رهیدن از قانونهای کهنه راه برترین مدیران جهان

خلاصه كتاب: ترجمه: دکترعبدالرضا رضایی نژاد- تلخيص: فاطمه محمدي – مقدمه :مدیران بزرگ جهان همانندی های کمتری دارند انان از جنسیت  نژاد و سنین متفاوت هستند.روش های بسیاری را برمی گزینند و هدف های گوناگون دارند.ولی این مدیران بزرگ به رغم همه ی تفاوت ها در یک چیز مشترکند:دراغاز فعالیت و پیش از هراقدامی خود را از گذشته رها می سازند. این کتاب نتیجه ی دو پژوهش غول اساست که سازمان گالوپ در خلال بیست و چهار سال گذشته انجام داده و پیگیری کرده است.
پژوهش نخست :
یک فرد هوشمند از محیط کاری خود چه انتظاری دارد؟
مهمترین نتیجه این تحقیق :
کارکنان هوشمند خواهان مدیران برجسته هستند .
و این نتیجه باعث پژوهش دوم شد :
مدیران بزرگ چگونه افراد هوشمند را می یابند ، به آنان توجه می کنند و نگه می دارند؟
این تحقیقات نتیجه مصاحبه با یک میلیون کارمند و هشتاد هزار مدیر است .
میدانیم که محیط  کسب و کار پیاپی در تلاطم است و رهیافت های گوناگونی که برای مدیریت بر سازمان ها عرضه میشوند پیوسته رو به کاستی و نارسایی میگذارد.
ما درپی یافتن نکاتی هستیم تا این دگرگونی ها کمتر شود.
برای مثال: مدیران برجسته برای تبدیل هوشمندی به عملکرد پیوسته از چه راهی می روند؟
چیزهای پایدار کننده کدامند؟
کارکنان هوشمند پیوسته چه نیازهایی دارند؟
این ها پرسش هایی هستند که پژوهش شده است.
شرکت ها میدانند که وجود کارکنان هوشمند برای پیروزی انها بسیار با اهمیت است. ولی ابزار و راهی در اختیار ندارند که میزان کارایی خود را در این زمینه بسنجند.
در هر کسب وکار تنها راه رسیدن به سود سرشار ایجاد محیط  مناسبی است که بتواند افراد هوشمند را به خود جلب نموده و خشنود نگه دارد.
درخلال بیست سال گذشته بسیاری از مدیران اذعان کرده اند که امتیاز رقابتی آنان در سایه یافتن و نگهداری کارکنان هوشمند در تمامی پستهای کلیدی به دست آمده است .
پاداش ها تا چه حد کارسازند؟ !
توماس استوارد گفته است :
« ارزنده ترین سرمایه های امروز سرمایه های هوشمندی هستند » . 
یعنی چیزهایی که در حواس انسانی ، قدرت آفرینش و توان برقراری رابطه با دیگران جای دارند.
کارکنان هنگام ترک شرکتها این سرمایه ها را با خود می برند و شگفت انگیزتر  اینکه اغلب به رقیبان می پیوندند.
معیار سنجش:
چگونه میتوان سرمایه های انسانی را اندازه گیری نمود؟
استانلی لنکفورد یک شرکت خانوادگی را برای فروش و پخش خوراکی های یخ زده برپا ساختند.
ازسال 1981 با شرکت غول اسای سیسکو به ارزش 15میلیارد دلار ادغام شده اند.
لنکفورد-سیسکو 25 درصد رشد در میزان فروش خود نسبت به هر کارمند سود سرانه و نفوذ گسترش در بازار را به خود اختصاص داده که  از همه ی بخش های دیگر برتر است.
آمار کسانی هم که شرکت را ترک میکنند یک رقمی و میزان غیبت اندک است. و از همه مهمتر اینکه شرکت پیوسته دربالای جول خشنودی مشتریان جا دارد.
از این شرکت پرسیده شده که : چگونه این ضعیت را بوجود اورده اید؟
پاسخ می دهد :از برنامه ی پرداخت در برابر کارکرد خشنودیم. همه چیز ارزیابی و اندازه گیری میشود نتیجه ها بر روی تابلو نصب می شود. هر نتیجه ای پاداش مشخص به همراه دارد.
گفتگو با مشتریان نکته ی اساسی است. باید  مشتریان برجسته و قهرمانان را شناسایی نمود. با مردم با احترام رفتار کرد و خوب گوش کرد.
