ازخوب به عالی

خلاصه كتاب: مترجم ناهید سپهر پور- ویراستار : دکتر نصرالله حلمی- ناشر : پیک آوین- نظرات بزرگان : “آقای کالینز در کتاب از خوب به عالی به دو پیام وسوسه انگیز اشاره می کند:اینکه افراد معمولی هم می توانند به سطح مدیریت عالی دست یابند و کسانی که اصول این کتاب را به کار ببرند، خواهند توانست موسساتی عالی و موفق را پدید آورند.”
وال استریت ژورنال
کتابی که مدیران باید برای خواندنش بشتابند.
یو اس اِی تودِی
فهرست مطالب
1-    خوب دشمن عالی است
2-    رهبری سطح پنجم
3-    ابتدافرد.. بعد هدف
4-    رویارویی با حقایق نا خوشایند(و یقین به موفقیت)
5-    مفهوم خارپشتی(سادگی در محدوده سه محور)
6-    فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی
7-    شتاب دهنده تکنولوژی
8-    چرخه رشد و چرخه نابودی
9-    از مرحله خوب به عالی تا ماندگاری
” دنیا هم به آدمهای بدبین نیاز داره هم به آدمهای خوشبین،آدمهای خوشبین هواپیما می سازند و آدمهای بدبین چتر نجات “
1- خوب دشمن عالی است
آنچه مرگ را تا این حد دشوار می سازد کنجکاوی ارضا نشده است. (برلی مارک هامغرب با شب)
1-1. خوب ماندن سد راه تعالی است. و این یکی از مهمترین دلایلی است که موجب می شود سازمانها یا افراد،به ندرت از خوب به عالی برسند.
ما معمولا در هر سطحی از جامعه،سازمان زندگی و… تنها برای رسیدن به سطح خوب تلاش کرده ایم و زمانی که به آن رسیدیم به همان قانع شده و همانجا توقف کرده و هیچ تلاشی برای بهتربودن یا به نوعی عالی شدن نکرده ایم. ما معمولا مدارس خیلی خوبی نداریم ، زیرا به مدارس خوب اکتفا می کنیم.برخی از موسسات هرگز به درجه عالی نمیرسند زیرا بسیاری از آنها به خوب بودن قانع اند واین… مشکل اساسی آنهاست.
-چگونه یک شرکت خوب می تواند به یک شرکت عالی تبدیل شود؟؟؟
2-1. کنجکاوی جسورانه
جیم کالینز: برای من هیچ چیز هیجان انگیزترازاین نیست که سوالی انتخاب کنم کهجواب آن را نمی دانم و سپس به منظور یافتن پاسخ دست به تحقیقبزنم.
3-1. فرایند تحقیقی به سرپرستی جیم کالینز در 4 مرحله انجام شد:
1-3-1. تحقیق: در حالی که ذهنم درگیر این سوال بود به گرداوری یک گروه تحقیقاتی متشکل از بیست و یک نفر پرداختم.
اولین کار اینگروه پیدا کردن شرکت هایی بود که الگوی رهسپاری تعالی را نشانمی دادند.شرکتهایی که طی مدت 15 سال دارای سودهای سهام مرکب،در حدعادی بازار یا پایین تر بودند اما در یک مرحله خاص به طور ناگهانیجهش کرده و در طی 15 سال بعد میزان سودهای سهام مرکب آنهاحداقل به 3 برابر رسیده بود.
شرکتهای رهسپار تعالی
نام موسسه    نتایج حاصل از نقطه جهش تا 15 سال پس از آن    سال جهش تا 15 سال بعد
ابوت    3.98 برابر نرخ بازار بورس    1974-1989
سیر کویت سیتی    18.50 برابر نرخ بازار بورس    1982-1997
فانی می    7.56 برابر نرخ بازار بورس    1984-1999
ژیلت    7.39 برابر نرخ بازار بورس    1980-1995
کیمبرلی کلارک    3.42 برابر نرخ بازار بورس    1972-1987
کروگر    4.17 برابر نرخ بازار بورس    1973-1988
نوکور    5.16 برابر نرخ بازار بورس    1975-1990
فیلیپ موریس    7.06 برابر نرخ بازار بورس    1964-1979
پیتنی بوز    7.16 برابر نرخ بازار بورس    1973-1988
والگرینز    7.34 برابر نرخ بازار بورس    1975-1990
ولز فارگو    3.99 برابر نرخ بازار بورس    1983-1998
نکته: ما مقدار 15 سال را قرار دادیم تا شرکت هایی که ناگهانی یا به طور شانسی به کسب موفقیت م رسیدند را حذف کنیم. ما 3 برابربازار را انتخاب کردیم زیرا از عملکرد شرکت هایی که عمدتا به شرکت های عالی معروف بودند فراتر میرفت. به عنوان  نمونه:(کوکاکولا- اینتل- موتورول-جی ای) که اینها از شرکت های ممتاز سالهای 1985 تا 2000 بودند که فقط 2.5 برابر بیشتر از بورس سهام سود داشتند.
2-3-1. مقایسه: درمقابل شرکتهای رهسپار تعالی دو دسته از شرکتهای هم ترازانتخاب شدند.
