مديريت تواناسازي كاركنان

ویژگیهای کلی کارکنان توانمند:
کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع میرسانند آنها مشاغل یا زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می کنند و درگیری آنها مستقیما به بهسازی مستمر در سیستمها و فرایندهای محل کار تبدیل میشود. در سازمان توانمند ، کارکنان با احساس هیجان ، مالکیت و افتخار ، بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می سازند . علاوه بر این ، با احساس مسپولیت کار میکنند و منافع سازمان را بر منافع خود  ترجیح میدهند .
مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل میکند و کارکنان تحت کنترل هستند ، دیگر کار آمد نیست . به منظور ایجاد محیط کار توانمند ، نقش مدیریت در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسپولیت تبدیل گردد که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند .
تواناسازی قطعا قابل وصول است . اما چنین سفری کار کسانی که روحیه ضعیف دارند نیست . از شما که میخواهید در این راه قدم بگذارید جدا میخواهیم که پابرجا باشید و می دانیم که در مسیر فوق در صورتی با توجه به سه کلید تواناسازی که در ذکر خواهد شد ، گام بردارید ، موفق خواهید شد . سازمانها  برای ادامه حیات باید از چهار ویژگی برخوردار باشند ) مشتری گرا بودن : هرسازمان که به خواست و احتیاجات مشتریان بی اعتنا باشد الزاما در درجه دوم قرار میگیرد و یا به زودی از صحنه کسب و کار خارج خواهد شد .
2) کارا بودن از حیث دخل و خرج : افزایش هزینه ها همراه با پیکار بی امان رقبا بر سر قیمت گذاری ، شرکتها را وادار کرده بود که حاشیه سودآوری را در قیاس با گذشته بسیار محدود کنند لذا شرکتها برای ادامه حیات مجبود هستند به مراتب بیشتر تلاش کنند و با درآمدی به مراتب کمتر بسازند
3) سریع العمل و انعطاف پذیر بودن
4) بهبود مستمر : هریک از افراد شرکت باید این تصور را از سازمانی داشته باشند که بایستی امروز بهتر از دیروز و فردا بهتر از امروز باشد .یعنی پایه ریزی سازمان به گونه ای که پیوسته و همواره از آنچه هست ، بهتر شود .لذا برای دستبابی به این خصوصیات ، مهمترین ابزار رقابتی نیروی انسانی است که باید آنرا توانا ساخت((تواناسازی ، دادن قدرت به افراد نیست . افراد هم اکنون دارای قدرت میباشند (به صورت سرمایه ای از دانش و انگیزش ) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند .تواناسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می کنیم .)) توانا سازی به نتیجه نمیرسد مگر اینکه از بالاترین سطح سازمانی شروع شود

مدیران توانا ساز
شما دارای وظیفه  دیگری هستید به جاری هدایت و کنترل و نظارت بر افراد ، مانند گذشته ، شما  مثل یک حلقه اتصال بین افراد و بقیه تشکیلات سازمان عمل می کنید .
منظور از حلقه اتصال چیست ؟
نقش جدید شما به عنوان مدیر تواناساز عبارت است از هماهنگ کردن تلاشها ، بدست آوردن منابع برنامه ریزی استراتژیک ، کارکردن با مشتریان ، تعلیم کارکنان و نظایر آن . هرکاری که شما انجام میدهید در راستای کمک به کارکنان است  تا بیشتر موثر واقع شوند . حالا شما برای آنها کار میکنید نه انها برای شما .

سه کلید موفقیت در راستای تواناسازی کارکنان
اولین کلید :
همه کس را در اطلاعات سهیم کنید. این عمل سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان ، ضرورت حتمی دارد به همین دلیل ، اولین کلید است .منظور از سهیم کردن کارکنان در اطلاعات آگاهی آنان راجع به چگونگی انجام کارها ، سوددهی ، ضایعات ، بودجه ، سهم بازار ، بهره وری ، نواقص و نظایر آن میباشد . جایگاه اهداف کجاست ؟
در اکثر سازمانها هدفها در بالای هرم سازمانی تعیین میشوند و سپس اجرای آنها را از رده های پایین می خواهند . افراد نسبت به این هدفها تعهدی ندارند زیرا در تعیین آن دخالتی نداشته اند . فکر می کنم که شما درک میکنید چگونه این روش را برای تعیین هدف در سازمان توانمند ، نمی توان اعمال کرد . برای از بین بردن این باور سنتی که تمام متغیرها در بالای سلسله مراتب سازمانی هستند ، اول باید اعتماد به وجودآورید . وقتی که سهیم شدن در اطلاعات انجام شد و کارکنان شروع کردند با هم به سوی سرزمین تواناسازی حرکت نمایند ، آن وقت تعیین هدف به معنی واقعی خودش تحقق می یابد فواید سهیم شدن در اطلاعات با هر فردی در سازمان
1) اولین کلید در تواناسازی کارکنان و سازمانهاست
2) به کارکنان امکان میدهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.