چهار عامل مهم در کسب و کار :
•    بهره وری
•    سود آوری
•    ماندگاری کارکنان
•    خشنودی مشتریان
بررسی هایی در مور کارکنان صورت گرفته تا بتوان رمز موفقیت در کسب و کار را بدست آورد.
اما  برقراری ارتباط  میان دیدگاه ها و برداشت کارکنان از محیط  کار و نتایج کار و تولید دشوار است.
چون هر شرکتی بر اجرای شاخص ها و معیار های خود اصرار می ورزید که خوشبختانه راه حل شایسته ای بدست امد ؛ فراتحلیل
فرا تحلیل :
یک فن آوری پیچیده است که می تواند گوناگونی های معیارهای متفاوت را در نظر گرفته و ارتباط معنادار میان عقیده و برداشت کارکنان هر سازمان با بازده آن را مشخص کند .
فرا تحلیل نشان داد که پاسخ متفاوت افراد بستگی به واحد محل کارشان داشته و به کل شرکت مربوط نمی باشد .
بدین معنا که :رفتار مدیر بی واسطه بیش از سیاست ها و راهبردهای شرکت در تعیین پاسخها موثر بوده است .
ما به این نتیجه رسیدیم که :
    محیط کار زاده ی رفتار مدیران بیواسطه هر واحد است .
    وجود ارتباط معنادار میان عقیده و برداشت کارکنان با بازده و عملکرد کسب و کار .
    افراد ، مدیران ( نامناسب ) را ترک می کنند نه سازمانها را.
اگر شما با مساله  ترک خدمت بیش از  استاندارد کارکنان روبرو هستید نخست رفتار مدیران آن بخشها را بررسی کنید.
چنانچه ارتباط کارکنان با مدیرشان شکننده باشد هیچگونه مسائل رفاهی و تامینی کسی را در آن سازمان ماندگار و کارآمد نمی سازد.
مدیران برجسته بر چه مواردی تمرکز میابند؟
همه ی رهیافت های مدیریتی به خوبی شده اند.و همه ی انان را به کار بسته ایم. پس چرا دیرپا نیستند؟
دلیلش اینست  که افراد را به روی اوردن به مهندسی دوباره و سازمانی یاد گیرنده تشویق می نماییم بدون اینکه زیربنای انها را فراهم اورده باشیم.
اگر کارکنان ندانند که از انها چه می خواهید پس نباید انتظار داشته باشید که بازیگران خوبی باشند.
اگر فرد احساس کند که در نقش نادرستی جا داده شده است با بیان اینکه اندیشه هایش درپیشبرد مهندسی دوباره ی سازمان بسیار با اهمیت است او را گمراه نکنید.
اگر کارمندی هنوز نمیداند که مدیرش از وی چه میخواهد به چالش در راه ایجاد سازمانی یادگیرنده وادارش نسازید.
خردمندی مدیران بزرگ
مدیران نقشی پویا و شاخص به عهده دارند:
نقش مدیر این است که به درون هر فرد نفوذ کند و هوشمندی بی همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.
چنین وظیفه ای را نسبت به کارکنان بایستی یک به یک انجام داد.
در این مفهوم نقش مدیر همچون کاتالیست (آسانگر) است.
همانند دیگر کاتالیست ها وظیفه ی مدیر شتاب بخشیدن به واکنش میان دوتن از زیردستان می باشد به گونه ای که فراوده ی مورد نظر به خوبی افریده شود.
مهمترین مسئولیت مدیران :
•    گزینش درست فرد
•    مشخص نمودن انتظارهایی که از او دارد
•    انگیزش وی
•    فراهم نمودن اسباب رشد .
این چهار فعالیت مهمترین فعالیت مدیران می باشد .
شما ممکن است که در جهان از برترین بینش فره مندی و هوشمندی برخوردار باشید ولی چنانچه نتوانید چهار مسئولیت یاد شه را به شایستگی اجرا کنید هیچگاه مدیر برجسته ای نخواهید شد.مدیران رهبرانی در فهرست انتظار نیستندتفاوت عمده میان یک مدیر برجسته و یک رهبر برجسته به چشم انداز آنان بر می گردد.
مدیران بزرگ چشم به درون دارند بر هر فرد ، بر روشهای گوناگون کار ، هدفها ، نیازها و انگیزش کارکنان .
