آشنایی با رابرت کاپلان و دیوید نورتون

زندگی و دوران شغلی 
رابرت کاپلان استاد دانشکده‌ بازرگانی هاروارد در شهر بوستون است. او قبلاً در دانشگاه کارنجی ملون4 تدریس می‌کرد. کارهای تحقیقاتی کاپلان متمرکز بر سیستم‌های سنجش عملکرد به ویژه تعیین هزینه‌ فعالیت‌ها و کارت امتیاز متوازن بوده است. 
دیوید نورتون مؤسس و رییس مرکز همکاری کارت امتیاز متوازن در لینکولن5 واقع در ایالت ماساچوست6 است. او همچنین مؤسس و رییس مرکز راه‌حل‌های رنسانس است که یک شرکت ارایه‌دهنده‌ خدمات مشاوره در خصوص کارت امتیاز متوازن است. 
این دو به عنوان معروف‌ترین چهر‌ه‌های نظریه‌ کارت امتیاز متوازن به شمار می‌روند. این رویکرد، برای نخستین مرتبه در یکی از مقالات نشریه‌ هاروارد بیزینس ریویو در سال 1992 با عنوان «کارت امتیازهای متوازن: تدابیری که عملکرد را هدایت می‌کنند» مطرح شد. مقصود اصلی کاپلان و نورتون این بود که «شما هر آنچه را می‌سنجید که به دست آورده‌اید.» 
دیوید نورتون پس از گفتگو با جان تامسون7 که در آن زمان رییس آی‌بی‌ام در کانادا بود، واژه‌ «کارت امتیاز متوازن» را معرفی کرد. جان تامسون که یک گلف باز حرفه‌ای بود، در حال بازگشتن از بازی بود که به نورتون گفت برای سنجش عملکرد شرکتش، به کارتی همانند آنچه که در بازی گلف استفاده می‌شود، احتیاج دارد. کارت امتیاز متوازن از همین گفتگوی ساده متولد شد. 

تفکر کلیدی
پس از معرفی کارت امتیاز متوازن، نورتون و کاپلان استدلال کردند استراتژی‌ها به این دلیل که با موفقیت به اقداماتی تبدیل نمی‌شوند که کارکنان بتوانند آن را بفهمند و از آن در کار روزمره‌ خود استفاده كنند ، شكست می خورند . این مشکل ناشی از کنکاش برای یافتن معیارهایی واقع‌گرایانه است که برای کار انجام شده، معنا و مفهوم به دنبال دارند، ارتباطی ملموس با مسیر ترسیم شده توسط استراتژی دارند و تصویری موزون از آنچه که در کل سازمان رخ داده و نه صرفاً یک جنبه از چنین رخدادهایی را ترسیم می‌کنند. این جنبه‌ای از کارت امتیاز متوازن است که بدان پرداخته شده است.
این امر متمرکز بر معیارهای به کار گرفته شده در چهار حوزه‌ کلیدی یعنی امور مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و نوآوری است که نیازمند آن هستند سازمان برای سنجش آنها، اهدافش را به وضوح روشن کند. تحقیق و تجربه در این زمینه به شرح ذیل انجام و به تدریج در بسیاری از سازمان‌ها به کار گرفته شده‌اند.

چشم‌انداز مالی
• اهداف: بقا، موفقیت/ توسعه، سعادتمندی.
• معیارها: سود سرمایه، جریان نقدی، رشد درآمد، نقدینگی، کاهش هزینه‌ها، سودآوری پروژه‌ها، اطمینان از عملکرد.

چشم‌انداز مشتریان
• اهداف: اکتساب مشتریان، حفظ مشتریان، سودآوری و رضایت مشتریان.
• معیارها: سهم بازار، نسبت هزینه‌های معاملات، وفاداری مشتریان، شاخص رضایت مشتریان، روابط عرضه‌کنندگان، حساب‌های کلیدی.

چشم‌انداز فرآیند داخلی کسب و کار
• اهداف: صلاحیت‌های محوری، فن‌آوری‌های مهم، فرآیندهای کسب و کار، مهارت‌های کلیدی.
• معیارها: اثربخشی روش‌های کاری و فرآیندهای تولیدی، چرخه‌های زمانی، هزینه‌های هر واحد کسب و کار، زمان عرضه‌ محصولات به بازار.

