مایکل شائول دل به انگلیسی:( Michael Saul Dell) متولد ۱۹۶۵ شهر هیوستون، رئیس و بنیانگذار شرکت رایانه‌ای دل کامپیوتراست. مایکل دل ( MICHAEL DELL ) در سال ۱۹۶۵ در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می خواستند مایکل دکتر شودبنابراین، در دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود. او دانش آموخته دانشگاه تگزاس در آستین است.
داستان زندگی «مایکل دل» داستان الهام‌بخشی است از موفقیت کسی که در سن جوانی به یک کارآفرین تبدیل شد. قابل ذکر است که این انسان نیز مانند افراد موفق دیگر، فقط با یک ایده و در حالی که هیچ چیز نداشت، کارش را شروع کرد.
مایکل دل سیار متعهد است، او زمانی که یک طرح را ایجاد کرد، آن را با تمام توان دنبال کرد. همین نکته نشان‌دهنده این است که چگونه در سن ۱۲ سالگی تنها با فروش تمبر توانست هزار دلار درآمد داشته باشد.
او بعدها شروع به فروش اشتراک روزنامه «هوستن پست» کرد و اعتماد به نفس خود را با درآوردن پول بیشتر بالاتر برد. گفته می‌شود که او تا سن ۱۶ سالگی پول کافی برای خرید یک ب.ام.و را در آورده بود.
مایکل، سپس در سن ۱۹ سالگی زندگی خود را برنامه‌ریزی کرد. او دقیقا می دانست که چه می‌خواهد بدست آورد ــ و آن را به دست آورد.
دانستن اینکه در زندگی «چه می خواهی» و «به کجا می خواهی برسی» یکی از مهم‌ترین راه‌کارهای موفقیت است که می‌بایست اتخاذ کنید. اگر شما هدف خود را در زندگی ندانید، واضح است که هیچ‌گاه به آن نخواهید رسید. در تمامی مراحل زندگی ابتدا هدف خود را تعیین کنید و سپس آن را دنبال نمایید.
مایکل می‌دانست که می‌خواهد یک کارآفرین موفق باشد و با شجاعت و به‌کارگیری توانمندی و استعدادهای خود، این رویایش را دنبال کرد.
مایکل شور و شوق شدید خود را نسبت به کامپیوتر در سن ۱۵ سالگی کشف کرد. زمانی که والدین او یک کامپیوتر اپل به او هدیه دادند، مایکل به جای استفاده از آن، کامپیوتر را کاملا از هم باز کرد تا با بررسی جزء به جزء آن متوجه شود که یک کامپیوتر چطور کار می کند. پس از آن یک کامپیوتر آی.بی.ام خرید و به شناخت اجزای آن و بررسی چگونگی مونتاژ یک کامپیوتر پرداخت. او در نهایت تسلط تکنیکی کامل در این زمینه را بدست آورد که همین به او کمک کرد تا در سن پایین، به یک میلیاردر تبدیل شود!
مایکل کار خود را با هزار دلار شروع کرد، او برنامه کاری خود را طرح‌ریزی نمود و آن را دنبال کرد. او در دانشگاه کامپیوترها را براساس مشخصات درخواستی مشتری مونتاژ می کرد و مستقیما به مشتری می فروخت. او با این ایدۀ جدید، تمامی کامپیوترها را براساس اولویت و نیاز مشتری سوار می کرد و به قیمت پایین و به‌طور مستقیم به مشتری می فروخت.
دل اولین کسی بود که روش فروش مستقیم را به صنعت IT (فناوری اطلاعات) معرفی کرد. این روش تقاضای زیادی برای خرید کامپیوترها در پی داشت.
دل می‌دانست که می‌تواند با فروش به قیمت پایین و ارائه خدمات فنی خوب، از نمایندگی‌های فروش کامپیوتر جلو بزند ــ و زد.
مانند خیلی از افراد موفق دنیا، دل نیز کار خود را از کوچک شروع کرد. بیشتر سفارش‌های او از طریق دوستان و آشنایان بود و از طریق آنها افراد دیگری نیز با او و کارش آشنا می‌شدند.
او آرام آرام کار خود را با خریدن یک دفتر کار کوچک و استخدام چند نیروی کار گسترش داد. نبود فروشنده واسطه نیز در این میان به سود او می‌افزود.
در سال ۱۹۸۳ دل شرکت Dell Computer Corporation را تاسیس کرد و در سال ۱۹۸۵ شروع به طراحی و ساخت کامپیوترهایی با قطعات خارجی کرد. از همان ابتدا، تمرکز دل بر روی مشتریان و ارائه خدمات خوب بود و این دیدگاه را در تمامی طول راه برای خود نگاه داشت و گام به گام رویای خود را پیش برد.
در سال ۱۹۹۲، شرکت دل به فهرست پانصد کمپانی برتر جهان راه یافت و باعث شد که مایکل دل در سن ۲۷ سالگی جوان‌ترین مدیر عامل یک شرکت برتر جهان معرفی شود.
یک نوآوری دیگر دل این بود که شرکت او، نخستین شرکتی بود که کامپیوتر را به‌صورت اینترنتی می‌فروخت.
در حال حاضر نه‌تنها کسب‌وکار او همچنان در حال رشد است، بلکه توانسته به رده‌های اول شرکت‌های برتر جهان راه یابد. واقعا شگفت‌انگیز است: مایکل دل با فقط هزار دلار ایده‌اش را استارت زد و در حال حاضر شرکت وی بالغ بر ۱۰۰ میلیارد دلار ارزش دارد!
در سال ۱۹۹۹ دل و همسرش، سوزان، بنیاد Michael and Susan Dell را تاسیس کردند که یک موقوفه بیش از یک میلیارد دلاری است و بر روی مسائل مربوط به کودکان تمرکز دارد. این نشان‌دهندۀ این است که دل، معجزه امور خیر و کمک‌رسانی را نیز دریافته است. اگر شما می‌خواهید در زندگی خود موفق باشید، می‌بایست ابتدا سایرین را موفق کنید و اگر می‌خواهید میلیاردر شوید، در امور خیر شرکت کنید و کمک کنید تا دیگران نیز ثروتمند شوند. این قانونِ جهان هستی است.
