نویسندگان : دبلیو چان کیم، رنه مابورنیا
مترجم : علیرضا پورممتاز
چاپ : شهرام
ناشر:آریانا قلم
چاپ سوم: بهار 1390
نام استاد: آقای مهدی یار احمدی خراسانی
ارائه دهنده: الهه کاظمی نژاد
پاییز 1390
مقدمه
استراتژی اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها را پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است. به جای ورود به رقاببت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس های آبی شد و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز بازی مشخص نشده است و فرصتی برای رشد بسیار سود آور وجود دارد.
بخش اول
استراتژی اقیانوس آبی
گای لالی برت اکنون مدیر ارشد سیرک آفتاب است زمانی نوازنده اکاردیون بود و در سیرک با چوب پا راه می رفت و همچنین عنوان آتش خوار یکی از بازیگران بود سیرک آفتاب را گروهی از بازیگران خیابانی در سال 1984تاسیس کردند که حالا یکی از بزرگترین صادرات فرهنگی کاناداست سیرک آفتاب عنوان یکی از برنامه های خودش را اینگونه انتخاب کرد: ما سیرک را دوباره اختراع می کنیم .
فضای بازار جدید
سیرک آفتاب تشخیص داد که برای بردن در آینده، شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند. تنها راه، کنار زدن رقابت، و توقف تلاش برای شکست دادن رقیب است فضای بازاری را تصور کنید که از دو نوع اقیانوس تشکیل شده: اقیانوس های سرخ و اقیانوس های آبی.
اقیانوس های سرخ تمامی صنایعی را نشان می دهند که امروز وجود دارند. این بخش را فضای بازار شناخته شده می نامیم. اقیانوس های آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند. این بخش را فضای بازار ناشناخته می نامیم.
اقیانوس های سرخ چیست؟
مرز های صنعتی تعریف شده و پذیرفته شده اند و قواعد بازی در رقابت معلومند. هنگامی که فضای بازار شلوغ می شود. مقادیر پیش بینی سودآوری و رشد کاهش می یابند. در این حالت، محصول به کالا تبدیل می شود و رقابت خونین بین شرکت ها، اقیانوس سرخ را خونین می سازد.
اقیانوس های آبی چیست؟
اما در طرف مقابل، اقیانوس های آبی با فضای بازار نامحدود، خلق تقاضا، و با فرصت برای رشد بسیار سود آور،تعریف می شوند. در اقیانوس های آبی، رقابت بی معناست، زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند.
برای شنای موفق در اقیانوس سرخ، همواره لازم است رقبا را پشت سر بگذاریم. اقیانوس های سرخ اهمیت دارند و همواره از واقعیت های زندگی تجاری به حساب می آیند. اما وقتی در بیشتر صنایع، عرضه بیشتر از تقاضا است، رقابت برای سهمی از بازارهای در حال انقباض، گرچه لازم است، برای حفظ سطح بالایی از عملکرد، کافی نخواهد بود. شرکت ها به چیزی فراتر از رقابت نیاز دارند. برای رسیدن به سود جدید و فرصت های رشد، باید اقیانوس های آبی خلق کنند.
خلق مداوم اقیانوس های آبی
با این که اصطلاح “اقیانوس آبی” جدید است، اما مفهوم و موجودیت آنها جدید نیست. آنها جزو ویژگی های محیط کسب و کار در گذشته و حال بوده اند. واقعیت این است که صنایع هرگز متوقف نمی مانند. آنها به صورتی پیوسته ظهور می کنند و تکامل می یابند. عملیات بهبود می یابند، بازارها توسعه می یابند و بازیکنان می آیند و می روند. تاریخ به ما می آموزد که ما دارای ظرفیتی هستیم که به شدت دست کم گرفته شده است ظرفیتی بزرگ برای خلق صنایع جدید و باز آفرینی صنایع موجود.
اولویت فزاینده ایجاد اقیانوس های آبی
محیط کسب و کاری که در آن اغلب رویکردها و نگرش های قرن بیستم درباره استراتژی و مدیریت شکل گرفته و تکامل یافته اند، به صورت فزاینده ای در حال محو شدن است. با سخت تر شدن درگیری ها در اقیانوس های سرخ، مدیریت نیازمند آن خواهد بود که بیشتر به اقیانوس های آبی بپردازد، نه آن که پیرو جریان غالب و متداول بین مدیران باشد.
