سمت دادن سازمانها در جهت اهداف کاربردی (استراتژیک) چنانچه با باورها و فرهنگ کارکنان آن سازمان همسو نباشد ، کاری بس دشوار خواهد بود و در نهایت در روند اجرایی با مانع مواجه خواهد شد .
در صورتی که باور های شکل دهنده تصمیمات بلند مدت و کلان سازمان را باورهای راهبردی(استراتژیک) و باورهای مشترک اجراکنندگان تصمیمات را باورهای کاربردی (تاکتیکی-عملیاتی) بنامیم ،همسو کردن این دو دسته باور به هم افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقق اهداف خود خواهد انجامید . در غیر این صورت ،انرژی ها صرف خنثی کردن یکدیگر و ایجاد اختلال و مانع در راه حرکت سازمان به سوی هدفها خواهد شد.
برای همسو کردن هدفهای راهنما (راهبردی)و باورهای روزمره (کاربردی) و جلب تمایل قلبی و برانگیختن انگیزه های درونی افرادی که باعث به اجرا در آمدن تصمیمات مدیران عالی سازمان میشوند ، لازم است تدابیری موثر اتخاذ شود. اینگونه تدابیر را اصطلاحاً مدیریت فرهنگ سازمان می نامند .
اشتهار کنونی فرهنگ
تغییرات گسترده محیط اقتصادی و افزایش مداوم فشار های رقابتی، برای استراتژی وقابلیت سازمان در اجرای آن ،امتیاز ویژه ای قایل شده است .در حال حاضر نه تنها دارا بودن توان لازم برای تنظیم واکنش های استراتژیکی مناسب لازم است بلکه اجرای بهنگام و سریع آن واکنش ها نیز نشانگر برتری رقابتی در بازار های بین المللی است. فرهنگ سازمان شاید به عنوان امیدبخش ترین کاتالیزور- در بسیاری از موارد نامساعد ،به عنوان بزرگترین مانع – برای رسیدن به این هدف تشخیص داده شده است.
عباراتی چون ((برگشت به اصول مقدماتی)) و ((تأکید بر مبانی اصلی)) به معنای سادگی بیشتر ، و پایان بخشیدن به تنوع سرمایه گذاری نیست بلکه اشاراتی است که از تلاش سازمان برای یافتن ریشه های فلسفی مناسب خبر میدهند و این ریشه ها بخشی از آن چیزی است که میتوان آن را باورهای راهنما نامید.
باورهای راهنما و باورهای روزمره
بعضی باورها مربوط به نکات جزیی زندگی روزمره و بعضی از آنها در حوزه ی مسایلی است که از نظر فرد،سازمان،یا جامعه به طور کلی اهمیت زیادی دارد. باورهای – راهنمای – عالی ،زمینه ایجاد باورهای عملی و واقعی زندگی روزمره را تعیین می کنند.
برای نمونه ،باور راهنما در یک خانواده ممکن است این باشد که مثلا خانواده باید واحدی نیرومند و منسجم باشد ، نسبت به زندگی ، اعضای خانواده مرکزیت داشته باشد و همه به طور منظم و هدفمند با یکدیگر همبسته و نزدیک باشند سپس از این باور راهنما است که بسیاری باورهای روزمره زندگی مانند غذاخوردن ،استفاده از تعطیلات و فعالیت های دیگر ریشه می گیرد.برای نمونه در مورد غذا خوردن، باور روزمره ممکن است این باشد که به جای آنکه هرکس مطابق برنامه خود غذا بخورد، همه اعضای خانواده با هم به صرف غذا بپردازندیا اینکه تا همه بر سر سفره ننشسته اند کسی شروع به خوردن نکند.به همین منوال در محیط کار هم ممکن است باور راهنمایی این چنین باشد که مثلا به همه کارمندان فرصت داده شود تا حداکثر استعداد و توانایی خود را به کار گیرند. بنابراین باورهای روزمره در چنین محیط کاری میتواند بر درستکاری و تصمیم گیری صحیح و سنجیده ،ارزشیابی عملکرد به طرز مطلوب ، اولویت دادن به کارکنان سازمان در تصاحب پست های مهم و برنامه های پرورش نیروی انسانی در سطح ممتاز ،تاکید کند.
باورهای راهنما به دو دسته تقسیم می شوند.باورهای برونی مربوط به نحوۀ رقابت و نحوۀ هدایت کردن کسب و کار و باورهای درونی که در خصوص نحوۀ مدیریت و هدایت سازمان است. ترکیب هردو اینها شالوده ای است که شرکت بر اساس آنها شکل می گیرد ، به عبارت دیگر آمیزه ای از باورهای راهنما ، زیربنای فلسفی سازمان را تشکیل می دهد. باورهای راهنما مانند قوانین بنیادی به ندرت تغییر می کنند،جزء حقایق کلی به شمار می روند و گستردگی آنها به حدی است که با شرایط گوناگون تطبیق می یابند.
از سوی دیگر باورهای روزمره از گونه دیگری هستند. ضمن آنکه آنها نیز بخشی از فرهنگ سازمان را تشکیل می دهند ، نباید آنها را با باورهای راهنما اشتباه گرفت. باور های روزمره ،قانونمندی و احساس هایی است که به رفتار روزانه مربوط میشوند ؛بستگی به موقعیت دارند و متناسب با شرایط تغییر می کنند. شگرد دانستن و نادیده انگاشتن را به کارکنان می آموزند.باورهای روزمره ابزار کار ماندگاری فرد در سازمان است.