سری اول: شرکت هایی کاملا مسطح(فرصت ها و منابع یکسانی داشتند اما جهشی از خوب به عالی نداشتند)
سری دوم:شرکت های هم تراز بی ثبات(تغییرات کوتاه مدت به سوی تعالی داشتند ولی در حفظ آن موفق نبودند)
تمام گروه های مورد مطالعه
شرکت های رهسپار تعالی    شرکت های هم تراز
ابوت    آپچان
سیر کویت سیتی    سیلو
فانی می    گریت وسترن
ژیلت    وارنر-لامبرت
کیمبرلی کلارک    اسکات پیپر
کروگر    آ اند پ
نوکور    بتلهم استیل
فیلیپ موریس    آر.جی رینولدز
پیتنی بوز    درسوگراف
والگرینز    اکرد
ولز فارگو    بانک آمریکا
شرکتهای هم تراز نا پایدار
بارافرز      کرایسلر     هریس     هاسبرو      رابرمید        تلدین
3-3-1. درون جعبه سیاه:توجه خود را به تحلیل عمیق هر کدام از 28 شرکت بالا در طول 50 سالمعطوف کردیم. تماممطالب از قبيل: خط مشي،تكنولوژي و مديريت بررسي شد. مابر آن شدیم تا تلاش تحقیقاتی خود را همچون نگاه کردن به درون یک جعبه سیاه فرض کنیم.(رسیدن به پاسخ در هر مرحله مانند چراغی بود که درون جعبه سیاه را برای ما روشن می کرد.)
دستاوردهای عالی دستاوردهای خوب
4-3-1. از بی نظمی تا مفهوم:یک فرایند فعل و انفعالی که با جابجا کردن ایده ها،بسط دادن و مقایسهآنها با دادهها،تجدید نظر کردن در مورد آنها،ساختن یک چهارچوب تازه وسپس تردید در درستی آنها به واسطه یافتن شواهد جدید و آنگاه بازسازی دوباره آنها صورت پذیرفت. وسرانجام چهارچوبی که از آن به عنوان چرخه رشد میتوان نام برد به وجود آمد که دارای یک فرایند سه مرحله ای:افراد منضبط،افکار منضبط،و عملکرد منضبط بوده،ودر هر یک از این مراحل دو مفهوم مهم نهفته که به عنوان قوانین ثابت فرایند رهسپارتعالی به این موضوع می پردازدکه چگونه در خصوصنتایج عالی هر تعریفی را که به بهترین شکل با سازمان انطباق دارد در نظر بگیریم.
2- رهبری سطح پنجم
شما می توانید در زندگی از عهده هر کاری برآیید،به شرط آن که برایتان فرقی نکند، آن کار به چه کسی نسبت داده می شود.هری اس.ترومان
در تحقیقاتی که انجام گرفت مشخص شد شرکت های رهسپار تعالی طی سالهای جهش تحت مدیریت سطح پنجم یعنی بالاترین سطح در سلسله مراتب مدیریتی،که در رأس دیگران است،بوده اند.
1-2. رهبران سطح پنجم داراي چه خصوصياتي هستند؟
در مقايسه با مديران همتراز، رهبران سطح پنجم علاوه بر دارا بودنتمام خصوصيات مديرانچهار رده پايين تر از خود، افرادي متواضع، ساکت، موقر و حتي کم رو هستند، و ترکيبيمتناقض از تواضعانساني و جسارت حرفه اي را در کار خود دارند . آنها به طرزيباورنكردنيجاه طلبند، اما اين جاه طلبي در وهلة اول و قبل از هرچيز، برايسازمان است نه برايخودشان. و به دور از خودخواهي و غرور به هدفي بزرگتريعني ساختن يك شرکت عاليمي انديشند.او مي خواهد شرکت حتي در نسل بعداز خود موفق تر باشد . بدين لحاظمديرانِ پس از خود را به گونه اي انتخاب مي کند که به هدف ياد شده نزديك شود. رهبران سطحپنجم به هنگام کسب موفقيت با ذکر عامل شانس، آن را بهعوامل بيروني و غير از خودنسبت داده و به هنگام شرايط نامطلوب، به آينه مي نگرد و مسئوليت را به عهده مي گيرد.در حالي که در بيش از سه چهارم شرکت هاي همتراز، رهبرانخودمحورِ سطح چهارم، کسي رابرمي گزينند که شكست بخورد يا عملكرد ضعيفي داشته باشد، و تنها به موفقيت خود مي انديشند.
مديران سطح پنجم داراي نوعي تواضع قابل احترام بوده و کم تر خود را مطرح میکنند .به ظاهر فردي عادي و بدون هياهو که نتايج فوق العادهاي به دست مي آورد.آنها داراي اراده کاري تزلزل ناپذير بوده و با تلاشي پيگير و خستگي ناپذير سعي در کسب نتايج با ثبات دارندو هرآنچه براي به اوج رساندن سازمان لازم باشد، انجام داده و در اين راه مهم نيست کهتصميمات تا چه حد حساس يا دشوار هستند . آنها به تبعيض به سودخويشاوندباورنداشته و تصدي امور را به بهترين کساني که می شناسند،مي سپارند و ارتباطخانوادگي ياطول دوره تصدی متضمن واگذاری تصدي پستي حساس براي آنها نيست.
