به همه دست اندرکاران، از مدیران عامل و مدیران ارشد اجرایی گرفته تا مدیران حرفه ای و دیگر تصمیم بگیران در کار، خواندن این کتاب و توجه بدان را توصیه می کنم.
Peter F.Drucker پیتر اف. دراکر
شرح حال کوتاه نویسندگان
دکتر مایکل همر (متولد 1948 میلادی) طراح نظریه مهندسی دوباره سازمان ها، مدرس و مشاور عالی مدیریت می باشد. مقاله ای وی در نشریه نامدار «هاروارد بیزنس ریویو» از وزن و اعتبار ویژه ای برخوردار است.
دکتر همر در سال 1990 به عنوان یکی از پنج استاد نمونه و برجسته مدیریت معرفی گردیده است.
آقای جمیز شامپی (متولد 1942 میلادی)- رئیس هیأت مدیره مؤسسه جهانی مشاوران مدیریت CSC Index واقع در ماساچوست آمریکا می باشد. وی از کارشناسان برجسته مدیریت و اجرای مهندسی دوباره است که دارای تألیفات فراوانی بوده و با همکاری دکتر همر اندیشه مهندسی دوباره را در عمل پیاده کرده است.
معرفی کتاب:
کتابی که در دست دارید به شرح حال مدل تازه اداره کسب و کار و روش های اجرائی وابسته به آن می پردازد، و مدیران ما ناچارند تا برای پیروزی در دنیای پر رقابت امروز شرکت های خود را بر پایه این مدل دوباره کشف و سازماندهی نمایند.
برای دستیابی به چنین هدفی، مدیران بایستی اندیشه های موجود خود در زمینه ساختار و روش اداره کسب و کار را بدور بریزند. آنها باید اصول کنونی سازماندهی و بهره بردای و روش های اجرائی آنها را کنار گذاشته و جانشین های کاملا تازه ای برای آنها بیافرینند.
«مهندسی دوباره» یعنی آغازی دیگر، از «ب» بسم الله.
مهندسی دوباره به معنای کنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های دویست ساله اخیر مدیریت صنعتی می باشد.
در «مهندسی دوباره» مهم این است که؛ با یاری گرفتن از نیاز های امروز بازار و فن آوری های نوین، چگونه کار را سازمان دهیم. آنچه مردم و شرکت های دیروز انجام می داده اند دیگر کمکی نخواهد کرد.
پایه و اساس مهندسی دوباره بر بررسیهای مرحله ای و شناخت و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه ساز عملکرد کسب و کارهای کنونی می باشند.
بحرانی که دست بردار نیست
فن آوریهای پیشرفته، برداشته شدن مرزهای موجود میان بازارهای داخلی و جهانی، دگرگون شدن خواسته ها و انتظارات مشتریان که اینک امکان انتخاب بس گسترده ی یافته اند، دست بدست هم داده و هدفها، روشها، و اصول نخستین سازماندهی سنتی شرکتها را بطرز اسفباری ناکارآ کرده اند.
نوسازی توان رقابتی این شرکت ها از راه وادار ساختن کارکنان به سخت کوشی بیشتر، بلکه بایستی بیاموزند تا روش کار را بکلی دگرگون کنند. این بدان معنی است که شرکت ها و کارکنانش باید بخش عمده ای از اصول و روش هائی را که در گذشته مایه پیروزی و پیشرفتشان بود، بفراموشی بسپارند.
آدام اسمیت که می توان نیای مشاوران صنعتی امروز به حسابش آورد و در زمان خود متفکری انقلابی بود، اصول «تقسیم کار» را بوجود آورده و شرح داد.
واقعیتی که شرکت ها بایستی با آن روبرو شده و براحتی بپذیرند این است که: اصول وضع شده از سوی آدام اسمیت برگرد محور «تقسیم کار» که از زمان وی پایه ایجاد و سازماندهی شرکت ها بوده ، دیگر کار ساز نیم باشد. جهان با شتاب به دگرگونی رو نهاده است. بحراین که اینک شرکت ها با آن درگیرند، نتیجه افت زودگذر اقتصادی و یا نقطه پائین منحنی کسب و کار نیست. شاید اصلا این چنین منحنی که نشان دهنده رسیدن رکود پس از رفاه و گسترش، و تکرار توسعه پس از گذران دوره رکود است، دیگر قابل انتظار و پیش بینی نباشد. در وضعیت کنونی هیچ چیزی، از جمله گسترش بازار، تقاضای مشتیران چرخه زندگی فرآورده ها، مقدار دگرگونیهای فنی، و روش های رقابتی دیگران، پیوسته و یا حتی قابل پیش بینی نیست. دنیای آدام اسمیت و روش های انجام کسب و کار در آن آیات مقدس دیروزند.
سه نیرو، بصورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه ای روز افزون به سرزمینی هدایت می کنند که به چشم مدیران و دست اندرکاران آنها هراس انگیز و نا آشنا می نماید. این نیروهای سه گانه: مشتریان، رقبا، و دگررگونیها هستند. اینها نامها و عنوانهای تازه ای نیستند ولی عملکرد آنها با گذشته بسیار متفاوت داشته و بروشنی دگرگون شده است.
مشتریان دگرگون شده اند
اینک که مشتریان به حق انتخاب خودآگاه گشته اند، دیگر مانند موجوداتی که همه از یک قالب بیرون آمده باشند رفتار نمی کنند. خریداران، چه فردی و چه سازمانی، خواستار فرآورده ها و خدماتی هستند که ویژه نیار آنها طراحی و ساخته شده باشد. اندیشه وجود «مشتریان یکدست» دیگر درست نیست. فروشندگان با «این مشتری» سرو کار دارند که به امکان ارضاء خواسته ها و سلیقه خودآگاه است.یکی از دلایل اصلی توانمندی مشتریان، بهره یابی از اطلاعات گسترده و در دسترس می باشد.
کوتاه سخن اینکه، بجای بازار انبوه رو به گسترش دهه های 1950 تا 1970 میلادی، توجه شرکت ها اینک به سوی مشتریان- چه فردی و چه صنعتی، می باشد. مشتریانی که می دانند چه می خواهند، چه بهائی باید برای آن بپردازند، و چگونه آن را با توجه به نیازهای خود می پذیرند. چنین مشتریان، نیازمند روی آوردن به شرکت هائی نیستند که این دگرگونیهای رم دهنده را نشناخته و به آنها بی توجهند.
رقابت تنگاتنگ
دومین نیرو رقابت است، که در گذشته بسیار آسان بود؛ هر شرکتی که توان عرضه کالا و یا خدمتی قابل قبول را با بهائی مناسب ببازار داشت، مشتریانش موجود بودند. اینک نه تنها رقیبان فراوانترند، بلکه گوناگونی آنها نیز بسیار چشمگیر است.
دگرگونی ها پیوسته اند
سومین نیروی کارساز در سرنوشت شرکتها، دگرگونی می باشد. ما در خصوص دگرگونیهائی که در رفتار مشتریان و روشهای رقابت پیدا شده است سخن گفتیم، ولی باید دانست که طبیعت خود دگرگونی هم تغییر یافته، و اکنون دگرگونی بصورت امری فراگیر و پایا درآمده است. دگرگونیهای پی در پی اینک عادی جلوه می کنند.
از اینها گذشته، جریان دگرگونی نیز بسیار شتابان گشته است. با جهانی شدن اقتصاد، شرکت ها با رقیبان فراوانتری روبرویند که هر کدام ممکنست پیوسته خدمات و کالاهای تازه تری به بازارها عرضه کنند. شتاب روز افزون دگرگونیهای فن آوری هم نوآوری ها را آسانتر کرده است.
موضوع مهم دیگر اینکه شرکت ها باید در یک زمان چشم به چندین سو داشته باشندن.
دگرگونیهائی که ممکنست مایه شکست شرکت ها شوند از آن گونه اند که در جائی بیرون از حوزه دید و انتظار مسئولان اتفاق می افتند، و همین نقاط کور منبع پیش آمدن چنین دگرگونیهائی در دنیای پر تلاطم کسب و کار امروزی می باشد.
بنابراین، هسته مرکزی پیام ما در این کتاب چنین است: برای شرکت ها دیگر سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه اندیشه «تقسیم کار» آدام اسمیت سازمان دهند. ساختار وظیفه گرا در دنیای کسب و کار امروز که درگیر با نیروهای توانمندی همچون مشتریان، رقبا، و دگرگونیها می باشد، دیگر کارساز نبوده و منسوخ است. شرکت ها بایستی اینک برگرد محور فرآیند ها سازمانی شوند.
این بیانیه ای است که باندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه شرکت های خود بسوی آینده ای پیروزمند را گشوده و هموار کرده اند. آنان که چنین نمی کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.
مشکل دنیای کسب و کار اینستکه با شرکتهائی که در سده نوزدهم برای کار پیروزمندانه در سده بیستم بوجود آمده اند، پا به سده بیست و یکم میگذارد.
ما به چیزی کاملا متفاوت نیازمندیم.
بخش دوم
مهندسی دوباره- تنها راه دگرگونی
هنگامیکه از ما خواسته می شود تا تعریف کوتاهی از «مهندسی دوباره » بعمل آوریم، پاسخ می دهیم که به معنی «همه چیز را از نو آغاز کردن» است.
مهندسی دوباره به معنی ترک نمودن روش های دیرپا و کهن، و دستیابی به روش های تازه ایست که برا یفرآورش کالاها و خدمات شرکت و انتقال چیزی ارزنده به مشتری، لازمند.