فرهنگ و استراتژی
دستیابی به ماهیت باورهای راهنما و تشخیص آنها از باورهای روزمره به علت ارتباط موجود بین باورها و استراتژی، حائز اهمیت است.استراتژی از باورهای راهنما ناشی می شود ، آنها ریشه هایی هستند که استراتژی از آنها می روید .اگر استراتژی موضوعی است که یک سازمان در صدد اجرای آن است و سازمان وسیله ای است که چگونگی اجرای آن موضوع را نشان می دهد ، باورهای راهنما این جنبه را دارند که چرا سازمان در پی اجرای استراتژی است .باور های راهنما احجکامی هستند که استراتژی ها بر اساس آنها تنظیم می شوند ، در حالی که باور های روزمره بر اجرای استراتژی ها اثر می گذارند.
استراتژی سازمان می بایست همیشه توسط باورهای راهنما تعیین و به پیش رانده شود.
اجزای تشکیل دهنده ی باورهای راهنمای یک سازمان را می توان به عنوان یک ((بینش)) تصور کرد که ((رسالت)) استراتژیکی خود را مشخص می کند. باورهای راهنما جزء نخستین مواد تنظیم کننده ی استراتژی و باورهای روزمره عناصر کلیدی برای به اجرا در آوردن آن استراتژی می باشند.
فرهنگ روزمره ی یک سازمان به زمان گذشته/ حال و استراتژی به زمان حال /آینده مربوط میشود. منظور این است که شما باید سازمان دیروزی را امروز طوری مورد استفاده قرار دهید که شما را به فردا برساند.
فرهنگ و مدیر عامل
اهمیت قائل شدن برای فرهنگ را نمی توان به دیگری واگذار کرد. میتوان در این زمینه با دیگری سهیم شد اما نمی توان انجام آن را به دیگری محول کرد. خلاف آن هم به همان اندازه ارزشمند است . وجود مدیر عاملی توانمند به اضافه علاقه مندی مدیریت ارشد سازمان نسبت به سلامت فرهنگ سازمان ، نیروی مهمی برای تشدید ، تقویت یا تأکید مجدد بر جهت حرکت استراتژیک در یک سازمان است.
اگر رهبر شخص بزرگی باشد ، ایده هایی که القا می کند در فرهنگ سازمان نفوذ خواهد کرد . اگر رهبر فردی معمولی باشد ممکن است باورهای راهنما به درستی القا نشوند. هر قدر رهبر در مورد هدفی که از آن دفاع میکند روشنتر و صریحتر باشد ،فرهنگ سازمان واضحتر خواهد بود.
تغییر دادن فرهنگ سازمان یا مدیریت آن به طرزی هدفمند ، به طور مستقیم یا غیر مستقیم باید با هماهنگی مدیر عامل انجام شود. و این بدان معنی است که ارزیابی فرد از فرهنگ سازمان الزامی خواهد بود.
تشخیص باورها
برای این تشخیص از روش مصاحبه یا پرسش و پاسخ استفاده می شود و به صورت اتفاقی نیست بلکه سؤالات از مدیران ارشد پرسیده می شود.
باورها و ارزشها صرفاً تجلی یک فرهنگ هستند ، نه خود فرهنگ. یک فرهنگ زنده را در باورها و ارزشها بهتر میتوان یافت تا در آثار و بقایا و در اسناد و مدارک. به این علت است که مدیریت فرهنگ سازمان را وظیفه ای بغرنج و تجزیه و تحلیل فرهنگ را گاه در همان حد غیرممکن می سازد.
ارزیابی ریسکهای فرهنگی
هنگامیکه فرد احساس روشنی از باورهای راهنما و چگونگی پیوند آنها با استراتژی سازمان پیدا کند ، می تواند در مورد مساعدتها و موانعی که بر اجرای استراتژی سازمان اثر می گذارند ، پرسشهایی مطرح کند. برای این منظور فرد باید به باورهای روزمره ی فرهنگ رجوع کند.
اقداماتی که با واقعیت فرهنگی آن سازمان در تضاد باشد ، با مقاومت روبرو خواهند شد . اقداماتی که سازگاری بیشتری با فرهنگ روزمره داشته باشند ، با سهولت بیشتری پذیرفته می شوند.بنابراین درجه ی ریسک فرهنگی بسته به پاسخ هایی است که به این دو پرسش مهم داده شود:1) اهمیت هر اقدام در موفقیت استراتژی چیست ؟2) میزان سازگاری هر اقدام با فرهنگ روزمره تا چه اندازه است ؟
تغییر جهت در فرست شیکاگو
فرست نشنال بانک آو شیکاگو ،تغییر جهت موفقیت آمیزی را در این زمینه نشان می دهد .شرکت مزبور در اواسط دهه ی 1970 ، بخشی از سهم بازار خود را از دست داد و شهرتش نیز تا حدود زیادی آسیب دید . در سال 1981 ،نایک یاد شده با رهبری جدید ، برای بالا بردن سطح فرهنگ خود و دست یافتن به یک استراتژی جدید ، به تلاشی طولانی دست زد. مدیران بانک با تمرکز بر موضوعات فرهنگی کلیدی و اقداماتی جسورانه در زمینه ی کسب و کار ، هویت سازمانی خود را از نو احیا کردند، به طوری که امروزه نتایج عملی کارشان ، آنها را در صف اول صنعت خدمات مالی قرار می دهد .