2-2. آيا مي شود به رهبري سطح پنجم رسيد؟
فرضية جيم کالينز:
افراد به دو گروه تقسيم م ي شوند:
عده اي بالقوه تواناييتبديل شدن به رهبري سطح پنجم ر ا دارند و عدهاي داراي اين توانايي هستند.رهبرانسطح پنجم بالقوه در جامعه وجود دارند . بسياري از افراد پيرامون ما ظرفيت تبديل شدن بهرهبري سطح پنجم را دارند، فقط کافي است بدانيم چه چيزي را جستجو کنيم و توجهداشته باشيم که بسياري مردم تا سطح پنجم قابليت رشد را دارند.خصوصيات سطح پنجمشما را قادر مي کند ساير يافته ها را به کاربنديد و ساير يافته هاي اين پژوهش به شما کمكمي کند به سطح پنجم برسيد.
3-2. ابعاد دوگانة رهبري سطح پنجم
رهبران سطح پنجم یک موضوع تحقیق دوگانه هستند:فروتن وبا اراده، متواضع و شجاع.

اراده حرفه اي تواضع فردي
دستاوردهاي بي نظيري کسب می کند،عاملي مؤثر در تحول خوب به عالي است.
اراده اي راسخ براي انجام هر کاري دارد کهبهدستاوردهاي عالي و ماندگار منجر شود، هرقدر هم که دشوار باشد.
به مقداري کم تر از ايجاد شرکتي بزرگ وپايدار قانع نمي شود.
مسئوليت نتايج نامطلوب را خود به عهدهمي گيرد و هرگز افراد، عوامل بيروني يابدشانسي را مقصر نمي شمارد. تواضعي دوستانه دارد، از تمجيد و تحسين مردماحتراز مي کند و هرگز خودستايي نمي آند.
همراه با سكوت، و اراده اي آرام عمل مي آند و اصولاً به معيارهاي مؤثر تكيه مي کند، نه اقتدار تأثيرگذارفردي.
جاه طلبي را براي شرکت می خواهد نه براي خودش،جانشيناني برمي گزيند که درنسل بعدي شرکت را حتي به سطح بالاتري از موفقيت و رشد برسانند.
پيوسته موفقيت شرکت را به افراد ديگر،عوامل بيروني و يا خوش شانسي نسبت مي دهد.

3-اول فرد…. بعد هدف
لحظاتی فرا می رسد که دیگر نمی توان در انتظار کسی ماند در این هنگام، یا جایگاه خود راحفظ کرده اید و یا از آنبرکنار شده اید. کن کی سی
نکاتی که در این فصل اهمیت دارد و به آن می پردازیم این است که
1)    ابتدا فرد شایسته را به سازمان بیاوریم وبهد هدف خود را تعیین کنیم.
2)    میزان دقت ئپو سختگیر بودن در انتخاب افراد است که تأثیر به سزایی دررستندن شرکت به نقطه اوج دارد.
1-3. رهبران رهسپار تعالي در راستاي رسیدن به سه حقيقت حرکت می کنند:
1-    قبل از انتخاب هدف به فکرانتخاب افراد مناسب می باشند.
2-    قبل از انجام هر حرکتی استخدام افراد شایسته
3-    اطلاع از این که استخدام افراد نالایق حتی در یک مسیر درست،مانع رسیدن به یک سازمان بزرگ میشود.
اگر ما در ابتدا هدف را انتخاب کنیم و به واسطه هدف افراد را وارد سازمان کنیم.با تغییر هدف مطمئناً دچار مشکل خواهیم شد.ولی اگر از همان ابتدا افرادی برتر و شایسته را انتخاب کنیم و بنا بر ویژگی های سایر کارکنان سازمان به سازمان ملحق شوند دیگر در هنگام تغییر با مشکل روبرو نخاهیم شد.
باید افراد شایسته را استخدام کنیم زیرا دیگر مسئله انگیزه و اداره کردن آنها حل می شود زیرا آنها به واسطه انگیزه های درونی خود به حرکت در می آیند.
اگر افراد نالايق را استخدام کنیم، حتي در صورتي که مسير درست را پيدا کنیم، باز همنخواهیم توانست به سازماني عظيم تبديل شویم
برخلاف شرکت هاي رهسپار تعالي، شرکت هاي همتراز اغلب ازروش “نابغه ايباهزارمشاور” پيروي مي کنند. يك مدير نابغه هدف را مشخص مي کند و بدون ايجاد گروه هايمديريتي بزرگ، صرفاً با گروهي ازمشاوران توانا به سوي تحقق اهداف حرکت مي کند. وچنانچه سازماننابغه را از دست بدهد، روش حرکتي شرکت با شكست روبه روخواهد شدو حرکت رو به اوج آن متوقف مي شود.
فرق شرکتهای رهسپار تعالی و شرکتهای همتراز
گروه مدیریت + مدیر سطح پنجم =
(شرکتهای رهسپار تعالی)
رهبر سطح پنجم:
ابتدا فرد:
ابتدا افراد مناسب را استخدام کنید،
بعد یک گروه برتر مدیریتی تشکیل دهید.
بعد هدف:
وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید،بهترین مسیر را برای رسیدن به اوج انتخاب کنید.
یک نابغه باهزار مباشر =
(شرکتهای همتراز)
رهبر سطح چهارم:
ابتدا هدف:
دیدگاهی برای تعیین مقصد،
انتخاب مسیری برای حرکت به سمت آن.
بعد فرد:
استخدام گروهی از مباشران توانا برای نیل به آن مقصد.
