انديشه هاي چارلز هندي

اما در سال 1967 در رشته مديريت در دانشگاه MIT فارغ التحصيل شد و سپس در مدرسه مديريت اسلوان در MIT به كار پرداخت. او در اين مدت با وارن بينس(WAREN BENNIS) متفكر مشهور مديريت آشنا مي شود و از او بيشترين تاثير را مي پذيرد. او بينس را پدر معنوي خود به شمار مي آورد.
پس از آن به انگلستان بر مي گردد و در تشكيل و تاسيس مدرسه كسب و كار لندن(LONDON BUSINESS SCHOOL) فعاليت مي كند و خود در سال 1972 موفق به اخذ درجه استادي در دانشكده مديريت در رشته روانشناسي مي شود. او سالها به عنـوان مفسر بي بي سي(BBC) مشغول به كار بود و شهرت جهاني كسب كرد. چارلز هندي معروفترين و اثرگذارترين چهره اروپايي در ميان متفكران و انديشمندان علم مديريت به شمار مي رود. او يك فيلسوف اجتماعي برجسته و مشاور زبردست مديريت است كه تجربه ساليان متمادي مشاوره و تحقيق در حوزه هاي مختلف سازماني واجتماعي و مديريتي را با خود همراه دارد.
هندي نويسنده اي تواناست كه تاكنون 15 كتاب در زمينه هاي طبيعت كار، عمر سازماني، اخلاق و ارزشها، جستجوي معنا در زندگي و كار و آينده كار تاليف و منتشر ساخته است كه بيش از يك ميليون نسخه از آنها به فروش رفته است. كتابهاي او همگي سرشار از نكات نغز و راهگشا در حوزه هاي اجتماعي و مديريتي است كه با نگرشي بديع و زباني فصيح ارائه شده است. به تعبير وارن بينس، چارلز هندي فردي است كه به حوزه مديـريت، وقار و جذبـه اي فيلسوفـانه بخشيـده است. از هميــن روست كه او با هنرمندي سحرانگيزي سبكها و شيوه هاي مديريتي در اداره سازمانها را بر خـدايان اسطوره اي يونـان قديم تطبيق مي دهد و جايگاه مناسب اختلاط فرهنگها و توازن فرهنگها و خلوص فرهنگي و تناسب فرهنگي را مشخص مي سازد. او در اين راه از واژگان خاص خود بهره مي جويد و انواع سازمانهاي شبدري، فدرال، هوشمند و شهروندي را معرفي و تشريح و مقايسه مي كند. ذهن وقار و بيان بليغ او در پي آن است كه به آدميان و رهبران و سازمانها و نهادهاي اجتماعي و حكومتها نهيب زند كه تغيير را بشناسند و راههاي مواجهه با آن را بيابند. او اين عصر را عصرسنت گريزي و تغييرات سريع ناپيوسته مي داند. راه حل مقابله با اين ناپيوستگي به نظر او شيوه نگرش متفاوت و به تعبير او تفكر واژگوناست. هندي گاه عصر كنوني را عصر تناقض و تضاد معرفي مي كند كـه در جنبـه هاي مختـلف آگاهـي، كـار، بهـــــره وري، زمان، سازمان، فردگرايي، بازنشستگي و عدالت خود را بروز مي دهد و همگان را به تحت كنترل درآوردن آنها دعوت مي كند. او جنبه هاي مثبت و منفـي نظام سرمايه داري را برمي شمرد و گلايه و نگراني خود را از اينكه پول به عنوان مهمترين شاخص پيروزي مطرح شده و ثروت ناشي از نظام بازار به درستي توزيع نشده پنهان نمي كند و به صراحت خشم خود را اعلام مي دارد. او براين باور است كه روح تشنه انسان و جوامع انساني صرفاً بااقتصاد مبتني بر پول سيراب نمي شود و از همين روست كه همگان را به آغاز دگرگوني از خود فرا مي خواند و مسير تعالي و جاودانگي را نشان مي دهد.
شما عصر كنوني را عصر سنت گريزي نام نهــاده ايد. چرا كتابـي را به همين نام تاليف كـرده ايد؟
– آينده اي كه امروز آن را پيش بيني مي كنيم اجتناب ناپذير نيست. اگر بدانيم كه مي خواهيم چگونه باشيم مي توانيم بر آن تاثير بگذاريم. در روزگار تغيير، ما مي توانيم و بايد كه مسئول سرنوشت خويش باشيم. عقيده من به اين موضوع، دليل تاليف آن اثر است. اگر كتاب به مردم كمك كند كه به چيزها به گونه اي متفاوت بنگرند، اگر مردم شروع به تفكري سنت گريز نمايند و سعي كنند دنياي خود را بدان گونه كه فكر مي كنند بايد باشد شكل دهند به هدف خود رسيده ام. اميدوارم كه پيام روشن باشد: زمان تغيير مي كند و ما بايد با آن تغيير كنيم.
تغيير در تقسيم بندي شما به دو دسته تدريجي و ناپيوسته تفكيك شده اند و دنياي آينده را عصر تغييرات ناپيوسته ناميده ايد. تفاوت اين دو نوع تغيير در چيست؟
– چهل سال قبل اغلب مردم گمان مي كردند كه تغيير به معناي چيزي است كه كمي بهتر از وضع قبلي باشد. آنها اين تغيير تدريجي را انتظار مي كشيدند و از آن استقبال مي كردند. البته تغيير تدريجي ناگهان به تغيير ناپيوسته تبديل مي شود. سرعت تغيير افزايش يافته است. امروزه تغيير تصادفي تر و به تعبيري هيجان انگيزتر است. امروزه در بسياري از عرصه هاي زندگي اعم از كار، پول، صلح يا آزادي و سلامت يا خوشبختي نمي توانيم تغييرات را پيش بيني كنيم، حتي نمي توانيم با اطمينان بگوييم در زندگي خود ما چه اتفاقي خواهدافتاد. تغيير پيوسته البته تغييري راحت است. در چنين حالتي گذشته چراغ راه آينده است. چون اغلب مـــــردم تغيير را خوش نمي دارند، تغيير ازطريق بحران و ناپيوستگي بر آنها تحميل مي شود. هنگامي كه به گونه اي غيرمنتظره با چيزي تازه مواجه مي شويم يا وارد عرصه جديدي مي شويم روياروي امكاناتي تازه قرار مي گيريم و قسمتهايي از خودمان را كشف مي كنيم كــــه هيچگاه بر آن واقف نبوده ايم.
ناپيوستگي يك تجربه بزرگ است مشروط بر آنكه آن را از سر بگذرانيم. آيا ناپيوستگي بحران فاجعه آميز است؟ چگونه بايد با آن برخورد كرد؟
– به عقيده من ناپيوستگي فاجعه نيست. تغيير ناپيوسته بهترين راه پيشرفت براي جامعه اي است كه يك مسير مشخص را طي مي كند و به ردپاها و چشم بندهاي خود خو گرفته است. اگر خواهان بهره گيري بيشتر از فرصت و پذيرش خطر كمتري باشيم لازم است تغييرات را بهتر درك كنيم. كساني كه سمت وسوي تغيير را درك مي كنند بهتر مي توانند ازاين تغييـــرات به نفع خود بهره برداري كنند. جامعه اي كه از تغيير استقبال مي كند مي تواند به جاي آنكه صرفاً در مقابل آن واكنش نشان دهد آن را به خدمت بگيرد. پذيرفتن تغيير ناپيوسته به معناي بازانديشي كامل در شيوه آموختن چيزهاست. دردنيايي كه تغيير تدريجي است تقليد از بزرگترها هم در عرصه دانش و هم مسئوليت معقول است، اما در شرايط ناپيوستگي به هيچ وجه مسلم نيست كه همچنان بايد راه و رسم آنها را ادامه داد.