از شرکت و صنعت تا حرکت استراتژیک
چگونه شرکت ها می توانند از اقیانوس سرخ رقابت های خونین بگریزند ؟ چگونه می توان اقیانوس آبی خلق کند؟ آیا رویکردی نظام مند برای دستیابی به این هدف و در نتیجه حفظ پایدار سطح بالایی از عملکرد وجود دارد؟ اما پرسش ما این است که : آیا شرکت های عالی یا آرمانی و در عین حال پاینده ای وجود دارند که پیوسته عملکردی بالاتر از بازار داشته باشند و پیوسته اقیانوس های آبی خلق کنند.
تاریخ نیز می دهد که صنایع به صورت پیوسته ای که خلق می شوند و در طول زمان گسترش می یابند و در این روند شرایط و مرزهای صنعت از پیش دانسته یا مفروض نیستند تک تک بازیگران این میدان می توانند آنها را شکل دهند. شرکت ها الزامی ندارند که حتما به صورت رو در رو در فضای صنعتی مفروض رقابت کند. به این ترتیب به نظر می رسد که نه شرکت و نه صنعت، هیچ کدام نمی تواند بهترین “واحد تحلیل”باشند.
پس حرکت های استراتژیکی در بحث ما مطرح می شوند، حرکت هایی هستند که محصول و خدمات ارائه شده توسط انها فضاهای جدیدی را در بازار گشوده اند یا در اختیار گرفته اند و جهشی قابل ملاحظه در تقاضا را همراه خود داشته اند. این حرکت داستان های بزرگی شد سودآور را در خود دارند.
نوآوری در ارزش: سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
آنچه همواره برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس های آبی جدا می سازد، رویکرد آنها به استراتژی است. شرکت های گفتار در اقیانوس سرخ دنباله روی رویکرد های متداول هستند، خالقان اقیانوس های آبی، از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی کنند، در عوض، آنها پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که ما آن را (نوآوری در ارزش) می نامیم.زیرا برای آن شرکت ها به جای تمرکز روی شکست حریف در رقابت، روی حذف رقابت و بی معنا ساختن آن تمرکز می کنند.
نوع آوری در ارزش راه جدیدی برای فکر کردن درباره استراتژی و اجرای آن است که به خلق اقیانوس های آبی و گسست از رقابت منجر می شود.
اصول جایگزینی ارزش- هزینه
به طور معمول اعتقاد بر این است که شرکت ها یا می توانند ارزش بیشتری برای مشتریان خود با هزینه بیشتری خلق کنند. یا با هزینه کمتر ارزشی معقول و مناسب خلق می کنند. در اینجا استراتژی به معنی انتخاب بین تمایز یا هزینه کمتر است . در مقابل، آنها که به دنبال خلق اقیانوس های آبی هستند، تمایز و هزینه کمتر را به عنوان هدف به صورت همزمان دنبال می کنند.
برای مثال : سیرک ها روی محک زنی یکدیگر تمرکز داشتند و تلاش برای حفظ دلقک های مشهور تر و رام کننده های شیر داشتن که نتیجه کار افزایش هزینه ها بدون افزایش درآمد بود.
هنگامی که سیرک آفتاب وارد میدان شد تمام این تلاش ها بی ربط و بی معنا شد و هیچ توجهی به رقابت نداشت چرا که نه یک سیرک معمولی بود و نه یک نمایش کلاسیک به دنبال ایجاد سیرکی با تفریح و سرگرمی یا وحشت بالاتر و پیشرفتگی عقلانی و غنای هنری تئاتر را با هم عرضه کند و مشتریان بزرگسال تئاترکه مشتری سیرک نبودند افزایش داد این حرکت به خلق مفهوم جدیدی برای سیرک منجر شد که رابطه جابجایی ارزش و هزینه را شکست و اقیانوس آبی از فضای جدید بازار خلق کرد.
بخش دوم
تدوین(فرمول بندی) استراتژی اقیانوس آبی
تجدید ساختار مرزهای بازار:
در این بخش مسیرهایی را شناسایی می کند که با آنها می توانیم به صورت نظام مند فضای بازار بی رقابتی را در حوزه های صنایع متنوع ایجاد کنیم، به این ترتیب ریسک جست و جو کاهش می یابد.
مسیر1: دیدن فراتر از صنایع جایگزین
در گسترده ترین معنی آن، شرکت ها نه تنها در صنعت خود با بنگاه های دیگر رقابت دارند، بلکه با شرکت های فعال در صنایع دیگری که محصولات و خدمات جایگزین را تولید می کنند نیز رقابت دارند. جایگزین ها در مقایسه با جانشین ها گستره وسیع تری دارند. محصولات یا خدماتی که دارای فرم های متفاوتی هستند اما کارکرد واحدی دارند یا کاربری اصلی آنها است اغلب جانشین یکدیگر نامیده می شوند. اما محصولات و خدمات جایگزین دارای کارکردها و فرم های متفاوت اما مقصود واحد یکسان هستند.
