مدیریت مذاکره

بسمـه تعالي

مقدمه
” مذاكره ” ، كاري كه همه ما ، هميشه و تقريباً در مورد همه چيز انجام مي دهيم و اثر بخشي ترين روش براي حل تعارض است . مذاكره بعنوان روشي تعريف مي شود كه افراد براي نيل به تصميمهاي متفق استفاده مي كنند و در مورد چگونگي و ماهيت اقدامات آينده به توافق مي رسند .
مذاكره در تمامي لحظات بشر عجين شده است و ماهيتي همه روزه دارد . چرا كه تمامي انسانها مذاكره مي كنند و در واقع زبان قرارداد و داد و ستد را از بدو تولد مي آموزند . اما آيا همه افراد از مهارتها و توانمنديهاي لازم جهت انجام مذاكره موفق برخوردارند ؟ و در صورت عدم برخورداري از مهارتهاي لازم ، آيا مذاكره اثر بخش ، مهارتي قابل انتقال است ؟
در مديريت مذاكره ، به دستور كارهاي پنهان كه بحثي تازه است اشاره  دارد و اهميت محل ، چگونگي اجرا و زمان مذاكره را مورد تاييد قرار
مي دهد . همچنين مهمترين مهارتهاي ارتباطي مورد نياز براي اجراي يك مذاكره موفق بررسي مي شوند و مذاكره آرام كه يكي از اثر بخش ترين شيوه انجام مذاكره است تشريح مي شود .
” بياييد تا هرگز ، نه از روي هراس مذاكره كنيم و نه از مذاكره كردن بهراسيم . “
جان اف كندي

فصل اول – مذاكره و شما
به هر اداره اي كه پا بگذاريد و از كاركنان آنجا سوال كنيد كه آيا مذاكره مي كنيد يا نه ، حدسم اين است كه پاسخشان منفي باشد . آنها مي گويند : ” ما درگير مذاكرات مربوط به دستمزد يا انعقاد قراردادها نيستيم ، اين رئيس است كه اين نوع كارها را انجام مي دهد . ” در سازمانهاي بزرگ ، پاسخي كه شما به سوال خود دريافت مي كنيد ، اين است كه مذاكرات توسط اداره امور كاركنان يا ادارات روابط صنعتي يا خريد به انجام مي رسد . حالا اگر همين سوال را از خانواده تان بپرسيد ، تصور مي كنم همان پاسخها را بشنويد . اما آيا اين واقعيت دارد و مذاكره آن چنان فعاليت تخصصي است كه تنها توسط تعداد قليلي از افراد كه براي اين كار انتخاب شده اند ، انجام مي شود ؟ پاسخ ” نه ” اي بلند ، بي ترديد و پر صلابت است .
‌ ‌‌] پاسخ نه است [ براي اينكه همه ما مرتب مذاكره مي كنيم . در واقع زبان قرارداد و داد و ستد را هنگامي كه در آغوش مادرمان هستيم ، مي آموزيم . ما با همه مذاكره مي كنيم ؛ اعم از رئيس ، شريك ، دوست ، دشمن ، عرضه كننده ، پيمانكار و مشتري . هيچ استثنايي وجود ندارد . اين مذاكرات مي تواند راجع به هر چيزي باشد . مثلاً چقدر به ما پرداخت شود ، چقدر پرداخت كنيم ، چه كسي مسئوليت داشته باشد و … برخي از اين مذاكرات رسمي هستند و در اتاق جلسات يا دفاتر هيأت مديره ادارات ما برگزار مي شوند . اينگونه مذاكرات ، رويدادهاي سازماني يا دولتي هستند كه به جاي افراد مجزا ، شامل تيمهاي مذاكره كننده مي شوند و روي سيستمهاي پيچيده قوانين و روابط ، مذاكره مي كنند . اما اغلب مذاكرات ما غير رسمي هستند و بين ما ( زماني كه مشغول صرف چاي هستيم  ، سر ميز نهار ، در بازار يا حتي آشپزخانه منزلمان ) به عنوان فرد رخ مي دهد . اين مذكرات ماهيتي همه روزه و همه ساعته دارند و در اين رابطه هستند كه چه كسي چه چيزي را انجام دهد ، چه وقت انجام دهد و بعضي اوقات در اين باره كه چرا نياز به انجام آن دارند .
هدف اين مذاكرات ، فراهم آوردن فرصتي است براي ارتقاء و توسعه توان انجام مذاكره در شما ، به نحوي كه يك مذاكره كننده متبحر شويد . يعني كسي كه هميشه در مذاكره به هدفش ميرسد . فوايد اين كار ، قابل توجه است . از آن جا كه توان مذاكره اثر بخشي ، مهارتي است قابل انتقال  ، مهارتي كه شيوه كار شما را در شغل حرفه اي تان تغيير مي دهد ، نحوه اداره كار راهه تان را دگرگون مي سازد و حتي روش خريد اتومبيل جديدتان يا خريد در بازار را متحول مي نمايد ، به طور خلاصه زندگي شما را دگرگون مي كند .

