در پیشگفتار این کتاب می خوانیم در مسائل انسانی اعم از اقفتصادی , سیاسی و … پیش بینی آینده بی فایده است . چه برسد به اینکه تلاش کنیم تا مسائل مثلا 75 سال آتی را پیش بینی کنیم .
بلکه بر اساس عقل هم مفید است که حوادث عمده ای را که قبلا اتفاق افتاده دقیقا شناسایی نمائیم تا قادر باشیم آثار قابل پیش بینی یکی دو دهه آتی را بازشناسی و تصییح نماییم .
عامل حاکم بر تجارت در 20 سال آینده نه اقتصادی نه فنی است , بلکه از نوع مردم شناسی است . بلکه کاهش جمعیت کشورهای پیشرفته مانند ژاپن , اروپا و آمریکاست.
به عبارت دیگر کمبود جمعیت کشورهای پیشرفته یک عامل قطعی است که بازتاب هایی دارد که درجوامعشان بروز خواهد کرد که عبارتند از:
1- سن بازنشستگی :
چون در کشورهای پیشرفته مردم سالم بیشتری وجود دارد و تا سن 75 سالگی بالا خواهند رفت این جهش سنی تا سال 2010 اتفاق می افتد.
2- رشد اقتصادی ار طریق نیوی انسانی بیشتر:
از طریق افزایش مصرف کنندگان که هیچ کدام حاصل نخواهد شد بلکه از یک منبع انجام خواهد شد این منبع واحد تولید دانشی و لشگر دانشمند است .
3- یک قدرت مسلط دراقتصاد وجود نخواهد داشت :
چون کشورهای پیشرفته جمعیت مناسبی ندارند و هیچ کشوری دارای برتری دراز مدتی را ندارد و تنها امتیاز کشورهای پیشرفته که هنوز هم مانده است لشگر دانشمند است . خلاصه ای از این کتاب را درذیل می آوریم .
قسمت اول : مسئولیتهای یک مدیر :
در بین سالهای 1940 تا 1950 میلادی تکنیکهای مدیریت متنوع نبوده است مثل کوچک کردن , تامین راز منابع غیر خودی مدیریت کیفی تمام عیار, تحلیل ارزش اقتصادی , الگو سنجی و تجدید مهندسی , هر چه باید کرد؛ البته هرکدام از روشهای یاد شده ابراز قدرتمندی هستند به استثناء تامین منابع غیر خودی و تجدید مهندسی پس چه باید کرد؟
مثلا شرکتی که تا دیروز فوق ستاره بوده ولی امروز تجارتش کساد شده و در مشکلات عدیده غوطه ور است .
البته این مشکل به قاره امریکا محدود نمی شود بلکه در ژاپن , آلمان , هلندو… وجود دارد.
علل اصلی هرکدام از این بحرانها این است که وظایف به سستی و کاستی اجرا شده است . ولی مدعی آن نیست یم که وظایف غلط بوده بلکه در اکثر جوامع وظایف به درستی بوده ولی بی حاصل بوده است . پس چه باید بکنیم و نباید انجام دهیم که نتایج مفید حاصل شود این مفروضات پایه ای را تئوری تجارت می نامیم .
هر سازمانی اعم از تجاری یا غیر تجاری دارای یک فرضیه حرفه ای است , مثلا در سال 1870 مهندس جورح زیمنس , بانک آلمان را که اولین بانک بین المللی بوده بر اساس یک تئوری روشن تجاری بنیان نهاده که از طریق مدیریت سرمایه , جامعه روستایی و متفرق به نام آلمان را از طریق توسعه صنعتی متحد و پیشرفته تبدیل نماید.
در20 سال بعد بانک المان یک موسسه مالی عمده قاره اروپا شد و تا به امروز علی رقم مشکلات زیاد پار برجا مانده است و مثل دیگر شرکت هایی مثل میتسوبشی در سال 1870 در ژاپن , GM , IBM آنچه موجب بیماری این همه شرکتها شده که تئوری تجاری آنان دیگر کار آمد نبوده و مطابق مقتضیات روز دنیا نمی باشد دو عامل مهم ایجاد بحران در این شرکت ها کاغذ بازیها و تکبرها است کهدر این شرکت ها مورد استفاده قرار می گیرند.
