فهرست:
فرآیندبرنامه ریزی
فرآیندبرنامه ریزی:یک نگاه کلی
رسالت
اهداف یا مقاصد
ویژگی های اهداف خوب
انواع اهداف ازنظر ماهیت
اهداف اجتماعی
انواع اهداف از نظر زمان
تصمیم گیری
تعریف تصمیم گیری
تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان كامل
فرآیندتصمیم گیری
قانون
سطوح برنامه ریزی
برنامه ریزی از طریق مدیریت اهداف
فرآیند مدیریت براساس اهدف.
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
ارزیابی سازمانی و محیطی
تعیین هدف یا جهت .
ویژگی های اهداف استراتژیک .
ماتریس BCG
استقرار SBUها بر روی ماتریس
مفاهیم و نتایج تجزیه و تحلیل BCG .
سیکل عمر محصول .
مهم ترین ابزارهای برنامه ریزی
نمودار گانت ( GANTT CHART).
روش علمي تيلور(زمانسنجي – تعيين زمان استاندارد)
ضريب عملكرد(Rating)
طبقه بندي مشاغل – طراحي سيستم پرداخت حقوق و دستمزد
برنامه استراتژيك
وكاربرد آن درمديريت
مهندس عباس شيخ ابو مسعودي
تلخيص : زينب هدايتي
فهرست:
فرآیندبرنامه ریزی
فرآیندبرنامه ریزی:یک نگاه کلی
رسالت
اهداف یا مقاصد
ویژگی های اهداف خوب
انواع اهداف ازنظر ماهیت
اهداف اجتماعی
انواع اهداف از نظر زمان
تصمیم گیری
تعریف تصمیم گیری
تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان كامل
فرآیندتصمیم گیری
قانون
سطوح برنامه ریزی
برنامه ریزی از طریق مدیریت اهداف
فرآیند مدیریت براساس اهدف.
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
ارزیابی سازمانی و محیطی
تعیین هدف یا جهت .
ویژگی های اهداف استراتژیک .
ماتریس BCG
استقرار SBUها بر روی ماتریس
مفاهیم و نتایج تجزیه و تحلیل BCG .
سیکل عمر محصول .
مهم ترین ابزارهای برنامه ریزی
نمودار گانت ( GANTT CHART).
روش علمي تيلور(زمانسنجي – تعيين زمان استاندارد)
ضريب عملكرد(Rating)
طبقه بندي مشاغل – طراحي سيستم پرداخت حقوق و دستمزد
فرآیندبرنامه ریزی
درسرتاسرفصل می کوشیم تا اهمیت برنامه ریزی موثر را برای دانشجویان اعم ازاینکه برنامه ریزممکن است مدیریت یک شرکت یک سرپرست ویا مدیر یک تجارتخانه ی کوچک باشد را روشن نماییم.
فرآیندبرنامه ریزی:یک نگاه کلی
برنامه ریزی موثروکارآمدمی تواندتاثیردر بهره وری مدیران در.کلیه سطوح سازمان داشته باشد.
برنامه ریزی عبارت است از:فرآیند تصمیم گیری از قبل(پیشاپیش)
درمورد اینکه چه باید انجام بشود, چرا باید انجام بگیرد, چگونه انجام بشود, درچه زمانی وچه مکانی ؟ وآنگاه نتایج حاصله چه باشد.
رسالت
علت و فلسفه ی وجودی سازمان و مقصود از تداوم آن را رسالت گویند.
بطورمثال بیانیه ی رسالت اعلام شده شرکت هالیدی عبارتست ازاینکه مردم درتمام دنیا احساس شادی وآرامش کنند.این شرکت خودش را نه فقط زنجیرازمتل بلکه بعنوان بزرگترین شرکت پذیرایی کننده ومهمان نوازجهان می داند.مدیران سازمان هالیدی می دانند که کسب سود از اين کارهمان تداوم ضمنی رسالت سازمان آن هاست.واضح است که شرکت برای تامین نیازمندی های خود باید کسب سود نماید اما بیانیه ی رسالت اعلام شده هنوز برای راهنمایی کارکنان درکل سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.
اهداف یا مقاصد
هنگامی که رسالت سازمان مشخص گردید اهداف ویژه می تواندتعیین شود. اهداف نتایج مورد نظر ومطلوب هر فعالیتی است.اهداف می بایستی درهریک ازسطوح مدیریتی درسازمان برقرارشود.ودرهرحال اهداف سطوح پایین سازمان باید با اهداف سطح بالای سازمان هماهنگی داشته باشد.
ویژگی های اهداف خوب
اهداف بایستی دارای چهار ویژگی اساسی زیر باشند:
1. مکتوب باشند.
2. قابل اندازه گیری باشند.
3. زمان تحقق آنها صریح باشد.
4. درعین اینکه قابل حصول هستند دستیابی به آنها به آسانی میسرنباشد.
مکتوب نمودن اهداف فهم وتعهد نسبت به آن را افزایش می دهد.زمانیکه اهداف مکتوب هستند احتمال وجود سردر گمی بسیار کمتر است.قابلیت اندازه گیری نشان دهنده ی این است که اهداف بایستی تاجایی که ممکن است کمی شوند.اینکه هدف ما افزایش سود به میزان 10درصد در خلال مدتی معین باشد بسیار بهتر خواهد بود تا اینکه فقط بگوییم ((ما میخواهیم سود را افزایش دهیم )) دراین صورت یک درصد افزایش سود می تواند هدف بعدی باشد.
انواع اهداف ازنظر ماهیت
ایجاد هدف مخصوصی برای سازمان و واحدهای زیرمجموعه ای آن وظیفه ی ساده ای نیست .عوامل خارجی متعددی برروی سازمان معمولا دارای شماری ازاهداف است که اهمیت هرکدام برحسب تاثیر عامل یا گروهی از عوامل محیطی خاص متفاوت است .
