن كسب وكارها يا نگهداري آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالي براي حذف برخي كسب و كارها داشتيد علي رغم اينكه سوددهي نيز داشتيد؟
– همه كسب و كارهاي شركت در بازار خود بايد شماره يك يا دو مي شدند. اگر در بازاري چهارم يا پنجم باشيد همين كه رقيب سرفه كند شما سينه پهلو خواهيد كرد- چنانچه شماره يك باشيد مهار سرنوشت را دردست داريد. – شما همزمان با اين كار، ساختار سازماني را نيز به هم ريختيد، بسياري لايه هاي سازماني را حذف و نيروهاي بي شماري را اخراج كرديد. ضرورت اين كار چه بود؟
– در پايان سال 1980 ميلادي واقعيت اين بود كه شركت ازسوي 25 هزار مدير اداره مي شد كه هريك به طور ميانگين هفت نفر را زيرنظر داشتند. نزديك به يك دوجين رده سازماني ميان كف كارخانه تا اتاق كار رياست شركت استقرار داشت. بيش از 130 مدير در جايگاه مدير اجرايي فعاليت مي كردند. امروزه اغلب كمتر از شش لايه بين كف كارگاه، تا دفتر مدير ارشد اجرايي شركت وجود دارد. لايه هاي سازماني پيامد بزرگي اندازه سازمان بود. من آن را به روي هم پـــوشيدن چندين جليقه تشبيه مي كردم. جليقه ها مانند لايه ها هستند، آنها عايق هستنـــــد. هنگامي كه از خانه خارج مي شويد و چهار جليقه را روي هم پوشيده ايد سخت مي توانيد به درستي به سرماي بيرون آگاهي پيدا كنيد. من مي ديدم كه در برخي موارد 16 نفر پيش از من درخواستي را براي تخصيص اعتبار امضا كرده بودند و امضاي من آخرين امضاي ضروري بود. امضاي من چه ارزشي بر اين فرايند مي افزود؟- من اين فرايند را برهم زدم و تاكنون هيچ تصويب تخصيص اعتبار را امضا نكرده ام. اختيار را به رهبران هر كسب و كار دادم. آنها به كار نزديك تر هستند. كار را بهتر از همه مي شناسند. آنان بيشتر در اين زمينه پاسخگو هستند.
– با كوچك سازي سازمان و كاهش نيروها در دهه 80 كار مي كرديد كه به «جك نوتروني» معروف شديد.
– البته ريزش نيروها ناخوشايندترين رخداد است. من در آن روزها نارنجك دستي پرتاب مي كردم و مي كوشيدم تا سنتها و آئينهايي را كه احساس مي كردم ما را عقب نشانده اند از ميان بردارم. به همين جهت در دهه 80 به جك نوتروني تبديل شدم؛ بمبي كه انسانها را نابود مي كنــد و ساختمانها را دست نخورده برجا مي گذارد- دليلش اين است كه من آغازگر راه بوده ام. هم اكنون آي بي ام 150 هزار نفر را اخراج مي كند و همه برايش هورا مي كشند$- در يك اقتصاد جهاني نمي توان شركتها را به شيوه پدرانه اداره كرد اگرچه احساس خوشتري دارد. ما كوچك سازي سازمان را به موقع شروع كرديم و از اين رو ستمگر و بي رحم قلمداد شديم. اما هيچگاه كاستن از نيروها را سياست دائم خود نساخته ايم. هم اكنون دوباره نيروها را افزايش داده ايم.
– هدف شما از جنگ با ديوانسالاري و حذف آن چه بود؟ چه الگويي براي سازمان، پس از كوچك سازي آن در نظر داشتيد؟
– مي خواستم شركت بيشتر همانند قايقي پرشتاب و تند وچابك باشد كه با يك حركت كوچك به چرخش درآيد. سودمنديهاي كوچك بودن يعني چابكي، سرعت و سهولت ارتبـــاطات، اغلب در يك شركت بزرگ گم مي شـــــــود. شـــــــركتهاي بزرگ بايد بي ريخت وپاش، چابك و با انديشه و رفتار شركتهاي كوچك باشند. ما بايد راهي براي تركيب توانمنديها، منابع و دست يازي شركتهاي بزرگ به چابكي، روحيه و انگيزه شركتهاي كوچك بيابيم. در شركتهاي چابك و رقابت گرا، ارتباطات آسانتر برقرار مي شود و شتاب حــركت بيشتر است. در شركتهاي كوچك با لايه هـــاي مديريتي كمتر و نبود استتار و پنهان كـــــاريهاي ديوانسالاري، مدير ارشد به روشني در صحنه است. عملكردها براي همگان آشكار است.
