بسترسازی و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب

در تفكر ناب ، ارزش هر محصول دقيقاً تعيين و جريان ارزشي آن محصول شناسايي مي شود . حركت بدون وقفه دراين جريان ارزش ايجاد مي گردد و به خريدار امكان داده مي شود تا اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد. در تفكر ناب تعقيب و رسيدن به كمال مطلوب مد نظر قرار مي گيرد، در اين تفكر سعي مي شود هر فعاليتي كه جاذب و مصرف كننده منابع و ذخائر است ولي هيچ ارزشي براي مشتري نمي آفريند، حذف شود . با اين تفكر مي توان از حيطه ساخت و توليد پارافراتر گذاشت و براي تكوين محصولات جديد، زنجيره توليد وخدمات پس از فروش نيز از آن بهره برد.

واژگان كليدي:
ناب، تفكر ناب، اصول تفكر ناب، اتلاف توليد، ارزش، مودا

مقدمه:
به طور يقين به جهت افزايش بهره وري و كاهش هزينه هاي موجود در سازمان ضرورت استفاده از روش هاي مطرح دنيا از قبيل تفكر ناب لازم مي گردد،اين متد در اكثر نقاط جهان توسط افرادي سخت كوش اجرا گرديده و آنها با تشكيل تيم هاي تخصصي مورد نياز، به انجام كارهاي گروهي در جهت شناسايي اتلافها مبادرت نمودند آنها توانستند مشكلات زيادي را از سر راه برداشته و شركت يا سازمانشان را به موقعيت هاي عالي برساند. پس لازم مي باشد جهت اجرا آنها دقت لازم را داشت و تمام موارد را گام به گام و اصولي اجرا نمود و در تمام مراحل اجرا از حمايت مدير ارشد سازمان برخوردار بود.

” ناب ” چيست ؟
به طور اساسي  دو تعريف از ” ناب ” وجود دارد:
1-  نگرش سيستمي: جهت حذف ضايعات از طريق بهبود مستمر و2- فرايند كسب وكار جامع – نه فقط توليدي .
مديريت ناب فقط به يك فعاليت خاص محدود نمي شود بلكه تمام فعاليتهاي يك كسب و كار را از زمان طراحي محصول تا خدمات پس از فروش در بر مي گيرد .سازمان هاي مختلف مي بايست تشخيص دهند كه ” ناب ” يك  سفر است كه كسي هرگز به” مقصد آن ” نمي رسد .  در نظر بگيريد كه تويوتا به مدت 50 سال در اين سفر بوده است  وهنوز براي رسيدن به  مقصد آن تلاش مي كند. هيچ فرمول يا مدل واحدي وجود ندارد . هركسب وكاري بايد ” ناب ” را  متناسب با شرايط  خود پياده كند . چرا مي گوييم ” ناب ” يك فرايند كسب وكار جامع مي باشد در حالي كه اصول آنرا مي توان در واحدهاي ستادي نيز پياده كرد ؟  به طور مثال ، در دهه 1990 ، يك شركت بزرگ با بكارگيري ابزارهاي مديريت ناب تشخيص داد هزينه دوباره كاري كاركنان ستادي ، بيش از جمع هزينه  دوباره كاري واسقاطي كارخانه مي باشد . ابزار” ناب ” مانند : كايزن ، نقشه برداري جريان ارزش  وتيم ها ، به طور موفقيت آميزي در سازمانهاي بزرگ  خدماتي ” ناب ” ، همچون :  بيمه عمر لينكولن و انجمن كمك رساني جهت لوترانس  ، اجرا شده است .
بيست نوع  ابزار و تكنيك ” ناب ” وجود دارد كه همگي با مقوله اندازه گيري در ارتباط هستند.بسياري ازاين ابزارها وابسته بهم مي باشند ، هرچند يك  مجموعه يا نقشه راه اجرايي استقراريافته اي، موجود نمي باشد. هرسازماني اندازه و نوع منحصر به فردي دارد، اما مجدداً اين ابزارهاي ناب هستند كه تمامي كاركردهاي آن سازمان را در بر مي گيرند. بسياري از اين ابزارها مي توانند دريك  كسب و كار بهم بپيوندند ، خواه  يك  ستاد پشتيباني جهت توليد باشد ،  خواه يك سازمان خدماتي .
دواندازه گيري عمده ” ناب ” وجود دارد : 1- گردش موجودي  و 2-  زمان انتظار .
طبق گزارشات موجود ، تنها حدود 20% از توليد كنندگان ايالات متحده در سفر ” ناب ” مي باشند . احتمالا ً بسياري از اين عذرها را شنيده ايد : ” ما متفاوتيم ” ، ” فرايند ما بسيار پيچيده است ” ، ” مدت زمان زيادي براي اجرا لازم است ” ، ” ناب  تأثيري در كسب و كار ما ندارد”  و” ما هيچ گونه تهديد رقابتي را نمي بينيم ” .  افرادي كه اين  بهانه ها  وعذرها را مي آورند ، اغلب براي رقابتي شدن تصميمي نگرفته اند .

