اندرو گرو

در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند.
«اندروگرو» (ANDREW GROVE) رهبر شركت اينتل در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستورانها به دست آورده بود در رشته شيمي فارغ التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم نظير سه سال بعد، از دانشگاه بركلي دكتري خود را دريافت كرد. پايان نامه دكتري او در زمينه نيمه هاديها هنوز جزء بهترين كتابهاي فني در اين زمينه است. اين درحالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان انگليسي نمي دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي باارزش پايدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه بركلي را رها كرد و براي همكاري با موسسان شركت اينتل يعني «گوردن مور» و «روبرت نويس» به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مديرعامل مسئوليت و رهبري شركت را پذيرفت.
اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته است و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مديريت كارا» (HIGH OUTPUT MANAGEMENT) محصول آموزشهاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي پروايان پايدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE) كه در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترين كتابها قرار گرفت. عنوان اين كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت كسب و كار سازمانهاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه هاي چرخش راهبردي مي داند. چرخش حياتي شـــــركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از 64 بيت در آغاز تاسيس شركت در 1968 تا توليد تراشه هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با 11 ميليارد ترانزيستور در سال 2011، همگي به رهبري او انجام شده است. درآمد سالانه 2/6 ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال گذشته ميلادي به 26/5 ميليارد دلار بالغ شده است. همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزئي نگر يافته اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال و اطلاعات است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري (PATENT) را در طرحهاي نيمه هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است. يك برنامه ريز و آينده نگر در كسب و كار است كه به عمل راهبردي اهميت مي دهد. او با آنكه بناي اينتل را مستحكم كرده و 30 سال براي شركت مردي براي تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مديون كاركنـان شركت مي داند. آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه ها صميمانه مي كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.
در اين مقاله، انديشه هاي بلند او به شكل يك مصاحبه ارائه شده است. مصاحبه اي كه هيچگاه بدين شكل صورت نگرفته است اما به نوعي افكار و تجارب او را در قالب نظم و ترتيب درآورده است. انديشه هاي شخصيتي كه فقيرانه راه مهاجرت را برگزيد و با همت عالي خويش مدارج دانشگاهي و مديريتي را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتي عظيم مانند اينتل دفتر كار او همانگونه كوچك مانده است و حتي با رشد اينتل كوچكتر نيز شده است.

شما چه نقشي دراينتل ايفا كرده ايد؟ آيا اينتل با وجود شما شكل گرفته است؟
اندي گرو: من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمي كنم. مؤسسين اينتل گوردن مور و روبرت نويس بوده اند. من به عنوان يك محقق، مدير تحقيق و توسعه اين شركت بودم و بعد طي 20 سال كه مسئوليت شركت را پذيرفتم آن را به راه جديد هدايت كردم كه البته بسيار سخت تر از تاسيس يك شركت جديد است.

سابقه و شخصيت شما نشانگر ارتباط نزديك با فعاليتهاي آموزشي است. جايگاه آموزش در شركت چيست؟
– من يك نفر مهندس و مدير هستم ولي همواره بر اين نكته اصرار دارم كه به كار آموزشي نيز بپردازم. آنچه را خود دريافته ام با ديگران درميان بگذاريم و همين كوشش را در زمينه يادگيري از ديگران نيز به كار مي برم. شركت اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با بيست سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.

علي رغم اين همه مسئوليت شغلي، چرا در دانشگاه استانفورد درس مي دهيد؟
– چون دوست دارم. من هميشه تدريس را دوست داشته ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مديريت كارا» منتشر شده در اينتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازي درسها و كلاس رفتن، كمك بسياري به فهم و يادگيري موضوع براي خود شخص مي كند.