حداقل سه نوع ازاهداف می تواند مورد شناسایی و تعریف قرار بگیرد:
*اهداف اقتصادی : بقاء. سود ورشد
*اهداف اجتماعی (خدماتی):ایجاد منافع برای اجتماع
*اهداف شخصی : اهداف اشخاص وگروههای داخل سازمان
اهداف اجتماعی
انواع اهداف از نظر زمان
اهداف از نظرزمانی به چهار طبقه زیر تقسیم می شوند:
1- اهداف کوتاه مدت: هر هدف که براساس امکانات پیش بینی شده و موجود ظرف مدت یک سال قابل حصول باشد
2- اهداف میان مدت:مجموعه هرسه تا پنج هدف کوتاه مدت یک ساله که براساس امکانات پیش بینی شده و موجود قابل حصول باشد
3- اهداف بلند مدت : مجموعه هردویا سه هدف میان مدت که براساس امکانات پیش بینی شده وموجود قابل حصول باشد
4- اهداف بنیادین(رسالت سازمانی):مجموعه هر دو یا سه هدف بلندمدت که براساس امکانات پیش بینی شده و قابل حصول باشد .
بنابراین مرجع تعیین وبرقراری اهداف سازمان براساس کارشناسی صورت گرفته وتوجه به عواملی ازقبیل:نیروی انسانی .سرمایه (بودجه).تکنولوژی، منابع طبیعی.وضعیت عملیاتی.وضعیت فنی.استراتژی ها ی مورد نظر که همگی عوامل درون سازمان تاثیرگذار ازجمله : تحولات اقتصادی.فرهنگی.اجتماعی.سیاسی، ارزشها و.ابتدائاً مدت زمان حصول اهداف بنیادین را مشخص و ه این مبنا تقسیم بندی زمانی به اهداف بلند مدت.میان مدت و کوتاه مدت را انجام می دهد.
تصمیم گیری
با توجه به تعریف فوق از برنامه ریزی مشاهده می شود که جوهر تمامی فعالیت های هر مدیریتی و بویژه مدیریتی که اداره ی امور عملیات اصلی سازمان را به عهده دارد(( تصمیم گیری )) است.
تصمیم گیری ازاجزاء جدانشدنی مديریت در تعیین خط مشی ها در برنامه ریزی در تدوین هدفها درسازماندهی تولید یا خدمات در هماهنگی بین تولید یا خدمات اصلی وسایر واحدها در کنترل وارزیابی ودر تمامی افعال واعمال مدیریت به شمار رفته و رکن اساسی است.
تعریف تصمیم گیری
تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راهها ی مختلف .
همانطور که از این تعریف استفاده می شود کار اصلی تصمیم گیرنده دریافت راههای مختلف ممکن نتایج ناشی ازهریک وانتخاب بهتر ازمیان آن هاست.اگر او بتواند این انتخاب رابه نحو درست ومطلوبی انجام بدهد تصمیم های او موثر وسازنده خواهد بود.
طبقه بندی تصمیمات
طبقه بندی تصمیمات کار مدیر وتحلیلگر را در انتخاب مدلها ومعیارها وشیوه های اخذ تصمیم ساده می کند .ر طبقه بندی تصمیمات از نظر میزان اطمینان تصمیمات را می توان به سه دسته
تقسیم نمود:
1- تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل
2- تصمیم گیری در شرایط ریسک ( مخاطره )
3- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان
تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان كامل
زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر شق ممکن و یا هر عمل چیست ودر چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد او از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد.
مثال: یک موسسه ی تولیدی که می تواند یکی از چهار نوع کالای مختلف D,C,B,A را در خط تولید خود قرار دهد تصمیم دارد آن نوع تولیدی راانتخاب نماید که سود5سال آینده موسسه رابه حداکثر برساند.براساس بررسی ها وتجزیه وتحلیل های انجام شده هزینه ها ودرآمدها برای هریک از کالاهای چهار گانه محاسبه وسود دهی آنها در پنج سال آینده به شرح جدول زیر تعیین شده است :
نوع کالا(طرق مختلف) سود در5سال آینده(برحسب 1000 میلیون ریال)
A 900
B* 1200
C 800
D 1050
جدول ميزان سوددهي
به طوری که جدول نشان می دهد کالای Bبیشترین سود را در5سال آینده نصیب موسسه تولیدی می نماید وازآنجایی که مدیریت تولید نسبت به وقوع این نتایج اطمینان کامل دارد(مثلا قیمت های تضمینی ازطرف دولت) ومعیارتصمیم گیری هم سوددهی حداکثراست کالای (B)راانتخاب خواهد کرد. درچنین شرایطی تصمیم گیری با اطمینان کامل انجام گرفته است.
فرآیندتصمیم گیری:
فرآیند تصمیم گیری را شامل 6مرحله درقالب نمودار صفحه بعد می توان خلاصه نمود:
نمودار فرآیند تصمیم گیری
قانون
یک قانون یک راهنمای مخصوص ومشروحی است که برای جهت شروع به کار و یا محدود کردن عملی به طریق نسبتا دقیقی بیان می شود.
مثلا ممکن است قانونی وجود داشته باشد که مستلزم پوشیدن کلاه های خشن و
سخت در فضای کاری خاصی باشد.روشها و قوانین ممکن است به عنوان یک تعریف مفهوم نسبتا یکسانی را داشته باشند.گاهی اتفاق افتاده که در مرحله ای یک روش واقعا به صورت یک قا نون دلرآید.
سیاست ها ; روش ها و قوانین برای راهنمایی اعمال واجرائیات در جهت نیل به اهداف طراحی می شوند . چنانچه مطمئن شویم اشخاصی که کارها میدهند در جهت اهداف بوده و آنها را کاملا فهمیده اند ممکن است کمتر به سیاست ها روشها و قوانین نیاز باشد . بعلاوه واضح است که گاهی اهداف مبهم و قابل بحث اند . بنابراین همگی سازمان ها نیازمند سیاست ها و روش ها و قوانینی هستند که قابل تعریف و قابل فهم تر از اهدافی باشند که بار مبنای آنها شکل گرفته اند.
