امروزه نقش و اهميت نيروي انساني در فرآيند توليد وارائه خدمات در جوامع بشري به عنوان مهم ترين عامل مشخص شده است. با نگاهي به مراحل تمدن بشري مشخص مي شود که نقش نيروي انساني از نيروي کار ساده به سرمايه انساني تکامل يافته است، چرا که پيشرفت تکنولوژي بدون تحولات نيرو، فاقد کارايي است.در عصر حاضر ديگر تزريق منابع مالي به عنوان فاکتور اصلي توسعه به شمار نمي آيد بلکه تحولات و بهره وري نيروي انساني با رشد خود سبب ارتقاي سازمانها و به تبع آن توسعه نظام هاي اقتصادي در جهان مي شوند به طوري که سرمايه هاي انساني ميزان سرمايه هاي مادي را تعيين مي کنند.
بخش هاي اقتصادي در سرلوحه فعاليتهاي خود توجه زيادي به کيفيت و کارآيي نيروي کار به دليل آثار و نتايج سودمند آن دارند و با توجه به اينکه هدف اصلي يافتن راههاي بهبود بهره وري است در نخستين مرحله بايد از سرمايه گذاري در نيروي انساني شروع کرد.
کشورهاي صنعتي و توسعه يافته به اين حقيقت دست يافته اند که افزايش بهره وري نه از طريق بهبود و ارتقاء کيفيت سرمايه مادي بلکه از طريق ارتقاء کيفيت نيروي کار سريع تر قابل تحقق است.
اگر چه با جايگزين کردن ماشين آلات مدرن ، تغيير و اصلاح خطوط، اجراي سيستمهاي نوين انبـارداري و … مي توان بهره وري را بهبود بخشيد اما بايد توجه داشت که اين موارد نيز به عنوان عوامل اصلي در گرو قابليتها و انگيزه هاي منابع انساني مي باشد و به جرأت مي توان ادعا کرد که هر ماشيني در نهايت يک ظرفيت تعريف شده دارد که بيش از آن نمي توان انتظار داشت اما ظرفيتهاي انسان تا بي نهايت است .
همچنين تا کنون هيچ فرآيند توليدي اختراع نشده است که به کار انساني نيازمند نباشد بنابراين هيچ توليدي بدون مشارکت او صورت نمي گيرد.
مطالعات انجام شده نشان مي دهد که ريشه و علل عقب افتادگي کشورهاي توسعه نيافته که به طور اساسي تحت تأثير پديده بهره وري پائين است.
بنابراين رشد بالاي بهره وري خصوصاً بهره وري نيروي کار همه فعاليتهاي اقتصادي واجتماعي را تحت تأثير قرار مي دهد . در اين ميان افزايش بهره وري نيروي کار در بخش صنعت بر روي ظرفيت توليدي ، کيفيت کالاي توليد شده ، کاهش هزينه ها ، کاهش قيمت ها و بررسي سرمايه گذاري اثر مي گذارد.
البته ذکر اين نکته ضروري است که برنامه هاي بهره وري ، هنگامي به خوبي به کار برده مي شوند که از پشتيباني مديريت سازمان برخوردار باشند.
باتوجه به اينکه هدفها و منافع همسان نيستند شيوه مواجهه مديران در ايجاد تعادل، کاهش تعارض و استفاده بهينه از توانائيهاي بالقوه افراد وعناصر حائزاهميت است.در شرايط حاضر با توجه به ساختار دولتي کشور، سازمانها داراي ساختاري با انعطاف اندک، مديريت با اختيارات کلاسه شده، وظايف غيرشفاف، بودجه اي کنترل شده و غيرقابل انعطاف، بوروکراسي دست و پاگير، و مشکلات زيادي است .
در اين راستا قوانين و مقررات به طور سليقه اي و تصميم گيريها مقطعي و صرفاً براساس باورهاي شخصي و با معيارهاي کلاسيک انتخاب شده و در اين ميان بهره گيري از توانمنديهاي افراد و سوق دادن آنها به سوي يک هدف مشترک بدون ارتباط با نگرش و سبک مديريت مديران نيست.