وقت خود را چگونه تنظيم مي كنيد كه به كارهاي شركت برسيد؟
– من زمان بسياري روي صنعت ارتباطات فكر مي كنم. نوشته هاي زيادي را مي خوانم حتي اگر مستقيم به اينتل مربوط نباشد. آخر هفته نيز 3 تا 5 ساعت كار مي كنم. من واقعاً آن كاري را كه بايد، انجام مي دهم و زياد به كارهاي اداري نمي پردازم. من اكنون بيش از 60 سال دارم و ديگر بايد بازنشسته شوم.
دفتر كار شما كوچك است و مي گويند هرچه اينتل رشد كرده دفتر شما كوچكتر شده است…
– البته من يك اتاق كنفرانس براي ملاقاتهاي شخصي نياز دارم اما اغلب اوقات من مي توانم مطالعه كنم، با رايانه كار كنم يا گفتگوي تلفني در اتاقم داشته باشم حتي اگر اتاق بغلي بشنود
شما دائماً با پست الكترونيكي كار مي كنيد و از اين طريق در تماس با آنچه در شركت 62000 نفري شما اتفاق مي افتد هستيد. در هفته چند پيام دريافت مي كنيد؟
– 250 تا 300 پيام. من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پيامهاي الكترونيكي مي كنم كه از سراسر جهان برايم فرستاده شده است. مـــن ده سـال پيش وقتي به تعطيلات مي رفتم و برمي گشتم بايد ده ساعت كارتاپل را مي ديدم، اما الان از كارهاي كاغذي تقريباً چيزي وجود ندارد. پيامهاي الكترونيكي من بسيار مختصر و يك خطي و حداكثر يك فرازي است.

در عصر ديجيتال، آيا مفهوم شغل و حرفه تغيير كرده است؟
– بله، ديگر كسي مسئول اشتغال شما نيست. حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. امروز هركس كـــارفـرماي خويش است. افراد نيز مثل كسب و كار با ميليونها رقيب در جهان روبرو هستند. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره برداري از آن برنامه ريزي كند. افراد مسئول اين دارايي ارزشمند خود هستند. بايد با آن به گونه اي رفتار كنند كه از دگرگونيهاي محيطي بهره مثبت ببرند. چنين كاري از هيچكس جز خودتان ساخته نيست.

شما همواره در نوشته هايتان، «عمل راهبردي» را مهمتــر از «برنامه ريزي راهبردي» قلمداد كرده ايد. چرا؟
– برنامه ريزي راهبردي مثل سخنراني سياسي است، بيـــــانيه اي است درخصوص آنچه مي خواهيد انجام دهيد. خشك و مجرد است و فقط براي مديران ارشد قابل فهم است. درحالي كه عمل راهبردي برداشتن گامهاي قابل ديدن و قــابل شمارش است، گامهايي كه الان برداشته ايم و درحال برداشتن هستيم. عمل راهبردي براي همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ريزي بايد مثل كار واحدهاي آتش نشاني باشد كه محل آتش سوزي آينده را نمي دانند اما گروهــي را آن چنان كارآمد و توانمند آماده مي سازند كه مي توانند به پيشباز هر حادثه دشوار و پيش بيني نشده بروند.

چه احساسي از موفقيتها و پيروزيهاي روزافزون اينتل داريد؟
– پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را نيز به همراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. ابتـدا تكه اي از نان تو را مي خواهند، سپس تكه اي ديگــــــــر و… بـــــه تعبيــر مايكل تاشمن، پيـــروزي يك دام است(TYRRANY A SUCCESS) . شــايد شگفت انگيز به نظر برسد ولي به گمان من پيروزيهاي چشمگير شركت ما در سالهاي بعد از سالهاي تلخ 1985 و 1986، پيامد ناكاميهايي است كه در آن دو سال رخ داد.
شما در كتابهايتان يك مفهوم كليدي را بسيار به كار برده ايد: «نقطه چرخش راهبردي» (STRATEGIC INFLECTION POINT) و آن را در روند حيات هر سازمان بسيار مهم مي دانيد.

اين نقطه چيست و كجاست؟
– نقطه چرخش راهبردي در زندگي هر بنگاه زماني است كه بنيانهاي آن در معرض دگرگوني قرار مي گيرند. اين دگرگوني ممكن است از بيرون تحميل شود و يا خود ما آغازگر آن باشيم. نقطه چرخش راهبردي هنگامي است كه تعادل نيروها از ساختار كهن، روشهاي كنوني انجام كار و راههاي جاري رقابت به روندي تازه روي مي آورد. اين دگرگوني ممكن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه اي بلندتر يا آغاز سرنگوني باشد. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي به مفهوم تغيير بنيادين در هرگونه كسب و كار فني وغيرفني است. تاثير اين انتقال در كسب و كار بسيار ژرف است. در رياضي نقطه چرخش وقتي است كه علامت نرخ تغيير شيب منحني (مشتق دوم) عوض مي شود، مثلاً از مثبت به منفي. پس از اين نقطه با توسعه كسب و كار يا سقوط كسب و كار مواجه خواهيم بود.