در ژوئیه 1980، باری اف سولیوان ، یکی از مدیران بلند پایۀ بانک چیس مان ها تان ، ریاست فرست نشنال را بر عهده گرفت.یکی از نخستین اقدامات او ، ترتیب دادن پژوهشی در زمینه ی فرهنگ بانک بود .هنگامیکه سولیوان در چیس مان هان تان بود به اتفاق یکدیگر کار مشابهی را در این زمینه انجام داده بودیم ،از این رو من نیز به همکاری فراخوانده شدم.همراه با تنی چند از همکاران ، ارزیابی فرهنگ سازمان را از طریق مصاحبه با هیات مدیرۀ بانک آغاز کردیم .تنها پرسش ثابت و مشخصی که مطرح می کردیم این بود :درباره ی فرهنگ این سازمان چه می دانید ؟
یاد کردن از آن دوران بویژه پیرامون فرهنگ آن زمان برای بسیاری از آنان نوعی تخلیۀ عاطفی به شمار می رفت .
فرست شیکاگو در سال 1969 ، زمانیکه ساختمان 60 طبقه اداره مرکزی خود را در مرکز تجاری شهر شیکاگو به پایان رساند ، اطمینان و اعتماد خود را نسبت به آینده بانک اعلام داشت . این ادعا هنگامی مطرح شد که فعالیت های مرکز تجاری سیر نزولی را می پیمود.
پنج دوره ی فرهنگی
این پنج دوره عبارت بود از :سالهای آغازین ،روزگار رشد سریع ، سالهای پر تشویش ، انتقال کنونی و فرهنگ آینده که می خواستند شاهد پیدایی آن باشند.
دوره اول :سالهای آغازین
از سالهای آغازین تاسیس بانک تا دهه 1950 ، فرست نشنال به عنوان موسسه ای کاملاً سنتی با تأکید و تمرکز بسیار بر پرداخت وام به مشتریان صنفی شناخته می شد .پرداخت وام صنفی پابه پای ذهنیت ممتاز بودن –اعتقاد به اینکه اگر قرار است کاری انجام شود ، از مسافرت گرفته تا تزئین دفتر کار، یا به درستی انجام شود یا اصلاً انجام نشود – به پیش می رفت. موسسه از دیدگاه کارکنان هویتی نیرومند داشت؛ به طوری که همکاری با بانک را مایه افتخار خود می دانستند و مدیریت ارشد بانک نیز از اعتماد به نفس برخوردار بود.کارکنان بانک قرارداد اجتماعی پدرمآبانه ای را که بانک تحت عنوان((ریسک کم ، پاداش کم )) پیشنهاد کرده بود و نوعی تامین در برابر وفاداری و اعتماد کارکنان محسوب می شد ، با آغوش باز پذیرفته بودند. رهبری نیرومند مرکزی از طریق رئیس بانک ، بازتاب شیوه ای از مدیریت بود که عمیقا بر رهبری فردی مشخص و استوار بود.
دوره دوم : رشد سریع
در سال 1961 ،با ورود گی لرد فریمان ، ناگهان آرامش خاطر دوره نخست پایان یافت و دوره جدیدی از رشد سریع آغاز شد . ذهنیت ممتاز بودن در همه امور ادامه یافت .زمان ، زمان فعالیت و جنب و جوش در بانکداری بود .هیجان و جدیت چشمگیری در درون سازمان موج می زد . ((انجام معاملات ))که بعد ها به زبان فنی بانکداران ((مدیریت بازرگانی)) نامیده شد ، به شدت مورد تأکید قرار گرفت .
سطح انتظارات در مورد دستیابی به مشاغل بالاتر با شتاب فزاینده ای بالا گرفت .
دوره سوم : سالهای پر اضطراب
طی این دوره ، بسیاری از عوامل مثبت فرهنگ بانک از بین رفتند. تصمیم گیری ها به سوی مقامات بلند پایه رانده می شد و کنترل های داخلی سنگینی صورت می گرفت . بی اعتمادی و خشونت همراه با عدم اطمینان و اغتشاش در سازمان خود نمایی کرد .این باور رواج یافته بود که باند بازی و طرفداری از نور چشمی ها در سازمان حکومت می کند .
از باور های راهنما چندان خبری نبود ، کارها بر اساس باور های روزمره صورت می گرفت و این باور ها نیز بیشتر باورهایی منفی بودند.
دوره چهارم : انتقال
در سال 1981 ، با ورود باری سولیوان به سازمان ، مرحله انتقال آغاز شد که حدود هجده ماه به درازا کشید .در خلال این دوران بود که فرست شیکاگو با جدیت به تغییر فرهنگ خود پرداخت . کارکنان می دانستند که فرهنگ پیشین نیاز به تغییر دارد اما اینکه تغییر چگونه باید صورت پذیرد ، هنوز آشکار نبود . مدیریت سازمان نسبت به ضرورت چنین تغییری آگاه بود و بر آن بود تا این تغییر به صورتی هدفمند تکوین یابد .
درآغازکار انتقال ، مدیریت از نوعی آمیختگی ویژگیهای فرهنگی مثبت و منفی سخن می گفت . هنوز هم مانند گذشته ، سازمان انتظار داشت رهنمود ها به طور مرکزی اتخاذ و توسط رئیس ابلاغ شود . نتیجه این شد که وقت کارکنان در انتظار دریافت دستورالعمل و نحوه اقدام ((از مقامهای بالا ))تلف می شد.