شركتهاي كوچك ريخت و پاش كمتري دارند. وقت گــــرانبها را كمتر در بررسيهاي بي پايان، تاييدها و كاغذبازيها به هدر مي دهند. افراد كمتري دست اندركار هر فعاليت اند و تنها آنچه ضروري است انجام مي شود. با برداشتن لايه ها همه سدها برداشته شدند و همگي به ميدان بازي نزديكتر شده ايم. هر لايه اي را بايد بد دانست. جهان با چنان شتابي حركت مي كند كه هر عامل مهاركننده، سدي در راه است و حركت شما را كند مي سازد. ما بايد تندتر عمل مي كرديم و ديوانسالاري لعنتي را از سر راه برمي داشتيم- ديوانسالاري تنها تنبلي و كندي را افزايش مي دهد و موجب خفه شدن سازمان مي شود.
– كوچك سازي براي شركت غول آسايي چون جنرال الكتريك يك تجربه تلخ بوده است چرا كه به اخراج دهها هزار نفر در دهه 80 انجاميد. تعداد كاركنان از 420 هزار نفر به 220 هزار نفر در پايان آن دهه رسيده بود. چه سياستي براي جلب نظر كاركنان باقيمانده و تامين و اطمينان شغلي آنها به كار گرفتيد؟
– پس از برداشتن بسياري از سدها و موانع و رهايي از دست لايه هاي غيرضروري سازماني و ديوانسالاري مزاحم، توجه خود را به ژرفاي سازمان انداختم. كاركنان در زمينه چگونگي بهتر انجام دادن كارها انديشه هاي برجسته اي دارند. آرزوي دستيابي به آن همه توانمنديها، شنيدن از نزديك آن انديشه ها و فراهم آوردن آنها در سراسر سازمان ما را به فرايندي رهنمون شد كــــــــه آن را برنامه «خرده گيري و چاره انديشي» (WORK OUT) نام نهاديم كه شامل نشستها&، گردهمائيها و آموزش بود. اين برنامه فرايند كاويدن كانهاي بهره وري و آفرينندگي است. هدف و هسته مركزي آن رشد دادن فرهنگ مشاركت و بهادادن به انديشه همگان است. اين برنــــامه تاييد كرد كه نزديك ترين كاركنان به كار، بهترين آگاهي را درباره آن كار دارند.
اولين جلسه در سال 1989 ميلادي تشكيل شد. اين فرايند يك جستجوي بي انتها و سخت در سطح شركت است، براي پيداكردن راههاي انجام بهتر كارها. هدف از انجام اين فرايند اعتمادسازي، توانمندسازي كاركنان، حذف كارهاي غيرضروري و خلق موضوعهاي نو براي جنرال الكتريك بود.
– فرهنگ آموزش و يادگيري در جنرال الكتريك چه نقشي در اين زمينه
داشته است؟
– آموزش چيزي است كه من آن را وسيله زندگي مي دانم. حقيقت آن است كه من همواره آموزش دادن را دوست دارم. همواره مي توان از ديگران چيزهايي آموخت، حتي از رقيبان. آفرينش فرهنگ يادگيري بهترين راهي بود كه چهره نه چندان دلپسند جنرال الكتريك پيشين را دگرگون كرد. هر انديشه خوبي ارزش پيگيري و برگرفتن دارد. مهم نيست از كجا آمده باشد، از درون شركت يا «وال مارت»، «موتورولا»، «ميتسوبيشي» يا جاهاي ديگر. آنچه جنرال الكتريك را برجسته كرده، فرهنگي است كــه گستردگي چشمگير شركت و منابع بي پايان آن را به فرصتهاي يادگيري و انبار انديشه هاي ناب تبديل ساخته است. انديشه «سازمان يادگيرنده» در شركت بسيار پويا و واقعــي است. چرا من بپندارم كه همه چيز را مي دانم. بايد خود را قانع كنيد كه همه پاسخها را در آستين نداريد. تبديل شدن به سازماني باز و يادگيرنده، بسيار بااهميت است. امتياز رقابتي نهايي در آن نهفته است كه شركت بتواند باشتاب چيزهاي تازه بياموزد و آنها را به عمل تبديل كند. كسي كه در جاي ديگر داراي انديشه بهتري است ما بايد آن را بيابيم و از او بياموزيم و باشتاب، يافته تازه خود را به عمل درآوريم. انديشه ناب مي تواند از هر منبعي بيايد. پس بايد جهان را درپي انديشه هاي ناب بگرديم. ما پيوسته خواهان برداشتن ديوارها هستيم. اين كار را مي توان با گفتگوي مداوم با ديگران انجام داد. دراين صورت شركتي به وجود خواهدآمد كه توانمنديهايش افزونتر از حاصل جمع توانمنديهاي بخشهاي مختلف است.