برای مثال : مردم برای مرتب کردن حساب های مالی شخصی خود می توانند از نرم افزار ، حسابدار خبره و قلم و کاغذ که جانشین یکدیگر به حساب می آیند استفاده کنند. آنها دارای فرم های بسیار متفاوتی هستند اما برای کاربردهای یکسانی استفاده می شوند: کمک به مردم برای هدایت مسائل مالی شخصی
به طور مثال : سینماها را در مقابل رستوران ها در نظر بگیرید علی رقم تفاوت های فرم و کارکرد ، مردم برای هدفی یکسان به رستوران یا سینمامی روند: لذت بردن از یک شب بیرون از منزل. که جایگزین هایی هستند که می توان از بین آنها انتخاب کرد.
مسیر 2: در نظر گرفتن گروه های استراتژیک در صنایع
اصطلاح گروه استراتژیک به معنی گروهی از شرکت ها در داخل یک صنعت است که استراتژی مشابهی را دنبال می کنند.
گروه های استراتژیک را می توان در قالب سلسله مراتبی تقریبی رده بندی کرد دارای دو بعد است: قیمت و عملکرد. هر پرش در قیمت می تواند جهشی متناظر در بعدی از عملکرد ایجاد کند.
مسیر 3: در نظر گرفتن زنجیر خریداران
زنجیره ای از خریداران وجود دارند که به صورت مستقیم در تصمیم گیری برای خرید شرکت دارند. تک تک شرکت های حاضر در یک صنعت اغلب بخش های مختلفی از بازار مصرف را هدف قرار می دهند. برای مثال مشتری های بزرگ در مقابل مشتری های کوچک. اما یک صنعت معمولا روی یک گروه منفرد از خریداران همگرا می شوند.صنعت دارو سازی برای مثال تمرکز غالبی روی تاثیر گذاران دارد: تاثیرگذران در این صنعت پزشکان هستند. اما در بسیاری از موارد این تمرکز حاصل تجربه صنعتی است که هرگز مورد سوال قرار نمی گیرد.
مسیر 4 : در نظر گرفتن محصولات و خدمات مکمل
خدمات و محصولات معدودی هستند که در خلا مورد استفاده قرارگیرند. در اغلب موارد، محصولات و خدمات دیگری روی ارزش انها تاثیر می گذارند.
ارزش دست نخورده اغلب در محصولات و خدمات مکمل پنهان است. راه حلی ساده در انجام این کار فکر کردن درباره چیزی است که قرار است اتفاق بیفتد، اتفاقی که قبل، در طول و یا پس از استفاده از محصول رخ خواهد داد.
برای مثال: شرکت دایسون در جارو برقی های خود از طرحی استفاده کرد که دیگر مشتری ها با زحمت خرید و تعویض کیسه های جارو برقی مواجه نباشند. که اقیانوس سرخ این محصول را به اقیانوس آبی تبدیل کرد.
مسیر5: در نظر گرفتن جذابیت های کارکردی یا احساس برای خریداران
رقابت در یک صنعت نه تنها روی جنبه های کلی محدوده محصولات و خدمات همگرا می شوند،بلکه روی یک یا دو پایه متحمل برای جذابیت خریدار نیز رقابت ها شکل می گیرند. بعضی صنایع اساسا روی قیمت و کارکرد محصول یا خدمت و عمدتا بر اساس محاسبات مطلوبیت رقابت می کنند .جذابیت آنها در این حالت منطقی است.
صنایع دیگر تا حد زیادی روی احساسات رقابت می کنند، جذابیت آنها احساسی در نظر گرفته می شود.
صنایع احساس محور افزوده های متعددی را عرضه می کنند که قیمت را افزایش می دهند بدون آنکه کارکرد بهبود دهند. با کنارگذاشتن این افزوده های محصولی یا خدمتی اساسا ساده تر، ارزان تر، مدل کسب و کاری کم هزینه تر ایجاد می شود که مشتریان نیز آن را می پذیرند. برعکس، صنایع کارکرد محور اغلب می توانند با افزون مقداری جنبه احساسی به آن، عمر محصولات کالایی را افزایش دهند، به این ترتیب آنها می توانند تقاضای جدیدی را در بازار تحریک کنند.