نخستین و مهمترین چیز ضرورت برقراری یک هویت سازمانی بود که هم برای مشتریان و هم برای کارکنان بانک یا به نحوی از بین رفته بود و یا مبهم بود . همین تعهد و الزام به هویت سازمانی بود که می رفت تا به اصل سازماندهی فرهنگ جدید تبدیل شود .در حقیقت برای آنها واژه ی ((فرهنگ)) ، نمایانگر گذشته / حال و (( هویت سازمانی )) ، نمایانگر حال / آینده بود .
دوره پنجم : فرهنگ آینده
یکی از عناصر این فرهنگ که می بایست در آینده استقرار یابد ، پر سروصدا آشکارا و بی درنگ پدیدار شد . قرار بود استراتژی به عنوان یک ارزش بنیادی مطرح شود .سولیوان این عقیده را که بانک می بایست بر اساس استراتژی معینی اداره شود ، همراه با خود آورده بود و این موضوع به سادگی نحوه نگرش او را نسبت به اداره یک موسسه نشان می داد . نگرشی که در واقع بخشی از وجود او بود . این باور راهنما ،بر خلاف دیگر باورهای راهنمای سازمان لازم نبود جایگزین باور راهنمای قبلی که اعتبار خود را از دست داده بود ، بشود . اگر چه پرسنل به ادارۀ سازمان خود به شیوۀ استراتژیک عادت نداشتند ، اما به طور کلی از دورنمای آینده آن به هیجان آمده بودند و به این ترتیب باور راهنما با مقاومت ناچیزی روبرو شده بود. تعهد نسبت به مشتریان ، مجدداً به عنوان یک فاکتور ضروری مورد تأکید و تمرکز قرار گرفت.
ظرف مدت کوتاهی ، اعضاء کمیسیون گروه کاری تشکیل داده و سه هدف را دنبال می کردند . اول : شناساندن ارزشها و باور های سازمان فرست شیکاگو . دوم : سنجش قابلیت هم آهنگی فرهنگ رایج در آن زمان با باورهایی که خود را درآینده متعهد به انجام آن می دانستند.و سرانجام هدف سوم : عبارت از تطبیق فرهنگ با استراتژی کسب و کارشان بود .
در جستجوی احراز هویت
بانکداری بین المللی
خوشبختانه در فرست شیکاگو ، یکی از مهمترین اقلام ، افزون بر نقش تعیین کننده اش نسبت به استراتژی ، با فرهنگ سازمان نیز کاملاً سازگاری داشت .این مورد (( مدیریت روابط با ارباب رجوع در سطح جهانی)) بود .
استخدام کارکنان جدید و سطح آموزش پیشرفته بر ارزش این بخش از بانک افزوده بود .
موانع موجود در بخش بانکداری بین المللی در گوشه راست بخش فوقانی در نمودار 1-3 به روشنی دیده میشود. ارتباط ضعیف بین واحدهای اجرایی و ادارات مرکزی از مهمترین آنها به حساب می آید .
مدیریت روابط
طبق روال معمول در بانکداری، هر یک از این فعالیت ها در بخش جداگانه ای صورت می گیرد و وظیفۀ مدیریت روابط ، هم آهنگ کردن فعالیت این بخش ها در قالب یک اقدام منسجم است .
برای آنکه تأکید جدیدشان بر مدیریت روابط بتواند موفقیت آمیز باشد ، به این نتیجه رسیدند که انجام اقدامات زیر ضروری است :
*تشکیل گروه کار
*برانگیختن حس اعتماد و احترام متقابل در بین شعب بانک
*احساس مسئولیت لازم برای اخذ نتیجه
*توانایی پیگیری در طول انجام کار بالاتر از حد متوسط
*پرداخت پاداش در برابر انجام کار
*تأکید روزافزون بر سود آوری و تداوم آن
آزمایشهای به عمل آمده روی این موضوع نشان داد که برای کسب موفقیت در طرح مدیریت روابط ، فرهنگ موجود سازمان باید به طور چشمگیری تغییر یابد . به زودی روشن شد که برای توفیق یافتن در این بخش از استراتژی سازمان ، عواملی چون تعهد در عالی ترین درجه ، مسئولیت پذیری فردی و کار دسته جمعی بر مبنای واقعیت باید اساس و محور فرهنگ باشد .
مدیریت عملیات
کمیته به این نتیجه کلی رسید که : فرایند ها را در جایگاه خود قرار دهید و با استاندارد های عالی آنها رااداره کنید، زیرا در غیر این صورت آنها هستند که شما را اداره خواهند کرد .
خط مشی پرسنلی
پنج موضوع فرهنگی که آشکارا به دست آمد ، عبارت بود از : گرایش به پذیرش تصمیم گیری توسط مقام های بلند پایه ، عدم ثبات در اجرا ،رفتار نابرابر در دوران تصدی ، دست کم گرفتن واحدهای غیر وام دهنده وتمرکز بیرونی و تردید آمیز بر مشتریان و جامعه .