پس چگونه بايد رفتار كرد؟
– تغيير ناپيوسته مستلزم انديشيدن ناپيوسته است يعني ايجاب مي كند كه به تفكر واژگون بپردازيم. انديشه واژگون ناپيوسته هيچگاه موردپسند حاميان پيوستگي و حفظ وضع موجود نبوده است. تفكر واژگون از شخص دعوت مي كند كه مسائل نامحتمل را درنظر بگيرد. در زمانه ناپيوستگي هيچ امكاني را نبايد ازنظر دور داشت. زمـــــان زمانه خيال انديشي هاي تازه است. نگاه كردن به چيزها به صورت واژگون، از عقب به جلو، يا از درون به بيرون، شيوه اي براي برانگيختن نيروي تخيل و قدرت خلاقه ما در عصر سنت گريزي است. شخصي كه تصميم مي گيرد با هر كار كوچكي به مثابه فرصتي براي يادگيري برخورد كند درمي يابد كه آشپزي نيز مي تواند فعاليتي خلاق باشد. تفكر واژگون هيچ چيز را تغيير نمي دهد بجز شيوه تفكر ما را، اما همين تغيير مي تواند همه چيز را به كلي متفاوت سازد. اگر بخواهيم گرفتار سرنوشت قورباغه اي كه زنده زنده مي جوشد نشويم بايد در جستجوي تغيير ناپيوسته باشيم و از آن استقبال كنيم.
از تغييرات به منزله فرصتي براي يادگيري نام برديد. چگونه اين فرايند مي تواند صورت گيرد؟
– تغييرواژه ديگري براي رشد و مترادفي براي آموزش است. اگر ما بينش، عادات و شيوه عملمــان را تغيير دهيم دوراني كه در آن به سر مي بريم مي تواند دوراني از كشفيات تازه، روشنگري تازه و آزاديهاي تازه باشد: عصر يادگيري حقيقي. عصر سنت گريزي به ناگزير چيزي شبيه به نوعي اكتشاف خواهدبود، اما اكتشاف قلب يادگيري و تغيير و رشد است. اين چيزي است كه به آن اعتقاد دارم و به من اميد مي دهد. به عقيده من انسان اساساً موجودي يادگيرنده است. حركت و تغيير ضروري است و ازطريق تغييرات است كه ما ياد مي گيريم رشد كنيم، هرچند اين رشد هميشه بدون درد صورت نمي گيرد. اگر از مردم بخواهيد كه سه مورد از آموزنده ترين تجربيات زندگي خود را بيان كنند آنها هيچگاه از درسهايي كه خوانده يا درجاتي كه كسب كرده اند صحبت نخواهندكرد بلكه از روياروئيهاي خود با مرگ، با بحرانهايي كه با آن مواجه شده اند و تقابلها يا چالشهاي غيرمنتظره سخن خواهندگفت. به عبارت ديگر، آنها از زماني صحبت خواهندكرد كه «پيوستگي« از ميان رفته است. هنگامي كه تجربه گذشته، قواعد يا كتاب راهنمايي نداشته اند كه به آن مراجعه كنند. بنابراين، تغيير ناپيوسته اگر به درستي موردتوجه قرار گيرد، مسيري است كه ما در آن رشد مي كنيم.
بنابراين به نظر مي رسد اين فرايند هيچگاه نبايد متوقف شود و خاتمه يافته تلقي گردد. اين طور نيست؟
– اين از ساده لوحي است كه فكر كنيم يادگيري مي تواند در 16 يا 18 سالگي خاتمه يابد. يادگيري هم مثل زندگي بايد همواره استمرار داشته باشد.
زندگي خود بهترين محيط يادگيري و تجربه است. اگر تغيير به واقع همان يادگيري است، آمــوزش بايد به مهمترين سرمايه گذاري تبديل شود كه هركسي مي تواند در زندگي خويش انجام دهد. اما اين آموزش آن چيزي نخواهدبود كه اغلب ما از آموزش فهميده ايم؛ چيزي كه بايد هرچه سريعتر و محترمانه از شر آن خلاص شد! آموزش بايد دوباره اختراع شود. يادگيري در سراسر زندگي ما اتفاق مي افتد مگر آنكه راهش را سد كنيم. من اطمينان دارم كه براي كساني كه عاشق يادگيري هستند، تغيير نه مشكل آفرين است و نه تهديد تلقي مي شود بلكه صرفاً يك فرصت هيجان انگيز ديگر است.
تفاوت مفهوم اين نوع يادگيري با آنچه شما اشاره كرديد كه اغلب از آموزش فهميده ايم چيست؟
– نخستين تصور خود من از يادگيري، انتقال پاسخها و مطالب از معلم به ما بود. بعداً دريافتم كه در مدرسه هيچ چيزي نياموخته ام كه در خاطرم مانده باشد. درهمه آن مطالب هيچ صحبتي از تغيير نبود. يادگيري واقعي همواره چيزي درحدود پاسخگويي به يك پرسش يا حل يك مسئله است. من كي هستم؟ چگونه بايد اين كار را بكنيم؟ و… هنگامي كه سوال نداشته باشيم پـــاسخ هم نياز نداريم. من دريافته ام كه يادگيري به مثابه چرخي است كه به چهار قسمت تقسيم شده است: پرسشها، نظريه ها، آزمونها و تأملات. من آن را به مثابه يك چرخ توصيف مي كنم تا تاكيد كنم كه همواره دور مي زند. مجموعه پرسشي كه پاسخ مطلوب خود را دريافت كرده، آزمون شده و درباره آن تأمل شده باشد به يك مجموعه پرسش ديگر منتهي مي شود. اين چرخه ويژه زندگي است. يادگيري فقط دانستن پاسخها نيست. دانستن پاسخها در بهترين حالت يادگيري تجزيه وتحليل مسائل است كه باعث تغيير يا رشد شخصيت شخص نمي شود. يادگيري نه شبيه مطالعه است نه شبيه كارآموزي، نوعي قالب ذهني و عادت است، شيوه اي از فكر كردن درباره چيزها و رشد كردن. يادگيري دريافت آن چيزهايي نيست كه ديگران از قبل مي دانند بلكه حل مسائل ما براي مقاصدي است كه خود برگزيده ايم و ازطريق طرح مسئله، انديشه و آزمون حاصل مي شود و سرانجام راه حلي كه به دست مي آيد به بخش جديدي از زندگي ما تبديل مي شود.
چرا براي اغلب ما اين چرخ نمي گردد يا كار نمي كند يا قفل مي كند؟
– من اطمينان دارم كه انسان متولد مي شود كه بياموزد. كافي است به يك بچه كوچك نگاه كنيم تا ببينيم كــــــه اين چرخ با چه شدتي مي چرخد. به حركت درآوردن اين چرخ دشوار است و بــــراي بعضي هيچگاه آغاز نمي شود. آنها نه سوالي دارند و نه درپي پاسخي هستند؛ آدمهاي راضي يا كودن. ما غالباً هر چهار مرحله چرخ را نيز طي نمي كنيم.