3) در سراسر سازمان اعتماد به وجود می آورد .
4) طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر میدارد .
5) به افراد کمک می کند که بیشتر مسپول باشند
6) افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان عمل کنند .

دومین کلید : با تعیین حدود خودمختاری ایجاد کنید .
بدون رهنمود ، آدمها به عادات قدیمی و ناتوانمند شده خودشان بر می گردند ، یعنی به همان راه آشنا رجعت می کنند تعیین حدود ، این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می کند . این مانند یک رودخانه است .اگر خاکریزهای کنار رودخانه را بردارید ، رودخانه دیگر رودخانه نیست و شتاب و جهت آن از بین می رود.علاوه بر تعیین هدف که قبلا توضیح داده شد در اینجا فهرستی از زمینه های مهم دیگر در یکسازمان را متذکر میشویم که ما برای ایجاد حدود جدید از آن شروع می نماپیم .
1) مقصود – در چه حرفه ای هستید ؟
2) ارزشها – رهنمودهاتی عملیاتی شما چه هستند ؟
3) سیمای آینده – تصویر آینده شما چیست ؟
4) هدفها – چگونه و چه وقت ، کجا و به چه طریق کارهایتان را انجام میدهید؟
5) نقشها – چه کسی چه نقشی را ایفا می کند؟
6) ساختار سازمانی و سیستمها – از کاری که می خواهید انجام دهید چگونه پشتیبانی می کنید ؟
تصویر بسیار گیرا از آینده شرکت . این تصویر فکر و احساس اعضای سازمان را مجذوب می کند و نیازها ، آرزوها ، اعتقاداتشان را متبلور می سازد .روش ایجاد تصویر پرجاذبه ، در واقع روشن کردن دورنمای آینده است .یعنی سیمایی که هدف سازمان شما را روشن می کند .(نشان میدهد که در چه کسب و کاری هستید ) .

تصویر کوچک
هرفرد در هر اداره ای تصویر آینده را به نقشها و هدفهایی که برای آنها مفهوم و معنی پیدا می کند انتقال میدهد . ما این عمل را مشخص کردن تصویر کوچک می نامیم . تصویر کوچک هر فرد بسیار اهمیت دارد . هرتصویر کوچک ، انتقال بخشی از تصویر بزرگ به صورت اقدامات خاصی است که هر عضو سازمان انجام میدهد . این اقدامات به سوی دستیابی به هدفها هدایت میشود .برای اینکه اعضا سازمان منشا اثر باشند . آنها باید تصویر بزرگ و نقش خود را در دستیابی به آن تصویر ببینند اکثر سازمانها هدف تعیین می کنند . این کار با فرآیند هدف گذاری در زمینه تواناسازی چه تفاوتی داردفرآیند هدف گذاری کا روی انرژی متمرکز میشود بدون هدفهای روشن انرژی افراد ممکن است هدر برود

ایجاد خودمختاری از طریق مرزبندیها و چهارچوبها :
1) براساس سهیم شدن در اطلاعات
2) دورنمای آینده (تصویر بزرگ ) را با داده های  هریک از افراد روشن می کند .
3) به تبدیل تصویر آرمانی به نقشها و هدفها (تصویر کوچک ) کمک می کند .
4) ارزشها و قواعد را که زیر بنای اقدامات مطلوب را میسازد ، تعریف می کند .وقتیکه ارزشها روشن باشد تصمیم گیری ساده تر است .
5) ساختارها و روشهای اجرایی پدید می آورد کع انسانها را توانا میسازد .
6) به ما یادآوری میکند که این سفر به سرزمین تواناسازی است .

سومین کلید – تیمها را جایگزین سلسله مراتب کنید
1) تیمهای توانمند بیشتر از افراد توانمند کار انجام میدهند.
2) افراد در آغاز کار نمی دانند چگونه در این تیمها کار کنند .
3) عدم رضایت یک گام طبیعی در این فرایند است .
4) کارمند باید در مهارتهای تیمی آموزش داده شود .