    شرکت هاي رهسپار تعالي معتقدند در جهش خوب به عالي، انسان مهمترين سرمايهنيست بلكه انسان هايلايق
مهم ترين دارايي و سرمايه هستند. در تشخیص افراد لایق به صفات شخصیتی ،اخلاقی بیشتر اهمیت می دهند تا
نسبت به مهارت و تخصص.زیرا معتقدند دانش و مهارت را می توان آموخت ولی جنبه هایی مثل شخصیت ، وجدان کاری و… ریشه در سرشت آدمی دارد.
    رهبران مؤسسات رهسپار تعالي در تصميمات مربوط به نيروي انساني سختگير هستند،اما انسان ظالمي نيستند.
سختگير بودن يعني استفاده از معيارهاي دقيق و به طورپيوسته در هر زمان، در تمام سطوح به خصوص در بخش مديريت .
سختگير بودن نه ظالمبودن به معناي آن است که شايسته ترين افراد نبايد در جايگاه خود نگراني داشته باشند وبايد بتوانند به طور کامل روي کار خود متمرکز شوند و با حفظ اين رويكرد، آنان بيكارسازي وتجديدسازمان را به عنوان استراتژي اوليه براي توسعة امور در نظر نمي گيرند. در حالي کهدر شرکت هاي همتراز در حد بسيار وسيعي از بيكارسازي استفاده ميشود.
2-3. شرکت هاي رهسپار تعالي در خصوص سختگير بودن خود نسبت به نيروي انساني، ازسه قانون کاربردي پيروي مي کنند:
1-    زماني که مردد هستيد، استخدام نكنيد . به بررسي ادامه دهيد.
2-    وقتی متوجه مي شويدکه لازم است افرادسازمان راتغييردهيد، اقدام کنيد.
3-    مسئوليت بزرگ ترين فرصت ها را به بهترين نيروهاي خود بدهيد نهبزرگ ترين مشكلات را.
نتيجه:وقتي تصميم مي گيريد از شر مشكلات خلاص شويد، طوري عمل نكنيد کهبهترين افراد خود را از دست بدهيد.
4-    رویارویی با حقایق نا خوشایند
در باب رهبری مردم، اشتباهی بدتر از این نیست که به امیدهای واهی تکیه کنیم و خیلی زود از میان برویم.
وینستون چرچیل،کتاب پایه نابودی
تحقیقات نشان می دهدکه اتخاذ تصميمات درست و اجراي آنها به طورمستمر، منجر بهنتايج پيشرفت مي شود. در شرکت هاي رهسپار تعالي، تصميمات مناسب و درست خيليبيشتر از تصميمات نادرست بوده.دونوع طرز فكر قانونمند و مشخص در اتخاذ تصميمات درست در شرکت هایرهسپار تعاليمورد استفاده قرار مي گيرد:
    آنان اين عملكرد را از طريق رويارويي باحقايق ناخوشايند بهاجرا مي رسانند.
    آنها يك چارچوب ساده، امابسيار خردمندانه را مرجع تمام تصميمات خود قرار مي دهند.
شرکت های رهسپار تعالی سعی میکردند با ايجادفضايي که در آن کارمندان فرصت زيادي براي ابراز عقيده داشتند، با حقايقناخوشايند روبهرو شوند.
1-4. ايجاد فضايي که در آن حقايق شنيده شود، از چهار رکن اساسي تبعيت مي کند:
1- مقدم شمردن سؤالات نه پاسخ : يعني سؤالاتي که باعث کشف حقيقت شود، بدون بارسرزنش و در برداشتن تواضع براي درك حقيقتي که شما هنوز در موردش اطلاعات کافينداريد. تا بتوانيد پاسخ آن را بدهيد و سرانجام پرسيدنسؤالاتي است که شما را بهبهترين ديدگاه ممكن هدايت کند.
2- بهره جستن از بحث و گفتگو به جاي زورگويي و اجبار : اتخاذ بحث های داغ، برخوردسالم، گفتگوهای پرشور، به گونه ایکه به افراد اجازه دهد هرچه مي خواهند بگويند وبعد به تصميمي که گرفته می شود تن دردهند، از خصوصيات افرادي بود که در جستجويبهترين پاسخ بودند.
3- هدايت نقد و ارزيا بي موفق دقيق، بدون سرزنش:اگر افراد شايسته اي در سازمانداشته باشيم، هرگز لازم نيست که فردي را مقصر کنيم، بلكه بايد درصدد درك و يادگيريباشيد.
4- ايجاد مكانيسم هاي “پرچم قرمز ”: اين روش ابزار مفيد و سودمندي را در اختيار مديرانيکه به سطح پنجم نرسيده اند قرار مي دهد، تا بتوانند اطلاعات خود را به اطلاعات غيرقابلاغماض تبديل کنند و فضايي را ايجاد کنند که درآن حقايق شنيده شود . اين در حالياست که رهبران پيشرفتة سطح پنجم بدان نيازي ندارند.
2-4. اعتقاد تزلزلناپذير در ميان حقايق ناخوشايند:
شرکت هاي رهسپار تعالي همچون سازمان هاي همتراز، با ناملايمات وبدبياري هايي روبه روبوده اند، ولي در رويارويي با حقايق ناخوشايند، دچار نوعي شعف مي شوند که باعثمي شود هرگز تسليم نشوند و از مقاومت دست برنمي دارند، حتي اگر مدت زيادي طولبكشند.