چشم‌انداز یادگیری و نوآوری
• اهداف: پیشرفت مستمر، توسعه‌ محصولات جدید.
• معیارها: بهره‌وری، کارآفرینی درون سازمانی، ارایه‌ عقاید و پیشنهادهای جدید از جانب کارکنان، رضایت کارکنان، سطح مهارت‌ها، ویژگی‌های کارکنان، حفظ کارکنان، سودآوری؛ نرخ پیشرفت.
کارت امتیاز متوازن نمایانگر تفسیر استراتژی سازمان است و نشان می‌دهد که ریشه‌ مشکلات در کجا است زیرا نمایانگر رابطه‌ میان اهداف و فعالیت‌هایی است که با پیشرفت‌ها مرتبط هستند. کارت امتیاز متوازن باعث درک این موضوع می‌شود که سازمان به کجا می‌رود و به همه‌ کارمندان نشان می‌دهد که چگونه می‌توانند در این مسیر نقش خود را ایفا کنند. کاپلان می‌گوید: «کارت امتیاز متوازن به دنبال آن است که به تمامی سطوح نیروی کار از طریق آموزش آنها درباره‌ استراتژی شرکت و گام‌های کوچکی که باید برای نیل به اهداف بزرگ بردارند، قدرت و اختیار اعطا می‌کند.» اطلاعات دقیق و به موقع وارد سیستم می‌شوند و کارت امتیاز متوازن کمک می‌کند تا از طریق روابط علت و معلولی که آشکار می‌شوند، بتوان بر نیازهای یادگیری و اعمال تغییرات لازم تمرکز کرد. نمونه‌هایی از این نگرش در مقاله‌ «پیوند کارت امتیاز متوازن با استراتژی» آمده که برخی از آنها عبارتند از:
• اگر ما آموزش کارکنان را درباره‌ محصولات افزایش دهیم، آنگاه آنها اطلاعات کاملی درباره‌ طیف محصولاتی که می‌توانند بفروشند، به دست خواهند آورد.
• اگر کارکنان اطلاعات بیشتری درباره‌ محصولات داشته باشند، آنگاه اثربخشی فروش افزایش می یابد .
• اگر اثربخشی فروش افزایش یابد ، آنگاه میانگین حاشیه‌ سود محصولاتی که فروخته می‌شوند، افزایش پیدا خواهد کرد.

اجرای کارت امتیاز متوازن
در مقاله‌ «عملی ساختن کارت امتیاز متوازن»، کاپلان و نورتون هشت مرحله را برای ایجاد یک کارت امتیاز متوازن بیان می‌دارند:
1. تهیه. استراتژی یا واحد کسب و کار را که قرار است از کارت امتیاز متوازن استفاده كند، تعیین یا انتخاب کنید.
2. اولین مصاحبه‌ها. اطلاعات مربوط به کارت امتیاز متوازن را همراه با بینش، مأموریت و استراتژی سازمان، در اختیار مدیران ارشد قرار دهید. یک تسهیل‌کننده می‌تواند با هر مدیر پیرامون اهداف استراتژیک سازمان مصاحبه کند.
3. نخستین کارگاه اجرایی. معیارها را با استراتژی هماهنگ سازید. تیم مدیریت باید توسعه‌ کارت امتیاز متوازن را همراهی کند. پس از کسب نظر موافق آنها، تیم باید درباره‌ چهار حوزه‌ اصلی بیان شده در بالا بحث کرده و مشخصاً به پرسش‌های زیر بپردازد:
o اگر نگرش من موفقیت‌آمیز باشد، چگونه باعث تمایز من از دیگران خواهد شد؟
o عوامل کلیدی موفقیت چه هستند؟
o معیارهای کلیدی چه هستند؟
این پرسش‌ها به تمرکز بر تأثیر تبدیل نگرش‌ها به واقعیت و بررسی آنچه که عملی شده، کمک می‌کند. مهم است به نگرش‌ها و دیدگاه‌های مشتریان و سهامداران نیز توجه کنیم و برای هر عامل موفقیت، چند معیار کلیدی را مد نظر قرار دهیم.
4. مصاحبه‌های دوم. تسهیل‌کننده، یافته‌های حاصل از کارگاه و مصاحبه با مدیران را ارزیابی و یکپارچه می‌كند.
5. کارگاه دوم. تیمی را برای بحث در مورد کارت امتیاز متوازن تهیه شده تشکیل دهید. اعضاء این تیم می‌بایست در مورد معیارهای پیشنهاد شده، پیوند برنامه‌های متغیر با این معیارها و اهداف یا نرخ توسعه‌ هر یک از این معیارها بحث کنند.
6. کارگاه سوم. اجماع نظر نهایی در مورد نگرش، اهداف، معیارها و مقاصد به دست می‌آید. تیم یک برنامه‌ اجرایی را پیشنهاد می‌کند تا بتوان وجود کارت امتیاز متوازن را به اطلاع کارکنان رساند، آنها را با فلسفه‌ مدیریت سازمان تلفیق و یک سیستم اطلاعاتی را برای حمایت از آن ایجاد كرد.
7. اجرا. تیم اجرایی، معیارها را با سیستم‌ها و بانک‌های اطلاعاتی پیوند زده و مشخص می‌کند که کارت امتیاز متوازن باید در کل سازمان به دست چه کسانی برسد.
8. ارزیابی‌های مقطعی. می‌توان معیارهای کارت امتیاز متوازن را برای ارزیابی توسط مدیریت ارشد در دوره‌های زمانی مناسب تهیه کرد.