باتوجــه بــه نــوآوريها گسترده جهاني سازمانهاي موفق تدابير خاصي را براي استفاده از تمامي ظرفيتهاي فکري و عملي کارکنان خود اتخاذ کرده اند.حال آنکه مشارکت رايج ترين موضوع و لازمه کار با گروههاي انساني يا به تعبير ديگر مديريت نوين است .
استفاده صحيح از نيروي انساني به مثابه ارزشمند ترين و بزرگترين ثروت هر جامعه به صورت مسئله اي حائز اهميت مورد توجه دولت ها بوده است ، به عبارت ديگر مي توان گفت که انسان هم هدف توسعه و هم عامل آن محسوب مي شود و تحقق اهداف توسعه تا حد قابل توجهي به نحوه ي اداره و مديريت اين ثروت و منبع حياتي بستگي يافته است .
در اين ميان تجربه نشان داده است که کوچک سازي دولت ها و ميدان دادن به بخش هاي خصوصي و تعاوني همزمان سبب صعود روند بهره وري سرمايه گذاري،مشارکت و منابع انساني مي شود.
خوشبختانه با آغاز روند خصوصي سازي در ايران ،هر چند کند، توانسته است تاثير کارايي و بهره وري را براي مسئولان و تصميم سازان کشور قطعي کند به طوري که بهره وري سر لوحه برنامه هاي کوتاه و بلند مدت کلان نظام اقتصادي ايران شده است اما بايد با فرهنگ سازي و آگاه سازي و مديريت بهينه به اجرايي مناسب آن به نتيجه دلخواه که همان توسعه پايدار اقتصادي دست يافت در غير صورت چه بسيار برنامه هايي که فقط نوشته شدند و امروز در بايگاني ها خاک مي خورند.
در اين ميان بهره وري نيروهاي انساني طي سالهاي پس از انقلاب نسبت به قبل از انقلا ب در تمام زمينه ها کاهش يافته يا قابل توجه نيست که اين امر نشان مي دهد که ما نتوانسته ايم از نيروهاي کاري خود به خوبي استفاده کنيم نکته آنکه هميشه گناه بر گردن نيروي انساني نيست.
از سوي ديگر براي رسيدن به رشد سالانه معادل چهار درصد، بايد بهره وري در مصرف انرژيها را نيز تقويت کرد و اين تقويت عزم ملي را مي طلبد.
دورنگري توسعه صنعتي، جهانشمولي و همگام شدن با تحولات کشورهاي توسعه يافته، توليد مبتني بر دانايي و داشتن چشم انداز 20 ساله براي کشور نشان مي دهد که متوسط رشد سالانه ما طي دهه 70 ، 2/5 درصد بود و انتظار مي رود اين رقم در پايان برنامه چهارم به رقم 8 درصد در سال برسد.
رقم ها نشــــان مي دهد که در دو دهه قبل شيوه هاي مديريتي ما نسبت به نرخ جهاني 13 سال عقب‌ماندگي داشته است. بنابراين مي توان نتيجه گرفت که يکي از عواملي که تاثير زيادي بر بهره وري داشته مي تواند در بهبود آن نقش مهمي را ايفا کند آموزش نيروي انساني است .
تکنيک هاي نو و طرح هاي جديد بهبود بهره وري نمي تواند بدون نيروي انساني آموزش ديده در تمام سطوح سازمان به طور مؤثر ايجاد و يا به کار گرفته شود .
حتي مطالعات تطبيقي پيشرفت اقتصادي بين کشورهاي مختلف نشان دهنده اين امر بوده که هر کشوري که داراي نيروي انساني آموزش ديده بوده است از بهره وري و رشد اقتصادي بالاتري برخوردار بوده است .
تعریف مدیریت
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟
دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟
بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»
مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین آن عالی ، در وسط میانی ، در بالا عملیاتی
مدیران عملیاتی
این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند و با برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی
انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل داده ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژه های معین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است .
مدیریت عالی
مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید .
تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.
مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20 الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند ؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .
برنامه ریزی
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت ورهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.
تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد .
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی
فلسفۀ برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند.
سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و
هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .
تعریف سازماندهی : سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری وهماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی وسازمان غیررسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می‌شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی‌کند اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان1 ، مدیریت منابع انسانی2 مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد.
تعریف مختلف از مديريت منابع انساني
مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار میدهند
مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ (
. مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است (دی سنزو و رابینز )
مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوینکا )
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.
برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:
• تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
• برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
• گزینش داوطلبان واجد شرایط
• توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
• مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)
• ایجاد انگیزه و مزایا
• ارزیابی عملکرد
• برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)
• توسعه نیروی انسانی و آموزش
• متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر )
مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. همچنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن )*
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. همچنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند (آرمسترانگ )
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد .
فلسفه مدیریت منابع انسانی
• منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.
• اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل‌تر است.
• فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
• دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.
رویکردهای مدیریت منابع انسانی
دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.
رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان میدهند. در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود.
در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می‌کند. رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می‌گیرد.
اهداف مدیریت منابع انسانی
اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان سازمان است که میتوان به صورت زیر آن را بیان نمود:
• تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه
• پرورش و توسعه استعدادها و مهارتهای افراد
• حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان
• تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های سازمان ایجاد گردد.
وظایف مدیریت منابع انسانی
همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت. اما این وظایف را میتوان به حوزه‌های فعالیت زیر دسته‌بندی کرد:
1- سازماندهی
• طراحی سازمان
• طراحی شغل
• تجزیه و تحلیل شغل
• طبقه‌بندی مشاغل
2- جذب منابع انسانی
• برنامه‌ریزی
• کارمندیابی
• انتخاب
• استخدام
3- توسعه و منابع انسانی
• مدیریت عملکرد
• آموزش
4- مدیریت پاداش
• حقوق و دستمزد
• ارزشیابی مشاغل
• پاداش
• مزایا
5- روابط کارکنان
• روابط صنعتی
• مشارکت
• ارتباطات
6- بهداشت، ایمنی و رفاه
• بهداشت و ایمنی
• رفاه
7- امور اداری استخدام و کارکنان
• چارچوب قانونی و مقررات دولتی
• رویه‌ها و اقدامات استخدام
• سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
البته مدل‌های متفاوت دیگری نیز برای دسته‌بندی وجود دارد (جزنی 1378، 29-36 ) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل می‌شوند.
عوامل مؤثر بر مدیریت منابع انسانی
عوامل بیرونی
• قوانین و مقررات
• بازار نیروی کار
• فرهنگ جامعه
• سهامداران
• رقابت
• مشتریان
• فناوری
عوامل درونی
• اهداف اساسی یا رسالت سازمان
• خط‌مشی‌ها
• جو و فرهنگ سازمانی
ویژگی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی شامل انجام فعالیت‌هایی است که دارای مبانی، مفاهیم، فرایندها و ابزارهای متفاوتی هستند تا حدی که در سازمانهای بزرگ برای برخی از آنها واحدهای مستقلی تشکیل میدهند. با وجود تفاوت ماهیتی بین این فعالیت‌ها، بیشتر آنها دارای ارتباط از جهت عملیات و اطلاعات هستند. نوزده فعالیت مشخص از مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
• تجزیه و تحلیل مشاغل
• طراحی شغل
• طبقه‌بندی مشاغل
• ارزشیابی مشاغل
• برنامه‌ریزی نیروی انسانی
• کارمندیابی
• انتخاب
• انتصاب
• اجتماعی کردن
• آموزش کارکنان
• ارزیابی عملکرد
• بهداشت و ایمنی
• بیمه و بازنشستگی
• رفاه
• انگیزش، مشارکت و روابط کارکنان
• حقوق و دستمزد
• پاداش
• جابجایی
• انضباط
مدیریت منابع انسانی در قالب یک سیستم
هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده‌اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان‌ناپذیر است.
همانند تقسیم‌بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های آن را هم میتوان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته‌بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت‌های سخت مدیریت منابع انسانی، میتوان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت‌های رویه‌پذیر باشد.