خواسته ها و نيازها
خواسه يك ويژگي بشري است و اغلب اوقات بدين علت وجود دارد كه ما بعنوان انسان ، كششهاي قوي داريم . اين كششها اغلب بعنوان نياز ما جهت تامين اهداف بيان مي شوند ، يعني اهدافي كه در جهت پاسخگويي به نيازمان هستند . ما احساس مي كنيم كه نياز داريم ثروتمند ، شادتر ، موفق تر يا كامياب تر باشيم .
نظريه مازلو يكي از دسترس ترين ايده ها در مورد اين نيازها وكششها است . به عقيده او، ما در حالت نياز و كشش  دائمي و لا ينقطع قرار داريم . به گفته مازلو ، اين نيازها هرگز كاملاً تامين نمي شوند و اين حالت ” نارضايتي ” است كه سبب
مي شود ما آن گونه كه هستيم عمل كنيم . مازلو نيازهاي ما را به پنج گروه اصلي تقسيم مي كند . اين نيازها به سان پلكان ، روي هم قرار گرفته اند و نيازهاي اوليه در پايين پلكان هستند . اولين و اساسي ترين اين نيازها ، نيازهاي فيزيولوژيكي است ؛ نياز به غذا ، گرما و پناهگاه . بعد از آن ، نياز به محافظت و ايمني و سپس نياز به محبت و وابستگي قرار دارد . با بالاتر رفتن نيازها ، نياز به شهرت و قدرداني نمود مي يابد و در قسمت بالا نياز به خوديابي ، قد علم مي كند .
اين نيازها به صورت پله اي روي اعمال ما تاثير مي گذارند ، بدين ترتيب كه ما ابتدا مجبوريم نيازمان به غذا ، آب و گرما را پاسخگو باشيم قبل از اينكه در جهت تامين نيازهاي مراتب بالاتر خود ، مانند امنيت ، اعتبار يا آزادي اقدام كنيم . البته هنگامي كه مازلو اشاره كرده است ، اين حالت پلكاني ، ماهيتي خشك و انعطاف ناپذير ندارد و درجه اهميت اين نيازها در افراد مختلف ، متفاوت است .
مثلاً براي يك نفر ممكن است عزت نفس ، مهمتر از محبت باشد يا در كسي تمايل به تامين نيازهاي خلاقانه بر ساير نيازها پيشي بگيرد . با همه اين تفاضيل ، شما بنا به تجربه خود مي دانيد كه اين نيازها هر ترتيبي كه داشته باشند ، زماني بيشترين تاثير را بر عمل مي گذارند كه به طور كامل تامين نشده باشند .
بنابراين چگونه اين نيازها روي مذاكرات شما اثر مي گذارند يا آن را هدايت مي كنند ؟ پاسخ در اين واقعيت نهفته است كه اغلب اوقات  ما نمي توانيم از منابع خود به اين نيازها پاسخگو باشيم و آنها را تامين كنيم . پس براي پاسخگويي به اين نيازها در بيرون از خود به جستجو مي پردازيم و اين امر ما را به رقابت با ديگران مي كشاند ، رقابتي كه ما را به تعارض و سپس در جستجو براي برطرف ساختن تعارض وادار مي سازد و اينجاست كه مذاكره معني مي يابد .