چگونه مي توان تشخيص داد كه يك سازمان به نقطه چرخش راهبردي رسيده است؟
– هيچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمي دهد كه به دوره جديد آمده ايم. فرايند تدريجي است. دوران انتقال آهسته و آشفته است. تشخيص اينكه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردي رسيده ايم – حتي پس از آن – دشوار است. اما طي آن نخست احساس ناراحتي پديد مي آيد كه گويا چيزي دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهي در جنگل كه يك بار احساس مي كنيد گم شده ايد اما مجدداً پيش مي رويد تا بالاخره در يك نقطه، راهنما مي ايستد و مي گويد گم شده ايم. اين همان نقطه چرخش است. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي تنها يك نقطه نيست، كوششي درازمدت و طاقت فرساست. پيدايش ناهنجاريهاي راهبردي نشان از رسيدن به نقطه چرخش راهبردي است. پرسش كاركنان مبني بر اينكه چرا چنين مي گوييم ولي چنان عمل مي كنيم اخطار فرارسيدن يك نقطه چرخش راهبردي است.

وظيفه مديريت ارشد سازمان در دگرگونيهاي بنيادي يا به تعبير شما نقطه چرخش راهبردي چيست؟
– مدير ارشد سازمان مسئول رهبري سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوين است. تصميم گيري در نقطه چرخش راهبردي وظيفه مدير ارشد و هيئت مديره است. انتقال مخاطره آميز از وضع موجود به وضع جديد را من «دره مرگ» (VALLEY OF DEATH) مي نامم. مدير مي فهمد كه اوضاع واقعاً تغيير كرده و چيزي ديگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند كشتي شركت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد كرده و واژگون خواهدشد. چه بسا دگرگوني براي مديران عادي و بي معني شده باشد اما نقطه چرخش راهبردي يك دگرگوني ساده نيست، زيرا ممكن است شما همه كارهايتان را به درستي انجام دهيد، به كيفيت سخت پايبند باشيد، در كار خود پيشتاز و چابك باشيد اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغيير جهت باد در دريا درحالي كه شما در قايق هستيد و همه چيز بخوبي پيش مي رود، ناگهان قايق به گل مي نشيند. در آوردن و راه اندازي مجدد قايق و پيگيري مسير درست، كار دشواري است. درچنين وضعيتي، دانش، از خودگذشتگي و كوشش فراوان نياز است.

پس به اين جهت است كه شما در گزينش مديريت ارشد سازمانها نظر خاصي داريد؟
– بله، براي جانشين سازي مديريت ارشد ســازمانها بجاي جست و جوي مديري برجسته تر بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه اي نداشته باشد. تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين، فرصت دادن به ديدگاههاي تازه است.

اما آيا مديران اين توانايي را دارند كه نقطه چرخش راهبردي را تشخيص دهند؟
– در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند. بسياري از مديران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار – بويژه از گونه ناگوار آن – بايد به سختي از لايه هاي گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرميدن در اتاقهاي گرم و نرم خود اسير باورهايي هستند كـــــه پيروزيهاي گذشته را به وجود آورده است. درس مهم اين است كه همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. بايد دردسترس مشتريان و كاركنان رده هاي پايين باشيم كه يافته هايي دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور مي ماند. بايد ميز خود را ترك كنيم و با ديدار از رسانه ها و خبرگان و كاركنان پرسشهايي با آنان مطرح كنيم. ستاره پيروزيهاي دوران گذشته، اغلب آخرين نفري است كه تن به دگرگوني و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردي مي دهـــد. هم اوست كه بيشترين زيان و سخت ترين سقوط را بايد تحمل كند. البته مديران مياني و بويژه مديران فروش و بازاريابي و برنامه ريزي توليد و مالي، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند، دگرگونيها را سريعتر مي بينند و بهتر و بيشتر درمي يابند، زيرا آنها نسيم دنياي واقعي بهتر به صورتشان مي خورد و احساس آسيب پذيري مي كنند. آنها پيشگويان سازماني هستند. برفهاي كوه در فصل بهار ابتدا از حاشيه آب مي شوند چون بيشتر در معرض آفتاب هستند.