بنگاههاي برتر جهاني
بنگاههاي برتر جهاني شركت دل شايد بتوان اين موضوع را از ويژگيهاي منحصر به فرد عصر جديد به‌شمار آورد كه شركتها و بنگاههاي صنعتي و اقتصادي و تجاري كوچك و نوپا با رشد سريع و بهت‌آور خود، به‌عنوان رقيب جدي شركتهاي بزرگ و باسابقه به ميدان مي‌آيند و حتي در اين رقابت سخت و پرتنش پيروز مي‌شوند. نگاهي به فهرست شركتهاي برتر جهاني در حال حاضر و مقايسه آن با فهرست چنددهه گذشته به‌خوبي گواه اين واقعيت است. شركت رايانه‌اي دل (DELL CORPORATION) يكي از مثالها و الگوهاي مطرح در اين زمينه است. شركتي كه تنها دودهه پيش با همت و جديت و خلاقيت جواني 19 ساله و گريزان از درس و دانشگاه، تنها با سرمايه 1000 دلار شكل گرفت و به‌سرعت باابداع روش فروش مستقيم اينترنتي رايانه و سيستم‌هاي آن به شركتي چندميليارد دلاري با بيش از 60 هزار كارمند در 150 كشور جهان تبديل شد. تاريخچه شركت «دل» برپايه يك مفهوم ساده شكل گرفت: فروش مستقيم سيستم‌هاي رايانه‌اي به مصرف‌كننده. گرچه مايكل دل در سالهاي پيش از 1984 كه شركت را بااين ديده تاسيس كرد عملا با فروش تمبر و يا روزنامه آن را آزموده و به آن دل بسته بود. پس از آن با خريد دستگاههاي رايانه و بازكردن آن و به هم ريختن و تعويض و تبديل اجزاي آن، دستگاه جديد را براي فروش عرضه مي‌كرد. مايكل دل دريافته بود كه با حذف واسطه‌هاي فروش و عــــرضه مستقيم رايانه به مصرف‌كننده نهايي مي‌تواند سريعتر و ارزان‌تر خدمات خود را به مشتري ارائه دهد. او همين رويكرد بي‌واسطه‌بودن را در شــــاكله سازماني كه تاسيس كرد به‌كار برد. شركت «دل» در سال 1984 با سرمايه 1000 دلار ثبت شد. گروه توليد تنها سه نفر بودند كه با آچار در كنار ميزهاي كوچك مي‌ايستادند و بهسازي دستگاهها را انجام مي‌دادند. يك سال بعد، شركت اولين سيستم رايانه‌اي را با طراحي خود به بازار عرضه كرد؛ ريزپردازنده اينتل 8088 و سرعت 8 مگاهرتز. دوسال پس از آن، توسعه بين‌المللي شركت با گشايش دفتر آن در انگلستان آغاز شد و به‌سرعت به چين، فرانسه، ژاپن، كانادا و ديگر كشورها تعميم يافت. در سال 1989 «دل» اولين رايانه كيفي (NOTE BOOK) خود را عرضه كرد. 8 سال پس از تاسيس يعني در سال 1992، «دل» جزو 500 شركت برتر جهاني قرار گرفت و سال بعد در رده 5 فروشنده برتر جهاني در زمينه سيستم‌هاي رايانه‌اي ايستاد. تا سال 1997، شركت 10 ميليون سيستم رايانه فروخت. در سال پاياني قرن بيستم، فروش شركت از طريق اينترنت به 50 ميليون دلار در روز رسيد. پيش از آن دل جايگاه خود را به عنوان اولين شركت رايانه‌اي كه فروش سالانه بيش از يك ميليارد دلار را به‌دست آورده، تثبيت كرده بود. در اين سالها عرضه(SERVER) سرور و چاپگر نيز به جمع فرآورده‌هاي متنوع شركت افزوده شده بود. چشم‌انداز و ماموريت «دل» در سال 1984 با يك چشم‌انداز ساده شركت را تاسيس كرد: مطابق سفارش مشتري مستقيما آن‌طور كه او مي‌خواهد و آنچه كه او مي‌خواهد مي‌فروشيم. 20 سال پس از آن تاثير اين ديدگاه در شركت كاملا روشن است. بيانيه ماموريت شركت چنين است: مي‌خواهيم موفق‌ترين شركت رايانه‌اي در جهان در ارائه بهترين تجربه‌ها به مشتريان باشيم. حوزه فعاليت شركت «دل» به‌سرعت فعاليت خود را به خارج از آمريكا نيز گسترش داد و اكنون در بيش از 150 كشور جهان به فعاليت مشغول است. حوزه فعاليت عرضه محصولات و خدمات شركت عبارت است از: – سرورها؛ – حافظه‌ها؛ – سيستم‌هاي تصويري و چاپگري؛ – ايستگاههاي كاري؛ – رايانه‌هاي كيفي؛ – رايانه‌هاي روميزي؛ – محصولات شبكه‌اي؛ – نرم‌افزارها؛ – خدمات مديريتي؛ – خدمات پشتيباني؛ – خدمات اجرايي؛ – خدمات آموزشي. ويژگيها ويژگي انحصاري شركت «دل» كه در چشم‌انداز و ايده اوليه تاسيس شركت نيز وجود داشته است «بي‌واسطگي» است. سيستم فروش بي‌واسطه يا مستقيم(direct sale) يعني نداشتن هزينه انبارداري و حذف توزيع و پخش توسط واسطه‌ها، يعني فروش بي‌واسطه رايانه به مشتري، يعني بي‌واسطه با تامين كنندگان در تماس بودن. 10 سال پيش يعني سال 1996 موجودي انبار شركت 30 روز و شركت كمپك 60 روز بود. اين عدد امروز و براي شركت «دل» به چهار روز رسيده است، يعني متوسط گردش موجودي انبار شركت چهارروز است. الگوي بي‌واسطه كه نماد و ويژگي كسب و كار «دل» است به‌معناي حذف گامهاي غيرضروري است. مايكل دل اين الگو را حتي در ساختار سازمان خود پياده كرده و معتقد است پسنديده نيست كه معاونان مديرعامل يا مديران بخشها تنها با همتايان خود در تماس باشند. يك ساختار خشك مانع جريان روان اطلاعات مي‌شود. مدل مستقيم (direct model) «دل» يك انقلاب در مديريت زنجيره تامين است. اساس اين مدل عبارت است از نزديك‌ماندن نسبت به مشتري و بهبود مستمر و پايدار. مزاياي اين مدل عبارت است از: 1 – دسترسي مشتري به فناوري روز. عرضه آخرين فناوريها بسيار سريعتر از ساير شركتها. (the dell effect) 2 – مشتري تنها براي آنچه نياز دارد هزينه مي‌پردازد. عرضه انبوه كالا مطابق دلخواه مشتري. (mass customization) 3 – مشتري مي‌داند كمك موردنياز خود را كجا دريافت كند. 4 – منفعت و مزاياي نوآوري به مشتري مي‌رسد. ارتباط مستمر با مشتري محور مدل مستقيم «دل» است. كاركنان «دل» هر روز مستقيم و بي‌واسطه با ميليونها مشتري تعامل دارند. به‌تعبير مايكل دل، هيچ شركت ديگري نمي‌تواند اين ادعا را داشته باشد كه مثل «دل»، به مشتري گوش مي‌دهد، نوآوري و فناوريهاي مربوط به آن را موثر و كارا ارائه و با همكاران خود تشريك مساعي مي‌كند. علاوه‌بر هزاران تماس تلفني روزانه، در سال 2005، 4/1 ميليارد ملاقات مجازي از طريق اينترنت با dell.com وجود داشته است. بدين طريق شركت اطلاعات بسياري از مشتريان خود به‌دست مي‌آورد. مايكل دل براين باور است كه بسياري از چيزهايي كه ما ياد مي‌گيريم از مشتريانمان است كه حقيقتا موضوع اصلي مدل كسب و كار مستقيم (direct business) است. اين رويكرد يا مدل همان مدل بي‌واسطه است كه به‌عنوان يك روش جديد براي انجام كسب و كار باافزودن اينترنت به‌كار مي‌رود. شركت، اين‌گونه ارتباط و ملاقات و تماس با مشتريان خود را فرصت يادگيري و ارزش‌آفريني برمي‌شمارد و حتي بهترين مشتريان را كساني مي‌داند كه در جهت بهبود ايده دارند و انتقادي را مطرح مي‌كنند. به‌همين دليل نشستهاي دفاع از مشتري را راه انداخته است كه در آن اعضاي تيم فروش، بازخوردهاي دريافتي خود از مشتريان را به‌همراه حضور