مهندسی دوباره یک شرکت، بمعنای کنار گذاشتن سیستم موجود و برپا کردن نظامی نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز کار، و ابداع روش ها و راههای بهتری برای انجام آنست.
یک شرکت چگونه کسب و کار خود را دوباره مهندسی و طراحی می کند؟ این کار از کجا آغاز می شود؟ چه کسانی درگیر مسأله خواهند شد؟ اندیشه دگرگونی بنیانی از کجا سرچشمه گرفته است؟
تعریف رسمی مهندسی دوباره
با تعریف جامعتری آغاز کنیم؛ «مهندسی دوباره بصورت مناسب عبارتست از: باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه ای فرآیندها، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزیف همچون قیمت، کیفیت، خدمات، و سرعت.» در این تعریف چهار واژه کلیدی وجود دارد.
واژه کلیدی
بهنگام اجرای مهندسی دوباره، دست اندر کاران بایستی پرسشهائی بسیار ابتدائی مانند «ما چرا اینکارها را انجام می دهیم؟» و یا «چرا کارهایمان را اینگونه که هست انجام می دهیم؟» در خصوص شرکتهایشان مطرح نمایند. اینگونه پرسشهائی ابتدائی و بنیادین، کارکنان را وادار می کند تا به کنه مطلب، مقررات نانوشته، و فرض هائی که بوجود آورنده آنها می باشند، توجه نمایند.
واژه کلیدی: ریشه ای
واژه کلیدی دوم تعریفمان «رادیکال» به معنی ریشه ای می باشد. بنابراین طراحی ریشه ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. ایجاد دگرگونیهای سطحی و سازگار با ساختار موجود کافی نیست. بایستی کهنه ها را دور ریخت و طرحی نو، کاملا جدا از ساختار و روش های جاری، ابداع نمود. مهندسی دوباره، برپا کردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح، و بهبود وضع موجود.
واژه کلیدی: شگفت انگیز
مهندسی دوباره سخن از افزایش حاشیه سود و یا بهبود نسبی ندارد، هدف دستیابی به جهشی شگفت انگیز و چشم گیر است.
هنگامیکه یک انفجار و خانه تکانی ژرف مورد نظر باشد، باید بسراغ مهندسی دوباره رفت. بهبود نسبی، به چرخشی ظریف نیازمند است؛ ولی جهش شگفت انگیز باید کهنه ها را به باد داده و چیزی کاملا نو به جای آنها بنشاند.
ما از تجربه هایمان دیافته ایم که سه گونه از شرکت ها به مهندسی دوباره دست زده اند. نخست، آنها که در مشکلات ژرف و جدی غوطه ورند و چاره ای دیگر وجود ندارد.
دومین گروه، شرکت هائی هستند که هنوز با مشکلات بزرگ دست به گریبان نشده اند، ولی مدیریت آینده نگر آنها خطر را از دور احساسا می کند.
گونه سوم از شکت هائی که به مهندسی دوباره سازمان خود می پردازند آنهائی هستند که در وضعیتی بسیار عالی قرار دارند. در حال و افق آینده آنها نشکلاتی به چشم نمی خورد، ولی مدیریت این گونه شرکت ها از بلند همتی و پشتکار بسیار بالائی برخوردار است.
ما گاهی وضعیت این سه گونه شرکت ها را چنین شرح می دهیم: گروه نخستین آنهائی هستند که درمانده اند، سرشان به دیوار روبرو برخورد کرده و زخمی و خونین بر زمین افتاده اند. گروه دوم با سرعت عالی در حال رانندگی می باشند، ولی در نور بالای چراغها و از دور چیزی را تشخیص می دهند که بسوی آنها پیش می آید، آیا ممکنست که مانعی باشد؟ گروه سوم آنهائی هستند که در یک بعدازظهر روشن و دل انگیز با خودرو بگردش می روند و هیچ مانعی در راهشان وجود ندارد. با خود می گویند چه روز زیبائی است! و تصمیم می گیرند تا پیاده شده و دیواری در برابر دیگران برپا کنند و از ورود آنها به این بهشت برین جلوگیری نمایند.
واژه کلیدی: فرآیند
چهارمین واژه کلیدی در تعریف مهندسی دوباره «فرآیند» است. هر چند این واژه مهمترین نقش را ددر تعریف ما دارد، بهمان نسبت برای بیشتر مدیرات بزرگترین دردسرها را بهمراه می آورد. بیشتر دست اندر کاران دنیای کسب و کار تا کنون «فرآیندگرا» نبوده اند. توجه آنها به وظیفه، شغل ها، افراد، و ساختار ها معطوف است، و به فرآیندها عنایتی ندارند.
از دیدگاه ما فرآیند کار، مجموعه گامهائی است که یک یا چند «درونداد» را بکار گرفته و «بروندادی» می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
بر پایه نظریه آدام اسمیت و بخش بخش نمودن هر کار به وظیفه های ساده، و واگذار نمودن هر وظیفه به یک متخصص، شرکت ها و مدیرانشان ناچارند تا بجای فرایند کلی کار، به وظیفه های جداگانه توجه نمایند. به دریافت درخواست و نحوه تنظیم آن، جمع و جور کردن کالا در انبار، و مانند اینها اهمیت داده می شود، ولی هدف بزرگتر که رساندن کالا به دست مشتری و سفارش دهنده است، از نظر دور می ماند. بیگمان همه وظیفه های موجود در این فرایند مهمند، ولی چنانکه کل فرایند نتیجه بخش نبوده و کالا بدست مشتری نرسد، از دیدگاه وی آن وظیفه های جداگانه کمترین ارزشی را ندارند، هر چند بسیار خوب انجام شده باشند.
در این بخش از کتاب سه نمونه از انجام مهندسی دوباره در سه شرکت آی بی ام کریدیت، فورد موتورو کداک، مطرح شده تا نشان دهنده ی چگونگی به کارگیری مهندسی دوباره و بازده آن باشد.
در هر مورد باز اندیشی بنیادین و طراحی نوین و ریشه ای فرآیندها، پیشرفت و نتیجه بخشی شگرفی ببار آورده که با معیارهای حساس و سنجش پذیر کنونی همچون هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، قابل اندازه گیری هستند.
نکات برجسته زیر، خود را در همه موردها نشان داده اند که در بخش های دیگر کتاب به بررسی آنها پرداخته شده است.
فرآیندگرائی
پیشرفتهائی که در آی بی ام کریدیت، فورد، و کداک بدست آمد. در سایه نگرش فرآیندی بکار، همچون اعطاء اعتبار، تدارکات، و ساخت و تولید فرآورده، که از مرزهای سازمانی پا فراتر نهاده اند، شدنی گردیده است.
بلند پروازی
در هیچ مورد، بهبود نسبی پذیرفتنی نبوده است. هر سه شرکت در پی نتایج شگفت انگیز بوده اند.
شکستن مقررات
این شرکت ها همگی از روش های سنتی کهن بریده و به مهندسی دوباره فرآیندهای خود پرداختن. فرضها تخصصی کردن وظایف، بخش کردن کار، و زمانبندی های جاری، آزادانه کنار گذاشته شدند.
بهره گیری سازنده از تکنولوژی اطلاعاتی
عاملی که امکان شکستن مقررات کهنه و آفرینش فرآیندهای تازه را به این شرکت ها داد، همانا بهره گیری از تکنولوژی اطلاعاتی نوین بود. با کمک این ابزار، شرکتها توانستند تا کارهای خود را بگونه کاملا تازه سازمان داده و انجام دهند.
مهندسی دوباره را بهتر بشناسیم. مهندسی دوباره – آغازی نو
مهندسی دوباره آغازی تازه است. بر زمینه ای خالی و بکر. هدفش مردود نمودن دانش سنتی کار و فرض های کهن همراه با آن می باشد. در پی ابداع رهیافت تازه ای برای ساختن فرایند کار است که با گذشته پیوستگی نداشته و یا پیوندش بسیار اندک باشد.
هدف بنیادین مهندسی دوباره، واژگون کردن اندیشه های ناشی از انقلاب صنعتی است. مهندسی دوباره، فرض هائی را که بر پایه «آیه های مقدس آدام اسمیت» شکل گرفته اند، برای امروز بی اعتبار می داند. دیگر نمی توان به تقسیم کار، مقیاس تولید، ساختار هرمی و کنترل، و چیزهای دیگر وابسته بدانها که بدوران ابتدائی پیشرفت اقتصادی تعلق دارند، دل بست. مهندسی دوباره در جستجوی الگوی تازه ای برا یسازماندهی کار می باشد. روش های سنتی، دیگر کاربردی ندارند. مهندسی دوباره، طرحی نو و آغازی دوباره است. از زبان حافظ آسمانی ما:
بیا تا گل برافشانیم و می در ساغر اندازیم فلک را سقف بشکافیم و طرحی نو در اندازیم
بخش سوم
بازاندیشی در فرآیند کسب و کار
الگوی صنعتی کهن بر این فرض بنیان یافته اند که «کارگران مهارت اندکی دارند، و زمان و ظرفیت آموزشی آنها نیز اندک است، بنابراین بایستی کارها و وظیفه ها بسیار ساده باشد.» آدام اسمیت تاکید می کند که انسان ها هنگامی بالاترین کارآئی را دارند که وظیفه محدود و آسان به آنها واگذار شود.