آيا هميشه بايد به آنچه به تعبير شما پيشگويان سازماني مي گويند گوش فرا داد؟
– ممكن است نشانه هايي كه پيشگويان سازماني مي دهند بجاي راهنمايي گمراه كننده باشد. بايد دقت كرد. البته هميشه بايد رادار روشن باشد و به دگرگونيهايي كه در محيط پيرامون رخ مي دهد همانند يك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگريست. خطر در جايي نهفته است كه من آن را دام «نخستين برداشت» (FIRST VERSION) ناميده ام. با برداشت نخست نمي توان درباره برجستگي و اهميت يك نقطه چرخش راهبردي درست داوري كرد. بايد به تجربه پرداخت. با سيستم عامل DOS و WINDOWS نيز در ابتدا با سردي برخورد مي شد اما بعداً معلوم شد كه آنها نيروي دگرگون ساز بوده اند.

زمان مناسب واكنش به دگرگونيهاي بنيادي چه وقت است؟
– انتقال منابع لازم از كسب و كار و روش قديم به كسب و كار جديد مانند دو امدادي است كه بايد دادن چوب به نفر بعدي به موقع صورت گيرد. به تعبير پيتر دراكر، كارآفرينان كساني هستنـــــد كه منابع ارزشمند را از بخشهاي كم بازده به بخشهايي كه بهره وري بيشتري دارد جابجا مي كنند. بنابراين، بايد از موجهاي آرام در كسب و كار استفاده كرد و تا وقت سپري نشده و توفان و موجهاي غول پيكر فرا نرسيده، كاري كرد. بايد بهنگام و حتي پيشتر واكنش نشان داد. تمايل به اقدامات كوچك و ديرهنگام را كنار گذاشت. من به «مارك تواين» عقيده دارم كه گفت همه تخم مرغها را در يك سبد بگذاريد و آن را خوب بپائيد.

شمــــا از نيروي دگرگون ساز 10 برابر نام برده ايد. ارتباط اين نيروي دگرگون ساز با نقطه چرخش راهبردي چيست؟
– وقتي نيروي دگرگون ساز 10 برابر بيايد به نقطه چرخش راهبردي رسيده ايم. الگوي تجزيه وتحليل رقابتي پورتر اين مسئله را توضيح مي دهد. او از نيروهاي 5گانه – و جديداً 6گانه – نام مي برد كه ميزان و درجه توان:
الف – رقابتي سازمان را آشكار مي كند؛
ب – نيروي رقيبان كنوني شركت؛
ج – نيروي رقيبان پنهان (بالقوه)؛
د – نيروي تامين كنندگان؛
ه – نيروي مشتريان؛
و – جاشين سازي خدمت يا كالا.
جانشين سازي تكميل كنندگان خدمت يا كالا، مثل توليدكنندگان نرم افزار در صنعت رايانه يا بنزين در خودرو. اينان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهيافتها، روشها يا فناوريهاي تازه آنها را جدا سازد.
ايجاد دگرگونيهاي بسيار بزرگ در يكي از اين 6 نيرو را من نيروي دگرگون ساز 10 برابر ناميده ام كه 10 برابر بيشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سيل و رقابت به ابر رقابت تبديل مي شود. بنابراين رقابت، فناوري، كسب و كار و حتي مقررات مي تواند دگرگوني بيافريند. سررسيدن يك رقيب برتر خود به معناي زمان دگرگوني است. در اين حال ادامه فعاليتها به روش پيشين ديگر كارساز نيست. من خصوصي سازي را مادر همه دگرگونيها در مقررات مي دانم. اين يكي از بزرگترين نقطه هاي چرخش راهبردي و از همه مهمتر است. اگر اين دگرگونيها به طور گسترده و همزمان حتي بر اقتصاد كشوري وارد شود، توفان ايجاد مي كند مثل انهدام شوروي و ادامه مهاريافته آن در چين.

ويژگي سازمانهايي كه بهتر از ديگران آماده رويـــــارويي بـا نقطه چرخش راهبردي و بهره گيري از آن هستند چيست؟
– اول تحمل بحث و جدل و تشويق به آن، دوم توانايي پروراندن تصميمهايي روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتيباني مي كنند.