– نقش شما به عنوان رهبر شركت دراين فرايند چه بوده است؟
– كار من يافتن انديشه هاي بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان باشتاب حركت نور است. بايد پيگير انديشه هاي نو بود. اين وظيفه همه مديران است. من كوشيدم تا چون اسفنج عمل كنم. هر انديشه خوبي را جستجو و جذب كنم. نخستين گام گشوده بودن در برابر بهترينهاست. دومين گام انتقال آن به سراسر سازمان است. امروزه به جست و جوي راه بهتر بودن و با شوق دانش تازه با ديگران شريك شدن به صورت سرشت دوم جنرال الكتريك درآمده است. – وظيفه مديران در اين مورد چيست؟
– بزرگترين وظيفه رهبران، جستجو و دستيابي به گنج پربهاي انديشه انسانها و پرورش شخصيت آنان است. اين مهمترين عامل پيروزي است. اگر به انسانها شخصيت و فرصت ابراز عقيده بدهيد، پاداش و امكان مشاركت بــــــدهيد رشد خواهندكرد و انديشه هاي ناب خود را بيرون خواهندريخت. به كاركنان ميدان بدهيد، آنگاه خواهيد ديد كه آنان هم به هوشمندي رهبران هستند.
– درمورد «پرورش مدير» نيز شما با تاسيس مركز «كـــروتون ويل» عملاً دراين زمينه نيز فعال بوده ايد.
– مركز پرورش مدير شركت در كروتون ويل را به «هاروارد» تشبيه كرده اند. آنجا جايگاه نشستهاي طوفان ذهني مديران ارشد جنرال الكتريك و آموزش و تربيت مديران تازه كار است. آنجا مهمترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع درجهان است. من بخش مهمي از وقت خود را در آنجا مي گذرانم. من دست كم سالي 12 بار از هسته مركزي آموزش درشركت خود بازديد مي كنم. در مدت 21 سال من بخت آن را يافتم تا به طور مستقيم خود را با 18 هزار نيروي مدير فعلي و آينده شركت مربوط كنيم. به كــــروتون ويل رفتن همواره مرا شاداب مي كرد. اين بخش دلپذيري از شغل من به شمار مي آمد.
– استخدام و بكارگيري افراد مناسب در سازمان چه نقشي در موفقيت سازمان دارد؟ نقش رهبري سازمان در اين ميان چيست؟
– پيداكردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان در شغلهاي مناسب بسيارمهمتر از پديدآوردن يك راهبرد است. من از نخستين روز كاري خود به اهميت پيـــداكردن افراد شايسته پي بردم. من هم اكنون پي برده ام كه تاچه حد كاميابي من به كساني كه استخدام كرده بودم بستگي دارد. اگر ما برترين كاركنان را در اختيار نداشتيم دامنه كار و كاميابي ما محدود مي گرديد. موجب همه اين موفقيتها مردمان بزرگ و نه راهبردهاي بزرگ بود. ما وقت بسياري را براي يافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترينها صرف مي كرديم. اصولاً كار من قرار دادن بهترين آدمها درفرصتهاي بزرگ و تخصيص دادن دلار به جاي درست است. انديشه ها را به آنان منتقل مي كنم، منابع را تامين مي كنم و از سرراهشان كنار مي روم.