در مهندسی دوباره ما با اساس الگوی صنعتی به مخالفت برخاسته ایم. ما می گوئیم که برای دستیابی به نیازهای امروزی، همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، و هزینه پائین، بایستی فرآیندها را ساده کنیم. این ساده جوئی تاثیرهای فراوانی بر طراحی فرآیندها و شکل گیری سازمانها خواهد داشت.
اینک پاره ای از وجوه مشترک، همگونیها، و ویژگی هائی را که در فرآیند مهندسی دوباره شرکت ها بفراوانی دیده شده اند، در زیر می آوریم:-
چندین شغل یکی شوند
بازده فرآیندهای یکپارچه شده، کارکنان و تیمهای کارگشا، بسیار چشمگیر خواهد بود. حذف دست بدست شدن کار، موجب پیشگیری از اشتباه، تاخیر، و دوباره کاری می شود.
یکپارچه شدن فرآیندها، هزینه بالاسری و اداری را نیز تا اندازه زیادی کاسته است.
تصمیم گیری با کارکنان است
مراحل موجود در یک فرآیند بگونه طبیعی تری انجام می شوند.
مهندسی دوباره فرآیندها، آنها را از فرمان خودکامه روش مرحله ای کار رها ساخته است. اینک به جای دستورهای ساختگی و از پیش نهاده رعایت گامها، روند طبیعی پیشرفت کار حاکم است.
پیروی نکردن از روش مرحله ای سنتی از دو سو موجب سرعت در کار می شود. نخست اینکه چندید مرحله همزمان پیش می روند. دوم اینکه حذف زمانهای تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد، از پیش آمدن تغییراتی که رخداد آنها مایه ایجاد ناهماهنگی بین مراحل می شود، جلوگیری خواهد نمود. در نتیجه دوباره کاری هائی که خود از عوامل تاخیر هستند، کمتر روی خواهند داد.
فرآیند ها چند رویه هستند.
چهارمین ویژگی مشترک سازمانهائی را که به مهندسی دوباره دست زده اند، می توان «پایان یکسان سازی» عنوان داد.
فرآیندهای سنتی «یکسان نگر» معمولا بسیار پیچیده می شوند، زیرا بایستی همه جنبه های ریز و درشت کار را در نظر گرفته و برا یآنها راه حلی داشته باشند. برعکس انها فرآیند های چند رویه ، بسیار ساده و روشن هستند. زیرا هر حالتی ویژه مواردی است که برای آن در نظر گرفته اند. در اینجا دیگر موارد خاص و استثنائی وجود ندارد.
کار در واحدی که منطقی تر است انجام می شود.
ویژگی پنجم، عبور کار از مرزهای سازمانی است.
در پرتو مهندسی دوباره، ارتباط بین فرآیندها و سازمان ها کاملا دگرگون می شود. انجام کار، مرزهای سازمانی را در نوردیده و آنجائی قرار می گیرد که بهتر صورت پذیرد. بیشتر کارهای سازمانها که در نهائی یک کاسه شوند. جابجا نمودن محل انجام کارها ورای مرزهای سازمانی، نیاز به یک کاسه و یکپارچه کردن را برطرف میکند.
بازرسی و کنترل کاسته می شود.
یکی دیگر از وظایف غیر مولد سازمانی که با مهندسی دوباره به کمترین حد می رسد، بازرسی و کنترل است.
بازرسی و کنترل نیاز به زمان و نیروی کار دارد. گاهی زمان این کارها از زمان خرید کالا افزونتر می شود و حتی ممکنست که هزینه آن نیز از بهای اصلی کالا فراتر رود.
مهندسی دوباره، به رهیافت معتدلتری توجه دارد. بجای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا، به بازرسی انبوه و نهائی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می گیرد. این نظام بازرسی و کنترل، بیش از پیشگیری از موارد خلاف، با کاستن شگفت انگیز هزینه به هدف نهائی کنترل کمک می نماید.
موارد اختلاف به پائین ترین حد می رسد.
یک یدیگر از امتیازهای مهندسی دوباره، کاستن از موارد حل اختلاف است. در این فرآیند، تماس ها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر است.
مدیران کارگشا
بکار گرفتن فردی که می توان «مدیر کارگشا» نامید، از دیگر امتیازهای مهندسی دوباره می باشد. اینکار هنگامی ضروری است که فرایند بسیار گسترده بوده و انجام همه مراحل آن از عهده یک فرد و یا یک تیم کوچک بر نیاید. در این حالت «مدیر کارگشا» بین مشتری و فرایند همچون «میاندار» عمل نموده و چنان می نمایاند که مسئولیت کل فرآیند با او است، هر چند در واقع چنین نباشد. مدیر یاد شده برای اجرای نقش خود که پاسخگوئی به مشتری و نیز رفع مشکلات می باشد، نیاز به دسترسی به کل سیستم های اطلاعاتی، و اختیار تماس با همه مجریان فرایند را دارد.
ترکیب تمرکز و تمرکز زدائی متداول است
شرکت هائی که به مهندسی دوباره سازمان دست زده اند، توان بهم آمیختن و بهره گیری از امتیازهای هر دو دنیای متمرکز و غیر متمرکزدر یک فرآیند را یافته اند.
فن آوری اطلاعاتی به شرکت ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف همانند سازمان های کاملا مستقل عمل کنندف در حالیکه داشتن پایگاه کامپیوتری، با داشتن همه اطلاعات موجود و جاری در شرکت، مزایای سازمانهای متمرکز را به ارمغان می آورد.
دنیای نوین کار
مهندسی دوباره شامل دگرگونی بنیادین فرآیندهای کاری هر سازمان است. ولی هنگامیکه کار با طراحی مجدد فرآیندها آغاز شود، در همانجا و بخشهای سازمان، و در حقیقت بر همه آنها تاثیر ژرفی خواهد گذاشت.
اکنون چگونگی این دگرگونیها را در سازمانی که به مهندسی دوباره دست زده است، از نزدیک بررسی می کنیم.
واحدهای کاری از «اداره های تخصصی» به «تیم های فرآیندی» تبدیل شوند.
شرکتهائی که خود را از نو طراحی می کنند، در حقیقت بخشهای مختلف کار را که آدام اسمیت و هنری فورد بصورت اجزاء ریز درآورده بودند، دوباره به گرد هم می آورند. در ساختار تازه، تیمهای فرآیندی، یعنی گروهی از کارکنان که انجام کل کاری را بعهده دارند، بشکل منطقی سازماندهی می گردند. تیم های فرایندی از نمایندگان ادارات تخصصی درگیر، تشکیل نشده، بلکه خود جانشین ساختار اداری کهن می شوند. هر چند که تیمهای فرآیندی انواع گوناگون دارند، منظور ما از این واژه چیزی تک و ویژگی مشترک تیم ها می باشد.
تیمهای فرِاندی گوناگوند، واقعی ترین آنها، هر چه بیشتر به طبیعت کاری که باید انجام شود نزدیک هستند. یک نوع از تیمهای فرایندی را، «تیم کارگشا» نامیده ایم. گروهی از کارکنان با مهارت های مختلف گرد هم می آیند تا کارهائی عادی، تکرار شونده و یکسان را انجام دهند.
گونه دیگری از تیم های فرآیندی، عمری کوتاه تر داشته و برای انجام کارهای اتفاقی تشکیل می شوند. ما بر آنها نام «تیم های ویژه» نهاده ایم. کارشناسان مختلف همکاری خود را بر روی تکمیل یک طرح آغاز می کنند و در پایان کار تیم منحل شده و اعضاء ان به برنامه های دیگری مشغول می شوند. پاره ای از کارشماسان ممکنست که همزمان در دو یا چند تیم عضو بوده و وقت خود را بین آنها تقسیم و تنظیم کنند.
در نوع سوم از تیم های فرآیندی، بجای گرد آوردن کارشناسان در یک تیم، همه کارشناسان آموزش عمومی می بینند. سپس این کارشناسان به یاری یک سیستم کامپیوتری مرکزی، هر کدام بانجام کل کار می پردازند. یک گروه کوچک بسیار خبره نیز تشکیل می شود تا در مواقع استثنائی به کمک کارشناسان بپردازد.به این تیم های یک نفره «کارکنان کارگشا» می نامند.
شغلها از یک «وظیفه ساده»، به «کارهای چند سویه» تبدیل می شوند.
اعضاء تیمهای فرآیندی که بجای مسئولیت وظیفه های معین، بگونه گروهی مسئول تکمیل یک کار هستند، از دیدگاه دیگری به آن نگاه می کنند. آنها به انجام کل کار، و نه تکه های کوچکی از آن، توجه داشته و احساس مسئولیت می کنند. هر چند که هرکدام از اعضاء تیم مهارت ها و توانائیهای ویژه خود را بکار می گیرد، ولی خطوط جداکننده ای در میان آنها وجود ندارد. آنها هر چند که مختصر هم باشد، آشنائی با بخشهای کار را دارند، و از همه مهمتر اینکه کار هر فرد برای کل، دارای ارزش است.
در مهندسی دوباره وقت کارکنان به انجام کارهای واقعی صرف می شود و از کارهای غیر سازنده مثل بازرسی، انتظار و… می کاهد.
از آنجائیکه پس از مهندسی دوباره فرآیندها، کارهای غیر سازنده کاهش می یابد و کارکنان بانجام کارهای واقعی می پردازند، ارزش کارشان برای سازمان بسیار بالاتر رفته و در نتیجه خودشان نیز از این بازده بالا بهره مند می شوند.