بنابراين، مطابق نظر شما نظريه هاي تغيير و يادگيري از يكديگر جدا نيستند؟
– اگر تغييرصرفاً واژه ديگري براي يادگيري باشد پس نظريــــه هاي يادگيري نيز بايد نظريه هاي تغيير باشند. آنها كه همواره درحال يادگيـــــري هستند همان كساني هستند كه مي توانند بر امواج تغيير سوار شوند و دنياي تغيير يابنده را سرشار از فرصتهاي تازه ببينند. نظريه يادگيــري هسته اصلي تغيير را تشكيل مي دهد. مي توان گفت اگر خواهان تغيير هستيد سعي كنيد بياموزيد.
شما عصر جديد را عصر سنت گريزي و عصر تضاد و تناقض معرفي كرده ايد . از تغييرات ناپيوسته، عدم قطعيت، ناپيوستگي و تفكر واژگون سخن گفته ايد. تفكر جديد درباره سازمانها را با واژه هايي نظير سازمان شبدري، فدرال، هوشمند، شهروندي بيان كرده ايد. چرا بر استفاده از واژگان و زبان جديد تاكيد داريد؟
– زبان جديد لازم است تا شيوه هاي جديد اداره سازمانهاي جديد را توصيف كند. واژگان جديد از رفتارهاي جديد خبر مي دهند. تغيير زبان و واژه ها خبر از تغيير بينش و شيوه جديدي از نگاه كردن به جهان مي دهد.
فلسفه نامگذاري سازمان شبدري چيست؟
– شبدر نشان ملي ايرلند و گياه كوچكي است كه به هريك از ساقه هايش سه برگ چسبيده است. من آن را بــــه گونه اي نمادين به كار مي گيرم تا اين نكته را روشن سازم كه سازمان امروزي از سه گروه مختلف مردم تشكيل شده است، گروههايي كه انتظارات متفاوتي دارند و شيوه مديريت بر آنها فرق مي كند. اكنون بجاي يك نيروي كار، سه نيروي كار وجود دارد كه ميزان تعهد هريك به سازمان متفاوت است.
اين سه نيروي كار كدامند؟
– نخستين برگ شبدر نمايشگر كاركنان اصلي است كه من ترجيح مي دهم آنها را هسته متخصص بنامم زيرا از افراد صاحب صلاحيت، متخصصــــان يا تكنسين ها يا مديران تشكيل مي شود. اينها كساني هستند كه براي سازمان ضروري اند.
اگر آنها را از دست بدهيد سازمان را از دست داده ايد. به اين افراد نمي توان امر و نهي كرد و به آنها گفت چه كار بكنند. آنها خود را به نوعي شريك شركت مي داننـــــــد و مي خواهنـــد به آنها به چشم همكار نگاه كنند نه زيردست.
هسته متخصص سازمان معمولاً كوچك است. در اين صورت چه كساني كار را انجام خواهند داد؟
– اين كار به وسيله پيمانكاراني كه با سازمان قرارداد مي بنـدند و من آن را برگ دوم شبدر مي نامم انجام مي گيرد. سازمان شبدري اگر خرد بــــــر آن حاكم باشد براي كارهاي خسته كننده قرارداد مي بندد و در ازاي اخذ نتيجه، حق الزحمه مي پردازد. يعني كار به كساني واگذار مي شود كه در آن به نوعي تخصص رسيده اند و به لحاظ نظري بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه اي كمتر انجام دهند.
نسبت درصد ارائه كارها به بيرون چقدر است؟
– محاسبات انجام شده به وسيله بعضي سازمانها نشان داده است كه 80 درصد از ارزش محصول يا خدمتي كه ارائه مي دهند توسط افراد خارج از سازمان انجام شده است. اين سازمانها 80-20 هستند.
و سومين برگ شبدر؟
– سومين برگ شبدر، نيروي كار انعطاف پذير يا كليه كارگران پاره وقت و موقتي هستند كه در دورانهــــاي اوج كار براي رفع نياز استفاده مي شوند. نيروي كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهد داشت. آنها خواهان دريافت حقوق و برخورداري از شرايطي آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب هستند.
سازمان شبدري چگونه بايد اداره شود؟
– سازمان شبدري به ظاهر منطقي است اما منطقي بودن لزوماً به معناي آسان بودن نيست. هريك از برگهاي شبدر بايد به گونه اي متفاوت سازماندهي شود و در عين حال بخشي از كل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه اي مي دانند كه به راحتي بين سازمانها جابجا مي شوند، بنابراين باآنها بايد به صورت حرفه اي برخورد شود. نيروي كار انعطاف پذير نيز بايد جدي گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان. پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت مي كنند نه حقوق. بنابراين، سازمان مي تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسي نتايج اعمال كند و نه از طريق بررسي روشها.
وجه ديگر سازمانهاي مورد نظر شما سازمان فدرالي است. منظورتان از فدراليسم چيست؟
– فدراليسم ابزاري قديمي براي حفظ تعادل مناسب و معقول بين كوچك و بزرگ است. فدراليسـم به اين مفهـوم است كه تعدادي گروه منفرد زيرپـرچمـي واحد جمـع شوند و تا انـدازه اي هويت مشترك داشته باشند. فدراليسم نوعي تمرين در موازنه قدرت است. فدراليسم بهترين شيوه براي معناداركردن سازمانهاي بزرگ و راهي مناسب براي مرتبط كردن اهداف سازمانهاي بزرگ با افراد تحت پوشش آنهاست. فدراليسم سعي مي كند از يك طرف مزيت اندازه بزرگ را داشته باشد كه به آنها امكان مي دهد در بازار و مراكز مالي نفوذ داشته باشند و از صرفه جويي مقياس استفاده كنند و از طرف ديگر كوچك باشند و از انعطاف پذيري برخوردار باشند.
آيا با تغيير و تناسب ساختار و تفويض اختيار مي توان به فدراليسم رسيد؟
– فدراليسم چيزي بيش از يك ساختار است. فدراليسم متضمن تغيير در انديشيدن راجع به افراد و توانائيهاي آنها و شيوه درخواست كار از آنها و اداره كردن آنهاست. ساختار به خودي خود يك سازمان فدرال را به وجود نمي آورد. اگر فدراليسم غلط درك شود مي تواند بدتر از فقدان فدراليسم باشد و به نوعي عدم تمركز فاقد كارايي تبديل مي شود.
يك سازمان فدرال چگونه اداره مي شود؟
– در يك سازمان فدرال، مركز كنترل كامل را در دست ندارد اما واقعاً در قلب امور است. فقط مركز مي تواند در قالب استراتژي هاي جهاني فكر كند و بخشهاي مستقل را به يكديگر پيوند دهد. اما ابتكارها، انگيزه ها و انرژي غالباً از بخشها سرچشمه مي گيرد. سازمانهاي فدرال سازمانهاي تخت هستند و هسته هاي بخشهاي آن فقط چهار يا پنج سطح خواهند داشت. در مدل فدرال، كنترل و قدرت همواره در يك مكان نيستند. امروز فدراليسم اين امكان را پديد مي آورد كه كار به محل زندگي مردم برده شود و نه بالعكس. فدراليسم يك اقدام ضروري در فرآيند تحول سازمانهاست.
شما در كتاب خدايان مديريت با ذهن و زبان خاص خود درصدد تطبيق انواع سازمانها با خدايان يونان قديم هستيد. چه احساسي نسبت به اين كتاب داريد؟
– اين كتاب محور تمام نوشته هاي من است. هنوز بيش از همه بقيه كتابهايم برايم غرورآفرين است. گفته اند هر مولف در عمرش فقط يك كتاب مي نويسد و مضمون كتابهاي بعدي او تنها اشكال تغيير يافته همان موضوع اول است.