مثلا شرکت GM که معروف است با خرید شرکتهای درحال ورشکستگی در 80 سال گذشته تا به امروز موفق بوده , یکی راز شایستگی های GM آن بوده که پول خوبی برای این شرکتها پرداخته و با مدیریت توانا تبدیل به قهرمان تولید در سطح جهان کرده , حال سوال این است که چه عاملی توانسته درخصوصص بدشانسی و سقوط GM اتفاق افتاده است تا با رکود مواجه شود.
عام مهم این است که تئوری زیر بنائی شرکتها هنوز هم با سماعت ثابت مانده, واقعیت های فشار آور ببیرونی به طور کلی عوض شده است به عبارت دیگر حالت عدم تطبیق شرایط ذهنی شرکتهای که با شرایط عینی محیط خارج در تضاد است.
هر تئوری تجارت سه بخش دارد:
1- اینکه پیش بینی ها در خصوص محیط سازمان , جامعه و ساختارش , شرایط بازار و نوع مشتری و تکنولوژی حاکم است .
2- در خصوص هدف ویژه هر سازمان فرضیات وجود دارد.
3- اینکه پیش بینی هایی در خصوص صلاحیت ریشه ای جهت تحقق هدف سازمان جود دارد.
اقدامات پیش گیرانه :
1- اولین روش را من رها سازی نام گذاری کرده ام یعنی هر سه سال یکبار به تمام وقایع کارش کاشناسی کند و تصمیمات جدیدی در مورد کارش بگیرد.
2- در خصوص حوادث خارج از سازمان بویژه غیر مشتریان مطالعه و تحقیق کند.
تصمیم موثر:
مدیران کارآمد تصمیمات بسیار زیاد نمی گیرند آنها فقط روی کارهای مهم تصمیم می گیرند آنها استعداد ها لیاقتها را مورد تحلیل قرار می دهند آنان میل دارند صحیح عمل نمایند نه اینکه زرنگی و سیاسی کارکنند .
مدیران کار آمد می دانند که چه موقع واقع بینانه تصمیم گیری کنند.
آنها می دانند که در این مرحله مهم ترین قدم تصمیم گیری نیست بلکه اثر بخشی کردن آن تصمیمات است .
و تا وقتی تصمیمات به افعال تجزیه نشده اند تصمیم نامیده نخواهد شد .
طبقه بندی مشکلات :
اولا یک واقعه عمومی تکرار شونده برای یک شرکت انفرادی بصورت عارضه به نظر می آید یعنی اکثر مشکلات که در مسیر یک مدیر اجرایی ظاهر می شوند از نوع انفرادی است .
نوع دوم مشکلی ایت که ممکن است برای یک شرکت بدون سابقه باشد ولی در حقیقت یک مشکل عمومی است .
تصمیم گیری مدیران :
هر مدیر موثری باید طوری کارها را شروع کند که بفهمد چه چیزی درست است نه اینکه چه چیزی قابل اجراست چرا که سازش و مصالحه دقیقا در پایان کار لازم است اما اگر نفهمیم که چه چیزی شرایط مرزی بین قدرتها را راضی می کند و تعادل می بخشد نمی توانیم بین سازی درست و غلط فرق بگذاریم و احتمالا به یک سازش غلط هم منتهی می گردد.
عملیات :
از مراحل تصمیم گیری است , تبدیل تصمیمات گرفته شده به عملیات اجرایی زمان خورترین مرحله می باشد و تصمیمی موثر نمی شود مگر عامل تعهد را در ابتدای کار وارد عملیات کنیم و تا وقتی تعهد عملیاتی را جدی نگیریم چیزی بجز قصد و منظور در دست نخواهیم داشت .
باز خور:
در پایان مراحل تصمیم گیری , تحقیق , ثبت گزارش باید تصمیمات ترکیب شوند انتقادات حاصله را تامین نماید.
مردمی که تصمیم می گیرند اشتباه پذیرند وقتی در بهترین کیفیتها کارشان جاودانه نیست و حتی عالی ترین تصمیم نیز احتمال اشتباه بودنش وجود دارد و می توان ادعا کرد که موثرترین تصمیمات بالاخره از رده خارج می شوند.
بالاخره :
تصمیم گیری یکی از وظایف مدیران است که دقت کمی از آنان را می گیرد اما اتخاذ تصمیم مهم از وظایف اختصاصی یک مدیر است .