مهندسی دوباره فرآیندها، رضایت شغلی را نیز با خود به همراه می آورد. زیرا کارکنان نتیجه کار خود را به چشم دیده و کاری را تکمیل می کنند که برای مشتریان بیشتری دارای ارزش و اهمیت است.
نقش افراد از «کنترل شده»، به «دارای اختیار»، می گراید.
شرکتهائی که به مهندسی دوباره خود دست زده اند کارکنانی را نیازمندند که بتوانند راه و مقررات برای خود را بوجود آورند. مدیریتی که تیمی را به انجام کلی کاری می گمارد، بایستی اختیار تصمیم گیریهای لازم را نیز به آنها بدهد.
داشتن اختیار، لازمه کار در سازمانهای نوین است. کارکنان تیمهای فرآیندی نه تنها اختیار دارند، بلکه از ایشان خواسته می شود تا اندیشه، قضاوت، تصمیم گیری و دخالت خود را بکار برند.
بدون اختیار دادن به کارکنان، نمی توان فرآیندی را مهندسی دوباره نمود. بنابراین اکنون لازم است تا شرکت ها در استخدام های خود معیارهای دیگری افزون بر تحصیلات، تجربه، و مهارت نیز در نظر داشته باشند، شخصیت آنها هم اینک عامل مهمی است.
انجام کار بجای «آموزش» به «دانش» نیازمند است.
همانگونه که مهندسی دوباره فرآیند کارها، افراد را از پیروی کورکورانه از مقررات معاف می دارد، از آنها می خواهد تا قضاوت خویش را در انتخاب راه درست بکار گیرند. بنابراین، کارمندان به آن درجه از دانش و تحصیلات نیازمندند که بتوانند از عهده چنین مسئولیت مهمی برآیند.
یادگیری پیوسته در طول زندگی کارکنان، خواسته و هدف شرکت هائی است که به مهندسی دوباره خود پرداخته اند.
معیار عملکرد است و پاداشها بجای «فعالیت» به «نتیجه» داده می شوند.
در شرکت هائی که مهندسی دوباره شده اند، حجم کارهای میانی و کاغذ بازی به حساب نمی آیند. بلکه شمار کارهای انجام شده، کیفیت آنها، و رضایتمندی مشتریان که از راه نظر سنجیها کسب می شود، دارای ارزش است. در این نظام که کارکنان به تکمیل فرآِند کل کار مشغولند، شرکتها می توانند بازده آنها را سنجیده و بر پایه ارزشی که تولید کرده اند، پاداش آنها را بپردازد.
مهندسی دوباره، شرکتها را واداشته است تا در پاره ای از مقررات پرداختها و پاداشها تجدید نظر کنند.
پاره ای از فرض های شرکت های سنتی، مانند پرداخت به خاطر ارشدیت، پرداخت بر پایه حضور در محل کار، و پرداخت اضافه حقوق در نتیجه گذشت یکسال، ترک شده اند.
در مهندسی دوباره شرکت ها، تکمیل کار و سهم هر یک از کارکنان در آن، پایه پرداخت و پاداشها می باشد.
در شرکتهائی که مهندسی دوباره شده اند، عملکرد های ارزش ساز اندازه گیری می شوند، و پاداش ها و جبران ها نیز بر پایه آنهاست.
«توانائیها» به جای «طرز کار» معیار پیشرفت قرار می گیرند.
در پرتو مهندسی دوباره، بین طرز کار و دادن ترفیع جدائی برقرار شده است. پیشرفت سازمانی باید بر پایه توانائیها صورت پذیرد و نه طرز کار خوب، زیرا ترفیع یک دگرگونی است نباید آنرا پاداش به حساب آورد.
ارزشها از حالت «حفظ منافع شرکت» به «بهره وری» گرایش یافته اند.
دگرگونیهای ناشی از مهندسی دوباره، در فرهنگ شرکتها نیز بهمان ژرفی ساختار آنهاست. اینک از کارکنان خواسته می شود باور کنند که بجای رؤسا برای مشتریان کار می کنند.
ارزشهای فرهنگی در پاره ای از شرکت های سنتی، برخاسته از نظام مدیریتی بخش شده است که توجه آن به عملکرد گذشته، اعمال کنترل، و رعایت سلسله مراتب اداری می باشد. چنین فرهنگی مدیریت و رهبری شرکت را وا می دارد تا به ارزشهائی همانند آنچه در پی می آید بها دهند:
– کارفرما حقوق مرا می دهد: با همه گفتگوهائی که درباره خدمت به مشتریان می شود، هدف واقعی باید راضی نگه داشتن رؤسا باشد.
– من تنها دندانه ای از چرخ هستم: بهترین راه و روش اینست که سرم را بزیر افکنده و گرد و خاکی بپا نکنم.
– هر چه زیر دستان من بیشتر باشند، اهمیتم بیشتر خواهد بود: برنده کسی است که امپراتوری بزرگتری دارد.
– فردا نیز دقیقا مانند امروز می باشد: همواره چنین بوده است.
مشکل اینستکه چنین ارزشها و اعتقاداتی توان بهتر نمودن عملکرد سازمانهای مشتری گرا را ندارند. آنها با فرآیندهای نوینی که در پرتو مهندسی دوباره آفریده شده ان، همخوانی نداشته و تا زمانیکه دگرگون نشوند، فرآیندهای تازه هرچند هم عالی طراحی شده باشد نتیجه دلخواهی ببار نخواهند آورد. در مهندسی دوباره، دگرگونی ارزشهای کهن همسنگ دگرگون کردن فرآیندها مهمند.
در سازمانهای که به مهندسی دوباره دست زده است، کارکنان باید باورهائی مانند آنچه در زیر می آید داشته باشند:
– حقوق ما از مشتریان است: باید آنچه را مایه خوشنودی ایشان می شود، انجام دهیم.
– همه کارهای این سازمان ضروری و مهمند: من نباید در هیچ مورد بی تفاوت باشم.
– تنها در محل کار حاضر شدن کمکی نمی کند: من حقوق می گیرم که ارزشی بیافرینم.
– هرکس بنوبه خود مسئول کل است: من باید مشکلات را از آن خود دانسته و در حل آنها بکوشم.
– من عضو تیم هستم: ما با هم برنده می شویم و یا می بازیم.
– کسی نمی داند فردا چه پیش می آید پیوسته وظیفه منست.
– مدیران از «رئیس به «مربی» تبدیل می شوند.
ساختار سازمانی از «هرم گونگی» به «گسترده و افقی» روی می آورد.
در شرکت هائی که به مهندسی دوباره دست زده اند، کار بر گرد فرآیند و تیمی که مجری آنند سازمان می یابد، دیگر چیزی بنام خطوط فرماندهی نداریم. کارکنان با هر کس که نیاز باشد ارتباط می گیرند و کنترل نیز بخودشان واگذار شده است.
در نتیجه، آنچه از ساختار سازمانی پس از مهندسی دوباره، باقی می ماند، افقی و گسترده است، زیرا کارها توسط کارکنانی که عمدتا همسنگ بوده و با اختیارات فراوان و پشتیبانی تنها چند سرپرست مشغولند، انجام می شود. گفتیم تنها چند سرپرست، زیرا مدیری که در گذشته می توانست دست بالا شش و یا هفت نفر را اداره کند. اکنون توان مربی گری سی نفر و بیشتر را خواهد داشت. در معیار یک سرپرست به هفت کارکن، سازمان خود بخود شکل هرمی پیدا می کند، ولی چنانکه یکنفر به سی نفر باشد، بسیار از این شکل بدور است.
مدیران بجای «ثبت امتیازها» به «رهبری» می پردازند.
مدیران بایستی رهبرانی باشند که با گفتار و رفتار خود، توان نفوذ در کارکنان و جا انداختن ارزشها و اعتقادات در ایشان را داشته باشند.
مدیران بدون کنترل مستقیم کارکنان، مسئول عملکرد کلی مهندسی دوباره فرآیندها هستند. افراد، نسبتا مستقل و با راهنمائی مربیان بکار مشغولند. وظیفه مدیران ارشد اینست که در طراحی و آماده کردن زمینه درست انجام کار و برقراری سیستم مدیریتی پاداش دهی به کارکنان، بکوشند.
دگرگونیهائی را که در پرتو مهندسی دوباره در یک شرکت رخ می دهد، می توان چنین خلاصه کرد: ماهیت کار و شاغلین آنها بروشنی تغییر می کند. روابط کارکنان و مدیران، طرز کار افراد، روشهای ارزیابی کارکنان، نقش مدیران و مدیران ارشد، و حتی آنچه در اندیشه کارکنان می گذرد، به ژرفی دگرگون می شود. کوتاه سخن اینکه مهندسی دوباره فرآیند کار، همه ارکان شرکت را دگرگون می کند. زیرا تمام جنبه های از جمله افراد، کارها، مدیریت، و ارزشها بهم پیوسته اند. ما این ویژگی را چهار گوشه سازواره کسب و کار می نامیم.
لوزی سازواره (سیستم) کار:
بخش پنجم
نقش سازنده تکنولوژی اطلاعات
بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات بعنوان دستیار و آسان کننده کار یکی از نیازهای اساسی مهندسی دوباره می باشد. ولی انگونه که در دیوانسالاری دولتی مرسوم شده و کامپیوتر را در چهار چوب نظام موجود به جنگ مشکلات می فرستندف مهندسی دوباره تلقی نمی شود. در حقیقت، استفاده نادرست از تکنولوژی، اندیشه ها و رفتار کهنه موجود را پابرجا تر کرده و سدی در برابر تفکر نوین و مهندسی دوباره سازمان می گردد.