اگر چنين باشد بنابراين، اين كتاب همان يك كتاب است. چرا در اين كتاب به خدايان يونان قديم متوسل شده ايد؟
– من خدايان چهارگانه را به عنوان نهادهاي سبكهاي مختلف مديريت قابل تشخيص در سازمانها يا به عبارت ديگر فرهنگهاي مختلفي كه در سازمانها وجود دارند به كار برده ام: زئوس مظهر فرهنگ باشگاهي، آپولو مظهر فرهنگ نقشهـــا، آتنا مظهر فرهنگ كار و وظيفه گرايي و ديونيسوس مظهر فرهنگ اصالت وجود.
سازمان زئوس چگونه سازماني است؟
– سازماني كه اين فرهنگ را به كار مي برد از روش تقسيم كار مبتني بر وظايف يا محصول استفاده مي كند. خداي حامي اين فرهنگ زئوس است. فرهنگ مزبور محافلي متشكل از افراد هم فكر است، افرادي كه به جاي ارتباطهاي رسمي از راه تماسهاي شخصي و همدلي كار مي كنند. اين باشگاهها مقرراتي خشك و خشن دارند. فــرهنگ باشگاهي را مي توان در سازمانهاي كوچك كارآفرين مشاهده كرد.
اين فرهنگ در چه مواردي مي تواند موثر باشد؟
– فرهنگ باشگاهي براي ايجاد سرعت در تصميم گيري بسيار عالي است. بديهي است سرعت لزوماً تضمين كننده كيفيت نيست. اين فرهنگ سرعت را بااستفاده از شيوه هاي نامتعارف در ارتباطات يعني تفاهم و همدلي به دست مي آورد و به شبكه هايي از مراودات دوستانه، ياران و همپالگيهاي قديمي وابسته است.

خصوصيات سازمانهاي مبتني بر فرهنگ آپولوئي چيست؟
– در سازمانهاي آپولوئي فرد بيشتر يك نقش به شمار مي رود تا يك شخص. ابتكار عمل ناشي از تصميم مقامات مافوق است نه بدنه سازمان و خلاقيت، در اغلب مواقع به عنوان عامل اختلال در كار محسوب مي شود. خداي نگهبان اين فرهنگ آپولو است. زيرا آپولو خداي نظم و ترتيــب و قانون به شمار مـــــي رفت. در اين فرهنگ افراد به عنوان قطعــات ماشين يا تكه هاي انساني قابل جايگزين به شمار مي روند.
نقش، يعني مجموعه اي از وظايف معين داراي ثبات است. در فرهنگ نقشها فرد صرفاً وظايف شغلي خود را نه كمتر و نه بيشتر انجام مي دهد. موسسات انحصاري مثل صنايع دولتي نمونه تمام عيــــاري از اين فرهنگ به شمار مي روند زيرا منطقاً مي تــــوانند از قدرت پيش بيني برخوردار باشند و در حيطه فعاليت خود با هيچ نوع رقابتي روبرو نيستند.
فرهنگ كارهاي سازمان مي تواند به اجزاء كوچكتر تقسيم شود تا جايي كه نموداري از مراحل كار سازماني يا سيستمي از نقشهاي مقرر در قالب شرح مشاغل پديد آيد. سبك آپولو با فرض اينكه فردا نيز مانند ديروز خواهد بود سبكي بسيار عالي است.
فرهنگ آتنا چگونه فرهنگي است؟
– اين فرهنگ عمده ترين دل مشغولي مديريت را كوشش مستمر براي حل موفقيت آميز مشكلات مي پندارد. خداي اين فرهنگ آتنا الهه جنگ و حامي اوديسه بزرگترين حلال مشكلات صنعتگران و دريانوردان پيشاهنگ است. اين فرهنگ تخصص را به عنوان يگانه مبناي قدرت و نفوذ به رسميت مي شناسد. در اين فرهنگ تيم و كار تيمي مورد تاكيد است و حل مشكل محصول كار سازمــان محسوب مي شود. تنوع و نه قابليت پيش بيني، خميرمايه اين نوع مديريت به شمار مي رود. بنابراين، براي كارهاي يكنواخت و بدون تغييـــر ساخته نشده اند. فرهنگ آتنا مناسب كارهاي داراي ماهيت توسعه و تحول است.
ديونيسوس نشان دهنده چه نوع خصوصيات فرهنگي در سازمانهاست؟
– در اين فرهنگ علت وجودي سازمان كمك به فرد براي رسيدن به هــــدفهاي او شمرده مي شود. البته نمي توان انتظار داشت تعداد زيادي از اين سازمانها را در اطراف خود مشاهده كنيم. به طور يقين در كسب و كار يا صنعت وجود ندارد. پزشكان، حقوق دانان، تحليل گران سيستم و دانشمندان پژوهشگر نمونه اي از آن هستند. فرهنگ اصالت فرد هنگامي كه توانايي و مهارت سرمايه اصلي و مهم سازمان به شمار مي رود بسيار كارآمد است. افراد پيرو ديونيسوس هيچ رئيسي را به رسميت نمي شناسند. در سازمان آنها مديريت كاري پيش پا افتاده و معمولي است. اين سازمانها مبتني بر توافق اند كه مدير در آنها با رضايت افرادي كه اداره مي شونــد مديريت مي كند نه بااستفاده از اختيارات واگذار شده توسط صاحبان شركت.
مي توانيد به اختصار اين فرهنگها را باهم مقايسه كنيد؟
– در سازمانهاي آپولوئي قدرت بر فراز و در سازمانهاي زئوسي در مركز و در سازمانهاي آتنايي قدرت در شبكه پراكنده است. دراين سه فرهنگ فرد تابع سازمان است اما در ديونيسوس نه. فرهنگهاي زئوس و ديونيسوس براي موقعيتهاي اضطراري مناسب هستند كه در آنها غريزه و سرعت موثر است و بايد ازطريق مداخله شخصي حل و فصل شود. آتنا براي خلاقيت و آپولو براي اداره كارخانه مناسب به نظر مي رسند.
شما از عقب نشيني آپولو به عنوان يك تحول ياد كرده ايد. چه عواملي اين عقب نشيني را بر آپولو تحميل كرده است؟
– سيستم هاي آپولويي بزرگ غيرفدرال در صورت عدم تغيير احتمالاً پس از چندي خود را تخريب خواهندكرد. موج مقاومت در برابر آپولو و بنگاه گرايي بوروكراتيك را نمي توان متوقف ساخت. آپولو بايد عقب نشيني كند. آپولو بايد به اتخاذ چهره اي انساني و خندان تشويق شود. درصورتي كه بزرگي مقياس، همسويي و يكنواختي موجب تحميل غيرانساني آپولو به ما شود در آن صورت، بزرگي مقياس و همسويي و يكنواختي بايد كاهش يابد. بايد گفت اين تحول در حال وقوع است.

(بخش دوم و پاياني)
روند وجود و تاثير خدايان در سازمانها چگونه بوده است؟
– اگر تاريخ بيشتر سازمانها را موردبررسي قرار دهيم به اين نكته پي مي بريم كه آنها از فرهنگ باشگاهي (زئوس) به فرهنگ نقشها (آپولو) تغيير شكل داده و متعاقباً درموارد نياز به تغيير و توسعه، فرهنگهاي وظيفه گرا (آتنا) و اگزيستانسياليستي (ديونيسوس) نيز به آن افزوده شده است. به عبارت ديگر، زئوس به موازات رشد سيستم موجب پيدايش آپولـــــو مي شود، آنگاه براي حفظ روند توسعه وجود آتنا لازم است.