یک مدیر در حقیقت به موجب پست اداری یا دانش تخصصی خود تصمیماتی می گرد که تاثیرات مثبتی به کلیت یک سازمان , عملکردش و نتایج آن می گذارد که در یک کلام معرف لیاقت و کارآمد او خواهد بود.
مراحل پنجگانه تصمیم گیری :
الف- از زوایه تکالیف و وظایف بیندیشید.
ب- به تعدادی از افرادی که بالقوه توانا هستند نگاهی بیندازیم : یعنی اینکه یک شخص تازه استخدام شده چه قدرتهایی دارد و آیا این قدرتها مناسب با وظایف تعیین شده سازمانی هستند یا خیر.
برای اتخاذ تصمیم موثر , مدیر باید 3 تا 5 نفر از واجدین شرایط شرایط را مورد تجزیه قرار دهد.
ج- در خصوص چگونگی بررسی این کاندیدا عمیقا بیندیشیم .
د- در خصوص متقاضی شغل , یا افرادی که قبلا با او کار می کردند بحث کنید یعنی اینکه یک مدیر نباید به تنهایی قضاوت کند و یا مدیرانی که قبلا یا این کارمند تازه کا رکرده اند محبت کنند.
ه- مطمئن شویم که متقاضی شغل وظایف خود را به خوبی درک می کند . پس از اینکه کارمند 3 یا 4 ماه کار کرد باید روی وظایف آینده اش بیندیشد نه بر روی تقاضاهای شغلی در بخش دیگر نویسنده می گوید: برای هیچ سازمانی اصلا ضروری نیست که به دنبال نظریه ای جدید بگردد و بخاطر آینده به تلاش بپردازد .
مدیران زیادی درعملیات بازرگانی روزمره کارآمد عمل نمی کنند ولی برای مدتی به زندگی خود ادامه می دهند.
سازمانهای بزرگ به کمک عواملی مانند شجاعت ,تلاش و … مدیران به زندگی ادامه داده و سپس فرسوده شده از کار می افتد.
اما اگر مدیر برای آینده اش تلاش نکنند به مشکل برخورد می کند و اعتبار خود را در ازار از دست می دهد و این ابتدای سقوط است وآنچه باقی می ماند یک شرکت بدون سر خواهد بود.
از آنجائیکه یک مدیر جرات ندارد خطر کرده و آینده جدید را با اینکار خودش بسازد از روی کوتاهی خطر بزرگتر یعنی بی دفاع ماندن را استقبال می کند و این همان خطر بزرگ است که نمی توانند این شرکتها تحمل کنند و باز هم همان خطری است که کوچکترین شرکتها هم نمی توانند تحمل کنند.
در فصل پنجم
نویسنده به نوآوری اشاره کرده می گوید نوآوری برای مدیر یک وظیفه است خواه یک مدیر دولتی باشد یا خصوصی.
امروزه در خصوصی تعریف یک مدیر خلاق ایهام وجود دارد . بعضی این عبارت را برای تجارت کوچک و بعضی برای تمام حرفه های جدید تجاری به کار می برند و شرکتهایی موفقند که دارای نوآوری سطح بالایی هستند.
پس مختص به یک شرکت نیست بلکه معطوف به خاصی از فعالیت ها که نیست در قلب آن عنصر خلاقیت نهفته است که مسئول ایجاد تغییرات هدفدار اقتصادی و اجتماعی است .
کلا چهار منطقه فرصت در داخل زمینه های تجاری جهت نوآوری وجود دارد .
1- اتفاقات غیر منتظره
2- مسائل متقاضی و غیرهمجنس
3- نیازهای فرآیندی
4- تغییرات اجاد شده در تجارت و صنعت
به طور خلاصه می توان گفت : مدیر باید به مسئله افزایش کارایی علمی بهمراه یک نقشه عملیاتی , روش تجزیه و تحلیل و درک ابزارهایی که مورد نیاز است بپردازد .