يك نمونه مشتري ناراضي در اختيار كارشناسان ديگر بخشهاي سازمان قرار مي‌دهند. پنج اصل ساده مدل مستقيم دل عبارت است از: 1- در كنار مشتري باقي بمان. 2 – جايگاهي را براي پاسخگويي فراهم كن. 3 – مشتري را با ارائه آنچه او مي‌خواهد توانمند ساز. 4 – با بهبود مستمر، هزينه‌ها را كاهش ده. 5 – آن فناوري را عرضه كن كه استفاده از آن راحت باشد. فرهنگ و ارزشهاي سازماني كليد موفقيت مدل مستقيم «دل»، فرهنگ پيشرو آن است كه در كار تيمي نهفته است. اساس فرهنگ شركت تعهد آن است به: – مشتريان. تعهد به برقراري ارتباط مستقيم، فراهم‌كردن بهترين محصول و خدمت براساس فناوري استاندارد محور. – ارتباط مستقيم. تعهد به بي‌واسطگي كاركنان در همه‌چيز؛ در كار با كاركنان، مشتريان، تامين‌كنندگان و… – شهروند جهاني بودن. مشاركت در مسئوليت جهاني نسبت به درك قوانين وارزشها و فرهنگ. – موفقيت تيمي. تعهد به كار تيمي و يادگيري و توسعه از اين طريق. – شوق به تعالي. اشتياق به پيروزي و تعالي در هركاري كه انجام مي‌دهيم. اين روح آن چيزي است كه در بيانيه ارزشهاي شركت آمده و به soul of dell موسوم است و محيط و فضاي كاري را در شركت پوشش مي‌دهد. اين بيانيه مشخص مي‌كند كه «دل» چه نوع شركتي است و چه مي‌خواهد بشود. راهنمايي است براي عمل و اطمينان از اين كه استانداردهاي بالا به‌دست آمده است و راه «دل»، يعني راه صحيحي كه عبارت است از «پيروزي و تعالي در سايه يكپارچگي» طي مي‌شود. اساس «فرهنگ پيشرو» شركت را همين تشكيل مي‌دهد؛ دستيابي به استانداردهاي بالا در مسئوليت‌پذيري، اخلاق و يكپارچگي. عناصر اصلي مطرح در بيانيه ارزشهاي شركت عبارت است از: * اعتماد : به يكديگر و به ذي‌نفعان؛ * يكپارچگي : كار درست انجام‌دادن در عين رعايت ادب؛ * صداقت؛ * قضاوت: تفكر قبل از عمل؛ * احترام: رعايت انصاف در ارتباطات؛ * شجاعت: در انجام دادن كار صحيح و گزارش‌كردن كار نادرست؛ * مسئوليت‌پذيري. منابع انساني تعهد به كار تيمي و يادگيري و توسعه از آن طريق محور بيانيه ارزشها و فرهنگ سازماني شركت است. به‌اين دليل است كه شركت كاركنان خود را «عضو تيم» مي‌داند. قدرت شركت در كاركنان آن نهفته است كه هرروز كه به سر كار حاضر مي‌شوند اهداف خود را به‌وضوح مي‌دانند و دريك مسير صحيح متعهد به تحقق آن هستند. كاركنان شركت در پايان سال 2005، 65هزارو200 نفر بوده‌اند كه حدود نيمي از آنها در خارج از آمريكا مشغول به‌كار بوده‌اند. در سال آغازين قرن جديد تعداد كاركنان شركت حدود 40 هزار نفر بود. فناوري و R&D در شركت «دل»، نوآوري مبتني بريك فلسفه ساده است: گوش‌دادن به مشتري و سپس رفع موثر نيازهاي او. در اين رويكرد، فناوري متمركز است بر نيازهاي مشتري. مشتري است كه آنچه را اهميت دارد مشخص مي‌كند. فناوري «دل» براي مشتري انعطاف‌پذيري و انرژي مي‌آورد و به‌جاي توجه به راه‌حلهاي اختصاصي، از طريق استانداردسازي صورت مي‌گيرد. برخلاف فناوري ويژه و اختصاصي، استانداردهاي باز به مشتري امكان افزايش انتخاب، كاهش هزينه و پيچيدگي و سهولت استفاده از محصول و فرايند را مي‌دهد. شركت معتقد است تنها آن نوع نوآوري قابل قبول است كه به مشتري سود رساند. اين رويكرد the dell effect نام گرفته است كه مبتني است بر كاهش هزينه فناوري. معناي اين رويكرد توسعه دسترسي به فناوري اطلاعات است، يعني رايانه را از طريق نوآوري و بهره‌وري قابل دسترس‌كردن. اين تلقي از فناوري انقلابي در صنعت پديد آورده كه شركت آن را دموكراتيزه‌كردن فناوري نام نهاده است. شركت به نقش و تاثير خود در اقتصاد جهاني مي‌بالد و معتقد است براي هرچه راحت‌تر كردن استفاده فناوري در كسب وكار و براي مصرف‌كننده‌ها و حكومتها، كيفيت زندگي انسانها را در تمام دنيا بهبود بخشيده است. اين رويكرد، نتيجه فرهنگ كار تيمي و تمركز برارزشهاي موردخواست مشتري از طريق سرعت و كارايي است. يك رايانه امروز 20 برابر سريعتر از هفت سال پيش ساخته مي‌شود و 50 برابر حافظه بيشتر دارد در حالي كه هزينه آن نصف شده است. در سال 1965، گوردون‌مور موسس اينتل پيش‌بيني كرده بود كه رشد قدرت اجزاء محاسبه‌گر رايانه هر 18 ماه دوبرابر مي‌شود. اما حتي خود او نمي‌توانست پيش‌بيني كند كه رايانه بسيار قابل دسترس خواهد بود. اين انفجار در دسترسي به فناوري اطلاعات نتيجه تمركز «دل» در سرويس‌دهي به نياز مشتريان و بهبود بازدهي است. «دل» در تمامي اجزاي زنجيره تامين، هزينه‌ها را كاهش و كيفيت را افزايش داده است؛ از تراشه‌ها و درايورها تا چاپگرها و ابزار ديجيتالي شخصي. مدل مستقيم «دل» اين راه را گشود. مدل مستقيم اين مدل و اين نوع تلقي از فناوري، نوآوري مستمر است. مراكز اصلي طراحي شركت در آمريكا، هند، سنگاپور، تايوان و چين مستقر است. شركت در سال 2005، بيش از 460 ميليون دلار صرف تحقيق و توسعه كرده است. رويكرد «دل» به تحقيق و توسعه و نوآوري چنين است: 1 – مشتري محوري: نوآوري «دل» با مشتريان آغاز مي‌شود. آنها نيازمنديهاي مشتريان را به‌طور مستقيم از طريق دهها هزار تعامل روزمره جمع‌آوري مي‌كنند. اين نيازمنديهاست كه ابتكارات، نوآوريها و جهت‌گيريهاي توسعه محصول را در شركت معنا و جهت مي‌دهد. 2 – تحقيق و توسعه موثر: محصولات «دل» از طريق فعاليت نزديك و تنگاتنگ با شركاي راهبردي توسعه مي‌يابد. بازخوردهاي مشتري از درون اين چرخه، تمركز «دل» را بر فناوريهاي مورد نياز مشتري تقويت مي‌كند. 3 – نوآوري باز: جهت‌گيري تحقيق و توسعه در شركت، استانداردها و فناوريهاي صنعتي است از طريق همكاران صنعتي و شركاي راهبردي، توسعه نوآورانه، غيراختصاصي و محصولات بر پايه استانداردهاي باز. فروش درآمد شركت در سالي كه ثبت شد، 6 ميليون دلار بود. اين رقم در سال 1992 به بيش از 2 ميليارد دلار رسيد. فروش شركت در سال 1996 روزانه يك ميليون دلار بود كه در سال 1998 به 12 ميليون دلار و در سال 1999 به 35 ميليون دلار رسيد. در سال 1997، «دل» اولين شركتي بود كه ركورد فروش يك ميليارد دلاري از طريق اينترنت را به‌دست آورد. در سال 2005، درآمد شركت به 56 ميليارد دلار و سود خالص آن به بيش از 10 ميليارد دلار رسيد. بااين ميزان فروش، رتبه شركت در 500 شركت برتر آمريكا 28 و در بين 500 شركت برتر جهاني به مكان 84 رسيده است. مديرعامل مايكل دل 41 ساله در 1984 زماني كه 19 سال بيشتر نداشت شركت «دل» را بنيان گذاشت و با تحويل به‌موقع و حذف انبار و هزينه بالاسري و ارائه خدمات