بدست آوردن توان پیش بینی
بکارگیری تکنولوژی اطلاعات در روند مهندسی دوباره، نیازمند به تفکر استنتاجی است. بدین معنی که نخست یک عامل نیرومند و سازنده را پیدا کنیم و سپس به جستجوی مسأله هائی بگردیم که عامل یاد شده توانائی حل آنها را دارد.
اشتباه بزرگ بیشتر شرکت ها اینستکه تکنولوژی را با عینک فرآیند موجود خود می نگرند. آنها از خود می پرسند «چگونه می توانیم از توانائیهای یک تکنولوژی تازه برای پیشبرد، بالا بردن و بهتر کردن آنچه اکنون انجام می دهیم استفاده کنیم» در حالیکه باید چنین پرسشی را طرح نماید «چگونه می توانیم تکنولوزی را بکار گیریم تا آنچه را اکنون در توانمان نیست، انجام دهیم؟» مهندسی دوباره، برعکس خودکار کردن، در پی نوآوری می باشد. می خواهد تا با دستیابی به آخرین یافته های تکنولوژی به هدفهای کاملا تازه ای برسد. یکی از دشوارترین بخشهای مهندسی دوباره، تشخیص توانمندیهای نو و بی سابقه تکنولوژی بجای بهره گیری از توانائیهای شناخته شده آنست.
چشم به امتیازهای عینی و آشکار تکنولوژی داشتن سبب می شود تا تنها کاربردهای جزئی آن شناخته شده و جنبه های واقعا مهم دور از دید بماند.
به سادگی نمی توان از مردم پرسید که برای یک تکنولوژی در کسب و کار خود، چه کاربردی را دارند. نخستین پرسش آنها این خواهد بود که چه تاثیر مثبتی بر روند کنونی کارشان دارد. از مردم می توان پرسید که آیا شیر را در بطری شیشه ای بیشتر می پسندند و یا در پاکتهای مخصوص. پاسخ آسان خواهد بود، زیرا هر دو را آزموده، به ویژگی های آنها آگاهی دارند.
نیروی تکنولوزی در بهسازی فرآِند موجود نبوده، بلکه در اینستکه سازمان را به شکستن مقررات کهنه و آفرینش راههای تازه ای برا یانجام کار توانا می کند، و این مفهوم مهندسی دوباره است.
بنظر ما، شکستن قانونهای کهنه راه تفکر استنتاجی درباره تکنولوژی را هموار می کند. بایستی قوانین و مقررات دیر پائی را که با کمک تکنولوژی می توان کنار گذاشت شناسائی کرده و از امکانات تازه ای که فراهم می آورند بهره گرفت. برای مثال، از تکنولوژی کنفرانس از راه دور یاد کردیم که قانون قدیمی «افراد دور دست را تنها با پذیرش هزینه و صرف وقت فراوان می توان ملاقات کرد» شکسته است.
پاره ای از مقررات حاکم بر شرکت ها را که به کمک تکنولوژی های اطلاعاتی می توان شکسته و کنار گذاشت، با هم بررسی کنیم. بخشی از اینگونه تکنولوژیها قدیمی و آشنا و بخشی دیگر نو و ابتکاری هستند.
قانون کهن: اطلاعات را تنها می توان از یک منبع و یکبار بدست آورد.
تکنولوژی ویرانگر: بهره گیری از پایگاه اطلاعاتی
قانون نوین: اطلاعات می تواند همزمان و در هر جا که مورد نیاز باشد، در اختیار قرار گیرد.
قانون کهن: همه تصمیم گیری ها با مدیران است.
تکنولوژی ویرانگر: ابزار کمککک به تصمیم گیری (پایگاه اطلاعاتی، نرم افزار مدل سازی)
قانون نوین: تصمیم گیری بخشی از کار همه کارکنان است.
قانون کهن:شما باید جای چیزهائی را که نیاز دارید پیدا کنید.
تکنولوژی ویرانگر: فن شناسائی و ردیابی خودکار اشیاء.
قانون نوین: اشیاء جای خود را به شما نشان می دهند.
از نمونه هائی که بیان کردیم، می توان دریافت که پیشرفت روز افزون تکنولوژی چگونه موجب ویرانی و شکست قانونهای کهنه موجود در اداره کسب و کار خواهد شد.
در مهندسی دوباره باید دانست که تکیه بر تکنولوژی تنها، کافی نبوده و لازم است تا از دانسته ها بسوی ناشناخته ها شتافت. این سفر باید از کجا و از چه کسی اغاز شود؟
بخش ششم
چه کسی مهندسی دوباره را انجام می دهد؟
شرکت خود به مهندسی دوباره دست نمی زند؛ اینکار بعهده انسانها است.
در شرکتهائی که به مهندسی دوباره پرداخته اند، ما شاهد پیدایش نقش های زیر بصورت مستقل و یا ترکیبی بوده ایم:
• رهبر- یکی از مدیران ارشد که اجازه کار و پشتیبانی از آنرا عهده دار می شود.
• صاحب کار- یکنفر مدیر که مسئول فرآیند و کوششهائی است که برای مهندسی دوباره آن صورت می گیرد.
• تیم مهندسی دوباره- گروهی از کارکنان که به شناسائی جنبه های گوناگون فرآیند کنونی و طراحی و اجرای مهندسی دوباره آن گماشته می شوند.
• کمیته پیشبرد- چند تن از مدیران خبره که ارگان خط دهی و نظارت بر پیشرفت کارند.
• امیر مهندسی دوباره- فردی که مسئول آماده کردن روش ها و ابزار مهندسی دوباره در سطح شرکت و ایجاد هماهنگی میان پروژه های جداگانه ایست که در این زمینه انجام می پذیرد.
در یک حالت دلخواه، رابطه نقشهای یاد شده چنین است: رهبر، صاحب کار را بر می گزیند. او نیز با کمک امیر و پشتیبانی کمیته پیشبرد، به گزینش اعضاء تیم و اجرای مهندسی دوباره فرآیند خواهد پرداخت.
رهبر
این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی دوباره را ممکن می سازد. او از ارشد ترین مقامات شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را داشته و بدان اندازه بر کارکنان نفوذ دارد که می تواند انها را به پذیرش آثار ویرانگری تشکیلات کنونی در نتیجه مهندسی دوباره فرآیندها، وادارد.
رهبر مهندسی دوباره معمولا «برگماشته» نمی شود، بلکه فردی است که به خاطر مسئولیت بالائی که دارد چنین احساس می کند که باید شرکت را از گرداب نابودی نجات داده و آنرا از نو بیافریند.
نقش آغازین رهبر «الهام بخشی» و «انگیزش» است.
رهبر مشگل گشای اصلی می باشد. انتخاب مدیران صاحب فرآیند، ارزیابی کار، و پاداش دهی به آنها با اوست. دیدگاه ها و معیارهای سنجش را وی تعیین می کند، و از طریق مدیرانی که برگزیده است آنها را به همه دست اندر کاران منتقل می نماید.
رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی دوباره را آماده نماید.
رهبر مهندسی فرآیندها بایستی طبیعتا رهبر باشد. ما چنین شخسی را آن کس نمی دانیم که دیگران را به انجام خواسته های خود مجبور می کند، بلکه فردی است که دیگران را وا میدارد تا اندیشه های او را بخواهند و با رغبت بپذیرند.
حضرت موسی، نمونه چنین رهبر الهام بخشی می باشد.
ناکامی بیشتر کوششهای مهندسی دوباره سازمانها، ناشی از کوتاهیها و شکست رهبری است.
صاحبکار
صاحب کار، که مسئول انجام مهندسی دوباره در فرآیند مشخصی می شود، بایستی از مدیران رده بالای صف، و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالیکه کار رهبر، براه انداختن کلی مهندسی دوباره است، وظیفه صاحب کار اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین می باشد. شهرت، عملکرد، و امتیازهای وی پشتوانه پیشرفت کار خواهد بود.
رهبر پس از شناسائی فرآیند و مرزهای آن، صاحبکاری را بر می گزیند تا اجرای مهندسی دوباره را عهده دار شود.
صاحب کار مجری مستقیم فعالیتها نبوده، بلکه ناظر اجرای آنها خواهد بود. او بایستی به تشکیل تیم عملیاتی مبادرت کرده و ابزار و منابع مورد نیاز ایشان را آماده نماید. پیشبرد کارها در دیوانساری شرکت و جلب همکاری دیگر مدیرانی که با مهندسی دوباره فرآیند پیوند می یابند نیز از وظایف صاحب کار است.
وظیفه عمده دیگر صاحب کار، انگیزش، تشویق و راهنمائی اعضاء تیم می باشد.
تیم مهندسی دوباره
کار واقعی مهندسی دوباره و بار سنگین آن بر دوش اعضاء تیم می باشد. اینها افرادی هستند که باید اندیشه ها و برنامه های مهندسی دوباره را عرضه کرده و در بیشتر وقتها خود نیز مسئول اجرای آن می شوند.
توجه کنید که ما این گروه ها را عملا «تیم» عنوان داده و نامهای دیگری مانند «کمیته» را روا نیم داریم. ویژگی تیم اینست که باید کوچک و اعضاء آن بین پنج تا ده نفر باشند، و هر تیم از دو گروه افراد درونی و بیرونی تشکیل می شود.