رهبران بزرگ برعکس مدیران نظر به بیرون دارند . به روند رقابتها ، آینده و راههای گوناگونی که در پیش دارند می نگرند
آنان بایستی با بینش فراوان ، اندیشه راهبرد گرا و توان به حرکت در آوردن دیگران برخوردار باشند .

کلیدهای چهارگانه :
بینش انقلابی مشترک مدیران ؛
    هنگام گزینش افراد هرکس را بخاطر هوشمندی وی نه تنها بر پایه تجربه ، آگاهی یا توان تصمیم گیری او بر گزینید.
    هنگام برشمردن انتظارها ، مشتریان راستین را در نظر داشته باشید نه گامهای اجرایی را .
    هنگام برانگیختن فرد ، بر توانمندی ها تمرکز کنید نه کاستی ها
    هنگام پرورش و رشد دادن افراد ، آنان را برای جای مناسب ، نه پله بعدی در نردبان ترقی آماده نمایید.
ما این رهیافت انقلابی را چهارکلید مدیران بزرگ عنوان داده ایم. کاربرد این چهار کلید با یکدیگر نشان می دهد که مدیران برجسته چگونه قفل توانمندیهای نهفته ی کارکنان را باز میکنند.

کلید نخست:
برگزیدن هوشمندان
مدیران برجسته هوشمندی را چنین تعریف می نمایند:
الگویی تکرار شدنی از اندیشه ، احساس یا رفتار که می توان آن را بهره ورانه بکار بست .
کلید عالی کارکرد یک مدیر یافتن هماهنگی و همخوانی میان هوشمندی و نقش شماست.
چرا هوشمندی ، مهمتر از تجربه ، توان فکری و توان ارادی است ؟
نخست اینکه هوشمندی را نمی توان درس داد .
نکته دوم این که هوشمندی های از این دست پشتوانه و انگیزه آفرین در فرد بسوی کارکرد درست هستند .
نمی خواهیم نقش از تجربه ، توان فکری و توان ارادی را بی اهمیت جلوه دهیم تنهامی گوییم که هوشمندی کامل چیزی که انگیزه دهنده است و انسان را به اندیشیدن وا می دارد و موجب برقراری ارتباط های سازنده میشود بیشتر مهم است.
در جایی که همه عوامل یکسان هستند هوشمندان به نتیجه های برتر می‌رسند.
نخستین خدمتی که می توان به انسانها کرد کشف هوشمندیهای نهفته آنان است .
بهترین مدیران آنانی هستند که می توانند اخگرهایی از هوشمندی را در کارکنان شناسایی کنند.
سپس آنان را در نقش هایی قرار دهند که این هوشمندی به درستی و موثر  بروز کند.
خدمت دوم مدیران به کارکنان آموزش مهارتها و دانش جدید است.
مهارتها ، دانش و هوشمندی عامل های برجسته در چگونگی کارکرد یک فرد هستند.
تفاوت میان آنها این است که مهارت و دانش را می توان به آسانی یاد داد ولی هوشمندی چنین نیست .
آمیختن هر سه عامل در یک فرد بارآوردی نیرومند است .

سه گونه هوشمندی :
–    هوشمندی کوشیدن: چرایی یک شخص را توضیح میدهد. چرا همواره این انگیزه را دارد که بیشتر و بیشتر بکوشد.
–   هوشمندی اندیشیدن: چگونگی فرد را شرح میدهد. یعنی چگونه می اندیشد.چگونه گزینه های مختلف را با هم می سنجد و چگونه تصمیم میگیرد.
–    هوشمندی برقراری ارتباط: به شرح چه کسی بودن می پردازد. چه کسی ارتباط برقرار میکند و به چه کسی بی توجه است.
هوشمندی توانی نهفته است . این توان نهفته در خلا شکوفا نمی شود و به بار نمی‌شیند . به مدیران برجسته نیاز داریم که هوشمندی را ازنهفتگی بیرون آورده و به کارکرد مثبت تبدیل نماید.
در میان مدیران دو باور پر شور وجود دارد :
نخست انسانها را نمی توان تغییر داد .
دوم اینکه آنان باور دارند که هر سازمان در راه رسیدن به هدفی برپا می شود .
یک مدیر کارگزار بزرگ خودرو می گوید :
دشوارترین چیز در مدیریت تشخیص این است که کارکنان نمی توانند کار را آنگونه که شما در نظر دارید انجام دهند.