آغاز تاريخي روش توليد ناب
سرآغاز و منشاء اصلي شكل گيري روش توليد ناب،شركت تويوتا در جزيره ناگويا ژاپن مي باشد. در ابتدا خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي فعاليت مي نمودند. در دهه 1930 به دليل نيازشديددولت ژاپن شركت تويوتا وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد. در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود. آي جي تويودا (EIJI TOYODA) با مهندس شركت تااي چي اوهنو به آمريكا سفركرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليدانبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر ازمودا (اتلاف) است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديد از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد كردند.

تفكر ناب چيست و چه اصولي دارد ؟
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند كه با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه‌اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتريست و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگماهاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش‌سيگما (Six Sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي‌باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه‌کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است برای افزايش بهره‌وري و ارزش‌آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه‌ها و اتلافات ؛ به اين ترتيب مي‌توان دروازه ورود به سرزمين سيگماها را رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روش هاي سريع، نظير مفاهيم و تكنيكهاي تفكر ناب  دانست ؛ چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد.

جدول مقايسه متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب

تفكر ناب را مي‌توان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درك دقيق اين اصول و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، مي‌توان ضمن بكارگيري كامل شيوه‌ها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب‌سازي سازمان و فرايندهاي آن دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از:

1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين (Value) .
2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) .
3- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) .
4- امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) .
5- تعقيب كمال (Perfection) .

اصل اول – تعيين ارزش (Value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي‌تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف‌كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي‌آفريند .
در اين اصل دو موضوع بايستي موردتوجه قرار گيرد ؛ يكي محصولات معيني است كه توليدكننده منتظر است تا مصرف‌كنندگان معيني ، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه‌اي كه بطور پيوسته از هزينه‌هاي اصلي آنها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود. براي تعريف دقيق ارزش در چهارچوب محصولاتي معين كه واجد قابليتهاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي‌شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاههاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه‌هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند كه آيا بهترين تعريف را براي آن يافته‌اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمان هاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي‌شود ، مهمترين وظيفه در امر تعيين ارزش ، آن است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي موردنياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليتهاي معيني است هزينه هدف تعيين شود ، بشرط آنكه اتلاف(Muda)  مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاههاي اقتصادي ناب مجموعه قيمتها و مشخصه‌هايي را كه توسط شركتهاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي‌شود ، بررسي مي‌كنند و سپس مي‌پرسند از طريق كاربرد شيوه‌هاي ناب ، چه مقدار از هزينه‌ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي‌پرسند كه هزينه بدون موداي (Muda Free Cost) اين محصول ، وقتي كه گامهاي غيرضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايين تر از هزينه‌هايي است كه رقبا متحمل مي‌شوند . كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .

اصل دوم – شناسايي جريان ارزش  (Value Stream)
جريان ارزش مجموعه‌ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر مي‌گيرد .شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda) در سازمان برملا مي گردد. نقشه جريان ارزش همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه‌وتحليل جريان ارزش ، نشان مي‌دهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي‌گيرد :
1- فعاليتهايي كه معلوم مي‌شود آشكارا ارزش‌آفرينند .
2- فعاليتهايي كه معلوم مي‌شود ارزش‌آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و داراييهاي توليدي، اجتناب ناپذيرند. (موداي نوع اول)
3- فعاليتهاي اضافي بسياري كه معلوم مي‌شود هيچ ارزشي نمي‌آفرينند و بي‌درنگ قابل حذف هستند . (موداي نوع دوم)
توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليت هاي سازمان به سه دسته فوق ، موداهاي نوع دوم بي‌درنگ مي‌توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليتهاي باقيمانده‌اي (موداي نوع اول) كه ارزش‌آفرين نيستند هموار خواهد شد.

اصل سوم – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش  (Flow)
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي‌شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه‌برداري كرده و گام هاي پر اتلاف حذف مي‌شوند، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي‌رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزش‌آفرين است . حركت (Flow)  عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه‌اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات و بدون پس‌روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور، وقتي ارزش تعريف شد و كل جريان ارزش مشخص شد ، نخستين گام ، توجه بر يك هدف واقعي است؛ يعني تمركز بر يك طرح معين، يك سفارش معين، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان. گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركتهاست تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد، پديده اي كه مي‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد. سومين گام ، بازانديشي وظايف معين و ابزارآلات است ، به اين منظور كه هرگونه پس‌روي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود .
بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:
1- عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان .
2- ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و سازمان‌ها تا يك سازمان ناب پديد آيد.
3- بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (Muda) حذف شوند .
اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند؛ اين اصل تمامي ساختارها يا فعاليت هايي كه موجب مودا (Muda) در جريان توليد مي‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزايش مي‏دهند، شناسايي و حذف مي‏کند .

اصل چهارم – ايجاد سيستم كششي (Pull)
امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليدكننده بيرون بكشد ؛ بيرون كشيدن (Pull)  به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان ، آنرا خواسته باشد . بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا به‌ سراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي‌خواهد ، سپس به عقب بازگرديم و همه گام هايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم . اين سيستم در تقابل با بيرون راندن (Push)قرار مي‌گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه‌ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات (كامل و يا نيمه‌ساخته) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد و نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان (Supplier)  را دگرگون خواهد نمود . بكارگيري تكنيك توليد به موقع (JIT) راه گشاي كار سازمانها در امكان دادن به مشتريست تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد  .

اصل پنجم – تعقيب كمال  (Perfection)
هنگامي كه سازمان ها به تعيين درست ارزش، شناسايي كل جريان ارزش، ايجاد گام هاي ارزش‌آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي‌يازند و اجازه مي‌دهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب، يعني تعقيب كمال است . و كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونه‌اي كه همه فعاليت هايي كه طي جريان ارزش انجام مي‌گيرند ، ارزش‌آفرين باشند .

تفکرناب و توليد انبوه  :
اولين مسئله در توليد انبوه وجود موجودي هاي فراوان و يا تقاضاي بيش تر از عرضه بود. بنابراين توليد ناب بايد مي‌توانست براين مشكل فائق آيد. موجودي صفر اولين شعار اين تفكر بود امّا با اعتراضات زيادي روبرو شد. در تفكر سنتي توليد موجودي ها شامل موجودي هاي در جريان ساخت و محصولات نهايي انبارشده، به واسطه ارزش افزوده اي كه در سيستم بدست آورده‌اند جزء دارايي ها محسوب مي‌شوند. در اين تفكر به دليل وجود عدم قطعيت ها و نيز براي مبارزه با سفارشات غير منتظره مشتريان همواره بايد موجودي محافظي را به عنوان تضمين عملكرد مناسب خود نگهداري نمايند. اين با نگرش توليد ناب كه موجودي را بلا دانسته و آن را نشانه فقر طراحي، ناهماهنگي و اجراي ضعيف سيستم توليد مي‌داند، درتضاد است امّا كاهش موجودي به تنهايي راه‌حل اين مشكل نيست. توليد ناب به دنبال اين است كه محصولات 100% سالم و كاملاً اثر بخش توليد نمايد. بنابراين در كنار موجودي صفر بايد عوامل زير نيز همواره در نظر گرفته شود  :