درونیها کسانی هستند که وظایف موجود درون فرآیند را عهده دار بوده و با آنها آشنائی دارند.
درونیها می دانند که چه چیزی باید تغییر کند، ولی برای اقدام به دگرگونی، به عاملی نیرومند و ویرانگر نیازمندند که باید از بیرون به کمک بیاید.
بیرونیها در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند، بنابراین می توانند دیدگاه گسترده تر و هدفهای عالیتری برای آن داشته باشند.
بیرونیها چه کسانی هستند؟ بنا به تعریف آنها افرادی می باشند که از بیرون از فرآیند می آیند. در شرکت هائی که برای نخستین بار به مهندسی دوباره فرآیندها دست می زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان تامین شوند. بیرونیها باید شنوندگان بسیار خوبی باشند، بتوانند براحتی ارتباط برقرار کنند، دورنگر و در یادگیری بسیار با استعداد باشند. زیرا باید در زمانهای کوتاه و با شتاب در مورد فؤایندهای گوناگون مطلب بیاموزند. آنها بایستی دارای نیروی اندیشه و پندار قوی باشند.
چند نفر «بیرونی» برای خدمت به هر تیم ضروری است؟ گفتگو در این زمینه ممکنست به درازا بکشد، ولی به گمان ما نسبت مناسب یک سو به سه، و دست بالا یک به دو است.
تیم مهندسی دوباره، سرپرست رسمی ندارد. بیشتر آنها انتخاب یکنفر «کاپیتان» را از سوی خود و یا صاحب کار، سودمند می دانند.
کاپیتان که گاهی از درونیها و گاهی نیز از بیرونی ها می باشد، تنها وظیفه تسهیل کار اعضاء را دارد. برنامه ریزی نشستها و پایبندی به آنها، برنامه ریزی مرخصی های اعضاء و مانند اینها می تواند از وظایف کاپیتان باشد، ولی کار اصلی او نیز مانند دیگران عضویت و کار در تیم است.
در زمینه مهندسی دوباره، بیشتر سه موضوع را از ما م یپرسند: چقدر؟ تا کی؟ پس از آن چی؟
منظورشان از «چقدر» اینستکه فرد باید چه درصدی از وقت خود صرف کوششهای مهندسی دوباره کند. در این باره بایستی بسیار سختگیر بود. کار پاره وقت به نتیجه نیم رسد. اعضاء درونی و بیرونی تیم باید دست کم 75 درصد از وقت خود رابه این کار اختصاص دهند. تعهدی کمتر از این، مایه برزو مشکلات فراوان شده و این خطر را به همراه دارد که بدرازا کشیدن کار سبب نابودی اندیشه اصلی گردد. توصیه ما اینست که اعضاء تیم بطور 100 درصد درگیر باشند. اینکار نشانه تصمیم جدی و پشتیبانی مدیریت شرکت از جریان مهندسی دوباره خواهد بود.
تشکیل تیم مهندسی دوباره، یک ماموریت نود روزه نیست. اعضاء تیم باید تا پیدایش نشانه های علمی کار که معمولا تا یکسال بدرازا می کشد، به همکاری ادامه دهند. البته بهتر است که عضویت در تیم تا پایان کار و راه افتادن نهائی فرآیند تازه، برقرار باشد.
کمیته پیشبرد
تشکیل کمیته پیشبرد در امر مهندسی دوباره جنبه اختیاری دارد، و پاره ای از شرکتها بدون ان عمل کرده اند. اعضاء چنین کمیته ای گروهی از مدیران ارشد شرکت، به ریاست رهبر مهندسی دوباره، و صاحبکاران فرآیندها هستند. تنظیم و تصویب برنامه راهبردی دگرگونیها به عهده این کمیته است. کمیته پیشبرد اولویت فرآیندها و تقسیم منابع در میان آنها را تعیین م یکند. چنانچه در میان صاحب کاران فرآیندها اختلافی پیش آید و یا آنها و تیم هایشان با مشکلی روبرو شوند که خود از عهده حل آن بر نیاید، به کمیته مراجعه می نماید. کمیته پیشبرد با داشتن اختیارات و وظایفی که ترکیبی از وظایف دیوان عالی کشور، مجلس سنا، و مؤسسه های خیریه است، می تواند نقش برجسته ای در اجرای مهندسی دوباره گسترده ای در شرکت دشاته باشد.
امیر مهندسی دوباره
این فرد در حکم رئیس ستاد رهبر در امر مهندسی دوباره است و زیر نظر مستقیم وی کار می کند. امیر دو وظیفه اصلی را به عهده دارد؛ نخست یاری رساندن و پشتیبانی از صاحب کار ها و تیمهایشان بطور جداگانه، و دوم هماهنگ نمودن فعالیتهای مهندسی دوباره در کل سازمان.
زحمتکشان کارگاه مهندسی دوباره اینانند: رهبر، صاحبکار، تیم فرآیندی با اعضاء درون سازمانی و برون سازمانی، کمیته پیشبرد، و امیر. در پاره ای از شرکت ها ممکنست که عنوانها و حتی نقش های دیگری داشته باشند. مهندسی دوباره، هنر نوپائی است و جای مانور در این میدان فراوان است.
بخش هفتم
شکار فرصت های مناسب برای انجام مهندسی دوباره
هدف مهندسی دوباره سازمانها نبوده، بلکه فرآیندها می باشد.
در این بخش راهها و روش های شناسائی فرآیندها را نشان داده، و آنهائی را که بایستی به مهندسی دوباره سپرد، معرفی خواهیم کرد. شناختن حد و مرز هر فرآیند پیش از دست زدن به طراحی دوباره آن،بسیار مهم است.
شرکت ها همانگونه که دارای ساخت سازمانی هستند، می توانند نقشه فرآیندها را تهیه کنند که نشان دهنده جریان کار در شرکت است.
برای رسم نقشه فرایندی، مانند ساخت سازمانی، صرف چندین ماه وقت ضروری نیست. می توان آنرا در چند هفته آماده کرد. همین زمان کوتاه نیز با سرگیجه های و گرفتاریهای ناشی از اندیشیدن و تعیین مرزهای سازمانی همراه نخواهد بود. پس از آماده شدن نقشه، افراد از صرف همان زمان کوتاه برای رسم آن نیز در شگفت خواهند بود، زیرا بغایت ساده و قابل درک می باشد. همگان خواهند گفت: «این درست الگوی کاری است که انجام می دهیم!»
گزینش فرآیندهائی که باید به مهندسی دوباره آنها پرداخت
پس از شناسائی و به روی نقشه آوردن فرآیندها، تصمیم گیری در انتخای فرآیندی که باید به مهندسی دوباره سپرده شود، و نیز ترتیب این امر، کاری ساده و جزئی نیست. هیچ شرکتی نمی تواند همه فرآیندهای ممتاز و سطح بالای خود را یکباره دگرگون کند. سازمانها برای اینکه معمولا از سه معیار کمک می گیرند: نخست، درجه ناکارائی- یعنی کدام فرآیندها با مشکل بسیار بزرگی روبرو می باشند؟ دوم، اهمیت- کدام فرآیندها بیشترین تاثیر را بر مشتریان دارند؟ سوم، آمادگی- یعنی دگرگون سازی کدامیک از فرآیندهای شرکت از هم اکنون بیش از دیگران امکان پذیر است؟
فرآیندهای ناکارآ: برای یافتن اینگونه فرآیندها، بهترین راهنما، آگاهیهای مدیریت ارشد است زیرا آنها بخوبی می دانند که چه بخشی از سازمان با مشکل روبرو می باشد. این نشانه ها به اندازه ای روشنند که کمتر به اشتباه گرفته می شوند.
فرآِندهای مهم:اهمیت و یا درجه تاثیری که یک فرآیند بر مشتریان برون سازمانی دارد، دومین معیار گزینش یک فرایند برای دگرگونی ژرف و روش مهندسی دوباره آنست.
فرآیندهای آماده: سومین معیار یعنی آمادگی و امکان پذیری، توجه به چند عامل را که ممکنست در پیروزی مهندسی دوباره مؤثر باشند، ضروری می نماید. عواملی همچون اندازه فرآیند، هزینه، توانمندی های اعضاء تیم مهندسی دوباره و درجه علاقه مندی صاحب کار فرآیند.
شناخت و درک فرآیندها
پس از گزینش فرایند مناسب، انتصاب صاحب کار، و تشکیل تیم مهندسی دوباره، پیش از عر اقدامی باید به شناخت فرآیند موجود پرداخت.
چنین آشنائی با یک بررسی کلی، و با دیدی اجمالی از روند کار، بدست می آید. آنگاه می توان با آگاهی و بینش لازم به طراحی فرآیندی کاملا تازه و ممتاز پرداخت.
بهترین نقطه ای که شناخت و درک فرآیند را می توان از آنجا آغاز نمود، مشتری می باشد؛نیاز واقعی او چیست؟ آیا خواسته مشتریان با نیازشان یکی است؟ چه مشکلاتی دارند؟ با برونداد فرآیند ما چه می کنند؟… از آنجائیکه مهندسی دوباره بوجود آوردن فرآیندی است که نیازهای مشتری را به بهترین صورت برآورده نماید، شناخت نیازهای او بسیار مهم است. شناخت و درک نیاز مشتری از پرسش از او بدست نخواهد آمد، زیرا آنها پاسخی را خواهند داد که «تصور می کنند» واقعی است.