تعارض
روانشناسان  بر اين باورند كه تعارض براي همه انسانها ، تجربه اي بسيار متداول است . تعارض زماني خود نمايي مي كند كه خواسته ها و تمنيات فردي ما با ديگري در تصادم يا همپوشاني باشد . زندگي ما مملو از انواع گوناگون تعارض است . اينگونه تعارضها زماني بروز مي كنند كه ما براي گرفتن آنچه كه مي خواهيم ، با ديگران رقابت مي كنيم . زماني كه اين نوع رقابت ظاهر مي شود رفتار يك نفر ( من يا شما ) سبب نااميدي فردي ديگر در دستيابي به اهدافش مي شود . ما بدين شيوه رفتار مي كنيم چرا كه مي خواهيم نيازهايمان را تامين كنيم همچنانكه ديگري به دنبال تامين نيازش است . مثال روشني از اين موقعيت ، زماني است كه من و شما در يك جاده روستايي باريك در جهت مخالف هم در حال رانندگي هستيم . زماني كه بهم مي رسيم در هر دو نفر نا اميد مي شويم . نمي توانيم جلوتر برويم چرا كه اتومبيل ديگري ، راه ما را سد كرده است . نيازها و اهداف فردي ما در جهت مخالف نيازهاي اهداف فردي يكديگر است هر چند راه حل ساده است . يكي از ما بايد براي عبور ديگري راه را باز كند . اما هيچ يك از ما ، تمايل به انجام اين كار ندارد و اين سبب بروز تعارض مي شود .
اين گونه تعارضات به فراواني در محيطهاي كاري يافت مي شوند . تاثيرات آن قابل توجه است . اين تعارضات بر شيوه صحت ، نگارش  ، عمل ، احساس و رفتار ما تاثير مي گذارند . اغلب احساسات و تمايلاتي كه ما داريم با بدست آوردن يا نياوردن آنچه كه مي خواهيم ، غليان مي گيرند . تعارضات مي توانند نتايج بسيار مخربي به دنبال داشته باشند و روابط خوب و شيرين گذشته را به تلخي بكشانند . اين نوع تعارضات ، تقريباً بين همه در يك محيط كاري قابل وقوع هستند . افراد ، تيمها ،  ادارات ، بخشها و حتي سازمانها در گير آن مي شوند. تعارض مي تواد راجع به استفاده يا مالكيت منابع كمپاني مانند پول و افراد مجرب  يا در باره قدرت و نفوذ باشد ( مثلاً اينكه در هنگام تصميم گيري در مورد آينده سازمان ، كدام فرد يا اداره پر قدرت و ذي نفوذ است ) و ريشه هاي تعارض مي تواند در علايق ، تعصبات يا آنچه كه فرد دوست ندارد ، باشد .

برطرف سازي تعارضات : شقوق مختلف
تنوع تعارضات بي شمار است . هر چيزي مي تواند موضوع تعارض باشد و هر فردي كه تا كنون ملاقات نموده ايد يا با او كار يا زندگي كرده ايد ، نيز مي تواند طرف مقابل تعارض با شما باشد . برطرف ساختن تعارضات ، نياز به صرف زماني قابل توجه و شكيبايي بسيار دارد . آگاهي از اين مساله سبب مي شود كه شما از اين واقعيت شگفت زده نشويد كه براي برطرف ساختن يك تعارض ، تنها راه حل وجود ندارد . شما ناگزيريد دست به انتخاب بزنيد ، انتخابي از ميان چندين راهي كه ميتوانيد تعارض را اداره كنيد . اما همه روشهاي مديريت تعارض ، يك هدف مشترك دارند كه عبارتند از :
1- تعارض را حل و برطرف بسازيد يا
2- تاثيرات و پي آمدهاي آن را محدود كنيد .