5) دلبستگی و حمایت باید از بالای سازمان سرچشمه گیرد .
6) تیمهایی که اطلاعات و مهارت دارند میتوانند جایگزین سلسله مراتب قدیمی شوند .

مزایای تیم های خودگردان :
افزایش رضایت شغلی- تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار- تعهد بیشتر کارمند- ارتباطات بهتر کارمند ومدیر- افزایش کارآیی فرایند تصمیم گیری- بهبود کیفیت- کاهش هرینه های عملیات- افزایش سودآوری به کارکنان اطلاعات بدهید تا اقدام کنند سپس در انتظار حوادث سحر آمیز باشید .مرزبندیهای جدید به هرفردی کمک میکند تا یاد بگیرد با مسپولیت و خودمختاری کار کند  .

زیر می شود:
ـ تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)
ـ برنامه ریزی منابع انسانی و کارمندیابی
ـ گزینش داوطلبان واجد شرایط
ـ توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
ـ مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان
ـ ایجاد انگیزه و مزایا
ـ ارزیابی عملکرد
ـ برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی
ـ توسعه نیروی انسانی و آموزش
ـ متعهد نمودن کارکنان به سازمان

مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

فلسفه مدیریت منابع انسانی
ـ منابع انسانی مهمترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت سازمان است.
ـ اگر سیاست ها و رویه های مربوط به کارکنان سازمان با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت سازمانی محتمل تر است.
ـ فرهنگ و ارزش های کلی، شرایط سازمانی و رفتار مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می گذارد. چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.
ـ دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است. منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.
رویکردهای مدیریت منابع انسانی دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم.
رویکرد سخت: به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می شود که باید معادله ورودی خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
رویکرد نرم: بیشتر به این حقیقت توجه می کند که نمی توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس العمل نشان می دهند. در این رویکرد بر استراتژی هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش ها، برنامه های سازمان و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه بندی کارکنان در تیم های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می شود.
در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتار با آنان تأکید می کند. رویکرد سخت سیستم ها، رویه ها و دستور العمل ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می دهد. رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می گیرد.
۶) اهداف مدیریت منابع انسانی (دعائی ۱۳۷۷، ۹)
داف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش های جمعی کارکنان سازمان است که می توان به صورت زیر آن را بیان نمود:
تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه پرورش و توسعه استعدادها و مهارت های افراد حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف های سازمان ایجاد گردد.
وظایف مدیریت منابع انسانی
همانطور که در تعاریف مدیریت منابع انسانی آمد وظایف کلی عبارتند از: جذب، توسعه ایجاد انگیزش و نگهداشت.
اما این وظایف را می توان به حوزه های فعالیت زیر دسته بندی کرد:
۱ سازماندهی شامل : ـ طراحی سازمان ـ طراحی شغل ـ تجزیه و تحلیل شغل ـ طبقه بندی مشاغل
۲: جذب منابع انسانی: ـ برنامه ریزی ـ کارمندیابی ـ انتخاب ـ استخدام
۳: توسعه و منابع انسانی : ـ مدیریت عملکرد ـ آموزش
۴ مدیریت پاداش : ـ حقوق و دستمزد ـ ارزشیابی مشاغل ـ پاداش مزایا
۵ روابط کارکنان : ـ روابط صنعتی مشارکت- ارتباطات
۶بهداشت، ایمنی و رفاه – ـ بهداشت و ایمنی – رفاه
۷: امور اداری استخدام و کارکنان: چارچوب قانونی و مقررات دولتی ـ رویه ها و اقدامات استخدام ـ سیستم اطلاعاتی منابع انسانی البته مدل های متفاوت دیگری نیز برای دسته بندی وجود دارد (جزنی ۱۳۷۸، ۲۹ ۳۶) اما همه آنها تقریباً همین اجزاء را شامل می شوند.
هیچ یک از منابع مطالعه شده در این زمینه، مجموعه فعالیت های مدیریت منابع انسانی را در قالب سیستمی از فرایندهای مرتبط و به هم پیوسته ترسیم و تشریح نکرده اند. یکی از دلایل این واقعیت این است که فعالیت های مدیریت منابع انسانی به قدری متفاوت، متنوع و دارای مبانی مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب یک سیستم امکان ناپذیر است.