تیم مهندسی دوباره باید مشتری را بهتر از خودش درک کرده و بشناسد.
راه مناسب کسب اطلاعات درباره طرز کار مشتری، مشاهده او در حال کار است. از آن بهتر، مشارکت در کار وی می باشد.
هنگامیکه اعضاء تیم به نیاز واقعی مشتری پی بردند، می توانند آنرا با عملکرد کنونی فرآیند سنجیده و از این راه خود فرآیند را شناخته و درک کنند.
هدف، درک «چه» و «چرا»ی فرایند است. زیرا به هنگام طراحی فرآیند تازه، اعضاء تیم به «چگونه» کار کردن فرآیند کنونی توجهی ندارند. با دانستن چه چیز و چرا، کار طراحی آغاز می شود.
پیش از ختم سخن در این زمینه، یک توصیه دیگر به تیم مهندسی دوباره می توان نمود و آن توجه به عملکرد دیگر شرکتهائی است که چنین کاری را با پیروزمندی چشمگیری انجام می دهند. از یافته های آنها می توان به عنوان راهنما بهره گرفت.
طراحی فرآیندی تازه
طراحی دوباره، اشکارترین و سازنده ترین بخش نوسازی فرآیندها می باشد. بیش از همه دیگر بخشها به خلاقیتهای ذهنی، اندیشیدن هوشمندانه، و بی باکی دیوانه وار نیازمند است. با طراحی دوباره فرآیندها، راههای ترک نموده و به سرزمینهای ناشناخته گام می گذاریم. اعضاء تیم بایستی همه اعتقادها، قوانین، مقررات، و ارزشهائی را که در تمام سالهای خدمت محترم داشته اند، بکناری بگذارند. طراحی دوباره عملی مرعوب کننده است، زیرا دست اندر کاران می توانند هر چه بخواهند انجام دهند.
سه شیوه و فن برای برانگیختن توانائیهای فکری اعضاء تیم مهندسی دوباره نخست، بکارگیری بیباکانه یک و با چند اصل مهندسی دوباره. دوم، شناسائی و حذف فرضهای کهنه و مزاحم. سوم، پیگیری، شناخت و بهره برداری از فرصتهائی که تکنولوژی نوین بدست داده است. تیم مهندسی دوباره بایستی بیاری این شیوه ها در پیدایش اندیشه های تازه و یا برطرف نمودن مشکلات موجود بکوشد.
نکات ارزشمندی در زمینه مهندسی دوباره:
1- برای مشارکت در طراحی دوباره یک فرآیند لازم نیست که فرد کارشناس و خبره باشد.
2- کسانیکه از بیرون سازمان امده اند مؤثرترند.
3- یافته ها و اندیشه های گذشته را باید کنار گذاشت.
4- باید به اوضاع از دیدگاه مشتری نگریست.
5- طراحی دوباهر با کمک تیم و گروه بهتر انجام می شود.
6- آشنائی کامل با جزئیات فرآیند موجود ضروری نیست.
7- اندیشیدن و دسترسی به ایده های بکر کار دشواری نیست.
8- طراحی دوباره را می توان بصورت کاری دلچسب و تفریحی در آورد.
سوار بر مرکب مهندسی دوباره
سازمانهای پیروزمند در بکارگیری مهندسی دوباره آنهائی هستند که توانسته اند نساز واقعی به این گونه اقدام را بگونه پسندیده ای به کارکنان انتقال دهند. مدیران ارشد اینگونه شرکت ها، بهترین روش تنظیم و رساندن پیامی به کارکنان را به عهده گرفته اند که دو موضوع را روشن می کرده است: نخست اینکه «وضع شرکت ما چنین است… و قابل دوام نیست.» دومف «اینست آن چیزی که برای نجات بدان نیازمندیم.»
بخش نخست پیام باید آنچنان توانمند و روشن باشد که همه دریافت کنندگان را به اندیشیدن واداشته و نیاز به دگرگونیهای ژرف را آشکار کند. مدیریت ارشد بدین منظور بایستی با امانت داری و دقت، وضعیت کنونی شرکت و عملکرد آن در دنیای پر رقابت امروز را بررسی و گزارش نماید.
بخش دوم پیام، هدف آینده و پیش روی کارکنان را مشخص می کند تا به سوی آن نشانه روند. مدیریت بایستی در این زمینه منظور از دگرگونیها و حدود انرا کاملا بررسی و تعیین کند.
ما بدین دو بخش از پیام، عنوان «زمینه اقدام» و «دیدگاه ها» را داده ایم. ممکنست در شرکت های گوناگون نامهای دیگری بر آنها نهاده باشند. نام و عنوان چندان مهم نیست، ولی محتوا دارای اهمیت سرشاری است.
زمینه اقدام نشان می دهد که چرا شرکت به مهندسی دوباره نیازمند است. این بیانیه باید موجز، سنجیده، و قابل درک باشد. مدیریت نباید تنها به فریاد «گرگ آمد، گرگ آمد!» اکتفا کند. بایستی با نشان دادن نمونه ها و آوردن دلیلهای روشن، موضوع را برای کارکنان قابل لمس نماید. اگر شکت توان رقابتی خود را از دست داده، چنانچه درآمد شرکت پائین آمده، و یا درصد فرآورده های معیوب افزایش یافته است، بایستی همگی را با اسناد و آمار نشان داد. بیانیه زمینه اقدام باید بسیار قوی و در همان حال برابر با واقعیت و دور از مبالغه باشد. بیشتر مواردی که در بیانیه زمینه اقدام می آیند، سابقه دار و شناخته شده اند. تنها کاری که اکنون شده گرد آوری آنها در یک سند و نشان دادن وضعیت آسیب پذیر و شکننده سازمان است.
گفتیم که مدیریت ارشد برای تشویق کارکنان به پذیرش مهندسی دوباره بایستی دو موضوع را در پیام خود بگنجاند: نیاز به دگرگونی که زمینه «زمینه اقدام» و چگونگی آینده که «دیدگاه» ایشان است.
دیدگاههای، و یا به هر عنوان دیگری که نامیده شوند، آینده ای را که مدیریت برای شرکت در نظر گرفته است با کارکنان در میان می گذارند. در این بخش از پیام روش کار شرکت و نتیجه ای که باید از آن بدست آید شرح داده می شود. این دیدگاه ها را می توان همواره، پیش از اقدام به مهندسی دوباره و نیز در زمان اجرای آن تکرار کرده و به عنوان هدفها، معیارها، و محرکها، بارها گوشزد نمود.
«زمینه اقدام» و «دیدگاه» در شرکت حکم آهن و آهن ربا را دارند. برای اینکه بتوانیم انسانها را از جائی که هستند به جائی که باید باشند بکشانیم، انجام دو کار لازم است. نخست باید از جای خود کنده شوند. ابزار اینکار «آهن» یعنی برنامه زمینه اقدام است. دوم کار جلب آنها به نقطه مورد نظر می باشد. اینکار وظیفه «آهنربا» یعنی دیدگاه مدیریت در خصوص آینده شرکت است.
یک دیدگاه توانمند دارا ی سه ویژگی است. نخست اینکه دیدگاهها بر کارهای عملی و شدنی توجه دارند. دوم اینکه هدفهائی قابل اندازه گیری و مشخص را بیان می کنند. سومین ویژگی آنها توانائی ایجاد دگرگونی در عملیات بنیادی شرکت است که منجر به بالا بردن قدرت رقابتی آن در میان همگنان می شود.
آماده کردن و انتشار «بیانیه زمینه اقدام و دیدگاهها» نخستین گام آغاز مهندسی دوباره است. تهیه چنین پیامی و رساندن آن به کارکنان از وظایف شخص رهبر می باشد و تنها مدیران ارشد تر می توانند در این راه به او یاری و همفکری نمایند.
پس از مدیران ارشد، بایستی پیام را به همه کارکنان نیز رساند. شناخت و پذیرش زمینه اقدام و دیدگاهها، گام نخستی است که سازمان در جنگ صلیبی دشوار خود بر می دارد.
در ادامه کتاب، در چهار بخش، دهم، یازدهم، دوازدهم، سیزدهم به تجارب چهار شرکت هالمارک، تاکوبل، کاپیتال هولدینگ و بل آتلانتیک جهت مشارکت دادن خوانندگان در کار پاره ای از پیشتازان مهندسی دوباره اشاره شده است.
در ادامه
بخش چهاردهم
راههای پیروزی در مهندسی دوباره
در مهندسی دوباره نیز همانند شطرنج، رمز پیروزی در دانش و توانمندی نهفته است، نه در بخت و اقبال. چنانچه به قوانین بازی آگاه بوده و از اشتباه کاری دوری جوئید، احتمال پیروزی شما بسیار زیاد است. در بیشتر موارد مهندسی دوباره، اشتباه یکسانی تکرار شده است. بنابراین نخستین گام در راه موفقیت، شناسائی اینگونه اشتباه های مشترک و خودداری از انجام آنهاست.
فهرستی از اشتباههای مشترکی است که مهندسی دوباره شرکت ها را به شکست کشانده است. از آنها دوری کنید، بسیار کارساز خواهد بود.
کوششش برای اصلاح یک فرآیند بجای دگرگون کردن آن؛
ساده ترین راه شکست آنستکه بنام انجام مهندسی دوباره، اصلا به این کار دست نزنیم. تنها پاره ای از فرآیندها را دست کاری کرده و گمان کنیم که این مهندسی دوباره است.