برای مثال شرکت استار باکس صنعت قهوه را از تمرکز روی فروش قهوه به عنوان یک کالا به فضا احساسی که در آن مشتری ها از نوشیدن قهوه لذت می برند تغییر داد.
مسیر 6: در نظر گرفتن زمان
تمام صنایع تحت تاثیر روند های بیرونی قرار دارند که روی کسب و کار انها در طول زمان تاثیر می گذارند. به طور مثال رشد سریع اینترنت یا حرکت جهانی به سمت حفاظت از محیط زیست را در نظر بگیرید. که این روند به ما نشان می دهد که چگونه فرصت هایی را برای خلق اقیانوس ایجاد کنید.
مدیران تلاش می کنند که اعمال و اقدامات خود را بااین روندها به گونه ای تطابق می دهند که با توسعه روندهایی که آنها را دنبال می کنند همگام شوند.
اما درک و دریافت های کلیدی از استراتژی اقیانوس آبی به ندرت از بررسی خود روندها بدست می آید. در عوض این نوع دریافت ها از دریافت های کسب وکار و بر این مبنا بدست می آید که این روند چگونه ارزش های مطرح برای مشتریان را تغییر خواهد داد و روی مدل کسب وکار شرکت تاثیر می گذارد. با در نظر گرفتن زمان با این دیدگاه که چه ارزشی را بازار امروز به مشتریان می دهد و چه ارزشی را باید در آینده به مشتری بدهد مدیران می توانند به صورت فعال آینده خود را شکل دهند و مدعی اقیانوس آبی جدیدی باشند. در نظر گرفتن زمان شاید مهم ترین رویکرد در مقایسه با رویکردهای پیشی باشد که بحث شد اما این رویکرد می تواند با همان رویکرد انتظام یافته بررسی شود. ما درباره پیش بینی آینده که عملا غیر ممکن است صحبت نمی کنیم بلکه در عوض راجع به رسیدن به دریافت ها و درکی از روندهایی صحبت می کنیم که امروز قابل مشاهده هستند.
رسیدن به مرزی فراتر از تقاضای موجود
هیچ شرکتی نمی خواهد فراتر از اقیانوس های سرخ سرمایه گذاری کند. پرسش اینجاست که چگونه می توانید اندازه ی اقیانوس آبی مخلوق خود را افزایش دهید و بیشینه سازید. این پرسش ما را به اصل سوم استراتژی اقیانوس آبی می رساند: به مرزهای فراتر از تقاضای موجود برسید. این پاسخ مولفه ی کلیدی موفقیت در نوآوری در ارزش است. در این رویکرد با مجتمع ساختن بیشترین میزان تقاضا برای یک عرضه ی جدید ریسک مقیاس همراه با خلق بازارهای جدید کاهش داده می شود.برای دستیابی به این هدف شرکت ها با دو تجربه ی استراتژی متداول چالش دارند. یکی تمرکز روی مشتری های موجود و دیگری حرکت برای رسیدن به تقسیم دقیقتری از بازار با هدف تسهیل پاسخ گویی به تفاوت های خریداران است. بطور معمول برای افزایش سهم بازار شرکت ها تلاش می کنند که مشتری ها موجود را حفظ کنند و تعداد آنها را افزایش دهند. این رویکرد معمولا به تقسیم ریزتر بازار و تطبیق بیشتر عرضه ی محصولات منجر می شود بگونه ای که با ارجحیت های مشتری ها همخوانی بالاتری داشته باشد. هر چه رقابت شدیدتر باشد بطور متوسط شخصی سازی حاصل در عرضه محصولات بالاتر خواهد بود. هنگامی که شرکت ها در پاسخ گویی به ارجحیت های مشتری ها با یکدیگر رقابت می کنند و به تقسیم ریزتر بازار روی می آورند اغلب با ریسک ایجاد بازارهای هدف بیش از حد کوچک مواجه می شوند.برای توسعه ی ابعاد اقیانوس های آبی شرکت های باید مسیری وارون را طی کنند. به جای تمرکز روی مشتری ها آنها باید روی غیرمشتری ها دقت کنند و به جای تمرکز روی تفاوت های مشتری ها باید روی نقاط اشتراک قدرتمندی که خریداران برای آنها ارزش قائل هستند متمرکز شوند . این تمرکز به شرکت ها اجازه می دهد که به مرزهایی فراتر از تقاضای موجود برسند و انبوه جدیدی از مشتری ها را جذب کنند که اساسا تا پیش از آن وجود نداشته اند.