سیستم اطلاعات منابع انسانی
تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(1997) تعاریف زیر آمده است:
• یک سیستم رایانه‌ای فقط برای جمع‌آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده‌های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش.
• علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه‌ریزی، امور اداری، تصمیم‌گیری و کنترل فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی طراحی می‌شود.
• یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع‌آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود.
شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می‌کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم‌گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت‌ها و مرخصی‌ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه‌های آموزشی بوده است.
اسکارپلو و لدوینکا (1988، 714) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان میدانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در امور منابع انسانی ارائه می‌دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که میتوان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم‌های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری یا دیگر انواع سیستم‌های اطلاعات سازمانی طراحی کرد.
مباحث مرتبط با عنوان
• مدیریت تکنولوژی
• آشنایی با سیستم اطلاعات
• نقش آموزش در مدیریت
• آینده مدیریت منابع انسانی
• ارزیابی عملکرد کارکنان
• اشتباهات مدیران منابع انسانی
• سیستم های اطلاعات اجرایی و کیفیت اطلاعات
• رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه ها در سازمانها می باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می شود. یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با کل افراد، گروه ها، سازمانها و سیستم های اجتماعی تشریح می نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می باشد.
• ● عناصر رفتار سازمانی
• اساس یک سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش ها، بینش و اهداف می باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می گیرند،
▪ فرهنگ
• نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه ها را تعیین می کند. کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می دهد، نگاه می کنند. پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می کند با هم ترکیب می شوند.
● مدل های رفتار سازمانی
چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد که سازمانها بر مبنای آنها عمل می کنند که عبارتند از:
1) مدل استبدادی
مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت حداقل است.
2) مدل مراقبتی
مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت مشارکت انفعالی است.
3) مدل حمایتی
مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. کارکنان تمایل به عملکرد شغلی و مشارکت داشته و نیاز دارند که شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.
4) مدل مشارکتی
مبنای این مدل مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است. کارکنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند. کارکنان نیاز دارند که حس خودواقع بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته می باشد.
● سیستم های اجتماعی فرهنگ و فردگرایی
در یک سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیده ای از روابط متعامل به شیوه های مختلف می باشد. در یک سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را که در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می شود. رفتار یک عضو می تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نکته دیگر اینکه سیستم های اجتماعی مرز ندارند. آنها کالاها، عقاید، فرهنگ و… را با محیط اطراف مبادله می کنند.
▪ فرهنگ:
رفتار پذیرفته شده جامعه است که دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل می باشد.فرهنگ اگرچه به ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می شود ولی بر رفتار انسان اثر می گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی که به آنها ثبات، امنیت، درک و توانایی پاسخ به موقعیت های جدید را می دهد، متکی هستند.
به همین دلیل است که مردم از تغییر می ترسند. آنها از سیستمی که پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمی توانند فرایندهای جدید را درک کرده و اینکه چگونه به موقعیت های جدید پاسخ دهند.
▪ فردگرایی:
زمانی است که کارکنان به طور موفقیت آمیزی نفوذ خود را بر روی یک سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال می کنند.
نمودار نشان می دهد که چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:
1) جامعه گرایی و فردگرایی خیلی کم باعث انزوا می شود.
2) جامعه گرایی زیاد و فردگرایی کم باعث تایید می شود.
3) جامعه گرایی کم و فردگرایی زیاد باعث سرکشی و تمرد می شود.
4) فردگرایی خلاق:
درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعه گرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.
این ابزاری است که برای بقا در یک محیط کاملا رقابتی بکار گرفته می شود. داشتن افرادی که با سازمان رشد می کنند.
فردگرایی برای حقوق فردی، شبکه های اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداش ها و کارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یک در نمودار اتفاق می افتد.
سازمان بهترین می باشد؟ مساعد می باشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است که هنوز وجود فرهنگ است که افراد را در داخل یک سیستم اجتماعی مقید می نماید.
● بهبود سازمانی
بهبود سازمانی کاربرد سیستماتیک دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه ریزی شده است و اهداف آن، کیفیت بالاتر عمر کاری، سازگاری و اثربخشی می باشد.