آيا سازمانها را مي توان با يك خدا اداره كرد يا تركيب خدايان لازم است؟
– سازمانها تقريباً همواره براي تكميل كارهاي گوناگون خود به تركيب و اختلاطي از فرهنگهاي متفاوت نياز دارند. مديريت مياني تحقق مي يابد كه فعاليتها به شيوه اي مناسب با يكديگر مرتبط شده و براي آنها هدف و جهتي مشترك درنظر گرفته شود. بنابراين، مدير بايد هر چهار فرهنگ را در سازمان جمع كرده و به خدمت بگيرد و بتواند از هريك از خدايان در شرايط مناسب استفاده كند. تك خدايي اساطيري براي بيشتر سازمانها نادرست است. انتخاب و تلفيق خدايان هرگز كار ساده اي نيست. نوعي انقلاب فرهنگي لازم است. استفاده از ساختار آپولويي با نيروي كار آتني و ديونيسوسي فاجعه اي پرخرج خواهدبود.
برقراري توازن بين خدايان در اداره سازمانها به چه نحو بايد انجام شود؟ و اگر اين كار صورت نگيرد چه تبعاتي دربردارد؟
– درصورتي كه سازمان موفق به ايجاد ارتباط بين فرهنگها نشود فاصله ها با منابع هدررفته پر خواهدشد. منابع هدر رفته نشانه عدم كارايي يا عدم صلاحيت است كه خود محصول مديريت آشفته يا سردرگم است. حتي اگر سازمان داراي تركيبي مناسب از فرهنگها و خدايان باشد باز هم لازم است يكپارچگي سازمان حفظ شود. خدايان بايد با يكديگر مرتبط شوند. انزواي فرهنگي بخشهاي سازمان مي تواند تمام سازمان را تخريب كند. براي ايجاد توازن بهتر است از حداقل هماهنگي استفاده كنيم زيرا هر چه ميزان هماهنگي بيشتر باشد بي علاقگي يا بي تفاوتي در سازمان بيشتر خواهدشد.
شما از خلوص فرهنگي بخشهاي سازمان و نظريه تناسب فرهنگي سازمان نام برده ايد. منظورتان چيست؟
– درون محدوده هر فعاليت يا بخش سازمان بايد خلوص فرهنگي وجود داشته و فرهنگ غالب يكسان باشد. گرچه سازمانها در مواردي به بيش از يك خـــــدا نياز دارند لكن افراد تك خدايي اند. آنها در هر مقطع زماني از كار فقط يك خدا مي خواهند. فرهنگها بايد ازنظر داخلي همسو و يكدست باشند. آنگاه كه خدايـــان در محدوده يك فعاليت به رقابت مي پردازند آشفتگي بروز مي كند. اما نظريه تناسب فرهنگي يعني درنظر گرفتن و برگزيدن فرهنگي متناسب در موقعيتي متناسب براي هدفي متناسب. هيچ يك از فرهنگها يا سبكهاي اداره امور به تنهايي يا به صورت تركيبي از آنها ذاتاً بد يا نادرست نيست. براي اداره كردن هر فعاليت تنها يك راه صحيح وجود ندارد. دقيقاً همانطور كه هر مسابقه اي اسبي خاص نياز دارد و هر اسبي مناسب مسابقه اي خاص است، شيوه هايي كه براي موقعيت و نوع خاصي از كسب و كار مناسب است با مــــوقعيت و كسب و كار ديگري به كلي ناسازگارند. من اين را نظريه تناسب فرهنگي مي نامم.
به نظر شما رسالت يك سازمان و كسب و كار چيست؟
– هدف اصلي يك شركت اين نيست كه فقط سودآور باشد. هدف غايي يك شركت اين است كه به منظور ادامه توليد بهتر و بيشتر دست به سودآوري بزند، به عبارت ديگر، اين سود و سودآوري ابزاري براي دستيابي به ديگر خواسته هاست. يك سازمان تنها زماني مجاز به ادامه حيات است كه كالا و خدمتي را ارائه دهد كه مفيد فوائدي باشد آن هم به قيمتهايي كه مردم بتوانند از عهده آن برآيند. شركتها بايد همانند افراد به وظايف اجتماعي خود عمل كنند. آناني كه به آفرينش سرمايه هاي اقتصادي سرگرمند بايد به آفرينش سرمايه هاي اجتماعي نيز بپردازند وگرنه دنياي پيرامون خود را به نابودي خواهندكشاند.
آيا شما قائل به روح سازماني هستيد؟
– روح تعريف پذير نيست ولي هرگاه با آن روبرو شويم درك مي شود. احساس آن در سازمانها وجود دارد.
بسياري از عوامل مثبت همچون نيرو، دلبستگي، كوشش، شيفتگي و كاركرد عالي از ايـــن وضعيت دلخواه ناشي مي شود. در چنين محيط هايي به جاي من سخن از مـــــا است. شركتهاي پيروزمند مي كوشند تا روح، شخصيت و گوهر خود را فراتر از آمدن و رفتن گروههاي كاركنان قرار دهند: چيزي فراتر از محيط و فضاي كار، چيزي برتر از ساختار و نظام سازمان و حتي فراتر از پاداشهاي مادي.
چه اندازه سازماني مناسب است؟
– ما به واحدهايي نياز داريم كه آنقدر بزرگ باشند كه توانايي انجام مسئوليتهايي را كه بايد انجام دهند داشته باشند و آنقدر كوچك باشند تا همه اعضا در محدوده واحد سازماني يكديگر را بشناسند. يعني چند نفر؟
– حداكثر 150 تا 200 نفر. وقتي شما بيش از ده نفر در يك گروه و بيش از ده گروه در يك قسمت پايين از ده قسمت در يك شركت داريد ناچاريد به روشهاي رسمي كنترل و هماهنگي اتكا كنيد.
نسبت بين كنترل و نظارت، و اعتماد در سازمان چگونه است؟
– بين اعتماد و كنترل نوعي ارتباط متقابل و متوازن كننده وجود دارد. به طوري كه هر جا كنترل افزايش يابد از اعتماد كاسته مي شود. اگر انسانها را پيوسته زيرچشم نداشته باشيم كار خود را بهتر انجام مي دهند. وجود فضاي احترام آميز و باور داشتن انسانها به توان آفرينندگي آنها مي افزايد.
به نظر شما آيا شركتها مي توانند جاودانه شوند؟
– گرچه اكنون ميانگين عمر شركتهاي مطرح در فورچون 500 تنها چهل سال است اما شركتها مي توانند در زندگي نسلهاي پياپي به كار خود ادامه دهند و اگر جـاودانــه نشوند دست كم مي توانند به صورتي نامحدود برپا بمانند. براي اينگونه ديرپا ماندن بايد شايستگي آن را داشت. افزون بر هدفمندي بايد به ارزشهاي بنياديني پايبند بود. نيز بايد به بهسازي روزافزون خود پرداخت. در بررسي همه سازمـــــانهاي كهنسال به اين گونه ويژگيها مي رسيم.
سازمانهاي جديد از لحاظ منابع انساني چه ويژگيهايي دارند؟
– سازمانهاي امروز بيش از پيش جايگزين مغزها هستند نه عضله ها. براي 70 درصد از مشاغل، مهارتهاي مغزي موردنياز است. سازمانها بيش از پيش از افراد هوشمندي تشكيل مي شوند كه كارهاي هوشمندانه انجام مي دهند و اداره كردن آنها حساس تر از اداره كارگران يدي كارخانجات در روزگاران قديم است. سازمانها بايد در فكر فراهم آوردن فضايي باشند كه در آن دانش همواره نقش كليدي داشته باشد و مغزها مهمتر از دستها باشند. در سازمانهـــــاي جديد همه حقوق مي گيرند كه بينديشند و كار كنند نه اينكه كار كنند بي آنكه بينديشند. شيوه اداره چنين مكاني بسيار متفاوت است. سازمانهاي جديد بايد با شيوه هاي جديد اداره شوند.