اجتناب از تعارض
انتخاب روشي كه شما براي حل تعارض بر مي گزينيد ، مي تواند يكي از پنج روش مديريت تعارض باشد . اولين روش از پنج راه اصلي ، سبك اجتناب نام دارد . اين سبك اين گونه توصيف مي شود كه ” اگر ناديده بگيري ، برطرف مي شود ” و در روابط صنعتي بعنوان سبك ” عمل مطابق رويه ها ” شناخته شده است . زماني كه اين سبك را به كار ميگيريد ، مي خواهيد پي آمدهاي تعارض را با اجتناب از آن كم كنيد يا حداقل سعي بر اين داريد . شما به مساله پشت مي كنيد با اين اميد كه خود برطرف شود . اين سبك از مديريت تعارض ، در مورد تعارضات بزرگ اثربخشي ندارد و براي تعارضهايي مفيد است كه جزئي هستند يا اولويت پاييني دارند . شما مي توانيد اين شيوه را در مورد تعارضهايي به كار بگيريد كه هزينه برطرف ساختن آنها از فوايد آن ، بيشتر باشد يا تعارضهايي كه علي رغم تلاش زيادتان ، قادر به برطرف ساختن آن نيستيد .

رقابت
سبك مديريت رقابتي ، سبك بي پرده و روشني در مديريت تعارض است . اين سبك به دنبال اطمينان از برد شما و در همان حال ، البته شكست طرف ، سازمان يا اداره مقابل شماست .
به دلايل آشكار ، اين سبك اغلب بعنوان روش ” برد – باخت ” شناخته مي شود چرا كه با توسل به قدرت و رقابت سعي بر غلبه بر رقيب دارد . طرفداران اين سبك مي گويند : ما هيچ عقب نشيني را قبول نمي كنيم . اين سبك ممكن است در گرماگرم جنگ ، جذاب به نظر آيد . اما هميشه بايد به خاطر داشته باشيد كه در اين روش ، طرف مقابل شما در هر مرتبه كه شما را ملاقات مي كند ، آماده تر از قبل است و شما احساس شكست خواهيد كرد . اين سبك ، روش مخرب در مديريت تعارض است و تنها در فوريتها و مسايل غير آشكار مي تواند به كار رود . اما زماني كه شما بعنوان يك واكنش تدافعي از اين روش استفاده مي كنيد ( و ديگران تصور ميكنند فاقد حالت رقابتي هستيد ) ، كاربردهاي خود را دارد .

روش گذشت
روش سوم از پنج روش ، سبك مبتني بر گذشت در مديريت تعارض است . زماني كه شما اين روش را به كار مي بريد با عقب نشيني و گذشت به نيازهاي طرف مقابل توجه مي كنيد . اين سبك و روش ، زماني بهترين كاربرد را دارد كه دريابيد تعارض براي شما مشكلات عظيم و غير قابل تحملي به بار مي آورد يعني زماني كه به اصطلاح در مخمصه افتاده ايد . همچنين اين روش ، زماني ارزشمند است كه شما متوجه شويد در مسير اشتباهي حركت مي كنيد يا علي رغم اينكه راهتان صحيح است دنبال به حداقل رسانيدن زيان خود هستيد . اين سبك زماني مفيد است كه شما نياز به كاهش سطح كلي تعارض داريد يا مي خواهيد آرامش را دوباره بازگردانيد يا وقتي كه تعارضي كه در آن درگيريد ، هزينه يا نتايج جزئي را به دنبال دارد .

همكاري
چهارمين روش ، سبك همكاري مبتني بر اعتماد متقابل نام دارد . زمانيكه اين روش را كه اغلب روش ” برد – برد “
ناميده مي شود به كار مي بريد ، هدف ، يافتن راه حلهايي براي علل تعارض است كه براي هر دو طرف رضايت بخش است  . اين روش زمان زيادي مي برد و مستلزم تعهدي قوي از جانب طرفين است . قابلين اين روش در حفظ روابط بلند مدت از طريق توجه به احساسات طرف مقابل ، آن را ارزشمند مي سازد . زمان قابل توجهي كه صرف اين روش مي شود ، به اين معناست كه تنها در تعارضهاي عظيم يا براي حفظ روابطي كه در بلند مدت مورد نياز است ، مورد استفاده قرار مي گيرد .