نگاه کردن از سطوح پایین سازمان به بالا
مدیریت ارشد سازمان بر آن بود که تصمیم گیری در مورد بسیاری از مسائل به سوی مقامات بالای سازمان و حتی در پاره ای موارد ، مستقیماً به طرف رئیس سازمان سوق داده می شود .کارکنان به این نتیجه رسیده بودند که سالمترین راه انجام کار این است که تصمیمات لازم توسط مقامات بلند پایۀ سازمان اتخاذ شود بسیاری از آنها اعتماد به نفس خود را از دست داده بودند و غالباً ترجیح می دادند از تصمیم گیری طفره بروند و از پذیرفتن این مسئولیت شانه خالی کنند.
کمیتۀ تعیین هویت، ضمن بحث و گفتگو های بسیاری که میان اعضا در گرفت توانست نظر خود را بر کاستن از این ویژگی _ چشم دوختن به مقام های بالای سازمان برای تصمیم گیری ،متمرکز کند و آن را همچون اهرمی برای تشویق به کار دسته جمعی ، اعتماد به نفس و قوه ابتکار در درون فرهنگ به کار برد.
اجرا
بسیاری از اعضاء کمیته ، اظهار نگرانی می کردند که پیشینه ای از گسستگی در انجام کار و عدم پیگیری که هر دو هم به یک اندازه در پیشبرد کار مؤثرند ، در سازمان وجود داشته است .این پیشینه در مورد پاسخگویی به خواسته های مشتریان بیشتر و حتی حادتر احساس می شد تا انجام امور داخلی بانک .به عقیدۀ اعضاء کمیته ،نارسایی یاد شده به این دلیل بود که کارکنان بانک نمی دانستند چگونه برخی کارها به استراتژی های بزرگتری پیوند می یابند . کمیته قادر بود از طریق اعمال فشار بر بهبود معیار های اجرایی در تمام سازمان ، بر اجرا و تکمیل کارها پافشاری و تأکید کند .
استخدام رسمی
به علت مهاجرت بیشمار کارکنان و به همان اندازه ورود بی وقفه بسیاری از مدیران جدید ،بعضی کارکنان احساس می کردند نوعی خرده فرهنگ در رابطه با طول خدمت وجود دارد. مسأله این بود که هر قدر سابقه کار بیشتر بود ، میل و احساس عدم انگیزه و گرایش به انزوا بیشتر می شد ، پس از مصاحبه های بسیار کارمندان به سه گروه مشخص تقسیم شدند .هر یک از سه گروه ، بر حسب سالهایی که در استخدام سازمان بودند ، ارزشها و باور های متفاوتی را مطرح می کردند.
آنها که سابقه کارشان کمتر از پنج سال بود خواه با تجربه یا بدون تجربه ، به نام (( فرهنگ پذیر )) نامیده شدند و بیشترین شباهت را به ارزشهای فرهنگ جدید داشتند .به آزادی ارج می نهادند و در عین حال ، بصیرت نسبت به کار را در محیط خوداز عوامل بایسته می دانستند .خوب کار کردن را ارزشمند می دانستند و موقعیت های متعددی برای انتقال و پیشرفت نصیبشان شد .
گروهی که بین پنج تا ده سال سابقه کار داشتند به نام ((ناسپاسها)) نامیده شدند . با تمام توجهی که به افراد جدید الاستخدام و کارکنانی که شرکت را ترک می کردند معطوف می شد ، احساس میکردند که مشارکت آنها نادیده گرفته شده است . و به فکرشان نمی رسید که شاید بتوانند با دیدن یک دوره آموزشی جدید ، بر این احساس چیره شوند .
آنها که سابقه خدمتشان بیش از ده سال بود ، احساس می کردند که در سازمان ((ناشناخته)) مانده اند. بر این باور بودند که عمق و گسترۀ تجربه آنها چنانکه شاید و باید مورد توجه قرار نگرفته یا به آن پاداش کافی داده نشده است . ارزش کارشان در مقام یک کارمند متخصص و کارشناس در امور بانکی دست کم گرفته شده است.
برای مدیریت سازمان، تشخیص نیاز ها و مهارتهای مختلف کارکنان ، امر مهمی بود و تعهد نسبت به کارکنان کلید رمز موفقیت آنها محسوب می شد .تبلیغات بعدی آنها بر کار دسته جمعی تأکید می ورزید و در این تبلیغات از تصویر کارکنان خاصی که همگی در استخدام رسمی بودند ، استفاده می کرد .
واحد های غیر وام دهنده
در بسیاری از شرکت ها ، واحد های صف نسبت به واحد های ستادی از اهمیت داخلی بیشتری برخوردارند ، به رقم این حقیقت که وجود هر دو واحد برای انجام کارها ضروری است .
کمیته تعیین هویت سازمانی می خواست کار گروهی را در میان همه واحدها به عنوان عامل اصلی و ضروری در یک فرهنگ سازمانی سالم مورد تأکید قرار دهد . کمیته نمی خواست که واحد های غیر وام دهنده چنین احساس کنند که در درجه دوم اهمیت قرار دارند.
دیدگاه مشتری
مراجعان صنفی بانک بر اساس مصاحبه ها و مطالعاتی که توسط مشاورانشان در بخش صنعت انجام گرفته بود به آنها گفته بودند که یک بانک نمی تواند پاسخگوی همۀ خواسته های مردم باشد : آنها می بایست فعالیت هایی را که در آن مهارت دارند مشخص کنند و آنها را به خوبی انجام دهند.