این کار با تغییر در نگرش ها، رفتارها، ارزش ها، استراتژی ها، رویه ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت های رقابتی، پیشرفت های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می شود.
بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد که عبارتند از:
1) ارزش های انسانی:
باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تیوری Y آقای مک گریگور).
2) سیستم مدار:
همه بخش های سازمان شامل ساختار، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار کنند.
3) یادگیری تجربی:
تجربه های یادگیرنده ها در محیط آموزشی (کارآموزی) باید بخشی از مسایل انسانی باشید که در کار با آنها مواجه می شوند.
4) حل مساله:
مسایل تعریف شده، داده ها جمع آوری شده، عمل اصلاحی انجام می شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه که نیاز هست، ایجاد می شوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می شوند.
5) گرایش اقتضایی:
عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می شوند.
6) عامل تغییر:
تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییر.
7) سطوح مداخلات:
مسایل می تواند در یک یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یک یا چند مداخله گر می باشد.
● کیفیت عمر کاری
کیفیت عمر کاری مساعد یا نامساعد بودن محیط کاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان خوب باشد.
یکی از راه های انجام کیفیت عمر کاری، طراحی شغل می باشد.
برخی از گزینه های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:
برای رهایی از ترک شغل در مشاغل یکنواخت باید افرادی را به کار گرفت که محیط ثابت و کار یکنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می برند.
برای رهایی از ترک شغل باید پرداخت بیشتری به کارکنان صورت گیرد.
ماشینی و خودکار کردن مشاغل یکنواخت و استفاده از روباتها.
سرانجام حوزه ای که مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، می باشد.
در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:
1) توسعه شغلی
2) غنی سازی شغلی
▪ توسعه شغلی:
تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت ها را به شغل اضافه می کند به طوری که شغل مذکور خسته کننده نباشد.
این کار باعث عریض تر شدن شغل می شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می دهد. این کار را می توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.
▪ از سوی دیگر، غنی سازی شغلی، محرک های بیشتری را اضافه می کند، به شغل عمق بیشتری می‌بخشد و شامل کنترل بیشتر، مسیولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار می باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می دهد.
نمودار تفاوت های فوق را نشان می دهد:
ازجمله مزایای غنی سازی شغلی عبارت است از:
▪ رشد فردی
▪ رضایت شغلی بهتر برای افراد
▪ افزایش خودواقع بینی در افراد
▪ عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان
▪ به طور طبیعی کارکنان با انگیزه تری عاید سازمان می شود.
▪ کاهش غیبت، انتقالی و شکایت برای سازمان.
▪ استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه.
▪ جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می شود.
شیوه های متنوعی برای بهبود غنی سازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از:
1) تنوع مهارت:
انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه ای از مهارت های مشابه است.
2) شناسایی وظیفه:
ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسیولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می دهد.
3) اهمیت وظیفه:
این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می کنند.
4) استقلال داخلی:
این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می دهد.
5) بازخورد:
اطلاعاتی که بیان می کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند. این عمل می تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه ای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه های دیگر انجام شود.
انسان به عنوان یک موجود اجتماعی از همان بدو تولد گرایشات اجتماعی از خود نشان می‌دهد. نیاز به کسب حمایت و امنیت انحراف مراقبین شاید اولین نشانه‌های نیازمندی فرد به عوامل بیرونی است. لبخند اجتماعی را که در حدود ماههای اول زندگی در نوزاد دیده می‌شود، به عنوان اولین ارتباطات او با محیط اجتماعی خویش میدانند. این لبخند در تمامی نوزادان دیده می‌شود که به نظر می‌رسد، کارکرد عمده آن جلب توجه اطرافیان و برقراری یک نوع ارتباط ساده با اجتماع است.