يافتن راهي ميانه
اين روش ، آخرين روش است و رويكرد مبتني بر سازش ناميده مي شود . اين سبك با مصالحه كار دارد . در وسيع ترين شكل خود ، سبكي است كه براي حل تعارضاتي كاربرد دارد كه در اثر اهداف ناسازگار به وجود آمده اند يا براي ارائه
راه حلهاي مناسب ، در زماني كه وقت تنگ است مورد استفاده قرار مي گيرد . اين سبك در مقايسه با دو سبك رقابت يا اشتراك مساعي كه مخرب يا مستلزم صرف توجه زياد هستند ، روشي اثر بخش است .

كدام روش و چه زماني ؟
شما چه روشي را مورد استفاده قرار مي دهيد و در چه زماني ؟ براي تصميم گيري در مورد روشي كه برمي گزينيد ، بايد به تعدادي از اين قبيل سوالات پاسخ دهيد . چقدر زمان داريم يا چقدر مايل به استفاده از آن هستيم ؟ چقدر حل كردن تعارض برايمان داراي اهميت است ؟ كداميك از اين روشهاي مورد اشاره را قبلاً مورد استفاده قرار داده ايم ؟ همه اين سوالات و ديگر سوالات ، پرسشهايي هستند كه بايد طرح شوند و به آنها پاسخ داده شوند . بعنوان مثال شما ممكن است زمان اندكي داشته باشيد يا تصور كنيد تعارض مورد نظر شما ، اگر حل نشود ، آنقدرها هم مهم و دردسرآفرين نيست . همچنين امكان دارد به تازگي موقعيتي ” برد – باخت ” را تجربه كرده ايد و تمايل نداشته باشيد براي چيزي كه ارزشش را ندارد دوباره هزينه اي پرداخت كنيد . همه اينها نشان مي دهد كه انتخاب روش  صحيح مديريت تعارض ، ساده نيست . ممكن است روشي براي شما هزينه زيادي در بر داشته باشد ، اعتبار و شهرت شما را به خطر بيندازد يا اينكه به آنچنان مبلغي نياز داشته باشد كه نمي خواهيد هزينه كنيد .
اما راه چاره وجود دارد . چرا كه اگر اين پنج سبك را در ماتريس كلاسيك برد – باخت قرار دهيد ، در مي يابيد كه تصميم گيري بسيار ساده است . زيرا درمي يابيد كه مذاكره كه نوع خاص ويژه اي از سبك مبتني بر سازش در مديريت تعارض است ، به شما اجازه مي دهد كه روش و نگاه سنتي برد – باخت را در نورديد .
مذاكره بعد ديگري هم دارد : يعني به جاي اينكه به دنبال برنده يا بازنده باشد ، در جستجوي نتايج ، خروجيها و سرانجام معامله است . مذاكره ، شما را فراتر از مقوله نزديك بيني روشهاي مديريت تعارض ، يعني اشتراك مساعي ، اجتناب ، رقابت و همكاري مي برد .
مذاكره نتايجي را به بار مي آورد كه براي طرفين قابل قبول و اقتصادي است . در مذاكره ، اثري از گفتگوهاي پيچاپيچ و غير مستقيم يافت نمي شود . گذرگاه مذاكره ، شما را مستقيماً به نقطه اي مي رساند كه برايتان مطلوب است و اين كار را بدون استفاده مضاعف از زمان يا پول محقق مي سازد . آن چيزي كه اين مساله را به شما يادآور مي شود ، اين است كه اگر خواهان روش اقتصادي ، اثر بخش و واقعي براي حل تعارض هستيد . مذاكره تنها روش است . اما قبل از آنكه جزئيات روش و چرايي آن را كشف كنيد بايد به ماهيت و زمان ‌آن واقف شويد .

ويژگيهاي اصلي مذاكره
همه مذاكرات صرف نظر از محتواي بحث يا محل وقوع ، شش مشخصه اصلي دارند كه عبارتند از :
  شامل افراد هستند : كه به صورت انفرادي ، نماينده ، تكي يا گروهي عمل مي كنند .
  از ابتدا تا انتهاي انجام ، در معرض تعارض قرار دارند .
  از روشهاي خوب مبادله ، همانند خريد و فروش يا معامله ، بهره مند مي شوند .
  تقريباً هميشه چهره به چهره انجام مي شوند و قوياً بر مبناي استفاده از كلمات گفتاري ، اشارات و حركات و حالات چهره هستند .
  همواره در مورد آينده هستند .
  با تصميمي كه مشتركاً اتخاذ مي شود ، به نتيجه مي رسند .