مثلاً چه نوع شيوه هايي؟
– توافق! سازمان مبتني بر توافق براي قابليت اولويت قائل است. جايي براي افراد فاقد قابليت وجود ندارد. در سازمانهاي هوشمند نبايد در انتظار مشاغل كسالت بار و دريافت حقوق بدون درنظر گرفتن بازده كار باشيد. در اين سازمانها اقتدار به صورت خود به خودي و همراه با عنوان حاصل نمي شود، بلكه بايد كسب شود. اقتدار بر مبناي كمك كردن به ديگران براي انجام بهتر كارهاست و اين كار ازطريق ارتقاي مهارتهاي آنها، در ارتباط گذاشتن آنها با بقيه سازمان، سازماندهي كارآمدتر آنها و كمك كردن به آنها براي حداكثر بهره برداري از منابعي كه دراختيار دارند و تشويق مداوم و قراردادن سرمشق در مقابل آنها انجام مي گيرد. سازماني كه با افراد به مثابه دارايي برخورد مي كند و اين ديدگاه را دنبال مي كند كه بايد از آنها نگهداري كرد، به آنها عشق ورزيد و روي آنها سرمايه گذاري كرد رفتارش كاملاً متفاوت با سازماني خواهدبود كه مردم را هزينه تلقي مي كند و درپي كاستن از آنها در هر كجا و هر زمان ممكن است.
نحوه برخورد با كاركنان فرهيخته چگونه بايد باشد؟
– افراد هوشمند دوست ندارند كه منابع انساني باشند يا مديريت شوند. بيشتر دوست دارند كه توسط همتايان مورداحترام و پذيرفته شوند و رهبري گردند. افراد هوشمند را فقط مي توان با شيوه اقناعي اداره كرد و نه با فرماندهي. نمي توان از آنها خواست كه اطاعت كنند. در سازمانهاي جديد جامعه اطلاعاتي افراد داراي مهارتهاي مغزي هستند كه دارايي محسوب مي شوند. سازمانهاي جديد براي اينكه دانش را به ارزش افزوده تبديل كنند نياز به آن دارند كه بيش از پيش از افراد هوشمند يعني «دارايي فكري» خود استفاده كنند.
آينده مديريت و رهبري را در سازمانها چگونه مي بينيد؟
– در سازمانهاي جديد مبتني بر فناوري در آمريكا واژه مدير بتدريج از بين مي رود. افراد مدير نيستند بلكه رهبران تيم، گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طوركلي مجريان هستند. مديريت بيش از پيش عنواني است بــــراي يك فعاليت و نه نشان دهنده طبقه اي از مردم. مدير گذشته عالم به همه چيز بود، مي توانست همه كارها را انجام دهد و مسئلـــــه اي را حل كند. مدير دوره جديد مي خـــواهد بداند كه هر مسئله اي را چگونه مي توان حل كرد تا ظرفيت ساير افراد نيز براي حل آن شكوفا شود. لغت رهبري جايگزين لغت مديريت خواهدشد.
آيا رهبران متولد مي شوند يا ساخته مي شوند؟
– من فكر نمي كنم شما بتوانيد مهارتها را تعليم دهيد يا آنها را از ديگران ياد بگيريد اما اغلب مسئله اين است كه در جايي صحيح قرار بگيريد. من اغلب مي گويم كه زندگي مثل يك سيب است كه به دست شما مي افتد، اما وقتي كه فقط شما زير درخت بايستيد. در گذشته مطالعات مديريتي متمركز بود به مهارتهاي تحليلي، تحليل آينده، بازار، هزينه و منابع و تفكر بر آن بود كه اگر تحليلها درست باشد برنامه بايد اجرا شود. امروزه يك سلسله مهارتهاي ظريف تر ضرورت پيدا كرده است؛ مهارت به تعهد واداشتن و به هيجان درآوردن افراد. رهبــــران كارامد از خود انرژي ساطع مي كنند. اگر به آرمانتان عشق بورزيد، انرژي به آساني سيلان پيدا خواهدكرد. اين مهارتهاي جديد را به سختي مي توان در كلاسهاي درس آموزش داد.
دنياي آينده چگونه دنيايي خواهدبود؟
– دنياي آينده دنيايي منعطف تر خواهدبود. به علت كوتاه بودن مدت اشتغال موارد تغيير شغل بيشتر مي شود. مردم ممكن است نيمه وقت كار كنند و يا به صورت آزاد وخويش فرما، همزمان براي يك يا چند سازمان خدماتي انجام دهند. بسياري از مردم كارهاي ذوقي يا حرفه اي خود را در كنار زندگي به صورت كسب و كار كوچك انجام خواهند داد. مردم به جاي داشتن يك شغل در تمام عمر، در يك برهه از زمان مجموعه اي از كارهاي مختلف خواهند داشت و به جاي آنكه مجبور باشند پول، شأن و مقام و رضايت خاطر، همگي را از يك جا و منحصراً از يك شغل به دست آورند هريك از نيازهاي مزبور را از يك شغل يا يك بخش از كار و زندگي تحصيل خواهندكرد. مردم به سوي خويش فرمايي نيمه وقت رانده خواهند شد زيرا هنوز به اندازه كافي از امتياز جواني براي كاركردن برخوردارند.
وضعيت استخدام در آينده چگونه خواهدبود؟
– ما شاهد پايان جامعه مستخدمين خواهيم بود. هم اكنون يك سوم نيروي كار در اروپا خارج از سازمانها كار مي كنند. كار اصولاً چيزي بيشتر از يك شغل است. ما با قيمت گــذاشتن روي كار، فعاليت را به شغل تبديل مي كنيم و اشتغــــــال و استخدام به وجود مي آوريم. اگر افراد فكر مي كنند پس از اتمام دبيرستان يا دانشگاه به مدت 45 تا 50 سال براي يك سازمان كار مي كنند فكر بچه گانه اي است. مشاغل ديگر ضرورتاً به سازمانها تعلق ندارند. با خارج كردن فيزيكي شغل از سازمان آن را بيشتر مال خود مي كنيم. ما در حال خارج كردن 50000 ساعت از مشاغل سازماني هستيم. درحالي كه پدران ما گذراندن 100000 ساعت يا 50 سال را در سازمان خود طبيعي تلقي مي كردند، فرزندان ما فقط نيمي از اين مدت را صرف كار در سازمان خواهندكرد.
بدين ترتيب وضعيت و دوران بازنشستگي به چه شكل درخواهدآمد؟
– واژه هايي از قبيل بازنشستگي منسوخ خواهد شد. براي افراد پس از 50 سالگي كار به پايان نمي رسد بلكه پس از حدود 50000 ساعت كار در شغل تمام وقت، نوع آن فرق مي كند و ديگر همان شغلي نيست كه آنها شناخته اند. آنها زودتر از ديگران وارد سن سوم خواهندشد و بي ترديد در شرايطي كه وضع مالي خوبي دارند هنوز مي توانند بخش سوم زندگي خود را به خوبي سپري كنند. آنها به طور غيررسمي به كار اشتغال خواهند داشت كه هيچگونه سنخيتي با استخدام ندارد. بنابراين، آموزش پيش از بازنشستگي بايد براي ايجاد مهارت و ظرفيت براي خويش فرمــايي باشد نه سخنراني هاي مربوط به تندرستي، بهداشت و حفظ خود و خانواده! از سال 2040 ميلادي به بعد از هر 5 نفر يك نفر مستمري بگير خواهدبود و از هر ده نفر يك نفر بيش از 75 سال سن خواهد داشت.