سطوح برنامه ریزی
برنامه ریزی در هر سطحی از سازمان وجود دارد.در سطح مدیریت ارشد عمدتا مربوط به برنامه ریزی استراتژیک بوده که مقاصد کلی سازمان را در برمی گیرد.
برنامه های استراتژیک بایستی به طرح های عملی و اجرایی جزیی یا برنامه های تاکتیکی تقسیم شوند. در اصل این طرح ها برای تکمیل و اجرای طرح های وسیع تر مدیریت عالی وضع شده اند. آنها اغلب به موارد وظیفه ای محدود همچون فروش.مالی. تولیدو پرسنلی مربوط می شوند.
همچنین طرح هاو برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک کوتاه مدت تر می باشند.
نهایتا مدیران مسئول انجام برنامه های عملیاتی.مدیران میانی یا سطح پایین تری نسبت به مدیران ارشد سازمان هستند.
برنامه ریزی از طریق مدیریت اهداف
در خلال دو دهه ی گذشته کمتر توسعه و پیشرفت در تئوری و عمل مدیریت به اندازه مدیریت اهداف جلب توجه و کاربرد داشته است.
مدیریت عملی موثر تاکید بربرقراری وکسب اهداف قابل اندازه گیری دارد .
مدیریت به وسیله اهداف (MBO=ManagementByObjectives)یک فلسفه ی مدیریتی است که به ایجاد اهداف مورد توافق توسط مدیران ارشدو میانی وکاربرد این اهداف به عنوان اساس اقدامات انگیزشی.ابداعی و کنترلی تکیه می کند.علاوه بر آن مدیریت به وسیله ی هدف طریق اندیشیدن به نتایج قابل حصول را ارائه می نماید ومدیریت را وادار
می کند تا برنامه ریزی شفاهی را انجام دهد .نه پاسخی ساده یا عکس العمل براساس حدس و گمان مدیریت به وسیله ی هدف طریق منطقی و سیستماتیک تری برای مدیریت فراهم
می کند واز کمک به شیوه های (( مدیریت بحران )) ویا (( گره گشایی )) ویا (( غافلگیری)) جلوگیری می کند .
این شیوه ی مدیریت به نتایج و پیشرفت های قابل اندازه گیری تاکید داشته وممکن است به پیشرفت هایی در زمینه ی کارآیی و سودمندی فردی سازمانی منتهی شود.چنین شیوه ای بر نتایج پیشرفت های قابل اندازه گیری تاکید داشته و ممکن است به پیشرفت هایی در زمینه ی کارآیی وسودمندی فردی و سازمانی منتهی شود.این شیوه به نسبت زیادی بستگی به شرکت فعال در هدف گذاری در تمامی سطوح مدیریت دارد.
آقای جرج ادیورن (George Odiorne)
آقای جرج یکی از موافقین اولیه ی مدیریت براساس اهداف مدعی است که باید اقدامات ویژه ای جهت پرهیز از (( دام شغلی )) صورت گیرد .
او توصیف می کند که بعضی از مدیران و کارکنان آن چنان گرفتار انجام وظایف و فعالیت خود می شوند که نمی دانند برای چه هدفی فعالیت می کنند.
در نتیجه چنین افرادی اغلب وجود و حضور را از طریق صرف انرژی و کار پر زحمتی که انجام می دهند مورد تایید و موجه می دانند بدون اینکه از خود سوال کنند آیا کار آنها نتیجه ی اثربخشی برای سازمان داشته است یا خیر؟
فرآیند مدیریت براساس اهدف
مدیریت براساس هدف مستلزم حمایت و تعهد مدیران ارشد سازمان است.
و متضمن چهار گام اساسی به شرح زیر :
1- حمایت و تعهد مدیران ارشد به مدیریت براساس هدف
2- برقراری اهداف وبرنامه های بلند مدت
3- برقراری اهداف سازمانی کوتاه مدت ویژه
4- برقراری اهداف عملکرد فردی و استانداردها
*حمایت و تعهد مدیران ارشد به مدیریت براساس هدف
یک برنامه MBOمستلزم حمایت پر شور مدیران ارشد است0 به علت عدم تعهد مدیران سطح بالاست که یک برنامه هایMBOموفق نمی گردد. برای اینکه MBOموثر واقع شود بایستی مدیریت ارشد موافق اصول آن باشد.MBOبه روش مشارکتی در مدیریت تاکید داشته و مستلزم دخالت دادن همه ی مدیران در تمامی سطوح است. مدیر عامل باید اعتماد به زیردستان داشته باشد وشخصا متعهد ومعتقد به سبک مدیریت و مشارکتی باشد. مدیریت ارشد نمی توانMBO رابا یک دستور معرفی کند. مدیران سطوح پایین تر همچنین باید متقاعد به مزایای این سیستم بوده و تمایل به شرکت آگاهانه در فرآیند آن داشته باشند.
*برقراری اهداف و برنامه های بلند مدت
یک وظیفه اصلی MBO توسعه اهداف و برنامه های بلند مدت است.
برنامه های بلند مدت از طریق ملاحضات سنجیده ی رسالت سازمان توسعه یافته وتکمیل می گردد.
مزایای برنامه های MBO
1- نتایج بهتر در کلیه سطوح مدیریت وسطوح اجرائی بالاترسازمان
2- فراهم آوردن یک سیستم برنامه ریزی کلی موثرMBO
3- مدیران را مجبور می کند که اولویتها را برقرارواستاندارها قابل اندازه گیری عملکرد را مشخص کنند.
4- روشن شدن مقررات ویژه مسئولیتها وتوانیها واختیارات کارکنان.
5- تشویق وایجاد انگیزه مشارکت انفرادی کارمندان و مدیران دربرقراری اهداف
6- MBO درفرآیند کنترل سهولت ایجاد می کند.
7- MBOیک فرصت طلایی رابرای خط مشی توسعه جهت مدیران وکارکنان فراهم می کند.