پس از فروش تحولي شگرف در زمينه پاسخگويي به نيازهاي مشتريان در صنعت رايانه پديد آورد. او در آن هنگام به‌خوبي ضعف سيستم‌هاي توزيع و فروش رايانه را دريافته بود و به‌دنبال ارائه راه بهتري در اين زمينه بود. او با ترك دانشگاه مي‌دانست به چه كاري مي‌خواهد دست بزند. او مي‌خواست رايانه‌اي بهتر ازIBM بسازد، به مشتريان ارزش افزوده و خدمات گسترده عرضه كند و در صنعت رايانه شماره يك بشود. «دل» با رهاكردن دانشگاه براين باور بود كه كسب وكار فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوع‌هاي جديد براي او فراهم مي‌آورد. او در سال 2004 كوين رولينز(Kevin Rollins) را به‌عنوان رئيس و مديرعامل شركت برگزيد و خود در سمت رياست هيئت‌مديره باقي ماند. از سال 1992، مايكل دل جوانترين مديرعامل در 500 شركت برتر دنيا بوده است، علاوه‌بر آنكه طولاني‌ترين زمان تصدي را به‌عنوان مديرعامل و رئيس شركت دارا بوده است. مايكل دل كتاب «بي‌واسطه تا دل» را به‌عنوان عرضه تجارب كاري خود منتشر ساخته و داستان طلوع شركت و راهبردهايي كه براي كسب وكار ترسيم كرده را ارائه داده است؛ راهبردهايي كه به دگرگوني صنعت منتهي شده است. مايكل دل به‌همراه همسرش سوزان، بنيادي تاسيس كرده است كه در حوزه‌هاي بهداشت، آموزش و ايمني فعال است و برنامه‌هايي را در زمينه فعال‌سازي فكر و سلامت فكري و بدني و محيط سالم براي كودكان دنبال مي‌كند. چشم‌انداز آينده مايكل دل عصر حاضر را عصر اينترنت و شبكه (net time) مي داند و آينده را واجد چالشهاي بزرگي براي شركت مي‌شمارد. او معتقد است براي افزايش سهم 6 درصدي شركت در بازار 800 ميليارد دلاري رايانه راه طولاني در پيش است. كوين رولينز مديرعامل شركت نيز چهار اولويت فعاليت راهبردي را در سالهاي آينده چنين ترسيم مي‌كند: – سرعت در رشد جهاني؛ – دستيابي به رهبري محصول؛ – تشديد جذب تجارب مشتري؛ – توسعه فرهنگ پيشرو. «دل» در يك نگاه سابقه: 22 سال (تاسيس: 1984) بنيانگذار: مايكل دل حوزه فعاليت: توليد و فروش سيستم‌ها و تجهيزات رايانه‌اي ويژگي: ابداع مدل مستقيم در عرضه رايانه و سپس فروش مستقيم اينترنتي فروش (2005): 56 ميليارد دلار تعداد كاركنان (2005): 65200 نفر رتبه درFORTUNE500 : 84 مديرعامل: كوين رولينز رئيس هيئت مديره: مايكل دل
اصول مدیریت فروش از نگاه مایکل دل
مایکل دل کسب و کار رایانه های شخصی را با روش فروش مستقیم که کاهش هزینه ها و افزایش رضایت مشتری را درپی داشت زیر و رو کرد. این موضوع مربوط به حدود بیست سال پیش است با وجود این، «دل» هنوز هم از سایر رقبا جلوتر است. «دل» این موفقیت را مرهون اصول مدیریت خود است که برخی از محورهای آن عبارتند از:
رک باشید:
این یک طرزتفکر است نه یک روش شرکتی. وقتی مدیرعاملی حرف می زند، باید حق مطلب را ادا کند، تا کارکنان بتوانند طبق آن عمل کنند. آنها موظف هستندکه هر سوالی را مطرح و مدیرانشان را بدون استثنا بازخـواست کنند. در بررسی سالانه «۳۶۰ درجه ای خود» در «دل» کارکنان از رفتار سرد او شاکی بودند. و به ناچار «دل» قول داد که با حرارت بیشتری خود را در مسائل درگیر کند.
غرورتان را کنار بگذارید:
شرکت طرفدار مدیــریت «دو نفر در یک سمت» است، که بدین وسیله دو مدیر برای تولید یک محصول، یک بخش، یک فرایند مسئولیتهایشان را تقسیم می کنند. این موضوع آنها را مجبور می کند که به صورت یک تیم کار کنند و نقاط قوت یکدیگر را پررنگ تر کنند و مواظب نقاط ضعف یکدیگر نیز باشند.
بهانه نیاورید:
«دل» به مسئولیت پذیری بیش از هر چیز معتقد است و اهمیتی هم به بهانه تراشی ها نمی دهد. او هشدار می دهد یک مدیر باید سریعاً به مشکل موجود اعتراف و با آن برخورد مناسب بکند و هرگز آن را توجیه نکند. در جلسات نفس گیر، «دل» با سنگدلی نقاط ضعف را افشا می کند و مدیران می دانند که بهتر است مشکلات را قبل از نشست بعدی رفع کنند.
دستیابی به اهداف آسان نیست:
به دست آوردن سود یا بالابردن کیفیت یکی از این دو کار به تنهایی کافی نیست، مدیران باید هر دو را انجام دهند. عدم دستیابی به نقطه سودآوری تعیین شده یعنی هزینه ها با سرعت کافی کاهش نیافته است. در سال گذشته علی رغم نتایج موردقبول، رؤسای سیستم پشتیبانی، حافظه و شبکه سازی مجدداً تعیین شدند.
مدیرسابق دل می گوید: “جای تأسف برای دوستانی است که از تمام فشنگ های تفنگشان استفاده نکرده اند”
سرمست از پیروزی نشوید:
برای «دل» جشن گرفتن، رضـایت از خود را ایجاد می کند. او یک بار با این ایده که مصنوعات شرکت را درسالن شرکت به نمایش بگذارند به این دلیل که «موزه ها همیشه به عقب نگاه می کنند» مخالفت کرده بود.
وقتی موفقیتی پیش می آید مدیران باید بلافاصله با یک نامه کوتاه الکترونیکی یا یک دست مریزاد و یک نوازش به پشت کارکنان، موضوع را تمام کنند.
“جشن بگیرید اما برای لحظاتی کوتاه و بلافاصله به پیشروی ادامه دهید” این شعار اوست
نگران منافع شرکت باشید تا آبروی آن: برخلاف رقبا، «دل» در جلوگیری از کارهای جدید پرخطر سرعت عمل دارد. علی رغم یک سال کاری و پوشش خبری مداوم، «مایکل دل» طرح دکه های تجارت الکترونیکی در فروشگاههای زنجیره ای «سی ارز» (SEARS) را درحالی که تنها ۴ دکه آن، راه انداخته شده بود متوقف کرده و به جای آن دکه ها را در مکانهای عمومی و مراکز خرید راه اندازی می کند.
دل تغییر استراتژی داد
9 اسفند 1390 – خبرگزاری‌ها- مایکل دل بنیانگذار و رییس شرکت دل معتقد است شرکتی که وی آن را مدیریت می کند یک شرکت سازنده و عرضه کننده رایانه های شخصی نیست.
وی که در یکی از نشست های حاشیه ای کنگره جهانی موبایل سخن می گفت تلویحا مجموعه تحت مدیریت خود را یک شرکت سازنده رایانه های سرور و سخت افزارهای ذخیره اطلاعات عنوان کرد و اظهار امیدواری کرد که دل در سال های آینده در زمینه تولید محصولاتی از این دست موفق باشد.
مایکل دل افزود: ما از 5 سال قبل استراتژی خود را تغییر دادیم و با توجه به کاهش تدریجی استفاده از رایانه های شخصی و جایگزین شدن گوشی های هوشمند و تبلت ها به سمت تولید محصولاتی از این دست و همین طور محصولات کلیدی تری مانند رایانه های سرور و سخت افزارهای ذخیره اطلاعات رفتیم.
وی همچنین وعده داد که دل در آینده مجموعه محصولات سخت افزاری تازه ای را برای رفع نیازهای صاحبان مشاغل بزرگ و متوسط عرضه خواهد کرد، این تجهیزات می توانند میلیاردها بیت اطلاعات و داده را در هر ثانیه رد وبدل نمایند.