مشتریان ، فرهنگ بانکهایی را که با آنها در ارتباط بودند ، به درستی می شناختند و سیمای این شناخت بیش از هر عامل دیگر ، نحوۀ رفتار کارکنان بانک با مشتریان بود . نمونه نگرش مراجعان بانک چنین بود :« بانک یعنی کارکنان آن! آنها هستند که فرهنگ بانک را منعکس می کنند .»
تعهد فرست شیکاگو
در فرست شیکاگو ارجحیت با مشتری است . ما خود را نسبت به انجام خدمات ابتکاری و با کیفیت بالا برای مشتریان خود مسئول می دانیم . به نظر ما سود آوری در دراز مدت ، نتیجۀ رابطه درست با مشتریان است. ما هر ارتباطی را به قصد مشارکت دراز مدت و با این هدف آغاز خواهیم کرد که از منافعی که نصیب مشتریان می شود ، سود ببریم .
از نظر استراتژیکی مانند یک نهاد اداره می شویم .پیوسته در جستجوی راههای بهتری برای رسیدن به برتری رقابتی خواهیم بود. استراتژی ما در طول زمان ثابت خواهد بود ، اما در عین حال برای بهره وری از تغییرات محیطی به قدر کافی قابلیت انعطاف خواهد داشت .
ما خود را متعهد می دانیم که هر کاری را به بهترین وجه انجام دهیم.
کار دسته جمعی روش کار در شیکاگو است.
کارکنان رمز موفقیت ما هستند.ما باید کارکنان پایبند اخلاق ، لایق و با استعدادی که خود را وقف انجام وظایف فردی و نیل به هدفها و مقاصد فرست شیکاگو می کنند ،جذب کنیم و در افزایش و نگهداری این گونه افراد بکوشیم.
نتیجه
بانک آمادگی رویارویی با دشواریهای آینده را دارد.بانک از استعداد و استراتژی های بجا برخوردار است و می داند چه هدفی را دنبال می کند –بانک مجدداً هویت خود را باز یافته بود .در سوم دسامبر 1983، مجله بیزینس ویک به نقل از یک گزارش تحقیقی موثق، فرست شیکاگو را در زمینۀ درآمد و بازده سرمایه گذاری «نزدیک به نقطه اوج » اعلام کرد.
در جاده منتهی به موفقیت ، دامهای فریبندۀ فراوانی در کمین است .
دامها
از آنجا که فرهنگ سازمان هم برای اجراکنندگان و هم برای دانش پژوهان موضوع نسبتاً تازه ای است، سازمان هایی که در پی تغییر فرهنگ خود هستند ، به طور حتم در طول راه مرتکب اشتباهاتی می شوند.هرگونه کوششی برای تغییر ، در عمل با دام هایی برخورد می کند .بنابراین منطقی است مدیرانی که برای تغییر فرهنگ سازمان خود تلاش میکنند ، با نحوه علت یابی ،پیشگیری و اصلاح این قبیل دامها آشنایی داشته باشند .
رویداد بی اهمیت
علت یابی
این پدیده زمانی پیش می آید که هزاران نفر از کارکنان سازمان در مورد نخستین گامی که برای تغییر فرهنگ سازمانشان برداشته شده سخنانی می شنوند اما بعد دیگر هرگز چیزی به گوششان نمی خورد . معمولاً این فرایند زمانی شروع می شود که مدیریت ارشد سازمان اعلام می کند که برنامه ای برای تعیین هویت و تغییر جنبه های عملی فرهنگ سازمان در دست اقدام دارد. اعلام این مطلب هیجان بسیاری ایجاد می کند اما چندی نمی گذرد که موضوع به کلی فراموش می شود.
با اندوه بسیار ، مدیر عامل به اندازه ای که دیگران امیدوار بودند علاقه ای به مسأله نشان نمی دهد و آنگونه که شاید و باید مفهوم را درک نمی کند .
به عبارت دیگر ، کوششی برای تغییر فرهنگ سازمان به عمل می آید اما معمولاً به صورت سیاست بازی و تبلیغات نمایشی است که با کوشش واقعی اشتباه گرفته می شود .پروژه مانند کشتی تازه به آب انداخته می شود در حالی که تعداد معدود مدیران بلند پایه ای که واقعاً نقش اساسی داشته اند اعتقادی نداشته و همراه نمی شوند. بنابراین هر تلاشی که در پی آن برای انگیزش کارکنان به بحث کردن درباره فرهنگ سازمان به عمل آید به نتیجه ای نخواهد رسید.
پیشگیری
برای پرهیز از افتادن در چنین دامی ، روش ملایمی در پیش بگیرید .تغییر ارزشهای مهم در یک روند ملایم و بدون سرو صدا از اقدامات مهم اولیه است . حفظ شکیبایی تا اطمینان از حمایت های لازم ، اصل آغازین هر گونه تغییر سازمانی به شمار می رود.
اصلاح
مخاطرات حالتهای جدی زمانی رخ می دهند که انتظار بیش از حدی ایجاد شده ولی برآورده نشده باشد . باورها را می توان به عمل در آورد . اما آنها فی نفسه عمل نیستند.اگر رویدادی در نظر بی اهمیت جلوه می کند بر اثر آن است که توقع عمل مؤثری داشته ایم که صورت نپذیرفته است .در اینجا اصلاحات تا درجه ای امکان پذیر است که توجه و تمرکز خود را از انتظار برانجام اقدامات فوری بردارید و بر ستایش و ارج گذاردن به نفس باورها متمرکز کنید. و این باورها است که به اعمال شکل می دهد.اگر اقدامات مورد نظر شما به انجام نمی رسند علتش این است که باورهای لازم در صحنه حضورندارند.