هرکار و خدمات تجاری از لحظه ای که شروع به زندگی میکند شروع ب کهنه شدن میکند . پس باید هر فعالیت تجاری هر سه سال یکبار به امتحان گذاشته شود و از خود بپرسیم که اگر دارای عرضه کالا نبودیم آیا هم اکنون میل داشتیم به آن وارد شویم ؟ و اگر جواب منفی بود سوال دوم به این ترتیب مطرح می شود که چگونه و با چه سرعتی می توان از آن محیط خارج شویم ؟
محصولات تولید شده نتیجه تصمیمات و عملیات یک مدیر است تا اینکه دانش و بینش او باشد و تصمیمی که گرفته شده اختصاص منابع است . صرف نظر دارد در آور بودنش ، ما یک قانون را باید در نظر داشت که دراختصاص منابع ، بویژه منابع انسانی با توانایی های بالا ، نیازمندان محودیتهایی که امید بخش هستند باید قبل از همه و به بهترین وجهی تامین ارضاء گردند . در بخش هفام به طور فهرست وار اطلاعاتی را که یک مدیر باید نیاز داشته باشد معرفی مینماییم .
1- اولین و قدیمی ترین ابزار گزارشات مالی و نقدینگی و تسویه مالی است .
2- اطلاعات بهره وری است این مجموعه ابزار برای تشخیص تجارت و قدرت تولید منابع است .
3- سومین مجموعه ابزار به شایسته بودن مربوط می گردد و منظور این است که رهبریت بر این استوار است که کاری را که دیگران نمی توانند انجام دهد ویا ضعیف اجرا می کنند ماباید با کفایت اجرا کنیم ، همچنین رهبریت به لیاقت ذاتی استوار است که بازار یا ارزشهای مشتری را که باتوانائیهای تولید کننده یا تهیه کننده مخلوط کنیم .
4- یک مدیر به اختصاص منابع کمیاب یعنی سرمایه و پرسنل متخصص نیازمند است . این دو منبع اطلاعات موجود تجاری را که مدیر در اختیار دارد می توانند به عملیات تبدیل کند . این دو منبع می توانند تعیین کنند که یک شرکت تجاری ، خوب و منطقی اداره میشود یا ضعیف و نارسا و زیان اور.
سازمانهای تجاری بویژه سازمانهای برزگتر چاره ای بجز دانش گرایی نخواهند داشت . دلیل اولش این است که مسائل جهشی و تغییرات و تحولات بزرگی را می طلبد .
دلیل دوم آن ، اقتصاد است که تحولات را دیکته خواهند کرد بویژه در سازمانهای بزرگ که نیاز شدیدی به ابداع و کار آفرینی بوجود خواهد آمد .
مشکلات ویژه مدیریتی ، سازمان مبنی بر اطلاعات .
1- توسعه و تکامل پاداشها ، مطرح شدن ها و فرصت های شغلی تخصصی برای کارشناسان
2- ایجاد یک دیدگاه متحد و مشترک درسازمان کارشناسان .
تجارت از سازمانهای غیر انتفاعی چه می آموزد ؟
شروع به کار یک به ماموریت و نیازمندیهایش می تواند اولین دری باشد که انسان را از غیر انتفاعی های موفق می آموزد . چرا که روی عملیات تمرکز می دهند و ماموریت استراتژهای مخصوص را که برای فصول اهداف ضروری است تعریف می کنند ، ماموریت یک سازمان را با انضباط می کند . ماموریت به تنهایی می تواند و از عمومی ترین بیماری تخریب کنند سازمانهای بزرگ جلوگیری کند یعنی بیماری تجزیه منابع محدود به برنام هایی است که به نظر جالب یا سود آور می آیند تا اینکه این منابع محدود را بروی تعداد می داند پروژه های سازنده متمرکز کنند .
بهترین سازمانهای غیر انتفاعی ، حجم عظیمی را از فکر و اندیشه را برای تعریف ماموریت سازمان خود اختصاص می داده اند و آنها را از کلی گوئی و آرزوی خوشبختی همگانی صرف نظر کرده و در عوض بروی اهداف شفاعی که اعضایشان اعم راز کارمندان رسمی و داوطلبین انجام می دهند تمرکز مینمایند .