شروع زودرس چنین رفتارهایی حاکی از اهمیت روابط و رفتارهای اجتماعی برای فرد است. هر چند اینگونه رفتارها مختص انسان نبوده و در اغلب حیوانات نیز دیده می‌شود. نیاز به دوست داشته شدن ، نیاز به حمایت ، نیاز به کسب امنیت و نیاز به پیوند جویی از نیازهای اساسی انسان هستند که مازلو آنها را در سلسله مراتب نیازهای خود قرار داده است و به اهمیت آنها در خود شکوفایی فرد تاکید کرده است. روشن است در یک سوی این نیازها فرد و در سوی دیگر آن اجتماع قرار دارد. ارضاء این نیازها در ارتباط فرد با جامعه میسر خواهد بود.
رشد رفتار اجتماعی
ظهور و بروز رفتار اجتماعی شاید به همان ماههای اولیه زندگی نوزاد بر میگردد. زمانی که نوزاد لبخند اجتماعی‌اش را ظاهر می‌سازد و به این طریق هر چند به شیوه‌ای ساده رابطه خود را با افراد خود برقرار می‌کند. تعامل نوزاد با محیط تداوم پیدا می‌کند. هر چند در آغاز افرادی که به عنوان اجتماع برای نوزاد شناخته می‌شوند، خیلی محدود بوده و اغلب شامل پدر و مادر و نزدیکان او می‌شود. اما بتدریج این روابط گسترده‌تر شده و به افراد بیشتری عمومیت پیدا می‌کند. بطوری که در سنین خاصی کم کم توجه فرد عمدتا معطوف به افرادی به غیر از افراد نزدیک خانواده او می‌شود.
در حدود 4 – 5 سالگی کودک توجه خاصی به همسالان خود پیدا می‌کند و علاقمند ارتباط بیشتری با آنهاست و شاید مدتهای زیاد علاقمند باشد وقت خود را با آنها بگذاراند. این روند نیز بتدریج گسترده‌تر می‌شود و در سالهای اولیه دبستان با علاقمندی بیشتری به برقراری روابط اجتماعی ظهور پیدا می‌کند. رفتارهای اجتماعی در این دوران عمدتا از طریق بازی با همسالان نمود پیدا می کند. کودک با برقراری تعاملات جدید با گروههای جدید همسالان رفتارهای جدید را می‌آموزد و در موارد زیادی آنها در رفتارهای اجتماعی خود منعکس می‌سازد.
در سن نوجوانی گرایش فرد به گروههای اجتماعی بیشتر و بیشتر می‌شود، بطوری که این دوران با این ویژگی اساسی مشخص می‌شود که فرد علاقه شدیدی به برقراری روابط اجتماعی از خود نشان می‌دهد. به عضویت گروههای مختلف در می‌آید و در تعامل با این گروهها رفتارهای اجتماعی خود را شکل میدهند. در سنین بعدی رفتارهای اجتماعی پخته‌تر شده‌اند. فرد با انتخاب شغل ، ادامه تحصیل و انتخاب همسر رفتارهای گسترده‌تر اجتماعی پیدا می‌کند. نقش اجتماعی در این دوران مشخص شده‌اند و فرد رفتاهای خود را بر اساس نقش خود در اجتماع و هویتی که بدست آورده تنظیم می‌کند.
انواع رفتار اجتماعی
رفتار اجتماعی را میتوان به دو نوع بسیار گسترده‌تر تقسیم بندی کرد: رفتار جامعه پسند و رفتار جامعه ستیز.
رفتار جامعه پسند آن دسته از رفتارهایی را شامل می‌شود که مورد قبول جامعه بوده ، با قوانین و هنجارهای جامعه مطابقت دارد. این نوع از رفتارها سازنده و در جهت پیشبرد اهداف یک گروه یا اجتماع هستند. مثل نوع‌دوستی .
از سوی دیگر رفتار جامعه ستیز رفتارهایی منفی هستند که با قوانین و معیارهای جامعه مطابقت ندارند. مورد قبول افراد جامعه نیستند و اغلب پیامدهای منفی اجتماعی را برای فردی که مرتکب این رفتارها می‌شوند به همراه دارند.