اقدام بعدی دل عرضه سخت افزارهای شبکه اترنت با ظرفیت 10 گیگابیت خواهد بود.
در این زمینه سیسکو رقیب اصلی شرکت دل تلقی می شود.
استراتژی متنوع سازی شرکت دل
حضور در حوزه‌های متنوع به چه قیمتی؟
وقتی که «دل» ساخت اولين گوشی هوشمند خود را در 24 آگوست در آمريكا آغاز كرد، در بدو امر مشخص شد كه محصولات اين شركت ملال‌آور هستند.
منتقدان با مقايسه اين گوشي‌ها با سري ديگري از گوشي‌های هوشمند جذاب و جديد كه امروزه موجود هستند، باب گلايه را گشوده و اعلام كردند كه تنها موضوع قابل‌توجه در مورد اين گوشيهاي موسوم به Aero، برچسب قيمت 99 دلاري آنها است. آنها تصور مي‌كردند اين گوشي‌ها داراي سخت‌افزار معمولي بوده و سيستم عامل آنها منسوخ شده است و زنگ‌ها و آلارم‌هاي مورد نياز آنها به طور مايوس‌كننده‌اي ناچيز هستند. ديگر آن كه سيستم عامل آنها، نسخه آندرويد گوگل است كه از ساخت آن 16 ماه مي‌گذرد.
شاید تنها وجه مثبت ارائه این گوشی‌ها توسط «دل» این بود که به دو دليل توجه چنداني به‌آن نشد. اول آن كه در بازارهاي بسيار پرتنوع تلفن‌هاي هوشمند، يك گوشي جديد به سختي مي‌توانست تاثیر مهمي بر بازار داشته باشد. ديگر آن كه آغاز به كار ساخت اين گوشي‌ها تحت تاثير يك رويداد بزرگ‌تر و مهم‌تر واقع شد كه چند هفته قبل توسط شركت 53 ميليارد دلاري واقع در تگزاس فاش گرديد. آن رويداد مهم، جنگ مناقصه «دل» عليه هيولت پاكارد (HP) رقيب بر سر شركت سازنده جزء و کمتر شناخته شده‌ای بود كه فناوري ساخت گران‌ترين محصول با قابليت ذخيره‌سازي اطلاعات موسوم به PAR3 را در اختيار دارد. بعد از ارائه پيشنهاد اوليه مبني بر خريد PAR3 در اواسط ماه اوت به قيمت حدود يك ميليارد دلار در معامله‌اي كه در ظاهر مطمئن به نظر مي‌رسيد، شركت «دل» خود را در رويارويي با هيولت پاكارد (اچ پي) مشاهده كرد و اين در حالي بود كه دومين پيشنهاد متقابل شركت هيولت پاكارد به ميزان هر سهم، 30 دلار يا دو ميليارد دلار رسید. (زماني كه Knowledge@Wharton درصدد بود اين مقاله را در اول سپتامبر منتشر كند، اين طور به نظر مي‌رسيد كه جلو افتادن از رقيب، به نفع HP تمام شود.) تمام اين تلاش‌ها براي مالكيت شركتي بود كه درآمد آن در سال 2009 كمتر از 200 ميليون دلار بود.
آغاز به كار ساخت گوشي بدون زرق و برق و تلاش فراوان PAR3، يك موضوع را روشن مي‌سازد. دانيل اي. لوينتهال، استاد مديريت در وارتون مي‌گويد: «به راحتي نمي‌توان علت تلاش‌هاي «دل» براي تغيير خود از يك شركت سازنده كامپيوتر و سرور به يك شركت همه‌جانبه و ارائه دهنده محصولات و خدمات فناوري اطلاعات را عنوان كرد. ظاهرا شركت «دل»، چشم خود را روي مهارت‌هاي خود و نحوه يافتن فرصتهاي جديد جهت اعمال نفوذ بسته است. اين كار با اقدام شركت «دل» در سال گذشته، كاملا در تضاد است. مشتريان اين شركت مراتب قدرداني خود را از مدل منسجم كسب و كار اين شركت اعلام كردند. مدل مذكور براي ساخت سريع كامپيوتر‌هاي مقرون به صرفه طراحي شده بود. وي گفت: ««دل» با انجام اين كار باز هم شگفتي آفريد اما حدس بزنيد چه اتفاقي افتاده است؟ دنيا متحول شده است.»
بر اساس نظر «لوینتال» و ساير كارشناسان وارتون، مساله اينجا است كه «دل» در این دنیای تغییر یافته، خيلي دير از خواب بيدار شد. آن قدر دیر که شركت رقيبي همچون HP موفق شد با ارائه محصولات، سریع‌تر موقعیت این شرکت را در رهبری بازار از آن خود کند. با بازگشت مايكل دِل، موسس و رييس شركت «دل» به سمت مدير عاملي اين شركت در سال 2007، پس از يك وقفه سه ساله، اين شركت براي به دست آوردن سهم بيشتر در كسب و كار متمركز بر گروه صنفي خود _ همچون خدمات ذخيره‌سازي اطلاعات كه با PAR3 ارائه مي‌شوند _ دوران سختي را مي‌گذراند. اما آيا به جاه‌طلبي‌هاي «دل» اضافه مي‌شود؟
ناظران مي‌گويند هنوز خير. «سایکات چادوری» استاد مديريت در وارتون مي‌گوید: «شركت «دل» به رغم دستاور‌د‌هاي اوليه در كسب و كار پيشگام و مقرون به‌صرفه، درگير موضوعاتي همچون رهبري، استراتژی و مزيت رقابتي است.» «دل» لزوم ايجاد تنوع را حس مي‌كند، اما آيا این شرکت لزوم ایجاد تحول و دگرگوني را نیز احساس مي‌کند؟ بين اين دو موضوع، اختلاف زيادي وجود دارد.»
فراموش كردن مشتري
جورج اس دِي، استاد بازاريابي در وارتون و كريستين مورمان از دانشگاه دوك در دانشكده كسب و كار فوكوآ در كتاب جديد خود با عنوان «استراتژی بازارگرایی: انتفاع از ارزش مشتريان» اينطور عنوان مي‌كنند كه مخمصه «دل»، حكايت شركتي است كه در انجام كار خود (در اين مورد يعني ساخت و تحويل كامپيوتر‌هاي مقرون‌به‌صرفه) به خوبي عمل مي‌كند، اما از راهنمايي‌ها و اشاره‌هاي بازار خود مبني بر لزوم ايجاد تغيير در شركت غافل است. «دل» به واسطه عاملي از پاي درآمده است كه نويسندگان، آن را «غرور وارونه» مي‌نامند.
«دِي» كه مسووليت معاونت مركز ماك در امور نوآوري تكنولوژيكي وارتون را نيز برعهده دارد، مي‌گويد: «براي فرموله كردن یک استراتژی رقابتي و كارآمد، بايد در بيرون شركت ايستاد و از ديد رقبا و مشتريان به اين شركت نگاه كرد.» اين كار واقعا به نفع شركت «دل» بود. «دل» شركتي بود كه طي دهه 1980 و بخش عمده‌اي از دهه 1990 توانست با پيشنهاد واقعا آشكار ارزش‌دهي به مشتريان به كار خود رونق بخشد. اين شركت توانست كار برنامه‌ريزي و تحويل‌دهي سخت‌افزار استاندارد را با قيمت و سرعتي ارائه دهد كه هيچ شركت ديگري قادر به رقابت با آن نبود. دِي مي‌گويد: «اما شركت «دل» نيز همچون ديگر شركتهاي موفق تصور كرد كه اين بازار را بهتر از ديگران مي‌شناسد و به اين ترتيب تمركز اين شركت از «بازارگرایی» يعني رويكرد نظر داشتن به موقعيت خود در بازار به تمرکز بر اینکه شرکت چگونه مي‌تواند با منابع موجود خود بیشترین درآمد را به دست آورد، قرار گرفت. سرانجام اين موضوع به غفلت از انديشيدن به نيازمندي مشتريان منجر شد.