سه لایه غیرمشتری ها
غیر مشتری ها در سه لایه می توانند به مشتری تبدیل شوند. لایه اول غیر مشتری ها نزدیکترین گروه به بازار شما هستند. آنها روی لبه های بازار شما می نشینند آنها خریدارانی هستند که کمترین خرید از عرضه ی صنعت را جدا از نیاز خود دارند. اما از نظر ذهنی غیرمشتری صنعت شما به حساب می آیند یا اساسا مشتری صنعت شما به حساب نمی آیند. اما اگر جهشی در ارزش به آنها عرضه شود نه تنها باقی می مانند بلکه تناوب و تکرار خریدهای آنها نیز چند برار خواهد شد و تقاضای نهان بزرگی را آزاد خواهند کرد.
لایه ی دوم غیر مشتری ها افرادی هستند که استفاده از عرضه ی محصولات صنعت شما را رد می کنند. آنها خریدارانی هستند که عرضه ی صنعت شما را به عنوان انتخاب یا گزینه ای برای ارضای نیازهای خود دیده اند اما به آنها رای منفی داده اند. برای مثال ورزشکارانی که بخصوص نمونه های آنها را می توان در باشگاه های تنیس یافت. آنها افرادی هستند که گلف را انتخاب کرده بوده اند اما آگاهانه و برخلاف آن ورزش دیگری را برگزیده اند.
لایه ی سوم غیر مشتری ها دورترین افراد به بازار شما هستند. آنها غیر مشتری هایی هستند که هرگز به پیشنهادهای بازار شما به عنوان یک گزینه فکر نکرده اند. با تمرکز روی نقاط مشترک کلیدی بین این غیر مشتری ها و مشتری های موجود شرکت ها می توانند دریابند چگونه باید آنها را به بازار جدید خود بکشانند.
برای بزرگرین دست یافت حرکت کنید
قاعده ی محکم و سرراستی برای پیشنهاد آنکه چه لایه ای از غیر مشتری های باید موضوع تمرکز شرکتی قرار گیرند و در چه زمانی این تمرکز باید صورت پذیر وجود ندارد. زیرا مقیاس فرصت های اقیانوس آبی که لایه ی خاصی از غیر مشتری ها می تواند رها سازد در زمان و در صنایع مختلف متفاوت خواهد بود. از این رو شما باید روی لایه ای از مشتری ها تمرکز کنید که معرف بیشترین و بزرگترین دستیافت در آن زمان باشد. اما باید در عین حال به بررسی این نکته نیز بپردازید که چه نقاط مشترک و همپوشانی بین هر سه لایه غیر مشیری ها وجود دارد. به این ترتیب شما می توانید حوزه تقاضای نهانی را که می توانید رها سازید بسط دهید. هنگامی که مسئله این باشد نباید روی یک لایه ی خاص تمرکز کنید بلکه ذر عوض باید به هر سه لایه نگاه کنید. قاعده در اینجا آنست که باید به سمت بزرگترین دست یافت حرکت کنید.آنچه ما پیشنهاد می کنیم این است که برای بیشینه سازی مقیاس اقیانوس آبی خودتان باید ابتدا به فراتر از تقاضای موجود و به غیر مشتری ها و هم چنین به یکپارچه سازی و متصل کردن فرصت ها بپردازید و این عمل در حین تدوین استراتژی های آتی انجام می گیرد. فرآیند یکپارچه سازی که در اینجا به آن اشاره می کنیم نقطه مقابل تقسیم بازار است.
اگر چنین فرصت هایی را نتوانیم بیابیم پس از آن می توانیم به سمت به کارگیری بیشتر اختلاف هابین مشتری های موجود حرکت کنیم اما در انجام چنین حرکت استراتژیکی باید آگاه باشید که ممکن است در انتهای کار در فضای بازار کوچکتری فرود آیید. هم چنین باید توجه داشته باشید که وقتی رقبای شما در جذب توده های غیر مشتری ها با نوآوری در ارزش موفق می شوند ممکن است بسیاری از مشتری های موجود شما نیز جذب آنها شوند زیرا آنها نیز ممکن است مایل باشند اختلاف های خود را کنار بگذارند تا ارزش افزوده ی عرضه شده توسط رقبای شما رابدست آورند.
کافی نیست که فقط اندازه ی اقیانوس آبی خلق شده بدست خود را افزایش دهید. باید از آن سود آوری نیز داشته باشید تا بتوانید به یک نتیجه ی بادوام و برد برد برسید.