آنها از نوعي راهكار روانشناختي مهم، تحت عنوان “تناقض استوك ديل ” برايرساندن شرکت از مرحلة خوب به عالي بهره ميجويند.
تناقض استوك ديل
یقین داشته باشید که به رغم وجود مشکلات، سرانجام موفق خواهید شد. و در عین حال
با بدترین و ناخوشایندترین واقعیات زندگی، هر قدر هم طاقت فرسا، روبه رو شوید.
رهبران شرکت هاي رو به تعالي با روبه رو شدن با حقايق، نيازي به صرف زمان و انرژيبراي ايجاد انگيزه در نيروهاي خود ندارند بلكه مي دانند يكي از مهم ترين عواملي که انگيزه افراد شايسته آنها را از بين مي برد، اين است که چشم خود را به روي حقايق ناخوشايندببندند.
5- مفهوم خارپشتی( سادگی در چارچوب سه محور)
خودت را بشناس.نوشته افلاطون
1-5. مفهوم :
مفهوم خارپشتي درك اين نكته است که در کدام زمينه مي توانيدبهترين عملكرد را داشته باشيد.
مفهوم خارپشتي، مفهوم ساده و شفاف ناشي از درك عميق فصل مشترك سه محورفكري زير است:
2-5. برخوردار شدن از دريافت خارپشتي
شرکت هاي رهسپار تعالي هميشه نظم لازم براي ماندن در سه محورفكري ذکر شده رارعايت کرده اند.
اساس اين ديدگاه انتخاب افراد مناسبي است که به طورجدي درموردمسائل بتوانندبحث وگفتگو کنند.با ايجاد يك هيئت مشاوره مي توانيم مطابق مفهوم خارپشتي خودعمل کنيم وبا تعداد دفعاتي که دريك مدت زماني معين، اين دوره کامل را مرورمي کنيم،مي توانيم به فرايند درك خارپشتي سرعت بخشيم.بايد در نظر داشته باشيم که به طورمتوسط ٤ سال طول مي کشد تا شرکت هاي رهسپار تعالي به نوع درك خارپشتي دستيابند. و هميشه به نسبت شرکت هاي همتراز وقت بيشتري را به تصميم گيري استراتژيكاختصاص مي دهند
3-5. ویژگی های هیئت مشاوره:
ویژگی های هیئت مشاوره
١. هيئتي که بتواند هنگام مواجهه با ساز مان با موضوعات مهم به عنوان ابزاري براي شناخت موقعيت عمل کند.
٢. اين هيئت توسط مديران سازمان تشكيل شده و مورد استفاده قرار مي گيرد و به طوردائم، پنج تا دوازده نفر در آن حضور دارند.
٣. هر يك از اعضاي اين هيئت قادر به مباحثه و گفتگو به منظور شناخت واقعيت هستند، مشروط براين که اين توانايي ناشي از نياز خودخواهانه فرد براي رسيدن به يك هدف يا حفظ علايق کوته بينانه نباشد.
٤. هر يك از اعضا بدون استثنا به اعضاي ديگر احترام مي گذارد.
٥. اعضاي هيئت مشاوره داراي طيفي از ديدگاه ها هستند، اما هر يك از آنها نسبت به بخش خاصي از سازمان يا محيطي که در آن فعاليت مي کنند، دانش عميق تري دارند.
٦. هيئت مشاوره متشكل از اعضاي اصلي گروه مديريت است، اما محدود به گروه مديريت نيست. همين طور هر مديري نمي تواند به طور اتوماتيك يكي از اعضا باشد.
7.هيئت مشاوره يك گروه دائمي ست نه کميته اي براي مواردخاص که براي يك پروژه خاص گردکوري شده باشد.
٨. هيئت مشاوره جلسات دوره اي برگزار مي کند، مثلاً يك بار در هفته يا سه ماه يك بار.
٩. اين هيئت به دنبال اتفاق نظر نيست، آما اينكه مي داند تصميمات توافقي اغلب با تصميمات هوشمندانه مغايرت دارند . لذا، مسئوليت تصميم نهايي به عهده رهبر گروه مديريت است.
١٠ . اين هيئت يك گروه غير رسمي است که نام آن در هيچ يك از مدارك رسمي شرکت قيد نمي شود.
١١ . اين هيئت مي تواند عناوين مختلفي داشته باشد، که معمولاً ضرري براي شرکت ندارند. در شرکت هاي رهسپار تعالي اين هيئت ها عناوين مفيدي دارند از جمله،کميتة افزايش سود درازمدت، کميتة توليدات شرکتي، گروه تفكر استراتژيك و انجمن مديران.
6- یک فرهنگ مبتنی بر نظم
آزادی فقط بخشی از یک داستان و نیمی از حقیقت است…. به همین دلیل است که منتوصیه می کنم در مقابل مجسمه آزادی در ساحل شرقی، یک مجسمه مسئولیت هم در ساحلغربی نصب شود.
ویکتور ای فرانکلکتاب“انسان در جست و جوی معنا“
    بهترين پاسخ به سؤال “رهسپاري تعالي ” در نظم نهفته است .
   ازفرهنگ مبتني بر نظم و وجدان کارآفريني در کنار يكديگر نيروييجادويي به دست مي آيد که شما را به سمتعملكرد بهتر و نتايج پايدارسوق مي دهد.
1-6. فرهنگ مبتني بر نظم مستلزم نوعي دوگانگي است .