همانند تقسیم بندی رویکردهای سخت و نرم به مدیریت منابع انسانی، فعالیت های آن را هم می توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگیزش کارکنان یک فعالیت کاملاً نرم است در حالی که فعالیت حقوق و دستمزد یک فعالیت کاملاً سخت است. البته این دسته بندی فرضی است چرا که میزان سختی یا نرمی دارای طیفی خواهد بود. به هر حال، علیرغم نبود چنین تصویر سیستماتیک از فعالیت های سخت مدیریت منابع انسانی، می توان سیستمی برای آن طراحی کرد که شامل فعالیت های رویه پذیر باشد.
سیستم اطلاعات منابع انسانی
تعاریف مختلفی از سیستم اطلاعات منابع انسانی وجود دارد. در بیون(۱۹۹۷) تعاریف زیر آمده است:
ـ یک سیستم رایانه ای فقط برای جمع آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش.
ـ علاوه بر استفاده فوق برای کمک به برنامه ریزی، امور اداری، تصمیم گیری و کنترل فعالیت های مدیریت منابع انسانی طراحی می شود.
ـ یک سیستم اطلاعات منابع انسانی باید رویکردی یکپارچه برای جمع آوری، ذخیره، تحلیل و کنترل جریان اطلاعات منابع انسانی در داخل یک سازمان تعریف شود.
شرمان، بوهلندر و اسنل (۱۹۹۸، ۸) سیستم اطلاعات منابع انسانی را سیستمی تعریف می کنند که اطلاعات جاری و دقیق برای مقاصد کنترل و تصمیم گیری فراهم کند. به گفته آنها طبق یک پیمایشی که اخیراً انجام شده است بیشتر فناوری اطلاعات استفاده شده، برای نگهداری اطلاعات کارکنان، نظارت بر عملیات حقوق و دستمزد، نگاهداری اطلاعات مربوط به غیبت ها و مرخصی ها و انجام امور اداری و استخدام و برنامه های آموزشی بوده است.
اسکارپلو و لدوینکا (۱۹۸۸، ۷۱۴) سیستم اطلاعات منابع انسانی را بخشی از سیستم اطلاعاتی سازمان می دانند که اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری در امور منابع انسانی ارائه می دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سیستم اطلاعات منابع انسانی در تعاریف فوق، اشاره به این مطلب دارد که می توان سیستم اطلاعات منابع انسانی را در قالب یکی از سیستم های اطلاعاتی مانند سیستم پردازش عملیات ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم گیری یا دیگر انواع سیستم های اطلاعات سازمانی طراحی کرد.
سازمان هم از درون و هم از برون مورد هجوم قرار می گیرد. از نظر برونی رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع باور نکردنی تقاضاهای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع پاسخگویی سریع را از سازمانها می طلبد.
از جنبه ی درونی کارکنان احساس می کنند که با آنها صادقانه برخورد نمی شود مایوس و سر خورده شده اند و سازمان پیوسته توقع بیش تری دارا و مرتباَ قواعد بازی را تغییر می دهد. در عین حال، کارکنان  طالب کار با معنی هستند، صراحت و صداقت بیشتری را خواستارند، و خودیابی، خودشکوفایی بیشتری از کارشان می خواهند.
سازمان باید خودش را با تغییرات انطباق دهد، رشد کند و راههای جدیدی یاد بگیرد، تا کارش را به سامان برساند کارکنان از مسئولیتها یا تعهدشان اطمینان ندارد.
آنکه در این میان گرفتار شده مدیر است که احساس می کند در بین تقاضاهای جدید از خارج سازمان و از بالای سازمان تحت فشار قرار گرفته است باید گروهی را به کار بگیرد، تا سازمان بتواند وظایفش را انجام دهد.
تواناسازی کارکنان چیست؟
تواناسازی کارکنان یک راه اساساً متفاوت برای کارکردن انسانها با یکدیگر است، بدین معنی که:
•  کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن کار وظایف خودشان بلکه نسبت به بهتر کارکردن کل سازمان نیز مسئولیت دارند. کارمن امروزی ، فردی است که به طور فعال مشکلات را حل می کند و برای نحوه ی انجام امور طرح می ریزد و پس آنها را به مرحله ی اجراء در می آورد .
تیمهای کار، به طورمستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی بر سطح بالاتری از بهره وری با هم کار می کنند.
ساختار سازمانها بر گونه ای طرح ریزی شده است که آدمها در می یابند که می توانند برای دستیابی بر نتایج مورد نظرشان و آنچه پاداش دریافت دارند.
ویژگی سازمان توانند
بر محتوای شغل می افزاید.