از متن اين همه تغييرات و پيچيدگيها چه پيامي قابل استنباط است؟
– پيام اصلي روشن است. ضرورت دير يا زود همه ما را به پيروان ديونيسوس مبدل خواهدكرد. افراد بايد خود را با اين وضعيت سازگار كنند. اولين شرط لازم زندگي ديونيري استعداد يا مهارتي است كه قابل عرضه به بازار باشد. من به فرزندانم هنگام پايان آموزش عالي چنين توصيه كردم، به جاي شغل درپي مشتري باشيد. اگر انسان بتواند فراورده اي عرضه كند كه خواهان داشته باشد از بيكاري نجات يافته است، ولي دستيابي به چنين موقعيتي نيازمند خودباوري، داشتن مهارتي قابل عرضه و شايستگي اجتماعي بسيار بالايي است.
با اين اوصاف، اوقات فراغت نيز احتمالاً مفهومي واژگون خواهديافت؟‍!
– اوقات فراغت طرف ديگر سكه كار و خود نوعي كار است. اگر شما كار نداشته باشيد وقتي كار نمي كنيد نمي گوييد اوقات فراغ است بلكه آن را بيكاري مي گوييــد. بنابراين، اگر حقيقتاً مي خواهيم جامعه اوقات فراغت واقعي داشته باشد كه در آن مردم مي توانند از بخشي از وقت خود براي انجام آنچه واقعاً مي خواهند انجام دهند و از آن لذت ببرند بهره گيرند بنابراين، آنها هنوز مجبورند كار كنندپس نمي توان زندگي را تقسيم كرد به اينكه 25 سال اول شما ياد مي گيريد، سپس كار مي كنيد و سپس اوقات فراغت نامحدود داريد، زيرا آن وقت احساس اوقات فراغت نداريد. فكر وجود يك جامعه مرفه كه در آن تمامي مردم كاري بجز خوشگذراني ندارند تصوري از جهنم است نه بهشت. بهترين شكل گذران اوقات فراغت تقريباًَ همواره اوقات فراغت فعال يا نوعي كار است. اوقات فراغت به سمت بيشتر فعال شدن مي رود. انجام دادن كار به جاي نشستن و تماشاي تلويزيون يا فيلم. انجام دادن كار ممكن است انجام يك ورزش باشد، خواندن بيشتر، كاركردن و صحبت كردن با دوستان و پخش غذا.
نظرتان راجع به نظام سرمايه داري چيست؟
– سرمايه داري برتري خود را بر كمونيسم و ديگر نظريه هاي سوسياليستي افراطي ثابت كرده است ولي تاكنون نتوانسته ما را قانع كند كه براي پيشرفت و توسعه دلخواه جهان پاسخي كامل در آستين دارد. نظام سرمايه داري كه قرار بود آزادي را به ما ارزاني دارد ممكن است كه خود از راه پافشاري بر ضرورتهاي آمرانه اقتصادي بشر را به بردگي بكشاند. سرمايه داري نابرابري مي آفريند. در اين روند ثروت كشور افزايش مي يابد ولي پخش آن برابر نيست. اقتصاد آزاد رها از ارزشهاست. هيچكس مسئول ديگري نيست. چنين حالتي خودخواهـــي نابهنجار است و مي تواند ويران كننده باشد.
يعني سرمايه داري فقط به جنبه مادي پرداخته و انسان را تك ساحتي كرده است؟
– ما زنداني افسانه پول شده ايم. با كمي مسامحه مي توان گفت كه وسيله جاي هدف را گرفته است. پول شايد شرط لازم خوشبختي باشد ولي شرط كافي نيست. پول بي ترديد مهم است ولي مهمترين چيز نيست. اكنون وضع به گونه اي است كه انگار از ديد ما اقتصاد همه چيز زندگي، پول برترين معيار در آن و بازار تنها سازوكار تنظيم امور است. همگي در دور باطلي گير افتاده ايم. به گمان من انسان تشنه و خواستار چيز ديگري است كه مي تواند بسيار پذيرفتني تر و ارزشمندتر باشد.
چه چيزي؟
– معنا. جستجوي معنا. در جستجوي اين هستيم كه چرا ما كار مي كنيم. پاسخ اين مطلب در گذشته آسان بود: ما كار مي كرديم زيرا براي زندگي كردن به پول احتياج داشتيم. اما امروز آشكار است كه آن پول بيشتر سمبوليك است تا واقعي. ما بسيار بيشتر از آنچه واقعاً براي زندگي نياز داريم ثروت توليد مي كنيم و پول يك معيار خام اندازه گيري موفقيت مي شود. ما دنبال چيز بيشتري هستيم. ما به دين يا دست كم راه و رسم جديدي نياز داريم كه ما را نجات دهد. نياز كنوني ما يك فلسفه زندگي است. به گمان من هدف در زندگي مي تواند اين باشد كه جهاني بهتر از آنچه تحويل مي گيريم پشت سر خود بگذاريم. جستجو براي يافتن «بهترين» در وجود خودمان تنها آغاز راه است، بايد براي اين گوهر هدفي برگزينيم. نخستين پرسش گريزناپذير اين است كه رو به كجا داريم.
از كجا بايد آغاز كرد؟
– اين فرايند را بايد از خود و زندگي خود آغاز كنيم. مسئوليت ما در برابر ديگران در مسئوليتي كه نسبت به خود داريم نهفته است. زندگي فرصتي است كه بــه ما ارزاني شده تا برترين بهره برداري را از خود بكنيم. در نهاد همه ما خوي نيكي و بدي نهفته است. خويشتن بهنجار يا آراسته هنگامي نمود مي يابد كه خوبيها را آشكار ساخته و بديهـــا را كنار بگذاريم. اگر مي خواهي دنيا را تغيير دهي بايد از زندگي خودت آغاز كني. تنها چالش اين است كه خود، انساني شويم كه آرزو داريم.
شما در كتاب روح تشنه از اصطلاح خودخواهي بهنجار ياد كرده ايد و آن را راه درمان بديهاي سرمايه داري دانسته ايد. خودخواهي بهنجار يعني چه؟
– خودخواهي بهنجار به معناي پذيرش مسئوليت بالاترين بهره برداري از توانمنديهاي خود و برگزيدن هدفي گسترده و فراتر از هدف فردي است. ما همگي قلباً دوست داريم تا هدفي برتر از توان شناخته شده خود بيابيم. چنانچه فردگرايي را كه قلب سرمايه داري است با ويژگي خودخواهي بهنجار دوباره تعريف كنيم جامعه انساني مي تواند وضعيت بهتري پيدا كند. خودخواهي بهنجار، فراتر از خود رفتن است. گريز از خود نيست، گم كردن خود در ظرفي بزرگتر و فراتر است. لازمه خودخواهي بهنجار اين است كه هـــــر چه مي توانيم در راه خير گام برداريم. فرايند را بايد از خود آغاز كرد. آنچه به خود نمي پسنديم به ديگران روا مداريم. بدين گونه عدالت تعريف شايسته خود را پيدا مي كند. ما بايد رفته رفته برخورد با تضاد و تناقض عدالت را آغاز كنيم. اگر چنين نكنيم ممكن است همه آنچه را ساخته ايم خراب كنيم، زيرا براي بسياري از مردم فقير ديگر قابل تحمل نيست كه در كنار معدودي ثروتمند به زندگي ادامه دهند. خطر آن است كه تهيدستان از دنيايي كه ما در حال حــــركت به سوي آن هستيم كنار گذاشته شده اند، ابتكارات خود را در پيش خواهندگرفت و در تعقيب راه خاص خود براي واژگون كردن جهان، تروريسم را جايگزين سياست و بمب را جايگزين آرا خواهندكرد. من از مرگ و نابودي ناشي از فقر انسانها درحالي كه دريايي از ثروت آنان را دربرگرفته است خشمناكم. من از نبود ديدگاهها و هدفهاي متعالي تر در زندگي نگرانم. چرا همه كردار و رفتار ما رنگ اسطوره اقتصادي به خود گرفته اند؟ پول وسيله زندگي است نه هدف آن. بايد راهي براي برقراري تراز و تعادل وجود داشته باشد.