لفّاظی
علت یابی
بر اساس ضرب المثل مشهور،دو صد گفته چون نیم کردار نیست ، سخن گفتن از یک شیئی را نباید به جای خود آن شیئی گرفت .فرهنگ یک سازمان شیئی نیست و رفتاری که در جهت هدف باشد ، اما سخنی از آن به میان نیاید ، بهتر از همۀ حرفهای بجا اما بدون عمل است .
پیشگیری
راه پیشگیری از لفّاظی ، وادار کردن کارکنان به مشارکت است .رهبرانی که ایده های بزرگی دارند ، کسانی که جمعیتی را به حرکت در می آورند ، معمولاً یک مطلب را به اشکال گوناگون بیان می کنند (و پاره ای اوقات همان واژگان را به کار میبرند اما منظورشان چیز دیگری است ). این باعث می شود که بسیاری از کارکنان ، ارزشهایی را که از آن جانب داری می شود به خود ببندند و عملاً در تحقق ایدۀ مورد نظر مشارکت کنند.
اگر باور ها به روشنی بیان شوند ، کارکنان، کلمات صحیح کلیدی را فرا خواهندگرفت و مکرراً به کار خواهند بست .نتیجه ای که بدست می آید رسیدن به یک زبان تخصصی است .
مفاهیم و قالبهای تخصصی جایگزین فکر است و به این جهت دشمن تغییر به شمار می رود.
جلب رضایت رئیس
علت یابی
گاهی کارکنان ارزشهای سازمانی خاصی را می پذیرند ، به این دلیل که رئیس مجبورشان کرده است ، نه آنکه خود آنها هم همانقدر موافقت داشته باشند .
در چنین شرایطی ، باور های سازمان تنها زمانی کارساز خواهد بود که تأکید و فشار رئیس پشت سر آن باشد .
مدیر عاملی که می گفت :« وقتی پای خود را از روی پدال گاز برداشتم تمام فعالیت ها متوقف شد» ، منظورش عیناً همین بود .
پیشگیری
جلوگیری از این دام کار دشواری است . بسیاری از مدیران می گویند اگر مشتاق شنیدن باور های حقیقی و توصیه های صمیمانه هستید، باید کاملاً مواظب باشید که باورهای خودتان را پیش از شنیدن نظریه دیگران اظهار نکنید زیرا در غیر این صورت ، بیشتر موافقت بدست می آورید تا حقیقت .رؤسا با پنهان نگه داشتن نقطه نظر های خود ، از چنین رویدادی پیشگیری می کنند.وجود چنین شرایطی در سازمان بدین معنی است که بله قربان گفتن و سر افکندگی ، عناصر اصلی یک فرهنگ سازمانی ناسالم اند .
اصلاح
به آرا و عقاید مخالف در صورتی که سازنده باشند ارج بگذارید . نشان دهید که عدم موافقت با رئیس هم می تواند به نوبۀ خود خوشایند باشد..
بدبینی
علت یابی
بدبینی شاید از همه دامهای دیگر نابود کننده تر باشد .این دام زمانی پیش می آید که مدیریت سازمان به رغم بیشترین تلاشها و نیات باطنی اش ، ارزشها و باور های مطلوب را مسکوت می گذارد و قادرنیست آنها را در تصمیمات و رفتار خود به کار ببرد .
باور های راهنما بیان کننده آن چیزی است که سازمان معرف و مدافع آن است .
پیشگیری
بهترین روش برای پرهیز از بدبینی آن است که مدیران بلند پایه از خود بپرسند که آیا درست است که نه تنها به آنچه می گویند حقیقتاً ایمان دارند ، بلکه پیوسته برای تحقق آن باورها نیز می کوشند ؟.
شمارش آرای کارکنان یک سازمان نشان داد که به عقیده 62 درصد از آنها « مدیریت کل سازمان نقش کارکنان را در موفقیت سازمان مؤثر نمی داند .» تحت چنین شرایطی پرهیز از بدبینی ، کاری بس دشوار است .
اصلاح
اساساً برای تصحیح بدبینی دو انتخاب موجود است . یا مشکلات رهبران سازمان را بر طرف کرد یا رهبران سازمان را تغییر داد .
روش انقلابی برای رفع بد بینی کارکنان ، بر کنار کردن مدیران است .
مدیر جدید را احتمالاً باید از محیط خارج از سازمان آورد و او هم مجموعه ای از باورها و ارزشهای جدید را همراه با خود به سازمان می آورد . اگر کارکنان عادی سازمان از این تغییر حمایت کنند ، دوران ماه عسل آغاز می شود که یک وظیفۀ عمده آن پذیرش و سپس تعهد نسبت به نظام جدید است . اگر به این ترتیب پیش برود ، بدبینی دیرینه زدوده و به دور ریخته می شود .
علت یابی
اگر باور های راهنمای سازمان استراتژی و عمل را به جلو نبرند ، باور های روزانه این نقش را بر عهده خواهند گرفت .
علت وجودی سازمان کم کم از نظر کارکنان ناپدید می شود و در عوض ، توجهشان بر رویداد های روزمره و موانع تمرکز می یابد .