مهارتها وظایف تشکیل دهنده ی شغل را توسعه می بخشد.
برای ابداع و نوآوری و خلاقیت زمینه ای مساعد بر وجود می آورد.
کنترل بیشتری روی تصمیمات مربوط به کار اعمال می کنند.
کارمند بر جای یک قسمت از کار، یک کار کامل را انجام می دهد.
رضایت مشتری را تامین می کند.
زمینه ی جهت یابی بازار را فراهم می آورد.
محیط کارتوانمند از روابط جدید بین کارکنان و روابط جدید بین انسانها و سازمان ریشه می گیرد.
اینها شرکای یکدیگرند.هر فردی نه تنها در قبال کار وظیفه اش مسئول است بلکه نسبت به کل سازمان احساس مالکیت دارد گروه کار، صرفاً به تقاضاها پاسخ نمی دهد بلکه مبتکر عملیات است. کارمند تابع نیست تصمیم گیرنده است. هر کس احساس می کند که به طور مستعد، چیزی یاد می گیرد و مهارتهای خودش را برای پاسخ دادن به تقاضاهای جدید گسترش می دهد.
آزادی در برابر کنترل
نقش مدیر سازمانهای سنتی این بود که فرایند کار و انسانها را تحت کنترل سفت و سخت داشته باشد. بهترین مدیر کسی بود که سخت ترین کنترل ها را اعمال می کرد. رفتار کارکنان می بایست تحت نظارت قرار گیرد و تحت کنترل سرپرستان و مدیران درآید.
سازمان مدیر، سازمانی است که در آن انسانها توانند می شوند تا تصمیم بگیرند و خودشان را اداره کنند تواناسازی با مفهوم سنتی کنترل به کلی تفاوت دارد. سازمان توانمند محیطی است که در آن انسانها می خواهند مسئولیت بپذیرند و آزادی عمل داشته باشند، اما آزادی بیش از حد به بی نظمی منجر می شود.
تغییر از سازمان هرمی به سازمان دایره ای
سازمان هرمی
انقلاب بوروکراتیک اوایل قرن بیستم، سنت تخصصی کردن مشاغل را به نام (مدیریت علوم) آغاز کرد. این امر به ایجاد سازمان هرمی با وظایف تخصصی بالا مرزهای شغلی روشن، شرح شغلهای محدود و کنترل شوید به وسیله سرپرستان منجر گردید تا اطمینان حاصل شود که کار به طور منسجم و سریع انجام می گیرد. در سازمان هرمی کرروی کنترل تاکید می ورزد، انسانهای بالای سازمان می اندیشند و برنامه می ریزند در صورتی که رده های پایین تر کار را انجام می دهند.
ویژگی های سازمان هرمی
تصمیمات در راس سازمان اتخاذ آغاز می شود.هر شخص به طور واضع فقط در قبال شغل خودش مسئولیت دارد.تغییر در سازمان کند و به ندرت صورت می گیرد و فقط از راس سازمان ناشی می شود. باز خور و ارتباطات از بالا به پایین است. تحرک و ارتباطات بین واحدها در حداقل است.
اگر کارتان را انجام دهید می توانید انتظار داشته باشید که همراه با توسعه ی سازمان ترضع یابید و از اهمیت شغلی برخوردار شوید. توجه کارکنان، معطوف به بالای سازمان است و شخصی که مافوق شماست در تبال نتایج کارتان مسئولیت دارد.
مدیران معلوم می کنند که کار چگونه باید انجام شود وانتظاراتشان چیست. از کارکنان انتظار نمی رود که انگیزش زیادی داشته باشند بنابراین لازم است که رفتار آنان شدیداً کنترل شود.
سازمان دایره ای
شکل سازمان جدید را دایره ای یا شبکه ای نامیده اند زیرا می تواند به عنوان مجموعه ای از گروههای هماهنگ به نظر آید که به وسیله ی مرکز (به جای رئیس هرم) با هم مرتبط شده اند.
ویژگیهای سازمان دایراه ای
مشتری در محور قرار دارد.
انسانها با یگدیگر همکاری می کنند تا آنچه که لازم است انجام شود.
انسانها در مسئولیت، مهارتها، اختیار و کنترل سهیم می شوند.
کنترل و هماهنگی از طریق تصمیم گیریهای متعدد و ارتباطات مستور انجام می گیرد.
چون چالشهای جدیدی پیش می آید لذا تغییرات در برخی موارد خیلی سریع است.