این دسته از رفتارها مخرب بوده و مانع پیشبرد اهداف گروه یا اجتماع هستند که فرد در آن قرار دارد. تعیین اینکه کدام رفتار پسند و کدام جامعه ستیز محسوب می‌شود، بر حسب منابع متعددی صورت می‌گیرد. دو منبع معتبر برای این بررسی قوانین رسمی در جامعه است و دیگر هنجارهای عرضی و فرهنگی آن جامعه. هر کدام از این منابع می‌توانند منبع تعیین کننده برای جامعه پسند یا جامعه ستیز بودن یک رفتار اجتماعی باشند. هر چند در اکثر موارد بین این و منبع هماهنگی وجود دارد، ولی در مواردی نیز ناهمخوانیهایی بین آنها دیده می‌شود.
تفاوتهای فرهنگی در رفتارهای اجتماعی
هر چند اکثر رفتارهای اجتماعی در تمامی جوامع و فرهنگها معنی‌دار هستند و به آنها به عنوان رفتارهای جامعه پسند یا جامعه ستیز توجه خاصی مبذول می‌شود، اما برخی رفتارهای اجتماعی در برخی فرهنگها اهمیت شایان توجهی پیدا می‌کنند. انواعی از رفتارهایی مثل ازدواج ، روابط والد – فرزندی ، دوستی ، عضویت در گروهها ، رفتار اجتماعی با همسایگان ، نوع دوستی ، همرنگی و … ، در جوامع متفاوت درجات متفاوتی از توجه را شامل خود می‌سازند. در جوامع روستایی رفتار ارتباطی با همسایگان به عنوان یک رفتار اجتماعی اهمیت خاصی می‌یابد، در حالیکه در شهرهای بزرگ و صنعتی چنین روابطی چندان مورد توجه نیست.
رويارويي با حجم اضافي كار
در زندگي شغلي، گاهي اوقات وضعيتي پيش مي آيد كه انسان از ازدياد كار خسته و كلافه مي شود. هيچ فكر كرده ايد چرا چنين موقعيتي پيش مي آيد؟ در اينجا به چند خطوط راهنما (!) اشاره مي‌كنيم
• به كارهاي روزمره متوسل شويد: حتي در صورتي كه موقعيت به طور كامل با دفعات قبل تطبيق نكند، بپرسيد: “دفعه ي پيش در اين مورد چگونه عمل كرديم؟” يا ” در توليد قبلي به چه چيز احتياج داشتيم؟” (يافتن يك شيوة معمول مانع از دشواري در تصميم گيري مي شود!)
• افق هاي زماني را كوتاه كنيد: آنچه را كه امروز ملزم به انجام آن نيستيد به فردا موكول كنيد، رسيدگي برنامه بلندمدت را تا دو هفته بعد به تعويق بيندازيد و درباره ي تعطيلات فكر كنيد؟ (تعويق تصميمات بلند مدت تر يكي از راه هاي كاهش بار اضافي كار به شمار مي رود!)
• كارها را قطبي كنيد: مشكلات را به دو نهايت سياه يا سفيد، خوب يا بد تقسيم كنيد. مثلاً به زيردست خود بگوييد: “نمي خواهم دلايل اين كار را بدانم، فقط مايلم بدانم اين كار شدني است يا نه؟!
• به چيزهاي كوچك دل خوش نكنيد: هنگام اغتشاش فكري – ناشي از دست و پنجه نرم كردن با انواع مشكلات – توجه خود را به مشكلي آسان تر معطوف كرده و غرق تفكر درباره ی موضوعهاي بي اهميت شده باشيد؟ (اولويت دادن به موضوع هاي آسان حداقل موجب كاهش فشار رواني مي شود!)
• انفعالي، و نه ابتكاري، عمل كنيد: پيش از آن كه تصميم به تغيير بگيريد، به كارهاي دم دستي پرداخته، يا به جاي نفوذ بر حوادث قبل از بروز ، در زمان وقوع با آنها مواجه شويد؟ (اقدام انفعالي فهرست كارهاي در دست انجام را كاهش مي دهد، در حالي كه برخورد ابتكاري كارهاي مذكور را افزايش مي دهد!)
• آتشي نشويد: در مورد كارهاي نسبتاً كم اهميت –براي نشان دادن اينكه شما هنوز صاحب اختيار با اهميت هستيد – خشم و احساسات شديد خود را نشان ندهيد. (احساساتي شدن به عنوان سوپاپ اطمينان عمل مي كند!)