کاپلان و نورتون در یک نگاه
کاپلان و نورتون نخستین مقاله‌ خود را در باب کارت امتیاز متوازن، در اوایل سال 1992 منتشر کردند. از آن زمان به بعد، بررسی، تشریح و کاربرد این مفهوم خود به یک صنعت کوچک تبدیل شده است. تعداد سازمان‌هایی که از این رویکرد استفاده می‌کنند، رشد چشمگیری داشته است. نورتون خود مدعی است که 60 درصد شرکت‌های بزرگ آمریکایی، اکنون به نوعی از رویکرد کارت امتیاز متوازن استفاده می‌کنند به نحوی که معیارهای مالی و غیرمالی را با یکدیگر ترکیب کرده‌اند.
کارت امتیاز متوازن نباید یک نوش‌دارو تلقی شود. استفان لتزا8 در مقاله‌ «طراحی و اجرای کارت امتیاز متوازن: تجزیه و تحلیل عملی سه شرکت» می‌گوید که کارت امتیاز متوازن باید بر عملکرد به عنوان یک فرآیند پویا، مستمر و یکپارچه تأکید کند، به عنوان یک ابزار مکمل عمل نماید، ابزاری برای تعیین مسیر حال و آینده‌ سازمان باشد و اطلاعاتی را ارایه دهد که در واقع ستون فقرات استراتژی سازمان هستند.
لتزا به برخی از نقایص موجود در استفاده از کارت امتیاز متوازن اشاره کرده و می‌گوید که باید اقدامات زیر به هنگام استفاده از این رویکرد اعمال شوند:
• پرهیز از معیارهایی که بیش از حد به جزییات می‌پردازند و تضمین این امر که معیارهای ارایه شده، صرفاً مرتبط با اهداف استراتژیک سازمان باشند.
• تضمین این امر که تمامی فعالیت‌های سازمان در قالب ارزشیابی قرار بگیرند – این امر تضمین می‌کند که همه‌ افراد سازمان در تحقق اهداف آن نقش داشته باشند.
• نظارت بر نحوه‌ ارایه‌ اطلاعات زیرا ممکن است اطلاعات در اختیار کسانی قرار بگیرند که در جایگاهی قرار ندارند که بتوانند از آن اطلاعات استفاده کنند که این امر می‌تواند خود منشأ برخی اختلافات در درون سازمان شود.
کارت امتیاز متوازن را می‌توان یکی از آخرین تلاش‌های صورت گرفته در امر مدیریت کنترل، تدوین سیستم‌های نظارتی، سیستم‌های تضمین کیفیت و تعیین شاخص‌های عملکرد دانست.

منبع:
کتب: 
«کارت امتیاز متوازن: تبدیل استراتژی به عمل»، 1996 
«سازمان‌های متمرکز بر استراتژی»، 2000 

مقالات مجلات:
«کارت امتیاز متوازن: معیارهایی که عملکرد را هدایت می‌کنند»، هاروارد بیزینس ریویو، ژانویه/ فوریه‌ 1992
«عملی ساختن کارت امتیاز متوازن»، هاروارد بیزینس ریویو، سپتامبر/ اکتبر 1993
«استفاده از کارت امتیاز متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک»، هاروارد بیزینس ریویو، ژانویه/ فوریه‌ 1996
«پیوند کارت امتیاز متوازن و استراتژی»، نشریه‌ ارزیابی مدیریت کالیفرنیا، پاییز 1996
«یادگیری استراتژیک و کارت امتیاز متوازن»، نشریه‌ استراتژی و رهبری، سپتامبر/ اکتبر 1996
«با ارتقای سیستم، می‌توانید به طور خودکار عملکرد کارکنانتان را افزایش دهید.» ادواردز دمنیگ9
*http://www.articles.ir/article2619.aspx