مطابق نظر كارشناسان، هنوز هم الگوهاي مقرون به صرفه ساخت «دل» و موضوعي كه «دِي» از آن تحت عنوان «تمركز انحصاری بر كارآيي» ياد مي‌كند نقش خود را به خوبي ايفا كرده‌اند. «سرگیو نتسین» استاد فناوري و مديريت عمليات مي‌گويد: «حدود سال 1997 و زماني كه «دل» قوي‌ترين شركت به حساب مي‌آمد، موجودي حدود يك هفته را در انبار داشت و اين در حالي بود كه تمامي رقباي اين شركت موجودي دو يا سه ماه را در اختيار داشتند.» «اين كار تفاوت زيادي را در ساختار هزينه ايجاد كرد، به طوري كه كامپيوترها به سرعت ارزش خود را از دست دادند. هر هفته كه يك دستگاه كامپيوتر روي قفسه فروشگاه قرار مي‌گرفت، 1درصد ارزش خود را از دست مي‌داد.» مطابق با برآورد «نتسین»، هزينه‌هاي «دل» نسبت به هزينه‌هاي رقبا (همچون IBM و Gateway) در آن زمان حدود 8درصد كمتر بود، به طوري كه اين تمايز به شركت كمك كرد در بازار جهاني كامپيوتر، مقام اول را به خود اختصاص دهد.
امروز چطور؟ «دل» كه مدتي است توسط HP، يعني برترين فروشنده كامپيوتر، عقب رانده شده است به مبارزه جهت حفظ موقعيت خود در جايگاه دوم ادامه مي‌دهد.
نتسین مي‌گويد: ««دل» هنوز هم از زنجيره تامين كارآمدي برخوردار است. اين شركت به طور مستمر در حال بهبود و رفع ناكارآمدي‌ها است. پس از آن كه ساير شركتها نحوه بهبود استراتژي تامين خود را دريافتند، برتري 8 درصدي در هزينه اين شركت به حدود 2درصد، تنزل پيدا كرد.» وي مي‌افزايد: «مشكل مي‌توان مزيت معناداري را با 2درصد برتري در هزينه در اختيار داشت، چرا كه محصولات «دل» نسبت به ساير محصولات از كيفيت، تمايز يا اطمينان خاصي برخوردار نبوده و اين شركت خدمات بهتري را ارائه نمي‌كند و اين موارد براي حفظ رشد چشمگيري كه «دل» مثلا در سال 2000 در اختيار داشت، كافي نيست.»
اين بدان معنا نيست كه امروز رشد اين شركت رشك‌آور نيست، به ويژه با در نظر گرفتن ضربه‌اي كه بسیاری از شركتهاي سازنده كامپيوتر _ از جمله «دل» _ در طول دوران ركود اقتصادي خوردند. مطابق با گزارش سه ماهه دوم سال مالي جاري، «دل» معادل 545 ميليون دلار درآمد را از سرمايه 5/15 ميليارد دلاري به دست آورد؛ در حالي كه سود سال گذشته اين شركت، 472 ميليون دلار از سرمايه 8/12 ميليارد دلار بود. ضمنا نقدینگی سازمان در پايان ماه جولاي 1/13 ميليارد دلار بود. برايان گلدن، رييس بخش مالي «دل» در جريان اعلام نتايج، بخش اعظم اين رشد را به احياي مشتريانی كه خريد آنها به تاخير افتاده بود(يعني شرکت‌هایی كه هزينه در خصوص فناوري اطلاعات را پس از صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده، طي سال 2008 و 2009 بار دیگر افزايش مي‌دهند)، نسبت مي‌دهد. فروش سرورها، حافظه‌هاي ذخيره‌سازي اطلاعات و محصولات شبكه‌اي 43درصد يعني تا 3/4 ميليارد دلار كل فروش را به خود اختصاص داد. درآمد حاصل از ارائه خدمات تا 75درصد يعني تا ميزان 9/1 ميليارد دلار افزايش يافت.
«دل» سعي كرد در زمينه كامپيوتر همچنان از Acer پيشي بگيرد، اما به زحمت توانست 6/10 ميليون كامپيوتر (1/19درصد بيشتر) عرضه كند؛ يعني 8/14 ميليون دستگاه كمتر از HP و اندكي بيشتر از Acer كه توانسته بود تعداد 2/10 ميليون دستگاه را تحويل دهد. تعداد محموله‌هاي تجهيزات سرور نيز در سه‌ماهه دوم افزايش يافت؛ مطابق با برآورد‌‌هاي به عمل آمده توسط گارتنر، شركت «دل» با تحويل تقريبا 550000 قطعه از تجهيزات سرور (حداكثر 35درصد)در مقام دوم قرار دارد.
با اين حال هيچ شركتي در بخشهاي نرم‌افزاري و سخت‌افزاري به سرعت در حال تغيير نمي‌تواند سهم بازار خود را بديهي فرض نمايد. اين چالش به طور خاصي در تغيير شديدي كه به تازگي در بازار كامپيوتر نوت‌بوك به وجود آمد، نمايان گرديد. تمامي فروشندگان بزرگ از سهم بازار خود صرف‌نظر كرده و طي ماه‌هاي اخير آنها را به رقباي سرسخت خود واگذار كردند و بعد از آن بود كه iPad شركت Apple در فصل بهار از راه رسيد. مطابق با گفته تحليل‌گر دويچ‌بانك، آقاي كريس ويتمور، iPad جديد به شركت Apple كمك كرد سهم خود از بازار جهاني نوت‌بوك را دو برابر كند و با اين كار از «دل» و ساير فروشندگان رده دوم همچون Asus, Lenovo و Toshiba پيشي گرفته و خود را به مقام سوم، يعني بعد از HP و Acer برساند. iPad جديد كه تحت‌شعاع Apple قرار گرفته است، به جنگ «دل» مي‌رود. نتسین مي‌گويد كه «دل» شركت Apple نيست. ««دل» تاكنون محصول قابل توجهي اختراع نكرده است؛ بلكه تنها كاري كه انجام داده است، تحويل محصول پايه‌‌‌اي است كه ديگران آن را اختراع كرده‌اند، اما اين كار را با كارآيي بسيار بهتري به مشتريان عرضه مي‌كند. او براي رسيدن به Apple بايد تلاش بيشتري به خرج دهد. مبناي كاري [Apple]، اختراع بوده و نوع‌آوري در طول عمر اين شركت، جاري بوده است.»
غرق در خيال‌پردازي
اين موضوع بيانگر آن است كه چرا Dell مي‌خواهد كمتر روي سخت‌افزار و بيشتر روي خدمات يا مطابق با گفته نتسین روي «خدماتي شدن» تمركز كند. وي مي‌گويد: «تبديل محصولات»در قالب ارائه خدمات (كه براي مشتريان كار مقايسه را دشوار مي‌سازد)امروزه در ميان سازندگان از محبوبیت بيشتري برخوردار است.»