– كسب و كار شما ساخت موتور هواپيما و نظاير آن بود. اما شبكه تلويزيون NBC را خريديد. چطور از تلويزيون سردرآورديد؟
– مردم به من مي گفتند تو در كار تلويزيون چه مي كني؟ از كمدي و درام چه خبر داري؟ خوب، من موتور هواپيما هم نمي توانم بسازم، توربين نيروگاه هم همين طور. اما مي دانم رئيس NBC چگونه كار مي كند. وظيفه من گزينش افراد برجسته و تامين منابع موردنياز آنان است. پرداختن به مديريت خرد ابلهانه است. كار من آگاهي از موضوعهاي راهبردي است. كار من در جنرال الكتريك مديريت منابع انساني و مالي است. يافتن انسانهاي هوشمند، پشتيباني و تامين فراگير آنان و فراهم ساختن فرصت كار براي آنان. تمام فلسفه مديريت در جنرال الكتريك اين است. تفاوت ندارد كه ساخت موتور،توربين يا شبكه تلويزيوني باشد.
– آدمهاي بزرگ را چگونه پيدا مي كرديد؟
– پيداكردن آدمهاي بزرگ به شيوه هاي گوناگون رخ مي دهد. من همواره بدين باور بوده ام كه «با هركس ملاقات مي كني يك مصاحبه ديگر به شمار مي آيد».
– موضوع عمده رهبري و مديريت چيست؟
– موضوع اصلي انسانها هستند؛ گزينش بهترينها. بدون ترديد شما هيچ تيم ورزشي را كه از ورزشكاران برتر نيست به مسابقه قهرماني نمي فرستيد. درخصوص تيم هاي كاري نيزچنين است. همه هنر و وظيفه من كار با انسانهاست. من به انسانها تكيه دارم. كار من به راه آوردن انسانهاست. مانند «اندي گرو» در «اينتل» نيستم. او مي داند چگونه يك تراشه را مي سازند. من مي دانم كه نمي توانم چيزي به يك يخچال بيفزايم يا يك موتور طراحي كنم. من درگير ساخت و قيمت گذاري فرآورده ها نمي شوم. من بيشتر يك مربي هستم. در امر انسانهــا و خريد شركتهاي ديگر خوب وارد مي شوم. من احساس مي كنم مسئوليت 750 مدير بالاي شركت با من است. من مراقب پرورش، پاداشها و پيشرفت كار آنان هستم. ما كارخانه آدم سازي را براي ساختن رهبراني بزرگ اداره مي كنيم. ما مردان بزرگي پرورديم و آنان فرآورده ها و خدمات بزرگ را پديد آوردند. جنرال الكتريك جايگاه پيداكردن و ساختن آدمهاي بزرگ است. اساساً دگرگوني از يك شعار يا سخنراني سرچشمه نمي گيرد، از انتصاب آدمهاي مناسب در جايگاه شغلي براي پديدآوردن آن به وجود مي آيد.
– شما تقسيم بندي خاصي درمورد مديران و كاركنان سازمان انجام داده ايد و آنها را به چهار گروه تقسيم كرده ايد. اين چهار گروه كدام است؟
– مــديران گونه اول به تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارزشهاي شركت بها مي دهند. كساني هستند كه وجودشان سرشار از هيجان و انرژي است. آنان از توانايي انرژي بخشيدن به خود و به هركسي برخوردارند كه با آن در تماس هستند. توان انگيزش دارند، مي توانند به استواري با انصاف و درستكاري تصميم بگيرند. مديران گروه دوم به تعهدهاي خود عمل نمي كنند و با ارزشهاي شركت همراه نيستند. آنــان تمام روز را به ديدار از دوستان مي گذرانند و گفتگوهاي تلفني دور و دراز و بي معنا دارند- مديران گروه سوم به شركت متعهد نيستند اما ارزشها را محترم مي شمارند. آنان نمي توانند كار را به خوبي انجام دهند. به جاي انـــرژي دادن به ديگران به سست كردن آنان مي پردازند و به جاي وفاي به عهد كار را به عقب مي اندازند. مديران گروه چهارم به همه تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارقام و اعداد دست مي يابند اما ارزشها را رعايت نمي كنند. اينان براي دستيابي به عملكرد بالا به جاي برانگيختن كاركنان به آنان سخت مي گيرند و فشار مي آورند. خودكامه و ظالم هستند.