براي فهم بهتر نقطه چرخش راهبردي، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنيم. چه موقع دگرگوني بنيادي در شركت شما پديد آمد؟
– اينتل در سال 1968 با هـــــدف فناوري نيمه رساناها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه 64 بيتي و سال بعد 256 بيتي به عرضه صنعت رايانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپني ها دست به كار شدند و روي تراشه هاي 16 كيلوبايتي و 256 كيلوبايتي و حتي ميليون كيلوبايتي با كيفيت بالا كار كردند. با اين عمل، اينتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس كرديم. اما دست كم يك دهه طول كشيد تا از ژاپني ها پيش بيفتيم.

براي مقابله با اين وضعيت چه تصميمي گرفتيد؟
– ما نوميدانه مي كوشيديم يك امتياز ويژه در فرآورده هاي خود پديد آوريم. ما بر توليد حافظه متكي بوديم وگرچه ريزپردازنده را هم داشتيم اما بر گسترش فناوري آن زياد تكيه نكرده بوديم. ما چرخيديم و در اواسط 1980 بزرگترين هدف و دليل وجودي شركت يعني توليد حافظه راكنار گذاشتيم و در اثناي دره مرگ و نقطه چرخش راهبردي به ريزپردازنده روي آورديم. با توليد ريزپردازنده 386، تا 1992 حتي از ژاپني ها هم پيش افتاديم.

آيا در صنعت رايانه نيز نقطه چرخش راهبردي وجود داشته است؟
– ساخت ريزپردازنده در مدت 5 سال قيمت رايانه را 90 درصد كاهش داد. اين يك نيروي تهاجمي 10 برابر در ساخت رايانه هاي شخصي بود كه در دهه 80 عمر نظام عمودي صنعت رايـــــانه را – كه در آن همه چيز از نرم افزار و سخت افزار در دست يك شركت بود – از بين برد. در روش افقي جديد هيچ شركتي مالك همه چيز نبود. به تدريج با پيش آمدن وضع جديد، IBM كه سرآمد روش عمودي و وارد در آن كار بود كنار رفت و شركتهاي COMPAK و DELL پديد آمدند. امروزه اينتل و موتورولا و… تراشه مي سازند و مي فروشند. كمپك و دل و HP و IBM و… رايانه مي سازند. مايكروسافت، مكينتاش و يونيكس سيستم عامل توليد مي كنند، شركتهاي مختلف نرم افزارهاي كاربردي عرضه مي كنند و بالاخره فروشگاهها آنها را مي فروشند.

پس قوانين تازه اي بر اين صنعت حاكم شده است؟
– بله، زندگي و مرگ صنايع افقي درگرو توليد انبوه و بازاريابي انبوه است. قوانين تازه صنعت افقي عبارتند از:
1 – بهسازي در فرآورده و محصول جديد نه تنها براي شما بلكه براي مشتري نيز امتياز داشته باشد؛
2 – هنگامي كه همه مردد هستند نخستين حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگوني بنيادي بايد فرصتهاي طلائي را خريد.
3 – بايد قيمت مناسب ناشي از توليد انبوه را برگزيد.
اينتل درمورد عرضه پنتيوم در ابتدا با مشكلاتي مواجه بود. ممكن است توضيح دهيد
– در سال 1994 اينتل بزرگترين شركت سازنده ريزپردازنده رايانه تحت عنوان پنتيوم بود و درآمدش به 10 ميليارد دلار بالغ مي شد. ما در آن سال براي عرضه پنتيوم بسيار سرمايه گذاري و تبليغ كرديم و آن را اولويت و فعاليت نخست كاركنان قرار داديم. در آن هنگام يكي از كاركنان شركت در اينترنت پيامي مي بيند كه از يك استاد رياضي در واحد نماد علمي پنتيوم كاستيهايي وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روي مي دهد. البته اين اشتباه عبارت بود از اشتباه در روند كردن حاصل تقسيم در هر 9 ميليــارد بار محاسبه يكبار اين مسئله را ما مي دانستيم اما ضريب احتمال آن را 27000 سال يكبار – در كارهاي معمولي – مي ديديم. درعين حال بلافاصله مجله ها و رسانه ها به اين امر دامن زدند. اولين كاري كه كرديم تعويض تراشه براي كاربران با عمليات رياضي گسترده و توجيه و ارائه گزارش فني به بقيه افراد بود. اين مسئله موثر افتاد. اما مجدداً شركت IBM اين تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. ديگر پاسخهاي عادي راهگشا نبود. بايد به يك دگرگوني بزرگ و بي سابقه تن مي داديم.