بخش اول – آمادگي براي مذاكره
فصل دوم – هدف گذاري
قبل از اينكه جلوتر برويم ، بايد نگاهي به مرحله آمادگي بيندازيم . آمادگي مهارتي است كه اغلب دست كم گرفته مي شود . آمادگي براي مذاكره نه فقط مبهم بلكه حياتي است و در واقع يكي از گامهاي اوليه و مهمي است كه شما را در مذاكرات ، به جاده موفقيت رهنمون مي شود . مثل گروه پيشاهنگ ها كه مي گويند : آماده باشيد . آمادگي خوب ، پايه محكم و استواري براي مذاكراتتان فراهم مي آورد و براي شما اعتماد به نفسي به ارمغان مي آورد كه براي موفقيت بدان نيازمنديد . شق دگر يعني عدم آمادگي يا آمادگي ضعيف يا محدود ، شقي نامناسب و ضعيف است و سبب مي شود كه بي پناه و داراي موضعي ضعيف گردد . اگر شما مثل اغلب مردم باشيد از مرحله آمادگي خود مي زنيد ، شما اين كار را انجام مي دهيد چون مشغله داريد ، وقت نداريد يا اينكه نمي خواهيد به زحمت بيفتيد . اما نبايد آمادگي در شما بدون توجه يا با آشفتگي بوجود آيد . به منظور نيل به موفقيت در مذاكرات ، براي آمادگي خود بايد اهداف بلند نظرانه تعيين كنيد . يعني حصول اطمينان از اينكه در حالي وارد مذاكره مي شويد كه از طرف مقابلي كه با او روبه رو خواهيد شد ، بيشتر مي دانيد . اگر موفق به اين كار نشويد ، خود را در معرض ريسك قرار مي دهيد و اگر موفق شويد حتي در مواجهه با بزرگترين مذاكره كنندگان جهان ، برتري خواهيد داشت . زماني كه به نحو بايسته آماده ايد و براي ايجاد آمادگي خود ، به خوبي فعاليت كرده ايد ، سفر را آغاز مي كنيد ، سفري كه از طريق يك سلسله اقدام مرتبط به هم ، به سمت موفقيت گام بر مي داريد .
– اولين گام براي ايجاد آمادگي ، مرحله اي ساده و آسان است . تصميم در مورد اينكه مي خواهيد چه چيزي به دست آوريد . روشن به نظر مي آيد اين طور نيست ؟ اما چنانچه ببينيد چه تعداد از افراد اين كار را انجام نمي دهند يا اگر سعي بر انجام آن داشته باشند كامل انجام نمي دهند ، شگفت زده خواهيد شد . اين گفته خلافي نيست كه مثلاً ” مي خواهم حقوق بيشتري بگيرم ” يا ” اتومبيل قديمي ام را با قيمت خوبي بفروشم ” شما ناگزيريد صحيح ، روشن و دقيق باشيد . بايد سوالاتي اين چنين را مطرح كنيد  و پاسخ دهيد : ” چه مقدار بيشتر ” يا ” يك قيمت خوب يعني چقدر ” و پاسخهاي آنها هم ، بايد واقعي باشند .
– تصميم گيري در مورد آنچه تصور مي كنيد ، به دنبال آن هستيد ، اولين گام است ، چرا كه اگر بخواهيد در مذاكره تان موفق باشيد ، بايد فراتر از اين هم برويد .
– خط كشي بين آنچه كه خواهان آن هستيد و آنچه نياز واقعي تان است ، گام مهمي است . آن را انجام دهيد تا گامهاي بعدي درست انجام شود و اگر اشتباه كنيد ، كل مذاكرات بعدي تان را در معرض خطر قرار داده ايد و حتي ممكن است در اجراي موفق نتايج مذاكره هم ، خود را ناتوان بيابيد .
– تصميم گيري در مورد اولويتها اهميت دارند چرا كه به مذاكرات شما جهات مي دهد و تمركزتان را بيشتر مي كند .