* نتایج بهتردرکلیه سطوح مدریت و سطوح اجزائی بالاتر سازمان به طوری که مدیریت را ملزم میکند که عمل برنامه ریزی را گسترش داده و منابع لازم را بررسی می کند. *فراهم اوردن یک سیستم برنامه ریزی کلی موثر MBO به مدیران کمک می کند که مدیریت را از بحران وآتش بازی دور کنند.
*مدیران را مجبور میکند که اولویت ها را برقرار و استنداردها و اهداف قابل اندازه گیری عملکردرا مشخص کنند0MBOفر آیند برنامه ریزی را تسریع میکند0به جای اینکه بگوید((حداکثرتلاش خودرا بکن)) یا((عجله کن))اهداف خاص برنامه ریزی خاص راایجا ب می کند.
این چنین برنامه ریزی واقعی تر است زیرا برنامه مستلزم مرور بازبینی براساس جدول زمان بندی شده است . کارکنان مطمئن می شوند که می توانند منابعی را به دست آورند که لازم برای اجرای هدف است و موانع اجراء بحث و مرتفع می گردد .یک نوع برنامه ریزی زنجیروار منطقی قبل از انجام هر عمل شروع می شود .
برنامه ریزی استراتژیک (راهبردی )در شرکت جنرال الکتریک
جنرال الکتریک
جنرال الکتریک ابتدائا با تجهیزات عمده موتورهای الکتریکی ولوازم روشنایی معروف شده است.اما شرکت مذکور همچنین به ساختن موتورهای جت اقلام الکترونیکی تجهیزات پزشکی و حتی ارائه خدمات مالی مشغول شد. به طوری که در سال 1984 جنرال الکتریک در نزدیک به چهل نوع فعالیت اشتغال داشت. هنگامی که جک ولچ(Jackwelch )در سال 1981به عنوان رئیس و مدیر عامل شرکت منصوب گردید این تنوع در تولیدات را مشکل عمده شرکت تشخیص داد.اواستدلال می کرد که برای یک شرکت ممکن نیست که بتواند در انواع فعالیت های مختلف نقش رهبری را ایفاء نماید.
فقط شانزده رشته فعالیت شرکت 92درصد سود سال1983و87 درصد فروش آن را تشکیل می داد که هر کدام از این رشته ها جنرال الکتریک یکی از رقبای عمده محسوب می گردید. درحوزه ی بیست و چند رشته فعالیت دیگر اگرچه بعضا در حال رشد سریع بوده ولیکن حالت برتر نداشت.
به مدیران ارشد شرکت های ضعیف اخطار داده شد که یا ایفاگر نقش برتر در رشته ی خود باشند یا اینکه شرکت آنها فروخته شده ویا تعطیل خواهد شد. طرح آقای جک ولچ روشن بود: شرکت ها را از مجریان با کارآیی پایین نجات وتمام استعداد مدیریت ومنابع مالی روی شرکت های دیگر گروه جنرال الکتریک متمرکز نماید.
تا سال 1984بخش وسایل کوچک و واحد های جنبی که سیستم های تهویه تولید می نمود فروخته شدند.
تعدادی از فعالیت های تجاری نامرتبط مانند واحد انتشارات (واحد سخن پراکنی)در معرفی فروش گذاشته شدند.
درهر رشته ی فعالیت آقای جک ولچ و ستادش می کوشیدند تا منابع در جاهایی که بالاترین بازدهی را دارد اختصاص یابد. درسال 1983سرمایه گذاری در طرح جدید به 9/1میلیون دلار بالغ گردید که 20درصد بیشتر از سال قبل آن بود و شرکت مبلغ بزرگ 2 میلیون دلار ی را خرج تحقیق وتوسعه نمود.
شرکت جنرال الکتریک به دلیل کمبود سرمایه با 3میلیون دلار وجه نقد شروع به فعالیت نمود و قصد داشت تا میزان 5میلیون دلار تا پایان سال آن را افزایش دهد.
اما به دلیل اینکه نرخ بهره در سطح نرخ جاری بود تسریعی در سرمایه گذاری مجدد در ماشین آلات و تجهیزات به عمل نیامد.
در حالیکه جنرال الکتریک به جستجو برای خرید شرکتها ادامه می داد تنها در صورت استثنایی بودن معامله علاقه مندی نشان می داد. و هنگامی که به خانواده جنرال الکتریک پیوستند همانند سایر فعالیتهای جنرال الکتریک به صورت همسانی با آنها برخورد می شد. در 48سالگی آقای جک ولچ به مدت 3 سال زمام امور شرکت را به عهده داشته است. او مدعی است که فقط 15درصد آنچه را که می خواسته برای شرکت جنرال الکتریک به اجرا درآورد به آن دست یافته است. آقای جک ولچ هدف شرکت را اینچنین بیان می کند:((ما شرکتی بودیم که به اعتبار معروف بودیم و هم اکنون شرکتی با اعتبار همراه با پتاسیل فزاینده شناسایی ميشويم.
جنرال الکتریک مدت مدیدی به عنوان رهبر برنامه ریزی استراتژیک شناخته شده است. آقای جک ولچ معتقد است که سهام عادی جنرال الکتریک یک سرمایه گذاری مطمئن و لیکن با پتاسیل کم رشد می شود. او انتظاردارد فرصت سودآوری سهامداران را بدون کاهش اطمینان سهام بهبود بخشد.
بخشی از برنامه ی استراتژیک وی برای چنین کاری تمرکز دادن روی رشته ی فعالیتهای است که جنرال الکتریک رهبری بازار آنها را به عهده دارد و حذف بخش های ضعیف می باشد.