1-    از سوييمستلزم افرادي است که به سيستم منسجم پايبند هستند،
2-    از سوي ديگر، در چارچوباين سيستم به افراد آزادي ومسئوليت داده مي شود .
در شرکت های رهسپار تعالی
    برنامه ریزی با ارزشمندتر از خود برنامه است
   فرهنگي ماندگارمبتني برنظم را بنامي کنند، در حالي که شرکت هاي همتراز شخصاًبا اتكا به اهرم زور و مستبدانه، خواستاربرقراري نظم هستند.
    هرقدر يك سازمان نظم بيشتري براي ماندن در سه محورفكري(پايبندي به مفهومخارپشتي) داشته باشد، به همان نسبت از موقعيت هاي مطلوب بيشتري براي رشدبرخوردار خواهد بود .
2-6. فهرستی از کارهایی که نباید انجام دهیم
    آیا فهرستی برای ”کارهایی که باید انجام دهید“ دارید؟
    آیا فهرستی هم از“کارهایی که نباید انجام دهید“ دارید؟
در شرکت هاي رهسپار تعالي پيش از فهرست “کارهايي که بايد انجام دهند ”، از فهرستکارهايي که نبايد انجام دهند بهره مي گيريم . آنها با روشي بسيار منظم انواع امور غيراساسي و بي اهميت را از برنامة کاري خود حذف ميکنند. براي آنها داشتن يك دريافتخارپشتي، يعني انتخاب درست يك زمينه مطابق با محو ر خارپشتي و بعد سرمايه گذاری
کامل در آن زمينه . آنها همچنين اعتقاد دارند اگر همه چيز بر سر جاي خود باشد، “درستفرض کردن ” خيلي سخت نيست . و بودجه بندي در اين شرکت ها يعني تصميم گيري درزمينه هايي که با مفهوم خارپشتي انطباق دارد و بايد بودجه کامل به آن اختصاص يابد.
7- شتاب دهنده های تکنولوژی
اغلب انسان ها مردن را به فکر کردن ترجیح می دهند.اما هستندبسیاری که فکر میکنند.
برتراند راسل
نگرش شرکت هاي رهسپار تعالي در خصوص تكنولوژي، تغييراتآنونحوه استفاده وبه کارگيري آن کاملاً مغايرشرکت هاي همتراز خوداست.سازمانهای رهسپار تعالی در به کارگیری تکنولوژی هایی که به دقتانتخاب می شوند پیشرو هستند.
    آیا این تکنولوژی با مفهوم خارپشتی هماهنگی مستقیم دارد؟
برای شرکت های رهسپار تعالی تنها تکنولوژی هایی اهمیت دارد که با مفهوم خارپشتی سازگار باشد.
به محض اينكه متوجه بشوند نوعي ازتكنولوژي با چارچوب فكري آنها هماهنگ است، در به کارگيري آن پيشگام شده اند وپيشرفت کرده اند . و در صورتي که هماهنگي اي مشاهده نكنند، درحد لزوم از آن بهرهنگرفته اند و يا به طور کلي از آن چشم پوشي کرده اند. بدين لحاظ تغييرات و رشد تكنولوژيآنان را دچار ترس از عقب ماندن نمي کند و آنان را در دام تكنولوژي نمي اندازد. اين در حالياست که در شرکت هاي متوسط، به واسطه ترس از عقب ماندن از ديگران، برانگيخته شدهو تكنولوژي خود را کورکورانه انتخاب م يکنند.
در نهايت تكنولوژي هرقدر جالب باشد، نمي تواند به خودي خود انگيزه اي براي تغييرمرحله خوب به عالي را ايجاد کند يا شما را به سطح پنجم برساند، افراد نالايق را به افراديشايسته تبديل کند، حقايق نامطلوب را به کسي القا کند، پايداري تزلزل ناپذير را به وجودآورد، جايگزين درك عميق سه محوري فكري و تبديل آن به يك مفهوم ساده خارپشتي شودو يا فرهنگ نظم به وجود آورد.
8- چرخه رشد و چرخه نابودی
تحول یعنی، حرکت دادن چرخ .ایگور استراوینسکی
1-8. چرخة رشد:
    فرايندرهسپاري به تعالي نتيجه يك عملكرد تدريجي است نه يك حرکت ناگهاني.
فرايند رهسپاري به تعالي يك موقعيت ناگهاني نيست، ولي از ديدناظران بيروني، بسيار چشمگير و ناگهاني است و شامل پيشرفت هاي تقريباً تحول آميزاست. اما از ديدگاه افراد درون سازماني بيشتر شبيه فرايند توسعه تدريجي است .هرگز يكعملكرد مجزا، برنامه اي بزرگ، ابتكاري عالي يا يك اقدام انتقالي يا لحظه ای معجزه آساييدر کار نبوده، بلكه تحولات تابع يك الگوي قابل پيش بيني بر آماده سازي و پيشرفت بودهاست.
    به کاربردن دوعامل بردباری ونظم ازروش تکامل تدریجی تا پیشرفت.
شرکت هاي رهسپار تعالي به رغم رويارويي با برخي از شرايط دشوار اينروش را دنبال م يکنند و به واسطه دو عامل بردباري و نظم از روش تكامل تدريجي تاپيشرفت پيروي مي کنند.
    شرکت های رهسپار تعالی مايل نبودند از همان ابتدا اهداف بزرگ خود را به عموم اعلام کنند.