– با اين گروههاي مختلف و متفاوت چگونه بايد برخورد كرد؟
– گروه اول را بايد نگه داشت. بايد آنان را واداشت كه بيشتر رشد كنند. آينده آنان روشن است. گروه دوم آينده دلپذيري ندارند اما همانند گروه اول به آساني مي توان آنها را شناخت. بايد از دست گروه دوم خود را رها سازيد. اين كار دردناك است. اما چاره اي نيست و نبايد از انجام آن شرمنده بود يا احساس گناه كرد.
حفظ اين كاركنان «مهرباني دروغين» است. به گروه سوم بايد فرصت ديگري و حتي فرصت سومي شايد در شغل ديگري داد. اينها قلب شركت هستند و در كاميابي عملياتي نقش حياتي دارند. وظيفه مديران آن است كه به اين افراد كمك كنند تا در شمار گروه اول قرار گيرند. همه بايد جزء گروه اول قرار گيرند، زيرا جنرال الكتريك شركتي در رده اول است. درپي يافتن افراد گروه اول باشيد. از بهترينهاي خود مراقبت كنيد. آنان راشناسايي كنيد. پاداش دهيد. حقوق خوب بدهيد. سهم بدهيد. گروه چهارم را نيز ما نمي توانستيم برتابيم. كاركردن با اين گونه افراد بسيار دشوار است.
– با وجود چنين نظم و سخت گيري در گزينش افراد، چرا افراد گروه دوم وچهارم هم به گروه مديريت جنرال الكتريك راه يافته اند؟
– آنچه پيش آمده نتيجه ديوانسالاري است. برخي افراد هوشمند به سازمان وارد مي شوند، با خود مي گويند من امكانات اينجــــــا را مي پسندم و از محيط خوشم مي آيد. پيش از آنكه شما اينها را بدانيد او ماندگار مي شود و 20 سالي مي گذرد. آنان سوابقي بـــه دست مي آورند و گذشته قابل قبولي دارند اما مناسب بازي در جهاني نيستند كه سخت دگرگوني پذير است. به اين جهت است كه آنها به افراد گروه اول تبديل نمي شوند.
– بين گروههاي مختلف مديران و كاركنان چگـونــــه مرزبندي مي كنيد و تفاوت قائل مي شويد؟
– تفــاوت قائل شدن يكي از موضوعهاي بحث انگيز دشواري است كه مدير با آن روبروست. هيچكس نمي خواهد كه نقش پروردگـــــار را برعهده گيرد و كاركنان را رتبه بندي كند. ازهمان روزهاي نخست من فكر مي كردم كه تفاوت قائل شدن كليد برپايي سازماني بزرگ است. تفاوت گذاشتن جدي ستارگان واقعي را پديد مي آورد و ستاره ها هم كسب وكاري بزرگ پديد مي آورند. بازي يعني به ميدان فرستادن بهترين ورزشكاران. هركس كه بهترين گروه را به ميدان فرستاد برنده بازي شــــد. گروه برنده از تفاوت گذاشتن پديد مي آيد: پاداش دادن و توجه كردن به بهترينها و هــرس كردن ناكارآمدان و بيرون كردن ضعيف ترينها و جنگ پيوسته براي بالابردن ميله پرش. منحني سرزندگي يك راه پويا براي جداكردن گروههاي اول تا چهارم است. منحني سرزندگي بايد با نظام پاداشها پشتيباني شود: افزايش حقوق، ترفيع هاي شغلي و تخصيص سهام اختياري.