چه راهي؟
– آموزه كفايت. بيش از حد كفايت غيرضروري است و حتي مي تواند آزاردهنده و زيان آور باشد. محدوديت بر نيازهاي خود گذاشتن و تعريف مرز كفايت، به انسان فرصت مي دهد تا به نيازهاي ديگران توجه كند، كاري كه درنهايت به سود خود اوست. تركيب نفع شخصي با خير اجتماعي انگيزه آفرين پرتواني است. اين آموزه به معناي كنارگذاشتن و انكار همه فعاليتهاي اين جهاني نيست. اين آموزه نياز به حركت دارد نه كنار كشيدن و تشخيص اينكه برخي چيزها پس از يك ميزان معين ديگر در رشد و شكوفايي انسان اثر ندارد.
چگونه انسان مي تواند خود را جاودانه سازد؟
– اگر در انديشه بجاگذاشتن چيزهاي ماندگار هستيم بايد خود را رشد و توسعه داده و شخص خاصي شويم. بدين گونه در ديگران زندگي را ادامه خواهيم داد. انسان در دنياي خاكي تنها يك بار زندگي مي كند ولي مي توان يادگارهايي از خود باقي گذاشت كه انسان را جاودانه سازد، هر چند ديگران و نه خود از آن بهره خواهند گرفت. سنگي كه به درگاه گورستان شمــــار ميليوني به خاك سپردگان را نشان مي دهد، بر به عابران تاثيري ندارد. آنچه با آن ميليونها انسان در گذشته كرده ايم اهميت دارد. اثري كـــه از خود دراين دنيا باقي مي گذاريم مي تواند تنها نشانه جاودانگي ما باشد.
اين نظريات و سخنان بسيار زيباست. اما همواره بين سخن و عمل اختلاف است. چه بايد كرد؟
– توصيف اصول همواره از انجام آنها آسانتر بوده است، به همين دليل است كه به پدربزرگها و مادربزرگها كه ديگر اجباري به عمل كردن به آنچه موعظه مي كنند ندارند خوش مي گذرد نمي توانم بگويم پياده كردن گفته هاي من آسان است. من از پيشينه درازي در وعظ و بحث برخوردارم و مي دانم كه سخن گفتن آسانتر از عمل كردن است ولي زندگي ميدان پالايش انديشه ها و رفتارهاست تاجايي كه آنچه راستين است برجا بماند. همانگونه كه ميكل آنژ گفته است: مشكل بايسته تنديس درميان قطعه سنگ نهفته است بايد آن قدر بتراشيد تا به آن برسيد.

*تدبير

منابع:
1 – چارلز هندي، عصر سنت گريزي، ترجمه عباس مخبر، انتشارات طرح نو، 1374.
2 – چارلز هندي، عصر تضاد و تناقض، ترجمه محمود طلوع، موسسه خدمات فرهنگي رسا، 1380.
3 – چارلز هندي، خدايان مديريت، ترجمه كهزاد آذرهوش، نشر فرا، 1380.
4 – چارلز هندي، روح تشنه، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380.

5 – CHARLES HANDY, “THE SEARCH FOR MEANING” , WWW.PFDF.COM/LEADER TO LEADER, NO.5/1997.
6 – CHARLES HANDY, “THE FUTURE OF WORK IN A CHANGING WORLD”, WWW. PASTORNET.NET.AU.
7 – CHARLES HANDY, “HOW DO YOU MANAGE PEOPLE WHOM YOU DO NOT SEE”, WWW.VISIONARYMARKETING.COM.
8 – CHARLES HANDY, “ELEPHANT AND FLEAS”, WWW. PFDLF.ORG/ LEADER TO LEADER, NO.24, 2002.

Charles Handy

The purpose of this brief guide is to direct you quickly to books and articles by and about Handy who is regarded as a significant thinker in the field of management. He was born in Ireland and graduated from Oxford in 1955 with a first class honours degree in classics, history and philosophy. He then worked for Royal Dutch Shell until 1966 when he left to go to the Sloan School of Management at MIT. After obtaining an MBA he returned to England and played a role in the foundation of the London Business School. Since that time he has written a number of books and they are listed below.

For additional biographical material and for comments about Handy’s ideas, see Part III below. For an interview see “Viewpoint”, in 2003, no.1, Human Resource Management International Digest, and the Fall 1995 issue of Strategy & Business which is available in the Business Library. See also the interesting piece in the New York Times which describes his unique working arrangements with his wife Elizabeth who is a photographer – “It’s His Half-Year To Wash the Dishes: How One Couple Squares 2 Careers” – November 16, 1997 (available on Lexis/Nexis and in the D.B. Weldon Library on microfilm). For a live interview with Handy on the topic – “Beyond Capitalism”, see Business in the New Millennium [videorecording] produced by Sleeping Giant Productions, and available at the Education Library.

Update 2008: Two new books by Handy have been received. One is Myself and Other More Important Matters in which he “shows us how to navigate through the tough decisions we have to make at every phase. He gives us his personal thoughts on life’s big questions and turning points, mining his own experience to tell us what he’s learned along the way.”
The other is The New Philanthropists: The New Generosity. In this book 23 “philanthropreneurs” or “philanthrocapitalists” are profiled (along with photographs). Here are their names: Tony Adams; David Charters; Sara Davenport; Michael de Giorgio; Tony Falkenstein; Jeff Gambin; Ram Gidoomal; Carolyn Hayman; Tom Hunter; Mohamed Ibrahim; Peter Lampl; Chris Mathias; Fred Matser; Niall Mellon; Daniel Petre; Christopher and Phillida Purvis; Gordon Roddick (husband of Dame Anita Roddick,founder of the Body Shop, who passed away in Sept. 2007); David Ross, Peter Ryan; Ricardo Semler; Jeff Skoll (a Canadian); Janez Skrabec and John Studzinski.
According to Handy “generosity is fashionable again” and he explains the reasons why and describes how these new philanthropists differ from the old. Here are some sources for reviews: “21st Century Heroes,” Araminta Wordsworth, Financial Post, Dec.16, 2006; “The City’s New Boom Market: Philanthropy,” Simon Nixon, The Spectator, Nov.18, 2006; “Building Hope on the Cape,” Irish Times, Nov.2, 2007; “The New, New Philanthropists,” Ian Wylie, Management Today, Oct. 1, 2007; “What’s With Giving it Away?” Richard Johnson, The Sunday Times, Mar. 25, 2007 and “The New Face of Philanthopy,” Tim Bouquet, The Time – Times Magazine, Feb. 24, 2007