چرخه ی رشد به جای شما حرف میزند، لازم نیست از همانابتدا اهداف بزرگ خود را بازگو کنید. (تأثیر چرخه رشد)
آنها معتقدندمردم با ديدن شتاب چرخه رشد و با ديدن مرحله به مرحله موفقيت هاي آنها نه در غالبکلمات، بلكه بنا به شواهد عيني، به آنها اطمينان خواهند کرد . بدين لحاظ هيچ نيرويي راصرف جلب مشارکت و برانگيختن مردم نمي کنند و ايمان دارند بسياري از مشكلات مربوطبه تعهد، جلب مشارکت، ايجاد انگيزه و تغيير، تحت شرايط مطلوب خودبه خود برطرفمي شوند و اصولاً همكاري در پي نتايج حاصل مي شود نه از راهي ديگر .
مفهوم چرخه رشد
2-8. چرخه نابودی:
در مقابل شرکت هاي رهسپار تعالي، شرکت هاي همترازالگوي بسيار متفاوتي را به شكل چرخه نابودي دنبال مي کنند. آنها اغلب برنامه هايجديدي را درپيش مي گرفتند و با هياهو و جار وجنجال زياد سعي داشتند تا در بين مردمايجاد انگيزه کنند و بدون گذران مرحله رشد تدريجي، مستقيماً وارد مرحله پيشرفتمي شدند. آنها با اتخاذ يك برنامه بزرگو يا يك نوآوري موفق در برهه ای خاص از تاريخ،سعي داشتند به نقطهپيشرفت برسند و بعد از مواجهه بادستاوردهاي ناموفق و در نتيجهتغيير مسيرهاي فراوان، انجام خريدهاي نادرست و انتخاب مديراني که عملكرد مديرانقبلاز خود را خنثي مي کردندومسير رشد را تغيير مي دادند در نهايت از حفظ يك مسير روشنو ثابت ناکام ميماندند.
3-8. شرکت ها از کجا بدانند در جهت چرخه رشد در حرکتند یا در جهت چرخه نابودی
مشخصة شرکت هايي که در حال رشد هستند (شرکت هاي رهسپار تعالي) مشخصة شرکت هايي که در حال نابودي هستند (شرکت هاي همتراز)
سعي دارند با رشد تدريجي به پيشرفت نايل شوند.
با مجموع هاي از اقدامات و تلا شها به پيشرفت دست مي يابند و چرخه رشد را بي وقفه مي گردانند و آن را همچون يك فرايند تدريجي تلقي مي کنند. سعي دارند بدون طي کردن مراحل تدريجي، يكراست به سمت پيشرفت حرکت کنند.
برنامه هاي بزرگي را اجرا مي کنند، تلاش مي کنند تا تغييرات اساسي، تحولات چشمگير و تجديد سازمان هاي بي سابقه انجام دهند، هميشه در انتظار يك لحظة معجزه آسا يا يك منجي جديد هستند.
با واقعيت هاي ناخوشايند روبه رو مي شوند تا به روشني ببينند که چه قدم هايي را بايد براي شتاب بردارند. خواسته هاي زودگذر دارند و به جاي روبه رو شدن با واقعيات ناخوشايند، سازمان را با آشفتگي و جار و جنجال اداره مي کنند.
از انسجام فكري و يك مفهوم خارپشتي روشن برخوردارند و با عزمي ثابت در راستاي همين چارچوب فكري حرکت مي کنند.ناسازگاري شديدي در سازمان به چشم مي خورد، مدام به سمت هدف هاي زودگذر منحرف مي شوند و کاملاً خارج از محورهاي فكري خود حرکت مي کنند.
از الگوي افراد منضبط (ابتدا فردا( افكار منضبط و عملكرد منضبط پيروي مي کنند. بي مقدمه دست به عمل مي زنند، بدون تفكر منضبط و بدون اينكه در وهله اول افراد شايسته را انتخاب کنند.
پس از دستيابي به پيشرفت، چنانچه بخواهند از روش خريد شرکتها استفاده کنند، سعي مي کنند با خريدن شرکت هاي بزرگ، بر شتاب خود بيفزايند. در واکنش به تغييرات تكنولوژيكي دچار ترس و دلهره مي شوند که مبادا از آنها عقب بمانند.
براي جلب مشارکت مردم تلاش چنداني نمي کنند، شتاب حرکت آنها خودبه خود انگيزة مشارکت را در مردم ايجاد مي کند. قبل از رسيدن به نقطه پيشرفت، در تلاشي مذبوحانه، مي خواهند با خريد شرکت هاي ديگر، به حرکت خود شتاب دهند.
اجازه مي دهند تا دستاوردهايشان به جاي آنها سخن بگويند به شدت تقلا م ي کنند تا مردم را به مشارکت ترغيب نمايند و آنها را مجذوب ديدگاه هاي جديد خود کنند.
به مرور زمان به انسجام مي رسند، نسل هاي جديد عملكرد نسل پيشين را ادامه مي دهند، چرخه رشد آنها پيوست سرعت فزاينده اي مي گيرد. براي جبران دستاوردهاي مأيوس کننده، آينده را واگذار مي کنند.
به مرورزمان ناهماهنگي سازمان هويدا مي شود، هر مدير جديد يك خط مشي کاملاً جديد را درپيش مي گيرد، چرخه حرکت متوقف مي شود و چرخه نابودي از نو آغاز مي گردد.