الف: زمان آماده سازي صفر:
اولين قدمي كه شركت تويوتا انجام داد كاهش زمان آماده سازي سيستم بود. آن‌ها بر اين باور بودند كه :   
« اگر توانستيم زمان آماده سازي را به صفر برسانيم آنگاه هيچ توجيهي براي استفاده از انباشته هاي بزرگ نداريم»

ب: زمان تحويل صفر:
از بين بردن اتلاف ها و توليد انباشته هاي كوچك باعث كاهش زمان تحويل مي‌شود و علاوه بر آن انعطاف پذيري سيستم را افزايش مي‌دهد و اين يكي از مهم‌ترين راه‌هاي مبارزه با عدم قطعيت ها و نوسانات توليدي مي‌باشد. زمان تحويل بلندمدت سيستم توليدي را وادار مي سازد تا بر پيش بيني ها اتكا كرده و محصول را قبل از سفارش مشتري و بعضاً بر خلاف نظر او توليد نمايد. دستيابي به زمان تحويل كوتاه كار ساده‌اي نيست. براي اين كار بايد همه عوامل از جمله محصولات، سيستم توليدي و فرايندهاي توليدي به گونه‌اي طراحي شوند كه پاسخ گويي سريع به سفارشات را تسهيل نمايند.

ج: معيوبي صفر:
در توليد انبوه هدف معيوبي صفر وجود ندارد. و سطوح مشخصي از محصول معيوب اجتناب ناپذير است. در عوض چيزي كه در نظر گرفته مي‌شود درصد قابل قبول معيوبي انباشته و سطح كيفيت قابل قبول است و كنترل كيفيت براساس آن طرح ريزي مي‌شود. در حالي كه هدف توليد ناب كه درپي دستيابي به كمال در كليه مراحل فرايند توليد است حذف كليه علل ايجاد كننده عيوب مي‌باشد.
چنين اهدافي در توليد انبوه اگر دست يافتني نباشد حداقل بسيار بلند پروازانه است. از ديگر نكته هاي مثبت موجود در توليد ناب ايجاد خانواده‌هاي محصول و تقسيم هر بخش به گروه هايي از ماشين آلات كه تنها با يك خانواده محصول خاص سروكار دارند مي‌باشد. در اين‌جا ناب از روش توليد سلولي استفاد مي‌كند. ناب انديشان معتقدند كه جابجا كردن حتي يك ماشين از محلي به محل ديگر مي‌تواند اثرات چشمگيري ايجاد كند. گرچه اين هرگز كافي نيست و همانطور كه ماشين آلات براي توليد يك محصول در كنار هم گرد مي‌آيند تخصص ها نيز نبايد جدا از يكديگر كار كنند. در توليد ناب براي توليد يك محصول گروهي از متخصص ها از طراحي محصول گرفته تا فرايند توليد و فروش آن تشكيل شده و با يكديگر كار مي‌كنند. كار گروهي مهارت هاي افراد را بالا مي‌برد و حتي كارگران رده پايين نيز تأثير كار خود را بر ارزش به وجود آمده مشاهده مي‌كنند و اين يكنواختي كار را از آن‌ها مي‌گيرد و باعث افزايش رضايت شغلي مي‌شود.
منشا بسياري از مشكلات توليد انبوه اين است كه نگرش آن‌ها به توليد جزء نگر مي‌باشد و هر يك از مسائل توليد را به طور مجزا مورد بررسي قرار داده و با تقسيم مشكلات به بخش‌هاي كوچك‌تر، با هر يك به طور جداگانه مواجه گرديده و به حل آن مي‌پردازد. اين رويكرد به ازدياد متخصصان در مجموعه عمليات توليد منتهي گشته و ازسوي ديگر با خلا نبود يك نگرش كل نگر به سراسر سيستم توليدي روبرو مي‌شود. تفكر ناب و تكنيك هاي موجود در آن كل نگر مي‌باشد.

بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب :
سازمان ها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان (نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوي‌تر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت مي‌شود؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويه‌هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار، دروني مي‌شود؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند . بنابراين اولين اقدام عملي جهت بسترسازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان، آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن به اين باور كه : تغيير نتايج يعني :
ما بايد رفتارمان را تغيير دهيم وبراي تغيير رفتار مان بايد تفكرمان را تغيير دهيم .
و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ، انسان در شيوه نوين توليد در مركز سيستم جاي مي‌گيرد و به آن روح و معنا مي‌بخشد .

نتيجه‌گيري  :
تفكر ناب مشتمل بر پنج اصل، راهنماي آن و نحوه كاربرد آن است كه هر شركت و سازمان را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي كند. مهم‌ترين اصل در تفكر ناب از بين بردن اتلاف هاي توليد است . اما كپي برداري صرف از اعمال پديد آورندگان اين تفكر نمی تواند ما را به شيوه‌اي درست و كارا رهنمون سازد. براي درك يك مطلب بايد به اصل و نگرش عميق و اصيلي كه پشت اين شيوه وجود دارد توجه نماييم.تفکر ناب به دنبال صداي مشتريست و اعتقاد دارد براي بهبود وضعيت سيستم و براي توجه به مشتري و ارتقاء ارزش مجبوريم اندكي رقبا را فراموش كنيم و در خودمان متمركز شويم. اتلاف را شناسايي و حذف نماييم و آنگاه با يك رويكرد كمال گرايانه همواره درچرخه بهبودمستمرباشيم .

منابع و مآخذ:
1- حيدري تفرشي، غلامحسين و ديگران، «نگرشي نوين به نظريات سازمان و مديريت در جهان امروز»، تهران؛ نشر فراشناختي انديشه.
2- جيمز ووماك و دانيل تي . جونز- مترجم : آزاده رادنژاد ؛ تفكر ناب : ريشه كن كردن اتلاف و آفريش ارزش در سازمان ها ؛ ناشر: آموزه .
3- شركت راث و استرانگ ؛ مترجم سارا بهداد ؛ آموزش گام به گام شش سيگما ، نشر هامون  .
4- بهزاد پورآمن-گزارش نهايي طرح پژوهشي:مطالعه وبررسي وضع موجود فرهنگ سازماني مركز اطلاعات ومدارك علمي ايران
5- اسماعيليان مجيد و لعلي منصور ؛ تئوري محدوديتها ؛ مجله تدبير شماره 151 .

6- رضايی، حميد رضا ؛ شش سيگما گزاره نوين مديريت كيفيت ؛ مجله تدبير شماره 128.

7- Dave nave ” How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints” quality progress 2002.
8. J.Benson, (2006) Lean Thinking, 2 nd ed. McGraw – Hill.
9.Love, peter, (2000). “Lean Thinking and Lean management”. Journal of management & Economics.
10- http://www.goldratt.com
11- http://www.eligoldratt.com

عنوان: بسترسازی و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب

نویسنده: مهدی یاراحمدی خراسانی

منبع: پایگاه اطلاع رسانی معاونت توسعه مدیریت و پشتیبانی آستان قدس رضوی

http://dev.aqr.ir/Portal/home/?news/160830/161939/404894/%D8%AA%D9%88%D8%B3%D8%B9%D9%87%20%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF%20%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C%20%D8%A8%D8%A7%20%D9%85%D9%81%D8%A7%D9%87%DB%8C%D9%85%20%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1%20%D9%86%D8%A7%D8%A8