سطوح برنامه ریزی استراتژیک
1- برنامه ریزی استراتژیک درسطح شرکت
2- برنامه ریزی استراتژیک درسطح واحد تجاری
3- برنامه ریزی استراتژیک درسطح وظیفه ای (عملیاتی)
* برنامه ریزی استراتژیک درسطح شرکت عبارت است از: فرآیند تعریف مشخصه ی کلی و مقصود سازمان فعالیت های تجاری که در آنها وارد خواهد شد و یا آنها را ترک خواهد کرد و چگونگی تخصیص منابع شرکت به آن فعالیتها. برنامه ریزان سطح شرکتی در صدد پاسخ به سوالات زیر خواهند بود:
*مقاصد سازمان کدامند؟
* سازمان چگونه تصویر می شود؟
* سازمان انتظار دارد اعضایش چه ایده آلها و فلسفه هایی را داشته باشند؟
* فعالیت یا فعالیت های تجاری سازمان کدامند؟
* چگونه منابع سازمان می تواند به بهترین طریق به کار گرفته شود تا اهداف شرکت تحقق یابد؟
با مراجعه به نمودار برنامه ریزی استراتژیک درسطح شرکت مسئولیت اولیه ی مدیران ارشد سازمان شبیه جک ولچ و زیردستان بلاواسطه اش در شرکت جنرال الکتریک می باشد. کانون اصلی توجه در این سطح عبارت از فرموله نمودن استراتژیها جهت رسیدن به رسالت سازمانی است. رسالت سازمانی عبارت است از مقاصد مستمر سازمان و به طور خلاصه آنچه که باید انجام بگیرد.
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
1. تعیین رسالت سازمانی
2. بی سازمان و محیط آن
3. وضع اهداف ویژه یا جهت دهی
4. تعیین استراتژیها یی که تحقق اهداف راتامین نماید
ارزیابی سازمانی و محیطی
زمانی که رسالت تعیین گردید سازمان باید از لحاظ نقاط قوت و ضعف تهدیدها و فرصت هایی محیطی مورد ارزیابی قرار گیرد.اهداف ویژه می تواند وضع و استراتژی ها برای تحقق اهداف توسعه یابد. مثلا در اوایل دهه ی 1980 شرکت(( بیک ))( (Bic Corporation از طریق ارزیابی محیطی برای فروش تیغ اصلاح های بی خطر یکبار مصرف موقعیت مناسبی را بدست آورد. ارزیابی سازمان آشکار ساخت که بیک برای تولید انبوه تیغ های دسته پلاستیکی کوچک از هر شرکت دیگر آمریکایی توانایی بیشتری دارد. شرکت اهداف فروش تولید و سود را تنظیم و استراتژی ها را طراحی نمود و سریعا در عرضه ی تیغ های بی خطر یک بار مصرف فروشنده پیشتاز جهان گردید.
ایجاد برنامه های استراتژیک دربردارنده جریان اطلاعات از سازمان ومحیط آن است. از داخل اطلاعات مربوط به شایستگی ها و صلاحیت های سازمانی و نقاط قوت وضعف بدست ِ می آید و پژوهش های محیطی به استراتژیست های سازمانی اجازه می دهد تا تهدید ها و فرصت ها را هم چون محدودیت ها معلوم نمایند. به طور خلاصه کار در مرحله برنامه ریزی عبارت است از توسعه استراتژی هایی که نقاط قوت شرکت را افزایش داده و نقاط ضعف را به حداقل رساند تا فرصت ها را به چنگ آورده و تهدیدها را مانع شود.
تعیین هدف یا جهت
بیان صریح و شفاف اهداف و هدایت تمامی فعالیت ها برای حصول آنها تنها راه رسیدن به مدیریت استراتژیک نیست حتی در زمان های مطمئن برای بعضی از سازمان ها بهترین راه نمی باشد. ولی به هر حال از زمانیکه پیتر دراکر ( patar Drucker) در سالهای 1950 مدیریت بر مبنای اهداف را ابداع نموده به طورکلی پذیرفته شده که به کارگیری اهداف فرآیند مدیریت را بهبود می بخشد. این مطلب در سطح ارشد مدیریت استراتژیک اهمیت کمتر ازدونده ای که آرزوی بالا بردن رکد جهانی را در سر دارد نخواهد داشت.
ویژگی های اهداف استراتژیک
اهداف باید مشکل ولی قابل حصول باشد. اگر دونده فوق الذکر توانایی دویدن نزدیک سرعت رکود جهانی را داشته باشد لیکن بخواهد پیمودن یک مایل رادر 5 دقیقه به عنوان هدف تعیین کند به آسانی این هدف قابل حصول خواهد بود.به هرحال دونده احتمالا با سرعت حداکثر نخواهد دوید.
از طرف دیگر هدف پیمودن یک مایل در3 دقیقه باشد هیچکس در دنیا نخواهد توانست نزدیک آن شود. وهر کس تلاش کند خسته شده و به نتیجه نخواهد رسید.
اهداف شرکت نیز بایستی فرصت معقول و منطقی برای انجام داشته باشند برای پرهیز از بی نتیجه بودن احتمال انجام آن نبایستی صفر باشد و برای اجتناب از کارآیی پایین نیز احتمال موفقیت آن نباید تقریبا صد در صد باشد.
همچنین به یاد داریم که اهداف لازم است صریح و کمی و قابل اندازه گیری باشد. هدف (( به حداکثر رساندن سود )) کمترین راهنمایی را به همراه داشته و کلی گویی است. به دست آوردن 2/1 میلیون دلار سود و یا افزایش سود تا 5
درصد نسبت به سطح سود سال قبل یک هدف مشخص است. هرچه اهداف مشخص تر باشند استراتژیهای طراحی به منظور دستابی به آنها مشخص ترخواهد بود.
ماتریس BCG
در خلال سالهای 1970 کوشش هایی برای درک فرآیند مدیریت استراتژیک در سطوح شرکتی انجام گرفت. تحقیقات اخیرنشان می دهد که نیم یا بیش از نیمی از بزرگترین شرکتهای آمریکایی نوعی برنامه ریزی مالی تجاری را به طور رسمی تمرین می کنند. اکثر آنها از یک دیاگرم در بعدی برای نمایش خصوصیات متعدد گروههای تجاری استراتژیک(یاSBU ها) استفاده می کنند.
ماتریس BCG
بهترین راه شناخته شده انجام این کار توسط گروه مشاورین بوستون ( (BCG
انجام گردیده است.ماتریس هر دایره روی ماتریس BCG نماینده ی SBU متفاوت
است. اگرچه ماتریس فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را خیلی ساده می نماید لیکن برای موسسات پیچیده ای همچون جنرال میلز با 40 واحد تجاری استراتژیک دیاگرام بسیار شلوقی را درست می کند.