چه عواملي اين وضع را پديد آورد؟ آيا اين مسئله يكباره رخ داد؟
– به نظر من دو عامل نيرومند بر اينتل اثر گذاشت تا اين وضع به گونه اي پيش رود كه يك عيب كوچك در ريزپردازنده قارچ گونه رشد و در كمتر از 6 هفته زيان نيم ميليارد دلاري به ما تحميل كند. اول اينكه ما كوشيده بوديم با تبليغ و ارائه نام تجاري، نگاه مردم را به فرآورده هايمان دگرگون كنيم و بفهمانيم كه بخش عمده رايانه، تراشه ريزپردازنده است. لذا به محض آنكه كاستي در اين فرآورده پيدا شد انگشت اتهام و انتقاد هم به سوي ما نشانه رفت. دشوارترين موضوع سنگين براي ما به وجود آمدن تصور منفي در ميان مردم بود.
دوم اينكه رشد شتابان ما در نيمه هاديها بود كه از همه شركتهاي ژاپني و آمريكايي پيش افتاده بوديم و مثل فرزندي شديم كه در جواني از پــدر رشيدتر مي شود و از فراز شانه به او مي نگرد. در اين موقعيت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكــــي به ما نكرد بلكه ما را هيولايي مي ديدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پيشتازان بوديم. اما پيشامدي بزرگ، ناگهاني و بي سابقه رخ داده بود. در سايه تغيير وضع، قانونهاي پيشين كسب و كار عوض شده بود.

براي رفع مشكل چه تدابيري انديشيده ايد؟
– تصميم گــــــــرفتيم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه دانشمند تحليلگر و چه مشتري عادي را تعويض كنيم. همه كاركنان را به پاسخگويي تلفني بسيج كرديم و خود مستقيم با كاربران تماس گرفتيم. تجربه اي كه چندان نداشتيم. طراحان، كارشناسان، بازاريابان، مهندسان نرم افزار، همه كارهاي اصلي را رها و پشت ميزهاي موقتي جا گرفتند تا پاسخگوي مشتريان باشند. تعطيلات را لغو و توليد فرآورده هاي ديگر را متوقف كرديم.

از مصاديق نيروهاي دگرگون ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردي در شركتهاي ديگر و موارد ديگر مي توانيد مثال بزنيد؟
– الف: شركت نوول رايانه مي ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسيدن به نقطه چرخش راهبردي آن را كنار گذاشت و به توليد نرم افزار براي شبكه پرداخت و اكنون درآمدهاي ميلياردي دارد.
ب: فروشگاههاي زنجيره اي وال مارت با تحويل به موقع و ارتباطات ماهواره اي و خريد انبوه و آموزش نظام يافته همه چيز را تغيير داده و وقتي به شهر كوچكي وارد مي شود فـــــروشگاههاي محلي را سخت دگرگون مي كند.
ج: استيوجابز بعد از رايانه اپل مكينتاش، شركت NEXT را به وجود آورد و پس ازآنكه با قبضه شدن بازار توسط مايكروسافت و سيستم عاملش به نقطه بحراني رسيد از آن دست برداشت و به دنياي عرضه فيلمهاي پويانمايي (ANIMATION) وارد شد.
د: اثرات حمل و نقل هوايي بر راه آهن و حمل و نقل با كانتينر در بنادر نيز از نقطه هاي چرخش راهبردي در صنايع حمل و نقل است.
ه: آمدن صدا به سينماي صامت نيز باعث ايجاد تحول شد. شخصي مثل چاپلين هم ابتدا با اين تحول مخالف بود اما سرانجام در سال 1940 با ساخت فيلم «ديكتاتور بزرگ» تسليم اين تحول شد.
و: امروزه عرضه فناوري ديجيتالي مثل ساخت اولين فيلم سينمايي بلند «داستان اسباب بازي» (TOY STORY) نيز تحولي جدي ايجاد كرده است.

منابع

1 – A.S. GROVE, “ONLY THE PARANOID SURVIVE”, 1996.
2 – J.H. SHERIDAN, “ANDY GROVE: BUILDING AN INFORMATION AGE LEGACY”, INDUSTRYWEEK, 1997.
3 – اندروگرو «تنها بي پروايان پايدارند» ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات فرا، 1380.
4 – R.D. JAGER, R.ORTIZ, “IN THE COMPANY OF GIANTS”, 1997.
5 – www.intel.com