9- از رهسپاری به تعالی تا پایداری
کار بزرگترین جذابیت زندگی است.پابلو پیکاسو
رهسپاري به تعالي نه پي آيندي براي روند پايداري بلكه، مرحلة ماقبل آن است.
    نخستين مديران شرکت هاي عالي و پايدار از چارچوب رهسپاري به تعالي پيروي کرده اند، تا به عنوان کارفرما، شرکت نوپاي خود را به سمتپيشرفت حرکت دهند و مديرانعامل سعي داشتند که شرکت هايي که ازقبلتأسيس شده، از وضعيت خوب به عاليبرسانند.
    براي گذر از شرکتي با نتايج عالي و پايدار بهشرکتي بزرگ و پايدار در سطحي نمونه، بايد ارزش ها و اهداف اصلي خود را که فراتر ازکسبسود هستند، با خط سير اصلي خود همگام سازيد.
    ارزش نهادي براي رسيدن به سطح عالي و پايدار حائزاهميت است، ولي هيچگونه ارزش نهادي و مشخصي براي تبديل شدن شرت هايبزرگ وپايدار وجود ندارد .
    نكتة مهم و اساسي ايناست که شما از ارزش هاي نهادي برخوردار باشيد و بدانيد آنها چه هستند و به طور آشكارآنها را در سازمان خوداعمال کرده و در طول زمان حفظ نماييد .
    شرکت های بزرگ و پایدار استراتژی های کاری و نحوه عملکردهایخود را به طور پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می دهند.
1-9. چهار ايده اصلي دربرگيرنده مرحله پايداری هستند که هرکدام به واسطه يافته هایرهسپار تعالي توانمندشدهاند:
1-    سيستم منسجم به جاي ساختار متزلزل : سازماني که با مديران مختلفدر دوره هايمختلف بتواند پايداري
خود راحفظ کند.
2-    نبوغ دوگانگيحرآت با حداآثر توان به سمت دو هدف به طور همزمان.
3-    طرز فکر نهادیالقا آردن ارزش ها و نهادي به عنوان اصلي براي تصميم گيري وتأثيرگذاري براي افراد
سازمان طي يك مدت طولاني.
4-    حفظ تفکر اصلی در عین حرکت به سمت پیشرفت به عنوان يك نقطة ثابت به هنگامهرگونه تغيير عملكرد
يا خط مشي، و تعيين اهداف بزرگ و مخاطره آميز و جسورانههمگام با تفكر پايه و عينيت بخشيدن به آنها.
2-9. توجه به چند نکته مهم
    بايد تفاوت بين يك هدفبزرگ و مخاطره آميز منفي و يكهدف بزرگ مخاطره آميز مثبت مشخص گردد.
    پاسخبه اين سؤال که چرا عالي باشيم بيان گردد.
ترکيب سه محور فكري و هدفبزرگ به تنهايي نمي تواند موجبعالي بودن و پايداري سازمان باشد . رسيدن به شرکتيبزرگ و پايا زمانياتفاق مي افتد که مفاهيم رهسپازي به تعالي و مفاهيم پايداري بهصورتيدرهم آميخته شده و به طور مداوم و به مرور زمان مورد استفادهقرارگيرد. وهرگاهدر انجام اين ايده هاي مهم سستي کنيم، به گونه اي اجتناب ناپذير به سمت متوسط شدنپسروي مي کنيد.
3-9. چرا عالی بودن؟
بايد به خاطر بسپاريم عالي شدن به مراتب آسان تراز خوب و عالي بودن است . بايد دريافت که مقدار کاري که انجام می دهيم به بهترين صورتبا نوعي از اتلاف انرژي روبه رو بوده در صورتي که اگر روش کاري خود را با به کارگيريمفاهيم ذکر شده توأم ساخته و کارهاي غير وابسته به اين اصول را حذف کنيم، به نتايجبهتر و درنتيجه زندگي بهتر دست پيدا مي کنيم. با قاطعيت مي توان بيان داشت طي کردنمسيري که خوب را بهعالي تبديل مي کند (با توجه به مفاهيم بيان شده ) به هيچ وجهدشوارتر و طاقت فرساتر از حرکت در مسير متوسط نيست.اين فرايندمستلزم صرفانرژياست، ليكن با آغاز شتاب حرکت، بيش از اينكه انرژي خارج کند،انرژي را به منبعبازمي گرداند و فرايندي لذت بخش دارد.پس چرا عالي را هدف خود قرار ندهيم، در حالي کهحرکت در حد وسط نه تنها مأيو س کننده است، بلكه انرژي زيادي را به طور مداوم به خوداختصاص مي دهد. از سوي ديگر، در مرحله عالي بودن مادر جستجوي کار با معنيهستيم.
نتیجه: 
کساني که به اصول و مفاهيم ششگانه اشاره شده پايبندند، حتي در دورانتحولات و دگرگوني ها توازن خود را حفظ کرده و نيروي حرکتي را پديد مي آورند که به نيرويپيشرفت بدل مي شود.
سخن پایانی:
به کارگيري مفاهيم رهسپاري تعالي و پايداري نه تنها .کار بلكهزندگي شما را به سمت عالي شدن سوق مي دهد و آنها را پرمعناتر مي سازد، و اينزماني تحقق مي يابد .ه تمام تكه هاي اين مفاهيم کاربردي به هم پيوندبخورد.