استقرار SBUها بر روی ماتریس
ماتریس در رابطه با هر SBU سه چیز را نشان می دهد. اول مساحت هر دایره متناسب با درآمد حاصل از فروش قسمت های مختلف تجاری می باشد. مثلاA –
SBU در مقایسه دارای بالاترین فروش نسبت به سایر SBUها می باشد0 همچنین E-SBU کمترین میزان فروش در کل حجم فروش موسسه را دارا می باشد.
موقعیت نسبی یک دایره در امتداد محور افقی توسط سهم بازار SBU مربوط در مقایسه با بزرگترین شرکت رقیب خود تعیین می گردد. برای مثال در تجارت کامپیوترهای شخصی شرکت اپل فروش بسیار بزرگی متجاوز از 500000 واحد داشته است لیکن در مقایسه با IBMکه رقیب اصلی او می باشد کمتر از نیمی از فروش IBM را دارد. لذا IBM از نظر تجارت کامپیوترهای شخصی در منتهی الیه سمت چپ ماتریس BCG قرار می گیرددر حالیکه اپل در سمت راست ماتریس قرار دارد.
محور عمودی ماتریس BCGنرخ رشد بازاررا و نه نرخ رشد فروش هر واحد تجاری را اندازه گیری می کند. هر واحد تجاری که سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص می دهد به طور کلی سریعتر از خود بازار رشد می کند.
نرخ رشد تجارت کامپیوترهای شخصی آی بی ام اخیرا از 30 درصد در سال نیز تجاوز کرده است با وجود این شرکت آی بی ام بر روی ماتریس بر حسب رشد کل بازار کامپیوترهای شخصی حدود 20 درصد در سال را نشان می دهد.
مفاهیم و نتایج تجزیه و تحلیل BCG
استراتژیست سازمانی که روش ماتریس BCG را به کار می برد باید این سوال را بکند که مفاهیم استراتژیک برای شرکت به عنوان یک کل چیست؟ تجزیه و تحلیل BCG در مورد تخصیص منابع و وضعیت SBU های مختلف چه می گوید؟ اول اینکه طرفداران BCG اعتقاد دارند که جریان نقدی کل شرکت بایستی متعادل شود.سپس بایستی به اندازه ی کافی گاوهای شیرده در شرکت وجود داشته باشد تا نیازهای نقدی (( ستاره ها )) و علامت های سوال راکه امیدواری بیشتری به آنها وجود دارد را تامین نماید. دوم اینکه BCG به وضوح چنین القاء می کند که مقعیت ها ( بر روی ماتریس BCG ) مشخص کننده استراتژیهای معینی می باشد. فروش یا تصفیه تجارت هایی در ناحیه ی(( سگها )) وشاید در گاوهای شیرده ضعیف قرار می گیرند توصیه می شود.
رشد طریق صحیحی است که برای علامت سوال و ستاره ها وجود دارد و باید تلاش نمود تا سرمایه گذاری را از (( گاوهای شیرده )) برگشت داد .
بعضی از محققین تصور می کنند که تخصیص منابع کاربرد با اهمیت لیکن مورد غفلت قرار گرفته از ماتریس BCG می باشد. به عبارت دیگر آنها تصورمی کنند که تحلیل ماتریس BCG نبایستی محدود به تصمیمات خرید و فروش و یا سرمایه گذاری و عدم سرمایه گذاری باشد بلکه لازم برای توزیع وجوه درداخل شرکت نیز به کاررود.
سیکل عمر محصول
الگوی فروش که همه محصولات از آن تبعیت می کند شامل مراحل: آشنایی (معرفی ), رشد, بلوغ و افول می باشد به عنوان سیکل عمر محصول نامیده شده است. استراتژیست های شرکت که برای ثبات و پایداری در فروش و درآمد اهمیت قائل هستند تمایل به ایجاد تنوع در تجارت دارند.اما برای بدست آوردن حداکثر سوداز تنوع خواهی تمایل به تعادل و موازنه ی بیشتر محصولات وخدمات درطول مراحل مراحل سیکل عمر محصول دارند.
مطمئنا هر محصولی بایستی مراحل سیکل عمر محصول را طی کند. لیکن بعضی از محصولات تجدید حیات پیدا میکند مثلا چند سال پیش جوش شیرین آرم و هامر که درست در مرحله ی افول سیکل عمر محصول بود دراثر تبلیغ سراسری ملی تجدید حیات نمود و باعث افزایش در مصرف آن گردید.با وجود این برای اکثر محصولات سیکل عمر محصول نسبتا با تغییراتی صرفا در طول مراحل مختلف و مقدار فروش وسود حاصله در هر مرحله سازگاری دارد.
به همین دلیل بسیاری از شرکتها به ویژه شرکتهای تولید کننده کالاهای مصرفی تلاش می کنند تعداد معینی از محصولات یا خدمات درهر مرحله از سیکل عمر محصول درهمه زمان ها داشته باشند.
همین که محصولی به مرحله ی افول می رسد دیگری در حال رشد فروش قرار گیرد و شرکت منبع پایداری از سود محصولاتی که در مرحله ی بلوغ قرار دارند در اختیار داشته باشد.
مهم ترین ابزارهای برنامه ریزی
1- نمودار گانت ( GANTT CHART)
در غالب روش های برنامه ریزی و بویژه برنامه ریزی تولید بکار گرفتن نمودار در جهات مختلف فهم بیشتر, سرعت عمل,کنترل بهترعملیات و کاربرد
توسط کارکنان غیر متخصص بسیار سودمند می باشد زیرا نمودارها در مقایسه با نوشتارهای عریض و طویل و توصیفی مطالب بیشتری را در فضای کمتری بیان می کنند. نمودارهای گوناگون وجود دارد که نمودار گانت اساس بسیاری از جدیدترین آنهاست.
این نمودار که در اثنای جنگ جهانی اول توسط هانری.ال.گانت.