– چگونه و چه نوع هدفهايي را براي رهبران كسب وكارهاي خود انتخاب مي كنيد؟
– من هدفها را گزينش نمي كنم. در گذشته آنان هدفي را مشخص مي ساختند و من هم هدفي را و با هم بحث مي كرديم. اكنون ديگر پاداشها برپايه رسيدن به هدفها داده نمي شود، بهبود و پيشرفت دركارها ارزش دارد. تفكري كه ما در فرهنگ جنرال الكتريك داشتيم «قراردادن استاندارد، بالاتر از آنچه فكر مي كنيد واقعي است» بود. مثلاً آيا شما مي توانيد به 10 برسيد وقتي الان در مرتبه 3 هستيد. ما باور داريم شما بايد خود را با بهترين مقايسه كنيد. استاندارد را در 10 بگذاريد و سپس اين فرهنگ را داشته باشيد كه مي گويداگر به 6 رسيديد تنبيه نخواهيد شد. روشي كه شما هدف را در 4 قرار دهيــد و به آن برسيد فرايند خلاقيت را از بين مي برد. اگر شما استاندارد را 10 بگذاريد و نگوييد چگونه عمل كنند آنها خود تعريف خواهندكرد به كجا مي روند. بنابراين، ايده ها مي زايد و آنها ممكن است حتي به 7 برسند. وقتي شما سطح استاندارد را به مقدار بسيار برتر مي گذاريد و هيچ ايــده اي در اينكه چگونه مي توان به آن رسيد ندهيد شما نتــــايج را نمي توانيد باور كنيد. غالباً نتايج اعجاب آور است.
– اين پديده عجيبي است كه رهبر هميشه پاسخها را ندارد و حركت بدون هدايت او پيش مي رود.
– نه چنين نيست. فضاي مناسب براي مشاركت خلاقيت افراد بايد فراهم شود. – از شعارها و راهبردهاي اصلي شما در دوران انقلاب نرم افزاري، مفهوم «بي مرزي» و دستيابي به شركت بي مرز بود. شركت بي مرز درنظر شما چه شركتي بود؟ – شركت بي مرزي كه من مي ديدم شركتي بود كه همه سدهاي ميـــان وظيفه ها را از ميان برمي داشت. مهندسي، ساخت، بازاريابي و ديگر قلمروهاي كار. هيچگونه تفاوتي را ميان عمليات داخلي و خارجي نمي پذيرفت. يك شركت بي مرز همه ديوارهاي بيروني را فرو مي ريزد. مشتريان ما بـــه سالن هاي طراحي مي آيند و در شكل گرفتن موتورهاي تازه جت و توربيـــن هاي گارني به ما كمك مي كنند. بي مرزي همچنين ما را با بهترين انديشه ها و رويه هاي كاري ديگر شركتها آشنا مي سازد. البته بي مرزي مفهومي بسيار گسترده تر دارد. بي مرزي به ما حكم مي كند هر بامداد با اين هدف از خواب بيدار شويم تا «هر روز راه بهتري را بيابيم».
– شما همواره نسبت به ستاد و كاركنان ستادي بدبين بوده ايد. در دوران مديريت خود نيز كمتر در محل ستاد دفتر مركزي حضور داشتيد و بيشتر وقت خود را به سركشي از واحدهاي مختلف سازماني پر مي كرديد. چرا؟
– من به راستي احساس مي كردم ستاد مركزي جايي براي ماندن نيست. همواره مي خواستم با كساني باشم كه به راستي به توليد و پديدآوردن مي پردازند. من شايد دست كم يك سوم از وقت خود را با كسب و كارهاي شـــــركت مي گذراندم. من همواره به خود يـــــادآور مي شدم ستاد مــــركزي چيزي نمي سازد و چيزي نمي فروشد. گردش و سرزدن بهترين تلاش من براي پي بردن به آنچه درواقع در جريان بود به شمار مي آمد. من نمي خواستم يك گروه ستادي روي كسب و كارهاي شركت فرياد بكشد. اگر گروه ستادي نتواند انديشه هاي تازه را به پــــذيرش كسب و كارها برساند و كسب و كارها را در اجراي آن ياري دهد، گروه بايد از ميان برداشته شود. كاركنان ستادي پشت خود را به منطقه عمليات دارند و سخت مشغول بوسيدن دست رؤسايشان هستند-
– هنر رهبري از ديد شما چيست؟
– تصميم گيري و پذيرش واقعيت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب برپايه واقعيت. بسياري از اشتباهات در كسب و كارها ناشي از اين است كه نمي خواهيم واقعيت را بپذيريم و برپايه آن عمل كنيم. بهتر است واقعيت را از آن خود كنيد نه اينكه سر را به زير برف كرده و آن را كتمان كنيد. روبرو شدن با واقعيت از مهمترين قانونهاي كسب و كار است. آنان كه توانايي پذيرش حقيقت را چه در كار و چه در زندگي دارند معمولاً پيروز هستند. چسبيدن به سنتهاي كهن فرار از رويارويي با واقعيت است. نخستين گام به سوي حل مشكلات وادار كردن كاركنان به رويارويي با واقعيت است.