بی توجهی به فرآیند کار؛
علت شکست در بعضی از شرکت هائی که به مهندسی دوباره پرداخته اند چیست؟ چرا همه کوشش ها همراه با پشتیبانی گسترده مدیریت و مشارکت گروهی بزرگ به شکست انجامید؟
دلیلش اینستکه مشکل را درست نشناخته و تعریف نکرده بودند. «کار تیمی» و «تفویض اختیار» موضوع های کلی و مجردی هستند که راه روشنی را نشان نمی دهند. آنها بخش هائی از یک فرآیند بوده و تنها در صورت عملکرد درست کل فرآیند نتیجه بخشند.
مشکل این شرکت ها نداشتن دیدگاه فرآیندگرائی می باشد. بدون چنین دیدگاهی، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار بمانند مرتب کردن صندلیها بر عرشه یک کشتی در حال غرق است.
هر اقدامی «بجز طراحی دوباره فرآیندها» را می توان به فراموشی سپرد؛
کوششهای مهندسی دوباره آغازگر دگرگونیهای فراوانی است؛ روش کار، ساختار سازمانی، سیستم های مدیریت، و هر چه با فرایند کار بستگی داشته باشد، باید آنچنان تغییر یابند تا یک لوزی سازواره منطقی بدست اید.
بی اعتنائی به ارزشها و اعتقادات کارکنان؛
مدیران بایست به همان اندازه که بدست و عملکرد کارکنان توجه دارند، به اندیشه و آنچه در سر ایشان می گذرد نیز توجه کنند.
به نتایج مختصر راضی شدن؛
دست آوردهای بزرگ به بلند پروازیهای بزرگ نیازمند است.
زود تسلیم شدن؛
پاره ای از شرکتها با نخستین نشانه های پیدایش دشواری، از مهندسی دوباره کار خود دست کشیده و یا هدفهای پیش بینی شده را کوچکتر نموده اند.
جا دادن موانع در صدر تعریف مشکلات و دیدگاه مهندسی دوباره؛
چنانچه مدیریت از همان آغاز کار به تشریح گسترده مسائل و موانع موجود بپردازد، کار مهندسی دوباره با شکست روبرو خواهد بود. شکافتن مسائل و یافتن راه حلهای انها، در چالشهای مهندسی دوباره نهفته است. مدیریت بایستی تنها هدفها را برگزیده و معرفی کند، راه رسیدن به آنها اساس کوششهای تازه می باشد.
فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت را مانع آغاز مهندسی دوباره قرار دادن؛
در پاره ای، از شرکت ها، دیدگاه ها و فرهنگ جاری می تواند اصولا مانع آغاز مهندسی دوباره باشد. برای مثال، چنانچه روش مدیریت مشارکتی بر شرکت حکمفرماست، پذیرش مهندسی دوباره که نیازمند دستور از بالاست، دشوار می باشد.
در چنین حالاتی، وظیفه مدیریت ارشد است تا پادرمیانی کرده و موانع موجود را برطرف نماید.
انتظار براه افتادن مهندسی دوباره از پائین سازمان؛
روشن است که مهندسی دوباره هیچگاه از پائین به بالای سازمان، نخواهد جوشید به دو دلیل:
نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی دوباره باید از بالای سازمان تامین شود. کارکنان خط مقدم آن دیدگاه گسترده درباره سازمان و مشکلات فرآیندهای آنرا ندارند. شاید آنها بهتر از هر کسی مسائل و گرفتاریهای اداره و بخش خود را بدانند، ولی نمی توانند تشخیص دهند که منشأ آنها از کجاست. مدیران میانی هم بیشتر به اقدامات اصلاحی راغبند، زیرا در آنصورت ناچار نیستند تا از نقطه نظرهای خود دور شوند.
دلیل دوم اینکه مهندسی دوباره بناچار مرزهای سازمانی را در می نوردد. بنابراین مدیران میان به آسانی میتوانند از اینکار جلوگیری نمایند. آنها در راه ایجاد روش ها و وضعیت موجود از خود مایه گذاشته و ترس آنرا دارند که دگرگونیهای بنیادین، توانائیها، نفوذ، و اختیارات کنونی آنها را تحت تأثیر قرار دهد. آنها از دگرگونیها وحشت دارند زیرا قوانین آینده برایشان روشن نیست. بنابراین چنانچه جرقه مهندسی دوباره از پائین سازمان زده شود، به احتمال زیاد آنرا فورا خاموش می کنند. تنها رهبری توانمند از بالا می تواند افراد در رده های گوناگون را به این تغییرات اساسی راضی و وادار نماید.
گماشتن رهبری که مهندسی دوباره را نمی شناسد؛
رهبر باید به مفهوم مهندسی دوباره کاملا آگاه بوده و خود را بدان متعهد کند. باید کسی باشد که به همه جنبه های کار توجه داشته و با فرآیندگرائی به سراسر زنجیره ارزش افزائی سازمان، از آغاز پیدایش یک طرح تا فروش فرآورده و خدمات پس از آن، بیندیشد. برای رهبرمهندسی دوباره ارشدیت و اختیارمندی کافی نبوده، شناخت و تشخیص درست نیازها نیز ضرورری می باشد.
تنگ نظری در تخصیص منابع؛
تخصیص منابع محدود و ناکافای، این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می کند که مهندسی دوباره شرکت مرحله ای گذرا بوده و بدان بهای لازم را ندهند، و هر جا هم که ممکن باشد در راه آن سنگ اندازی و مخالفت نمایند.
دفن طرح مهندسی دوباره در میان دیگر برنامه های شرکت؛
چنانچه کوشش ها و توان مدیریت صرف موضوع ها و برنامه های گوناگونی شود که یکی از آنها هم مهندسی دوباره باشد، توجه در خور به این امر جلب نخواهد شد. بدون دلبستگی، ایستادگی پیوسته، و فشار مدیریت، علاقمندی کارکنان به ادامه راهی که تا کنون داشته اند دگرگون نخواهد شد. تنها هنگامیکه آنها مدیریت را بسیار جدی و درگیر در مسأله ببینند، خود را با آن سازگار کرده و همراهی خواهند نمود.
پخش توانائیها در میان برنامه های بی شمار مهندسی دوباره؛
وقت و توجه مدیران محدود است، و چنانچه بین طرح های گوناگون و فراوانی پخش شود، نتیجه دلخواهی که از هر مهندسی دوباره انتظار داریم بدون پشتیبانی شایسته، بدست نخواهد آمد.
کوشش به انجام مهندسی دوباره در یکی دو سال آخر خدمت مدیر عامل؛
کسی که در اندیشه کناره گیری از کار است، شاید مایل به درگیری در چنین فرآیند پیچیده ای نباشد که بر برنامه های جانشین وی نیز تأثیر فراوان می گذارد.
کوتاهی در بازشناختن مهندسی دوباره از دیگر برنامه های بهسازی؛
یکی از خطرهای نابود کننده مهندسی دوباره اینست که کارکنان گمان کنند اینهم یکی از «برنامه های ماهانه» است. این خطر بیشتر هنگامی محتمل است که کار بدست گروهی از کارکنان ستادی سپرده شود. مدیریت باید مسئولیت انجام مهندسی دوباره را به مدیران صف که خود درگیر عملی مسائل هستند واگذارد.
تمرکز انحصاری بر طراحی؛
مهندسی دوباره تنها به طراحی نوین ختم نمی شود، عملی نمودن طرح ها نیز به همان اندازه مهم است. تفاوت میان برندگان و بازندگان در مهندسی دوباره، درکیفیت اندیشه های تازه آنها نیست، بلکه در رفتاری است که با آن اندیشه ها دارند. بازندگان پا را از میدان طراحی اندیشه ها فراتر نمی گذارند.
کوشش به راضی نگه داشتن همگان؛
کوشش در خشنود کردن همگان بی نتیجه بوده، و مایه تبدیل مهندسی دوباره به یک برنامه اصلاحی ساده گردیده و یا اجرای آن را به تأخیر می اندازد.
عقب نشینی در برابر مخالفان دگرگونیها؛
ایستادگی در برابر دگرگونیها امری عادی است. مخالفت با تغییرات عمده واکنش طبیعی انسان است.
کوتاهی مدیریت در تشخیص و یافتن راه پیشگیری از مخالفتها نیز علت واقعی شکست برنامه در این حالت است.
بدرازا کشاندن برنامه مهندسی دوباره برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است؛
بدرازا کشاندن آن مایه ناراحتی بیشتر می گردد. تجربه ها نشان می دهد که زمانی حدود 12 ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای تکمیل طرح و اندیشه نوین و آغاز به اجراء عملی آن صرف کند. طولانی تر شدن آن مایه ناشکیبائی، سردرگمی، و بریدن توان کارکنان می شود.
سخن اخر:
مهندسی دوباره هنوز در آغاز راه و همه ما دست اندرکارات، پیشگامان این اندیشه ایم. انقلاب صنعتی راهگشای اقتصادی جهانی، تکنولوژیهای نیرومند اطلاع رسانی، و دگرگونیهای بی امان گردید. اکنون پرده دوره مهندسی دوباره بالا می رود. کسانی که به ندای آن پاسخ مثبت دهند، قوانین تازه کسب و کار را خواهند نگاشت. در این راه به تنها چیزهائی که نیاز داریم، خواستن و شهامت آغاز است.