عاقبت یک ماموریت کاملاً واضح و تعریف شده ، عقاید نو آورانه را تقویت کرده و کمک می کند تا دیگران هم بفهمند که چراباید ان اهداف پیاده شوند . بسیاری از سازمانهای غیر انتفاعی آنچه را که درتجارت استثناء هستند ، دارند و آن هیئت اجرایی است ، آنها مورد کمیاب تری دارند و آن مدیر ارشد اجرایی است که بطور روشنی به این هیئت هر ساله مورد بررسی و نقد قرار میگیرد و حتی موارد بسیار کمیاب تری دارند و ان هیئتی است که عملکرد ش هر ساله در قبال اهداف از پیش تعیین شده مورد بررسی و نقد قرار می گیرد . بنابراین کاربرد موثر و کارامد هیئت ، ان چیز نایابی است که شرکتهای انتفاعی می توانند و از سازمانهای غیر انتفاعی آموزش بگیرند . دومین پیزی که برای سازمان غیر انتفاعی لازم است آموزش ،آموزش و باز هم اموزش است . و درازاء موثر ترین کار برای انگیزه دادن و حفظ با تجربه ها این است که تخصصی آنها به رسمی بشناسیم و درجهت اموزش تازه وارویی بکار ببریم و بالاتر از همه اینکه این کارگران دانشمند مسئولیت می خواهند تا اهداف خود را عملکرد ها پیاده کنید .
که با ایشان مشاوره شود و درمراحل تصمیم گیری که به روی کارشان و کار کل سازمان اثر می گذارد و دخالت کنند ، انها در انتظار فرصتها هستند تا رشد کنند، یعنی به دنبال شاخصهایی می باشند که وظایف و تعهدات جالب تری به آنها واگذار شود . تا تضمین برای عملکرد داوطلبین گرد ، پس به این خاطرات که غیر انتفاعی ها پلکان وظایف را برای داوطلبین رایگگان ایجاد کرده اند .
چالش جدید برای بهره وری :
اساسی ترین تلاشی که مدیران کشورهای پیشرفته با آن مواجه خواهند شد افزایش دانش بهره وری و خدماتی کارگزان است این تلاش که دستور جلسه هر مدیری را در چند دهه آینده تشکیل خواهد داد معمولاً عملکرد رقابتی شرکتها را تعیین خواهد کرد حتی مهمترین مساله است که سازنده تارو پود جامعه بوده و کیفیت زندگی در هر ملت صنعتی را رقم می زند .
بنابراین اولویت اصلی کشورهای پیشرفته ، باید افزایش بهره وری دانش و خدمات باشد . هر کشوری که اولین بار ای کار را انجام دهد ، به طور اقتصادی قرن 21 را فتح خواهد کرد و حساس ترین چالش اجتماعی که کشورهای پیشرفته با آن روبرو خواهند شد افزایش بهره وری بخش خدمات است و تا وقتی که این چالش تامین نشود . جهان صنعتی پیشرفته با فشارهای فزاینده اجتماعی یک قطبی شدن سیاسی تند رویهای اجتماعی و احتمالاً جنگ طبقاتی روبرو خواهد شد .
چند اصل اساسی درمدیریت :
1- مدیریت در مورد انسانهاست : وظیفه اش قادر کردن مردم به عملکرد مشترک به تقویت و موتر کردن نیروها و زدودن نقطه ضعف هاست .
2- آنچه که مدیریت انجام می دهد پیوند و ادغام انسانهاست که در یک شرکت انجام می شود . بنابراین عمیقاً با مسائل فرهنگی ترکیب می شود .
3- هر شرکت نیازمند اهداف ساده و روشن و متحد کننده می باشد ، ماموریتهایشباید به اندازه کافی واضح و وسیع باشد تا یک دیدگاه عمومی بوجود آورد ، همچنین اهدافی که شرکت را تغذیه می کنند باید روشن عمومی واغلب تایید شده باشند .
4- راز وظایف مدیریت است که شرکت و اعضایش را قادر می سازد تا رشد کند و به آن شکلی که نیازها و فرصت های اینده تغییر می کند توسعه یابد .
5- هر شکرت مرکب را از مردمی است با مهارتهای مختلف و دانش های گوناگون که وظایف مختلفی انجام میدهن به این خاطراست که هر شرکت باید بر اساس ارتباطات و مسئولیت های فردی ساخته شود .
6- نه کمیت محصول و یازده و نه خط تحتانی آن بخودی خود مقیاس کافی برای ارزش یابی توسعه آموزش مردم ، افزایش کیفیت ، نایج مالی همه اینها برایاملکرد شرکت جدی و حساس بوده و رتبهای شرکت تعیین کننده هستند .
7- عاقبت ، تنها نکته مهم برای به خاطر آوردن در خصوص شرکتها این است که نایج در دورن دیواره های ان نیست ف بازدهی و تیجه یک حرفه تجاری عبارت است ار رضایت و خرسندی مشتریان .