پیشگیری
ساده ترین راه برای پیشگیری از این دام آن است که باورهای راهنمای سازمان را در معرض دید قرار دهیم. باور های روزمره ، استراتژی را تنها در خلأ به پیش می برند . باورهای راهنمای فرهنگ هر قدر روشنتر بیان شوند ، با توالی بیشتری شنیده شوند ، به طور روزمره نقل شوند واعتقاد عمیق تری را به خود جلب کنند ، مقررات خلق الساعۀ کمتری وضع و مجری هدفهای دراز مدت سازمان خواهند شد .
اصلاح
سعی نکنید باورهای روزمرۀ زیان آور و نامناسب را از بین ببرید . در عوض برای معنی دار شدن و به واقعیت در آمدن باورهای راهنمای جدید تلاش کنید .هر چه بیشتر این باورها تبدیل به عمل شوند ، به مشاهده درآیند و کراراً مورد تقویت قرار گیرند ، باورهای روزمرۀ جدید در اطراف آنها رشد می کنند و باورهای روزمرۀ قدیمی به آرامی و بدون اینکه مستقیماً به آنها حمله شود ، کهنه و منسوخ می شوند .
فرایند بدون تولید
علت یابی
یکی از دامهای معمول عبارت از گیرافتادن در فرایند های بی انتها از حرفهایی است که یا اصلاً به عمل در نمی آید و یا اقدام ناچیزی درباره آن انجام می گیرد .
گاهی اوقات ، کمیسیون های فرایند بدون تولید، نتیجۀ وجود افرادی است که صمیمانه مشتاق سخن گفتن از فرهنگ سازمان خود هستند اما از اقتدار لازم برای انجام این کار بی بهره اند .
دام عبارت از تجزیه و تحلیل های بی انتها ، احساساتی شدن و بحث های بدون پی گیری اجرایی است .
پیشگیری
پیشگیری از افتادن در این دام به معنای کمتر حرف زدن و بیشتر عمل کردن است . کاری کنید که ارزش عمل کردن از حرف زدن بیشتر باشد .
« چه بسا که شما با عمل کردن به احساس می رسید تا با احساس کردن به عمل برسید.»
اصلاح
تصحیح بحث بی ثمر و خودداری از عمل ، بیشتر مربوط به مدیریت خوب در سطح کلی سازمان است و ربطی به فرهنگ سازمان ندارد . هر کس که جلسه ای را تشکیل می دهد باید دستور جلسه را تعیین و وظیفۀ روشنی همراه با هدفهای معین و زمان مشخصی برای ارائه پیشنهاد ها تعیین کند . اگر در جریان عمل متوجه شدید که هدف از جلسه صرفاً ابراز احساسات ، فارغ از هرگونه انتظاری برای عمل است ، در این صورت بایستی از پیگیری موضوع صرفنظر کنید و آگاه باشید که اگر در مورد خواسته خود – اعمال دستور جلسه –پافشاری کنید ، میراث گروه پرحرف و بی عمل شما را از هدف دورتر و کار را دشوارتر خواهد کرد . اگر هیچ یک از شرایط بالا پیش نیاید ، من شخصاً با پایان دادن به این قبیل جلسات ، این دام را از سر راه بر می دارم .نیاز برطرف نخواهد شد و بدون آنکه سازو کار مناسبی وجود داشته باشد ، فشار آن نیاز، اقدامی صورت خواهد داد .
تولید بدون فرایند
علت یابی
من در شرکت های بسیاری بوده ام که کوشش برای تبیین ارزشهای خود را بر تهیه و عرضۀ چیزی متمرکز می کنند که من آن را «لوحه» می نامم . منظورم از لوحه تابلویی است که باورها بر روی آن نوشته می شودو در روی میز کار و یا دیوار نصب می شود .
پیشگیری
لوحه فقط یک وسیله است و هدف مطلوب ، عمل کردن به مفاد مندرج در آن است . شنیدن ، دیدن و خواندن عبارتهای صحیح و به جا کافی نیست . باید عمل کرد .
اصلاح
باید دهها و صدها روش خاص را در اختیار مردم ( مشتریان ، کارکنان و غیره ) بگذارید تا باورها را عملاً بیازمایند.
ملایمت
علت یابی
منظور از ملایمت زمانی است که مدیریت تصمیم می گیرد فرهنگ سازمان خود را بیشتر عرضه کند .پس گروه کوچکی را برای مدت زمان نسبتا کوتاهی دعوت می کند تا کلمات و عبارات زیبا و ملایمی چون فضیلت ،درستکاری و خدمت را که برای همه عباراتی ارزشمند هستند ،ارائه کنند.
در هر نوع سازمان و در هر زمان و مکانی در جامه ی ما اثر گذار است . یکی از عناصر مشخصه یک فرهنگ ، تفاوت آن با سایر فرهنگها است.
پیشگیری
پیش از هر چیز ، متوجه باشید که برچسب یک شیئی را با خود آن شیئی عوضی نگیرید. عبارتهایی که تحت عنوان ( فرهنگ ما ) اعلام می شوند دلیل نمی شود که واقعا فرهنگ ما باشند.
ملایمت معمولا در کمیسیون های عبارت سازی بیشتر پیدا می شود تا در فرهنگهای زنده و رایج .
اصلاح
از کوششها عیب جویی نکنید ، زیرا انها صمیمانه واز روی حسن نیت صورت می گیرد. حتی اگر مؤثر نباشد ، اما همواره مثبت اند . در عوض ، از تأکید و تمرکز بر عبارتها دست بردارید و در پی گذار از حرف به عمل باشید..