باید به این واقعیت تن درداد. زیرا اگر آنان را مجبور به رفتن از راه دلخواهتان بنمایید دو چیز رخ میدهد:
آنان بی میل میشوند دوست ندارند که کار را انجام دهند.
دوم اینکه وابسته می شوند و نمی توانند خودشان کار را انجام دهند.
هر یک از این رخدادها ناگوار است و در درازمدت به بهره وری سخت صدمه می زند.
بر توان مندی ها تمرکز نمایید:
مدیران برجسته چنین پند میدهند: در برطرف نمودن کاستی ها مکوشید تا هر فرد را به انسان کاملی تبدیل نمایید در عوض هرچه میتوانید به انسان ها کمک کنید تا هوشمندی های خود را بهتر بروز دهند به هر فرد کمک کنید تا هرچه بیشتر خودش باشد.
پشتیبان این رهیافت انقلابی یک بینش ساده است:
افراد باهم متفاوتند.
مدیران بزرگ مدیریت را بر پایه استثنا بکار می بندند بیشترین وقت خود را برای بهترین افراد سرمایه گذاری می کنند.
مدیران بزرگ چگونه به طور پیوسته به برترین کارکردها می رسند ؟
اگر می خواهید از هوشمندی انسانها بهره برداری کنید باید هرکدام را به نقشی بگمارید که برای انجام آن ساخته شده اند.
با افراد چنان رفتار کنید که خودشان می خواهند .
مدیران بزرگ می گویند که به افراد از چشم خود نگاه نکنید.
تنها راه منصفانه با هر فرد ، رفتاری بر پایه عملکرد او و چیزی است که استحقاق دارد .
    سرمایه گذاری بر بهترین ها ، درست ترین کاری است که باید کرد.
    سرمایه گذاری بر بهترین ها ، بهترین راه یادگیری
    سرمایه گذاری بر بهترین ها ، تنها راه رسیدن به برتری
    سرمایه گذاری بر بهترین ها ، شایسته ترین کار ، بهترین راه یادگیری و تنها راه تمرکز بر پیامدهای برتر است .

شاه کلیدها :
اینک شاه کلیدهایی را معرفی می کنیم که مدیران برجسته به یاری آنها می توانند درهای بسته سنتی را باز کنند.
الف – بر نتیجه ها تمرکز کنید:
•    چهار نتیجه و پیامدی که بیشتر بر مشتریان تاثیرگذار هستند:دوستی دسترسی برقراری ارتباط و مشاوره درعرضه ی کالاها و خدمات میباشند.
•    همه ی نقش های موجود در شرکت را بررسی و با پیامدهای یادشده همخوان نمایید.
ب – عملکردی در استاندارد ارزش جهانی همه نقشها:
•    تا انجایی که ممکن باشد برای همه ی نقش ها سطوح گوناگونی در عملکرد قرار دهید. معیارهای ویژه ای برای گذر از هر سطح به سطح بالاتر برگزینید.
•    و برنامه پاداش دهی گسترده ای تنظیم نمایید.
پ – سرآمدها را شناسایی کنید:
•    از مهمترین نقش ها آغاز کنید و سرآمدها را درآن شناسایی کنید.
ت- زبان مدیران بزرگ را به دیگران هم بیاموزید:
•    بر شناسایی تفاوت میان مهارت ، آگاهی و هوشمندی تاکیید نمایید.
•    در برنامه های آموزشی چنان تغییر بوجود آورید که تفاوت میان مهارت ها آگاهی ها و هوشمندی ها را به خوبی نشان دهد.
•    عامل های تسکین دهنده و کوتاه اثر را از برنامه ی آموزشی حذف کنید و کارکنان را به دوره هایی بفرستید که در خدمت شکوفایی هوشمندی آنان باشد.
•    برنامه ی عملکرد مدیران برجسته را پیاده نمایید.
چنانچه این نکات را در جهت درست رعایت کنیم:
فضایی شایسته و کارامد با شرکت حکمفرما می گردد. چنین فضایی به مدیران بزرگ فرصت میدهد تا دیدگاهها و بینش های خود بکار گیرند و به عمل دراورند و پاداش دهند.
در چنین فضایی است که مدیران برجسته می درخشند کارکنان به برتری می رسند .
شرکت پیوسته رشد می کند .
و انگاشتهای دیرین برای همیشه به فراموشی سپرده میشود.