(Henry.L.Gantt)ابداع گردید در فاصله ی بین دو جنگ جهانی و قبل از اینکه
روش های (( برت )) و (( سی.پی.ام )) در اواسط آن قرن به وجود آیند کاربردی
گسترده و شهرتی عالمگیر یافت و همچنان یکی از بهترین ابزارهای تصویری
در برنامه ریزی است.
نمودار که برای زمانبندی انجام وظایف بکار گرفته می شود بر مبنای دو محور
عمودی و افقی به شرح زیر تشکیل می گردد:
1- محور عمودی که مراحل انجام کار را تا حد ممکن بر حسب تقدم و تاخر وظایف منعکس می کند.
2- محور افقی که زمان را بر حسب ماه یا هفته یا روز و یا ساعت منعکس می سازد.
فرض کنید می خواهیم تولید یک گروه از قطعات یا محصولات را که طی 3 مرحله انجام می گیرد زمانبندی کنیم. براساس فوق مراحل ساخت بر روی عمودی و زمان بر حسب واحد مورد نظر مانند روز بر روی محور افقی نشان داده می شود.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 روز/ مرحله
مرحله1
مرحله2
مرحله3
نمودار گانت
– مطابق شکل زمان برنامه ریزی شده برای اجرای هر مرحله به وسیله ی یک کروشه ی افقی مشخص می شود.
– هنگام اجرای برنامه زمان حاضر را به وسیله یک فلش در بالای نمودار مشخص می کنیم.
– پیشرفت تولید ( عملیات ) را با رسم خط یا میله ی دیگری در داخل کروشه
نشان می دهیم.
شکل نشان دهنده یک پروژه ی 3 مرحله ای در پایان روز هفتم آن است.
زمانهای برنامه ریزی شده به قرار زیر هستند:
– مرحله ی اول 3 روز
– مرحله ی دوم 4 روز
– مرحله ی سوم 3 روز
اما میله ها نشان می دهند که فقط مرحله ی اول و نیمی از مرحله ی دوم کامل شده است لیکن بر طبق برنامه تا کنون باید مرحله ی دوم نیزبه اتمام رسیده باشد بنابراین دیده می شود که ما عملا از برنامه عقب هستیم. این مثال ساده نشان می دهد که چگونه برنامه و پیشرفت واقعی کار را تواما” می توان بر روی یک نمودار نشان داد. توجه داشته باشید که نسبت طول میله به طول کروشه در هر مرحله نشان دهنده ی میزان کار انجام شده مربوط به آن مرحله می باشد.
مثلا اگر طول میله مساوی طول کروشه باشد به این معنی است که کار آن مرحله تمام شده است و اگر طول میله نصف طول کروشه باشد به این معنی است که تنها نیمی از کارهای آن مرحله انجام شده است.
2- روش علمي تيلور(زمانسنجي – تعيين زمان استاندارد)
هدف اصلي مديريت علمي تيلورافزايش كارائي بود.او نيل به اين هدف را بدون در اختيارداشتن نيروي انساني ممكن نمي دانست. يافتن بهترين را براي انجام دادن هر كار(The one Best way)اساس حركتش را شكل داد. تيلور اعتقاد داشت براي لنجام دادن هر كار هميشه راه بهتري وجود دارد، از اينرو چنانچه عمليات وشيوه هاي مختلف انجام آنها مورو بررسي وتجزيه وتحليل قرار گيرد مي توان به يك بهترين و كوتاهترين راه انجام كار دست يافت.همچنين تيلور علاوه بريافتن بهترين و كوتاهترين راه انجام كار،بكارگيري مناسب ابزار كار و شايسته ترين افراد در هر مورد با توجه به ماهيت كار را توصيه مي كردو معتقد بود كه انجام اقدامات مزبور وپيروي از اصول مديريت علمي موجب افزايش كارائي مي گردد.
منظور از اصول كارائي از د يدگاه تيلور كلاسيك ها و از جمله آقاي تيلور تحقق هدفهاي سازمان با حداقل هزينه و جلوگيري از عواقب نامگلوب است. كارائي را مي توان در قالب رابطه زيرتعريف نمود:
= كارائي
و ستاده ها همان ستانده ها يا بازده عمليات و يا محصول و ميوه ناشي از بكارگيري تركيبي مشخص از داده ها(ازنظركمي و كيفي)است.
ضريب عملكرد(Rating)
چنانچه كاري را چند بار در حين عمل مشاهده كرده و با كرنومترزمان سنجي كنيم زمانهايي كه هردفعه بدست مي آوريم ممكن است با توجه به سرعتي كه كارگرهربار دارد با يكديگر تفاوت قابل ملاحظه اي داشته باشد.وقتي كارگر سريع كار مي كند احتمالا زمان خيلي كمتراز زماني است كه وي آرام كار مد كند ولذا براي تعيين زمان نرمال كه نشان دهنده ي سرعت طبيعي انجام كار است ناچار به تعديل زمان مشاهده اي هستيم. اين تعديل به وسيله ي ضريبي به نام (( ضريب عملكرد )) صورت مي گيرد. اگر كاري در طي انجام آن از نزديك مشاهده شود مي توان در مورد سرعت شاغل آن قضاوت نمود كه با سرعت يا آهسته يا متوسط ويا طور ديگري كار مي كند واين قضاوت بستگي به سرعتي كه ما آنراطبيعي ومعقول فرض مي كنيم دارد. براي اينكه قضاوتي كه مي شود
منطقي باشد بايستي از نوعي مقياس استفاده نمود.يك مقياس متداول مقياس صفرصد (100-0)است كه در آن صفر نشان دهنده ي عدم انجام هر گونه كاري و100 نشان دهنده سرعت طبيعي انجام كار مي باشد. براين اساس گروه كارشناسان، كار را از نزديك مشاهده نموده وهريك به صورت جداگانه ومخفي سرعت انجام آن را بر حسب يكي از شماره هاي اين مقياس تعيين نموده وسپس متوسط آن را مشخص مي نمايند لذا سرعت خيلي كم كار ممكن است حدود 50 و سرعت زياد كار حدود 125 باشد.