Dell با ارائه اين گونه خدمات، در واقع روي علايق رو به رشد مشتريان شركتي خود شرط‌بندي مي‌كند. علاقه به خدمات اينترنتي كه به شركتها اجازه مي‌دهد به منابعي همچون نرم‌افزار و وسايل ذخيره‌سازي اطلاعات كه تامين‌كنندگاني چون Dell ميزباني آن را از دور بر عهده دارند، دسترسي داشته باشند. تصاحب «ایکوال لاجیک» به مبلغ 4/1 ميليارد دلار در سال 2008 (كه محصولاتي به مبلغ كل 800 ميليون دلار را براي شش‌ماه اول سال مالي 2011 پست كرد) و همكاري با سازنده وسايل ذخيره‌ساز اطلاعات EMC، اين شركت را قادر ساخت خدمات كامپيوتري خود را به شركتهاي كوچك و متوسط ارائه دهد. نتسین به تعدادي از شركتها توصيه مي‌كند كه خدماتي شدن، ممكن است تغيير بزرگي باشد. وي اظهار مي‌دارد: «شما بايد واقعا تمركز خود را از فروش كوتاه مدت محصول برداشته و آماده سفر پنج، ده، پانزده ساله در مسيري خاص شويد. در این راستا مي‌توانید قراردادهایی برای ارائه خدمات با خریداران کالاهای خود ببندید. به دقت درباره دوره حيات آن محصولات فكر كنيد (اين كه مشتريان شركتها، واقعا چه نوع قراردادي را مي خواهند؛ اين كه آيا مي‌توانيد ضمانت‌های مدت‌دار ارائه خدمات را پشتيباني كنيد؛ آيا امكان ارائه انواعي از خدمات چند سطحی براي شما وجود دارد؟) اما من فکر نمي‌کنم Dell در این مورد توانایی خود را از دست داده باشد.» چندين اقدام اخير موجب شد كه Dell بيشتر به مسير خدماتي شدن سوق پيدا كند. بزرگ‌ترين اقدام اين شركت، انجام معامله‌اي به ارزش 9/3 ميليارد دلار (با بيمه 68درصد) بود كه در سال گذشته براي خريد سامانههاي مديريت IT و ارائه سامانههاي پروت (Perot) انجام شد. اين سامانه در حال حاضر در حال يكپارچه‌سازي است و در نظر دارد به واحد خدمات Dell تبديل شود.
چاری مي‌گويد: «تعجب مي‌كنم كه تمامي اين كارها چرا با تاخير انجام شدند. آنچه وجود ندارد، انجام اقدامات متحورانه است.» وي مي‌افزايد: « اقدامات انجام شده توسط Dell و HP را با يكديگر مقايسه مي‌كنيد. HP در سال 2008، ارائه خدمات خود را با خريد سيستم‌هاي پيشرفته الكترونيكي به ارزش بيش از 13 ميليارد دلار، توسعه بخشيد. اندكي بعد از آن شركت نرم‌افزار‌سازي اوراكل، Sun Mocrosystems را به ارزش 4/7 ميليارد دلار خريداري كرد تا به اين وسيله براي اولين بار وارد بازار سخت‌افزار كامپيوتر شود.» مطابق با گفته چاری، كاري كه اين شركتها قصد انجام آن را دارند، رقابت با IBM است كه كار ساخت كامپيوتر را به «لونو» واگذار كرد و با خريد PricewaterhouseCoopers Consulting به مبلغ 5/3 ميليارد دلار در سال 2002 به انجام امور خدماتي تغيير وضعيت داد. «دیوید هسو»، استاد مديريت در وارتون با اين موضوع موافق است كه به‌‌رغم نگراني از بابت بازگشت ايالات متحده به دوران ركود شديد، شركت Dell، سرمايه و هدف در اختيار دارد تا استراتژي خود را بيش از پيش به جلو هدايت كند. وي مي‌گويد: «معمولا تمركز بر مساله سودآوري و عمليات كاري است نه حركت استراتژيك، اما تصور نمي‌كنم سهامداران هم اگر در شرايط ما بودند، دست به چنين اقدامي مي‌زدند.» لارنس جي هربينياك، استاد مديريت در وارتون مي‌گويد: «كارهاي كوچك‌تر براي شركتي همچون Dell را نبايد ناديده گرفت. مهم نيست كه اقدام انجام شده، بزرگ است يا كوچك، مساله اين است كه آيا Dell به آنچه مورد نياز است، دست خواهد يافت تا آن را به طور منطقي در استراتژي خود جاي داده و استراتژي خود را گسترش دهد. آيا Dell تصاحب رشد را به‌قيمت از بين بردن ارزش به‌دست آورده؟»مطابق با نظر هربينياك در حالي كه تصاحب PAR3، راهي براي گسترش خدمات Dell و HP به شمار مي‌آيد، اما حق بيمه‌اي كه اين دو شركت مايل به پرداخت آن هستند، اين نتيجه را در پي ندارد. وي مي‌افزايد: «جنگ مناقصه، بيشتر متوجه خط‌‌مشي‌هاي HP-Dell بوده است تا PAR3. وي اظهار مي‌دارد: «نقش افراد در ميان بوده است. مدير عامل مارك‌هارد در ماه اوت، شركت HP را ترك كرد و HP قصد دارد به جهان ثابت كند هنوز هم مي‌تواند بدون حضور او نسبت به اخذ تصميمات استراتژيك اقدام نمايد و Dell هنوز هم مي‌خواهد HP را شديدا شكست دهد، چرا كه HP توانسته است Dell را در عرصه كامپيوتر شكست دهد.
اگر PAR3 در اين كار موفق شود، زمان‌بندي خوبي در اختيار «مایکل دل» قرار مي‌گيرد. وي براي خاتمه دادن به اتهام مطرح شده از سوي كميسيون بورس و اوراق بهادار (SEC) مبني بر گمراه كردن سرمايه‌گذاران از ميزان سوددهي اين شركت، در ماه جولاي، موافقت خود را با پرداخت 4 ميليون دلار اعلام نمود و شركت نيز با پرداخت مبلغ 100 ميليون دلار موافقت كرد. يك ماه بعد در نشست سالانه شركت، يك چهارم سهامداران دل به انتخاب مجدد مایکل دل به سمت رييس هيات مديره راي ندادند. هربینیاک مي‌گويد: «به همين خاطر است كه مایکل دل وانمود مي‌كند در وضعیت خوبی قرار دارد (حتي اگر يك چهارم سهامداران، اين گونه تصور نكنند) و مي‌تواند كارهاي زيادي براي سهامداران انجام دهد و سهامداران اشتباه مي‌کنند که به او ایراد مي‌گیرند.»
همه چيز براي همه افراد
به اعتقاد «دی»، لازم است Dell تمركز خود را بيشتر كند. وي استراتژي كنوني را به اين صورت توصيف مي‌كند: «يك روز تأخير و يك دلار کمتر….. HP و ساير شركتها، نسبت به Dell، از سابقه بيشتري در امر توسعه خدمات برخوردار هستند.» وي مي‌گويد: بخشي از چالش Dell، رهایی از وسواس در مورد کارآیی داخل شرکت و تمرکز بر عوامل بیرونی است. شركت‌هايي نظير Dell بايد به محيط بيرون رفته و با مشتريان خود نشست و برخاست كنند. لازم است آنها نه تنها در مورد عملكرد رقبا در بازارهاي خود، بلكه در خصوص عملكرد آنها در جاهاي ديگر نيز تحقیق کنند.
ديگر كارشناسان نيز از ناتواني Dell در تدوین اولویت‌هاي خود ابراز نگرانی مي‌كنند. آيا گوشيهاي هوشمند و دستگاه‌هايي مانند آن، براي مصرف‌كنندگان اولویت دارند؟ آيا شركت Dell همانند فروشگاهي است كه مشتريان با يك بار توقف در آن مي‌توانند از همه محصولات و خدمات بهره‌مند شوند؟ آيا شرکتی است که كامپيوتر شخصي و لپ‌تاپ را براي استفاده همگان تولید مي‌کند؟ يا اینکه شرکت مجموعه ای از همه این کارها را انجام مي‌دهد؟ چاری مي‌گويد: «مطمئن نیستم كه Dell مي‌خواهد ریسک زیان بالا را با ورود به حوزه‌های متعدد کاهش دهد یا علت حضور این شرکت در فعالیت‌های مختلف عدم اطمینان از مسیر مطلوب است. شاید هم Dell قصد دارد به بازيگر همه‌جانبه و بزرگي مثل HP تبديل شود كه همه نقاط دنيا را تحت پوشش محصولات و خدمات خود قرار داده است. در حال حاضر اين طور به نظر مي‌رسد كه Dell اطمينان ندارد در كجا مي‌تواند بيشترين تاثير را داشته باشد.»