مهارت کلیدی برای یک کارمند یا مدیر، توانایی کارکردن با دیگران است.
رده های سازمانی نسبتاً محدود است.
قدرت از توانایی نفوذ شما روی دیگران ناشی می شود.
از افراد انتظار می رود تا خودشان را اداره کنند و نسبت به کل سازمان مسئولیت احساس کنند.
کار اصلی مدیران، دادن نیرو ارتباط قدرت به اعضای تیم است.
راه توانا سازی
تغییر از مدل سازمان هرمی به مدل سازمان دایره ی ای یک چرخش تحول یکسان نیست. در حقیقت اگر جزئی از یک سازمان باشید که از یک مدل به سوی دیگر پیش می رود، احساس بی ثباتی می کنید. تغییر در هر جایی روی می دهد و درک عامل مهم آن دشوار است. انسانها به گونه ای احساس می کنند که گویی همواره در حال واکنش هستند، مجبورند حریق را خاموش کنند و وقت یا انرژی برای نوآوری و ابتکار برایشان نمی ماند این تغییر را به مثابه سفری تصویر کنید که طی آن بایستی از روی پلهای متعدد بگذرید.
سه راه به سوی توانا سازی کارکنان
1- تواناسازی هدر جانبه است: توانا سازی کارکنان چیزی پیش از یک حالت ذهنی یا یک الگوی رفتار گروهی یا خط مشی های سازمانی است. تواناسازی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزشهای سازمانی، * را حمایت کنند. بسیاری از تلاشها برای تواناسازی با شکست مواجه می شود زیرا آن ها تغییر را فقط در یکی از سطوح ایجاد می کند.
2- تغییر جزئی و کلی: تغییرات جزئی و کلی تفاوت مسیاری دارند این تفاوت از لحاظ درجه ی تغییر نسبت بلکه تغییر در کیفیت هم هست.
3- تغییر طرز تلقی: حرکت به سوی تواناسازی کارکنان، یعنی تغییر از مدل سازمانی هرمی به دایره ای مجموعه ای از تغییرات ذهنی یا طرز تلقی را شامل می شود. برخی از این تغییرات، تغییرات بنیادی طرز نگرش ها را نسبت به کار به همراه دارد.
فرایند مسئولیت یادگیری
– اول به سوی فرآیند تواناسازیک یک گروه کار باید علاوه بر دستیابی به هدفهایش در مورد چگونگی دستیابی به هدف نیز بیندیشد باید بتواند *اگر هدفهائی برسد و کارها را در نوبت بعد بهتر انجام دهد، گروه کار باید خودآگاهی از چگونگی انجام امور را توسعه دهد و همه ی اعضای گروه باید این را درک را داشته باشند.
– دوم به سوی مسئولیت: در گروه توانند هر کسی همان مسئولیتی را دارد که در سازمان سنتی به رهبری او بی شه. هر فردی هر گاه مشکلی به نظرش می رسد یا ایده ای دارد مسئول است که آن را به گروه عرضه نماید. این ایده باید مورد احترام قرار گیرد و هرکسی باید در جستجوی راههایی برای حل مشکل و رشد و توسعه باشد. اقدام فردی رهبر در این مورد کافی نیست.
سوم بر سوی یادگیری: سازمان سنتی انقلابی است یعنی در برابر * یا برنامه های ریاست عالیه ی سازمان واکنش نشان می دهد. در سازمان توانمند انسانها می خواهند عمل کنند مسایل را بررسی و حل و فصل نمایند ریسک بپذیرند اظهار نمایند و با یکدیگر کار کنند در چنین سازمانی انسانها به انتظار دستور نمی شینند و به واسطه ی ترس یا احتیاط از کار باز نمی *.
نتیجه: به عبارت دیگر تواناسازی با سه عمل ذیل صورت می گیرد:
1- حضور در فراگیر کار 2- قبول مسئولیت 3- تلاش برای آموختن
تواناسازی کارکنان فراگیراست
انسانها می خواهند که در شرایط کار تفاوت به وجود آورند یک بررسی آماری که اخیراً موسسه *انجام داد نشان می دهد که تقریباً سه چهارم کارگران رضایت بیشتری از کارشان می خواهند. با وجود این *بیشتر تئوریهای انگیزش بر عکس است این تئوریها می گویند .