– و بزرگترين چالش مديريت يك سازمان…
– هــــرچــــه هيجان انگيزتر كردن محيط، به گونه اي كه انسانها سخت علاقه مند به ورود و درگيرشدن، ماندگاري و تلاش پرنشاط و صميمانه در پيشبرد كارها باشند. اين تنها دستورالعملها نيستند كه اهميت دارند. آنچه مهم است هيجان وانرژي است كه هركس با خود به درون جمع مي آورد. رهبران بزرگ نيازمند به داشتن نيروي شگرفي هستند و مهمتر از آن دانستن بكارگيري نيرو درراه برانگيختن و نيرو دادن به ديگران. آنچه امروز در جنرال الكتريك مي خواهيم رهبراني هستند كه نيرودهنده، هيجان انگيز و دردست دارنده مهار كارها باشند، نه آناني كه براي نگهداري مهار كارها، سستي و افسردگي مي آفرينند. مديران امروز مي دانند كه گرفتن مسئوليت آغاز كار و مبارزه است. كسي نمي تواند بيايد و بيكار بنشيند. به مقررات بچسبد. اين كارها ديگر شدني نيست. شما بايد سراسر روز آماده حركت باشيد. بايد بتوانيد به ديگران نيرو بدهيد. نمي توانيد همچون آموزگاري انديشمند در گوشه دفتر كار بنشينيــــــد. نمي توانيد در حاشيه امن قرار بگيريد.
– شما خود در جستجوي چه ويژگي دربرگزيدن مديران بوديد؟
– هيجان و شور. مدير بايد سرشار از نيرو باشد. بتواند ديدگاه روشني را عرضه داشته و پياده كند نه اينكه تنها درباره آن به دراز سخن بگويد. و مهمتر اينكه بداند چگونه همدلي را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند اين دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي به هر سروصـــــدايي و زرق و برق كاري ندارد. اين خصوصيتي است كه از درون ژرفاي وجود آدم برمي خيزد.
– شما همواره بر ساده كردن كسب وكار و پيچيده نكردن آن تاكيد داشته ايد. نقش ساده كردن فرايند كسب و كار در مشاركت نيروي انساني چيست؟
– تكيه و تاكيد ما بر ساده كردن كارهاست. اينكه بتوانيم ساده تر با همديگر ارتباط برقرار كنيم، در توليد و در عرضه فرآورده ها و اطلاعات. تنها راه پيروزي درگير ساختن همگاني است. اصولاً تواناسازي همان درگيري كامل است. شما هر لغتي مي خواهيد استفاده كنيد، اما موضوع آن است كه واقعاً باور كنيم هركس سرمايه اي دارد. چالش عمده مديريت امروز بايد اين باشد كه هيچ كس بي تفاوت و بدون انديشه سركار نيايد.
– شما اين تعبير را بسيار به كار برده ايد كه «هرچه كمتر مديريت كنيد شركت بهتر كار خواهدكرد». منظورتان چيست؟
– بسيــاري از مديران بيش از اندازه مديريت مي كنند. اين گروه موجب پيدايش ديوانسالاري مي شوند. برخي مديران به جاي آســــانتر كردن كارها آن را گيج كننده و سرسام آور مي كنند. آنان مديريت را برابر با پيچيده سازي مي گيرند تا خود را هوشمندتر از ديگران نشان دهند. به كسي الهام نمي بخشند. من از ويژگيهايي كه به «مديريت» مي دهند بيزارم: خاموش كردن انسانها، آنان را در ناآگاهي گذاشتن. وقت آنان را در انجام كارهاي كم اهميت و تنظيم گزارشهاي غيرضروري هدردادن. نبايدهمواره سايه به سايه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمي توان اينگونه به وجود آورد. اعتماد به نفس در كسي كه تنها مهر ه اي در دستگاه ديوانسالاري و پركننده يك عنوان سازماني است رشد نخواهدكرد. همه بايد بدانند كه مهم هستند. عنوانهاي شغلي اهميت ندارند.