• عقب نشيني نكنيد: خود را به صورت فيزيكي يا روحي از مركز فعاليت كنار نكشيد. به اين صورت كه خودتان را در دفترتان زنداني كنيد، به سفري كوتاه برويد، يا چنين وانمود كنيد كه موضوع در هر حال فاقد اهميت است. (صرف نظر كردن از مشكلات، موجب اين تصور مي شود كه كار سنگيني نمانده است!)
• سخت كوشي كنيد: كار هميشگي خود را، فقط با حجم بيشتر، انجام دهيد و سخت تر و طولاني تر كار كنيد. گزارش هاي بيشتري تهيه كنيد، كميته هاي بيشتري تشكيل داده، يا بازديدهاي بيشتري انجام دهيد. (كوشش بيشتر حجم بار اضافي را كاهش مي دهد!)
• از كار فاصله بگيريد : مثال نوشيدن چاي …، يا رفتارهايي از اين دست، از مشكلات فرار كنيد؟
• همه ی روش هاي ذكر شده، در ظاهر به نفع شما بوده و با بار اضافي كار مبارزه مي كنند. اما واقعيت اين است كه آنها يا كار را به تعويق مي اندازند، يا اينكه كارآيي نهايي يا موفقيت عمليات را كاهش مي دهند. پيداست برخي از آنها نتايج نامطلوبي براي خود شخص به بار مي آورند.
10 نكات رفتاري در مقابل نوآوري ديگران
به بیان دیگر اگر درپی خلاقیت و نوآوری دیگران و به ویژه زیردستان خود هستید نبايد رفتارهاي زير را داشته باشيد .
1- به هر ايده ي تازه اي كه از طرف زيردستان به شما ارايه مي شود با ترديد و بدگماني نگاه كنيد، صرفاً به اين علت كه هم جديد است و هم از طرف زيردستان پيشنهاد شده است.
2- بر اين پافشاري كنيد كه كاركناني كه براي اقدام به كاري، به تصويب شما نياز دارند، ابتدا به چندين گروه ديگر از مديران مراجعه كرده و از آنها نيز تأييديه بگيرند.
3- از واحدهاي سازماني و افراد بخواهيد در مورد پيشنهادهاي يكديگر به بحث و مجادله پرداخته و آنها را مورد انتقاد قرار دهند (اين تدبير بار تصميم گيري را از شانه ی شما برمي دارد. فقط كافي است نظريه ی موفق را انتخاب كنيد.)
4- انتقادات خود را آزادانه ابراز كنيد، اما از تحسين خود داري كنيد (اين كار همواره زيردستان را مضطرب و گوش به زنگ نگه مي دارد). بگذاريد بدانند امكان اخراج آنها هميشه وجود دارد.
5- براي منصرف كردن افراد از گزارش كردن اشكالات در حوزه ي كاري خود، با مشكلات به عنوان نشانه هاي عدم موفقيت برخورد كنيد.
6- به طور مكرر، همه چيز را با دقت كنترل كرده و اطمينان حاصل كنيد كه افراد، به هر آنچه مي تواند مهم باشد، اهميت مي دهند.
7- در مورد تجديد سازمان يا تغيير در رويه ها و سياست ها، محرمانه تصميم بگيريد و به صورت ناگهاني آنها را به افراد اعلام كنيد (اين تدبير آنها را در حالت آماده باش نگه مي دارد).
8- اطمينان حاصل كنيد هر نوع تقاضا براي دريافت اطلاعات كاملاً دليل داشته باشد و اطلاعات مذكور به راحتي توزيع نشود (بديهي است مايل نخواهيد بود اطلاعات به دست افراد ناباب برسد).
9- تحت عنوان تفويض اختيار و مشاركت، مسئوليت تشخيص، كنارگذاردن يا جا به جا كردن افراد را به سطح مديريت پايين تر واگذار كنيد.
10- مهم تر از همه، فراموش نكنيد كه شما مقامات بالاتر، بايد قبل از همه از نكات مهم درباره ي اين كسب و كار مطلع شويد.