نتسین مي‌افزايد: «Dell سعي دارد به شركت متنوعي تبديل شده و تمامي كسب و كارهاي مربوط به فناوري اطلاعات را در خود جاي دهد. مساله اين است كه همه اين كارها را مشكل مي‌توان به نحو احسن انجام داد. براي Dell دشوار است كه با تمامي شركتهاي قدرتمندي كه مدت زمان طولاني‌تري را در عرصه كسب و كار مشغول بوده و محصولاتي به مراتب بهتر را در زمينه‌هاي مختلف در اختيار دارند، به رقابت بپردازد.»
«هسو» مي‌گويد: «اين مشكل، زماني بروز مي‌كند كه شركت‌هايي همچون Dell سعي مي‌كنند گزینه‌هایی را در بخشهاي بسيار متفاوتي در نظر بگيرند.ارسال سيگنال‌هاي تركيبي نه تنها در داخل يك سازمان، بسيار گران‌قيمت و گيج‌كننده است، بلكه ارسال آن به جهان خارج نيز همین نتایج را به دنبال دارد.»
وي مي‌افزايد: «دل بايد به خاطر داشته باشد كه براي آن كه به شركت ارزشمندي تبديل شود لازم نيست در تمام زنجيره ارزش بهترین باشید.»
. «دل» در يك نگاه سابقه: 22 سال (تاسيس: 1984) بنيانگذار: مايكل دل حوزه فعاليت: توليد و فروش سيستم‌ها و تجهيزات رايانه‌اي ويژگي: ابداع مدل مستقيم در عرضه رايانه و سپس فروش مستقيم اينترنتي فروش (2005): 56 ميليارد دلار تعداد كاركنان (2005): 65200 نفر رتبه درFORTUNE500 : 84 مديرعامل: كوين رولينز رئيس هيئت مديره: مايكل دل
منبع:themillionairesecrets.net
ترجمه: شیلا سجادپور
Knowledge@Wharton هاشم اطيابي منبع: دنیای اقتصاد
وب سایت سازمان مدیریت صنعتی
سایت مدیریار modiryar.com
www. Dell. Com 2
www. Fortune. Com
fa.wikipedia.org
www.tahghighat.com
www.cakesib.com
k.kab.rozblog.com
rasekhoon.net
Michael Dell Biography
Founder & Chairman, Dell Inc.
Michael Dell Date of birth: February 23, 1965
Michael Dell
Michael Saul Dell was born in Houston, Texas. His father was an orthodontist, his mother a financial consultant and stockbroker. From an early age, Michael Dell was fascinated by both business and electronics, and couldn’t wait to combine his two passions. At age eight he applied to take a high school equivalency exam, hoping to get out of school and into the business world faster. By his early teens, he was using the money he earned from part-time jobs to invest in stocks and precious metals. Gadgets and everything electronic continued to fascinate him; at age 15, he bought one of the first Apple computers and immediately disassembled it, to see if he could put it back together. In high school he took a job selling newspaper subscriptions and used his data research skills to identify an untapped customer base, earning $18,000 in a single year. He rewarded himself with a new computer and a BMW, and was soon planning a business venture of his own.
Michael Dell Biography Photo
His parents hoped that he would pursue the study of medicine, but in his first year at the University of Texas, he started a small business, selling computer disk drives out of his dorm room. At the time, personal computer users could only buy their gear at retail stores, and the choice of features was dictated by the manufacturer. Any customizing of memory or disk drives had to be done after the purchase. Dell purchased unsold IBM PCs from retailers at cost, adding additional memory and disk drives and selling them at prices ten to 15 percent below retail. With an initial investment of $1,000, he registered the business with the State of Texas. Minimal advertising quickly brought him a large customer base on campus, and outside contracts followed quickly. Within months he moved off campus, filling a large apartment with computer parts and assembling new computers from scratch at a fraction of the cost of the traditional retailers.
Although he had promised his parents to curtail his business activities and concentrate on his studies, by spring vaction he had to break the news: his venture was writing sales of $80,000 a month. He was ready to quit school and run his business full-time. He incorporated the company — initially called PC’s Limited — and pioneered selling personal computers by telephone order. By 1986, PC’s Limited was offering the first toll-free technical support service, a practice later adopted widely in the computer industry.
Michael Dell Biography Photo
As his business exploded, Dell continued to offer customers a discount of ten percent below his competitors through the application of “just-in-time” supply practices. Unlike other manufacturers, Dell purchased parts based on orders already in hand, and only assembled machines for immediate delivery. With no inventory or spare parts to store, the company enjoyed dramatically lower overhead than its competitors and passed the savings on to its customers. With his enormous volume of sales, Dell could insist that his suppliers maintain warehouses near his factories, to speed up the processing of orders, while the suppliers bore the cost of storing unsold parts. The tremendous sales volume kept the arrangement profitable for all concerned.
In 1988, Michael Dell changed the firm’s name to Dell Computer Corporation and took the company public. Soon the business went global, with manufacturing facilities, partnerships and subsidiaries in Europe, Asia, Australia and Latin America. By 1992, Dell Computer had entered the Fortune 500 list of the world’s largest companies, and at age 27, Michael Dell was the youngest CEO ever to lead one of the 500.
Dell Computer was also a pioneer of online commerce, selling computers over the burgeoning World Wide Web. When Dell filled its first orders in July 1996, many in the business community were still skeptical about online sales. Without promotion of any kind, the Dell web site immediately sold 30 to 50 computers a day. By the end of the decade, Dell’s daily online sales were $18 million. Dell Computer had become the most profitable personal computer manufacturer in the world.
Michael Dell Biography Photo
With the company’s subsequent expansion into network servers, storage systems, printers, IT support services, projectors, home entertainment systems and personal electronic devices, the name was further shortened to Dell Inc. In 1998, Michael Dell founded MSD Capital LP, a private investment firm, to participate in building smaller companies. The following year, he and his wife founded the Michael & Susan Dell Foundation to improve education, health and safety for children around the world. Michael Dell also published his engaging autobiography, Direct from Dell: Strategies That Revolutionized an Industry. In an entertaining narrative, Dell recounted how he built his $1,000 investment into a company worth $100 billion.
In 2004, Michael Dell stepped down as Chief Executive Officer of Dell Inc., while continuing to serve as Chairman of the Board. By the time he turned 40, the financial press estimated his net worth at close to $20 billion; in 2005 Forbes magazine identified him as the fourth richest man in the United States.
The University of Texas had already established the Dell Children’s Medical Center when, in 2006, the university announced a $50 million matching grant from the Michael & Susan Dell Foundation to build three new facilities at the university. The Dell Pediatric Health Research Institute in Austin will be the nation’s leading center for children’s health and biomedical research. The Michael & Susan Dell Center for Advancement of Healthy Living addresses environmental factors that affect childhood development, particularly childhood obesity and related disorders, including Type 2 diabetes. Dell Computer Science Hall will house the university’s computer science department, with the aim of creating the country’s leading institution for the development of advanced applications for science and industry.
Michael Dell Biography Photo
While Michael Dell focused on his philanthropic activities, the company he founded had fallen into the number two position in the personal computer market. In 2007 Michael Dell returned to the post of CEO and moved quickly to reclaim Dell Inc.’s primacy in the marketplace. By the end of the year, Dell had introduced the Ispiron 8000, the most powerful notebook computer on the market. Expanding from the company’s longtime reliance on telephone and Internet sales, Dell now sells computers in national retailers such as Wal-Mart and Sam’s Club, and has moved aggressively into the vast Chinese market. Dell has also moved beyond the exclusive reliance on Microsoft Windows software and Intel microprocessors to produce PCs and servers supporting Linux and other operating systems. The company’s sales in the year 2008 topped $60 billion, a new high.
In addition to his business and philanthropic activities, Michael Dell serves on the President’s Council of Advisors on Science and Technology, while Susan Dell serves on the President’s Council on Physical Fitness and Sports. Michael and Susan Dell live in Austin, Texas with their four children.
http://www.achievement.org/autodoc/page/del0bio-1