انسانها اساساً نسبت به کار بی توجهند و باید از نزدیک بر کارشان نظارت شود تا از کار کردن آنها اطمینان حاصل گردد. مدیر توانمند انسانها را به گونه ی ذهنی و عاطفی به کار درگیر می کند و بدون مجبور کردن تعمیر آنان را نسبت وظایفی که باید انجام شود بر می انگیزد. انسانها طبیعتاً علاقه دارند مفید واقع شوند در زندگی پرثمر داشته باشند. مدیر با استفاده از این علاقه آن را به فعالیت متمرکز بدل می کند. اغلب سازمانها بر انسانها فقط به طور فردی به جای کار تیمی پاداش می دهند. مدیر توانمند سعی می کند که پاداشهای جدیدی را برای کار تیمی اشتراک صاعی و سهیم شدن در مسئولیتها بر وجود آورد.
درک اشتراک مساعی
اشتراک مساعی وقتی صورت می گیرد که گروهی از انسانها در برنامه ریزی اجرا و شده ی فعالیت با یکدیگر سهیم و شریک باشند این یک مشارکت کامل است و لزوماً بدین معنی نیست که فردی رهبری را بر عهده ندارد. در واقع شکل دیگری به خود می گیرد و تفاوت پیدا می کند.
ماهیت همکاری گروهی واقعی اغلب با ارتباطات و مشارکت اشتباه می شود. حرکت به سوی اشتراک مساعی واقعی با چند مرحله نشان داده می شود.
مراحل اشتراک مساعی
قدم اول- روش پدر فرزندی: از انسانها مواظبت می کنید بدون اینکه به آن ها بگویید.
قدم دوم- ارتباطات: به انسانها بگویید چرا کارها باید انجام شوند و آن ها را مطلع نگهدارید.
قدم سوم: مشارکت: از انسانها داده ها و اندیشه ها را بخواهید.
قدم چهارم: اشتراک مساعی: در برنامه ریزی ، اجرا ، حساب پس دهی  و پاداشها سهیم شوید.
رهبر تسهیل کننده و گروه توانمند
واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند فردی قهرمان نیست، بلکه گروهی از انسانهای هماهنگ هستند. انسانها به صورت گروهی از افراد نیستند که زیر دست فردی مسن کارکنند بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی هر کسی خودش را در کار می داند و آزاد است تا * داشته باشند.
رهبر گروه فردی نیست که دستور قدم رو نظامی بدهد. او مسئول بهبود فردی اعضای گروه است یعنی فردی که محیطی به وجود می آورد برای عملکرد یادگیری و بهود افراد سازمان این رهبر نوع جدید را رهبر تسهیل کننده می نامند.
برای یک رهبر تسهیل کننده بهبود محیط برای عملکرد یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمندی است. در جریانات تغییر در سازمانها یکی از چیزهایی که اغلب روی می دهد تغییر سازمان که صورت افقی است: هرم سازمانی تغییر می یابد و در این جریان نقش مدیران رده ی میانی عوض می شود. مدیران رده ی میانی باید کارهایی بیشتر از نظارت انجام دهند. اینها باید به اشخاص کمک کنند تا یاد بگیرند رشد کنند و بهبود یابند این مدیران باید اعضای تیم را یاری دهند تا با یکدیگر همکاری کنند نه اینکه کارگر گروهی از افراد را فقط کنترل کنند مدیران میانی در صورتی که خود را با سازمان جدید تطبیق ندهند با خطر انقراض روبرو می شوند.
نقش رهبر تسهیل کنند
ساختن گروهی که آمادگی یادگیری داشته باشد مشکلترین کار یک رهبر توانمند است بعضی از ویژگیهای اساسی این رهبر جدید چنین است:
1-  به جای روش سنتی باید * رهبری می کند: اشخاص را با تصویری از آنچه می خواهند شوند. رودررو می کند. این تصویر (بینش) که همه ی افراد می توانن ایجاد الهام بخش و فعلی است.
2- مربی است، نه معلم: گر آنچه نمی داند و تصرف دارد و شیفته ی آموختن است. به شیوه های قدیمی به عنوان تنها را، کسب دانش پای بند نیست.
3-  روی فرآیند تاکید دارد، نه محتوا: او در عوض تلاش در جهت تعیین محتوای کار گروه در جستجو تداوم فرآیند کار است.
4-  ایجاد توانایی در کارکنان به جای کنترل آنان: رهبر تسهیل کننده برای کنترل مداوم و پیوسته نمی کوشد. وی * اختیار می کند و اجازه می دهد افراد برای انجام کار آزادی عمل داشته باشند افراد را در مسئولیت و اختیار برای انجام کار شرکت می دهد.