طبقه بندي مشاغل – طراحي سيستم پرداخت حقوق و دستمزد
اهداف كلي طبقه بندي مشاغل عبارت اند از:
• سپردن كاربه كاردان
• پرداخت مزد عادلانه ومساوي براي كار مشابه در شرايط كاري يكسان
• ايجاد نظم و هماهنگي و سرعت عمل در اداره ي امور استخدام كاركنان وكمك به مديريت در حل مسائل
• رعايت شرايط احراز شغل ،مرتبط با وظايف و مسئوليت ها
• يكنواخت نمودن مرز شغل كليه ي شاغلين يك گروه شغلي در چهار چوب يك جدول مزد.
مراحل عملياتي طرح هاي طبقه بندي مشاغل عبارت اند از:
الف: تهيه ي نمودار سازماني
ب: جمع آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل آنها
ج: تهيه ي شناسنامه هاي شغلي و ارزيابي مشاغل
د: تهيه ي جدول مزد وليست تطبيق
الف) تهيه ي نمودار سازماني
نمودار سازماني از نقطه نظر تهيه ي طرح طبقه بندي مشاغل بايستي حاوي نكات زير باشد:
سلسله مراتب سازماني را مشخص نموده و تعيين نمايد كه هر شغل تحت نظارت وسرپرستي چه شغلي قرارداشته و نيز چه مشاغلي را تحت نظارت دارد.
تعداد پست هاي سازماني هر شغل را بطور مشخص و برابر نياز سازمان و مطابق نظر مديريت تعيين نمايد.
ضوابطي كه از سوي وزارت كار و امور اجتماعي و يا سازمان اموراداري واستخدامي كشور، الزامي اعلام گرديده است درآن رعايت شده باشد.
ب)جمع آوري اطلاعات شغلي وتجزيه و تحليل آنها
در تهيه ي وتنظيم شناسنامه هاي شغلي مشاغل مورد ارزيابي ضرورت دارد اطلاعات كامل و جامعي در ارتباط با خصوصيات هر شغل از طريق يكي از روش هاي مشاهده ،مصاحبه ،پرسشنامه ،بررسي سوابق گذشته و يا تركيبي از دو يا چند روش بدست آورد. به طوري كه اين اطلاعات بدست آمده بتواند كليه عوامل موجود در شغل را كاملا روشن و مشخص سازد. اين عمل را تجزيه و تحليل شغل و يا كار شكافي گويند.
براي اينكه عمل جمع آوري اطلاعات در خصوص شغل وتجزيه و تحليل آنها با سهولت انجام شده و نيز مفيد و قابل استفاده باشد،پاسخ پرسش هاي پنجگانه ي زير منظور فوق را تامين مي كند:
• چه كاري انجام مي شود ؟
• چگونه كار انجام مي شود ؟
• چه مسئوليت هايي در شغل مورد نظر وجود دارد ؟
• چه مهارت ها و توانايي ها يي براي انجام كار لازم است ؟
منابع سه گانه ي تامين اطلاعات لازم براي كار شكافي عبارتند از:
1- شاغلين پست ها و مشاغل سازماني كه عملا وظايف و ماموريت هاي محوله را انجام مي دهند.
2- سرپرستان بلاواسطه و يا اشخاصي كه مستقيما با شغل مورد نظر در تماس هستند.
3- مديران اجرايي كه نظارت غير مستقيم روي انجام فعاليت ها دارند.
ج) تهيه ي شناسنامه هاي شغلي و ارزيابي مشاغل
پس از جمع آوري پاسخ سوالات پنجگانه براي هريك از مشاغل سازمان در مرحله ي جمع آوري اطلاعات شغلي هم اكنون مي توان شناسنامه ي شغلي را تهيه و تنظيم نمود تا مبناي ارزيابي شغل قرار گيرد.
بنابراين يك شناسنامه ي شغلي شامل مواردي از قبيل: شرح وظايف مستمر روزانه به تفكيك و جز‍‍‍وظايف ادواري (هفتگي،ماهيانه،ساليانه)
مسئوليت هاي محوله به تفكيك بر حسب نوع آن مانند سرپرستي،مالي،
ايمني ديگران و … و با تعيين درجه ي اهميت آن، شرايط احراز شغل،
كوشش هاي فكري و جسمي،شرايط محيط كار و خطرات ناشي ازآن،مهارتها و قابليت هاي مورد لزوم براي تصدي شغل و…مي باشد.
روش هاي مختلفي براي ارزيابي مشاغل وجود دارد كه بهترين،منطقي ترين و عملي ترين آن روش امتيازي است.
ارزشيابي مشاغل به روش امتيازي در 4 مرحله به ترتيب زير انجام مي گيرد:
1-تنظيم آئين نامه امتيازات:اين آئين نامه ضوابطي را براي ارزشيابي عوامل تشكيل دهنده هر شغل فراهم مي كند.
2-تنظيم مشخصات هر شغل بصورت استاندارد و يكنواخت :اين مشخصات بر مبناي شرح و شرايط احراز مشاغل تنظيم مي گردد.
3-اختصاص دادن امتياز به هر يك از عوامل قيد شده در هر شغل با استفاده از آئين نامه امتيازات و تعيين مجموع امتيازات هر شغل
4-تعيين موقعيت نسبي هر شغل نسبت به بقيه مشاغل
در تنظيم آئين نامه امتيازات مراحل زير بايستي طبق نمودار زير صورت گيرد:
نام كتاب : برنامه استراتژيك و كاربرد آن در مديريت
تاليف و گردآوري : مهندس عباس شيخ ابو مسعودي
ناشر : انتشارات اركان
چاپ اول : بهار 1382
تيراژ : 2000 جلد
حروفچيني : انتشارات اركان
طراحي جلد : انتشارات اركان
ليتوگرافي : مهتاب (2210190)
چاپ متن : پارسا
چاپ جلد : انديشه
صحافي : سپاهان
قطع و شمارش صفحات : وزيري 320 صفحه
بها :24000 ريال