5-  مربی است، نه متخصص: برای یادگیری و توسعه ی مهارتها به افراد کمک می کند و همیشه از افراد انتظاران منطقی بیشتری دارد.
6-  ایجاد ارتباط می کند و اطلاعات را در احضار نمی کند او تمام گروهها را در اطلاعات بدست آمده شرکت مید هد. و فعالیتها را با یکدیگر مرتبط می سازد.
برای جمع آوری اطلاعات وقت صرف می کند و گروه های کار را با یکدیگر پیوند می زند.
7-  درک عاطفی دارد نه مهارتهای فنی: رهبر تسهیل کننده درک می کند که تغییر مشکل است و انسانها احساس ناخوشایندی نسبت به آن دارند. به نیازهای کارکنان حساسیت دارد و راههایی را برای ایجاد رابطه ی و جانبه جستجو می کند. او گروههایی را که در برابر تغییر مقامت می کنند برای بهبود اصلاح برنامه هایشان تشویق می کند.
رهنمودهای عمل برای تواناسازی گروه
1-  مساله را مشخص و گروهی را برای کارکردن با هم و حل مساله تعیین کنید زمان معینی را برای ارائه نتایج در نظر بگیرید. کار گروه دخالت نکنید. وقتی که گروه راه حلها را ارائه داد با آن درباره ی نتیجه و انتخاب راه حل هدراهی کنید.
2-  با همکاری کارکنان مقاصد را تعیین کنید، وقتی را برای صحبت درباره ی علل وجودی گروه مشخص سازید. هدر را بر ارائه طرحها و ابتکارها فرا خوانید هدف گروه را به طور مکتوب * کنید.
3-  مهارتهای لازم برای حل مسایل و تعاطی افکار را به انسانها بیاموزید. یکی از اعضای گروه را برای ایجاد سهولت در کار و اعمال این فنون تعیین کنید. کار گروه را ناتمام نگذارید و اختیاری را که به آن داده اید پس نگیرید.
4-  زمان و مکان لازم گرد همایی ها را مشخص سازید گروه را برای شرکت در جلسات و فراهم آوردن تسهیلات لازم آموزش دهید. گردهمایی ها را با استفاده از فنون لازم به نوبت ارائه کنید و از یکدیگر بیاموزید.
5-  درباره ی عملکرد باز خور روشن نشان دهید. رهنمودهایی برای چگونگی ارائه بازخور تعیین کنید (بدون پرخاش بر اعضای گروه یا انتقاد و یا تغییر عناصر گروه) به عنوان یک تیم قسمتی از عملکرد را مانند جریان ارتباطات یا نحوه ی مشکل گشایی برگزینید و درباره ی آن قسمت از هر فرد بخواهید تا در مورد فرد دیگر بازخور نشان دهد.
6-  روی نکات مثبت تاکید کنید و موفقیت و نتیجه ی مطلوب را ارج بگذارید.
جابنداری سازمانی
یک مدیر در اشاعه ی نحوه ی تفکر و حمایت از تواناسازی گروه اقدامات ذیل را انجام دهد:
در افتادن با سازمان سنتی درباره ی سازمان سوال مطرح کند در جلسات حضور یابد و حامی مثبت تواناسازی باشد
تقویت گروه، تغییراتی را که می تواند در گروه اعمال کند با گروه در میان بگذارد و تا حدامکان روابط تواناسازی را بهبود دهد.
موفقیت از طریق سیم شدن در نتایج یکی از دستاورهای تواناسازی افزایش نتایج با کار گروهی است مدیر باید این نتایج را اندازه گیری کند، به دستاوردها ارج نهد و بگذارد سایر آدمها بدانند که او و گروهش چه کاری را انجام داده اند.
ریسک پذیری، کارهایی را که معمولاً انجام نمی دهد. تجربه کند خودش را تا آنجا که می تواند بهسازی نماید. مشوق وی آنهایی هستند که قبلاً به این مرحله از پیشرفت رسیده اند. توسعه تواناسازی در بسیاری از رده ها روی می دهد. تواناسازی کارکنان مستلزم تعارض با نگرشهای فردی و ایجاد جدید و بنای ساختار های جدید سازمانی است. سازمانهایی که از مدل هرمی به دایره ای تغییر می کنند فرمهای سازمانی جدید به وجود می آوردند که نتیجه ی آن کارکردن انسانهای سالم در سازمانهای سالم است. توسعه و بهبود و این سازمانها در سایه ی شجاعت و پافشاری حاصل می شود.