– حقايق چيزهاي فريبنده اي هستند ، مي توانند شما را سرگرم كنند ، متحيرتان سازند ، شما را به هيجان آورند يا به وحشت بيندازند . اما در مذاكرات ، حقاق به شما قدرت و اختيار مي بخشد . بعنوان مثال : اگر شما شرايط فروش تلويزيون سوني را روي كاتالوگ يا وب سايت آن ديده باشيد ، حقايق و اطلاعاتي كه از اين طريق يافته ايد به شما اعتمادي مي دهد كه به راحتي با نماينده فروش كه مدعي است سوني تلويزيون كوچك به همراه ويديو نمي سازد ، چالش كنيد (زيرا خودتان در وب سايت سوني ديده ايد ) .
– كتابخانه ها موثرترين منابع اطلاعاتي هستند كه شما مي توانيد پيدا كنيد . كتابخانه ها همه جا هستند ، دبيرستانهاي داخل شهر ، دانشگاههاي خارج از شهر و هر كجا كه باشند منبع عظيمي از اطلاعات را شامل ميشوند . گزارشها ، بررسيها و فهرستها ،  همه و همه در آنجا يافت مي شوند و همه آنچه كه بايد انجام دهيد ، رفتن به كتابخانه و گرفتن آنهاست .
انجام اين كار به معناي رفتن به كتابخانه و پيدا كردن روش آنهاست . معمولاً كتابداراني حضور دارند كه براي پيدا كردن اطلاعات مورد نياز ، شما را ياري مي دهند .
– در مورد اينترنت مي توان گفت ، مطالب زيادي نوشته شده و شما شاديها و ناكاميهاي ” آن لاين ” بودن آن را دريافته ايد و براي آن عده از شما كه تا كنون آن را تجربه نكرده ايد بايد گفت كه اينترنت به سادگي مجموعه اي از كامپيوترهايي است كه در جهان گسترده اند و همه آنها از طريق سيستمهايي با تكنولوژي بالا به هم مرتبطند . انجام اين كار چه لزومي دارد ؟ شما را با ميزان حيرت آوري از اطلاعات و تعداي باورنكردي از خدمات ، در تماس قرار مي دهند . جستجوي اطلاعات به منظور ايجاد آمادگي در مذاكرات ، مستلزم تمركز بيشتر از جانب شماست . براي ايجاد اين تمركز ، از وب سايتهايي استفاده كنيد كه امكان جستجو را برايتان فراهم مي كند . مهمترين مزيت اينترنت ، بي واسطگي آن است ، هر وقت كه بخواهيد و هر جا در دسترس شماست . اشكال آن ممكن است در بعضي مواقع كندي يا هزينه بالاي آن باشد .
– هر قدر هم كه جستجو كنيد يا گزارشهاي تحقيقي را مطالعه نماييد ، نمي توانيد اهميت اطلاعات منحصر به فردي را كه از طريق قدم زني و صحبت در بازار ، لمس ، احساس يا حتي بوئيدن و چشيدن محصول مورد نظرتان مي توانيد بدست آوريد ، دست كم بگيريد .  گزارشهاي مربوط به كالاهاي مصرفي ، در مورد اينكه چه محصولاتي وجود دارد و اينكه كدام يك قابل اطمينان است و كدام نه ، اطلاعاتي به شما مي دهد .
– جهان امروز مملو از مجلات ، مقالات و روزنامه ها در مورد مسائلي است كه در زندگي بايد  ونبايد انجام دهيد .  اما بيشتر آنها در برگيرنده اطلاعاتي پر ارزش هستند كه مي توانيد به نفع خود از آنها استفاده كنيد . برخي مجلات شامل نرخ طلا يا نرخ معامله بن هستند . هر جا كه آنها را مي بينيد ، جمع آوري كنيد يا از آن يادداشت برداريد ، چون هر گز نمي دانيد كه چه وقت به دردتان مي خورد .
– قيمت ، يك مساله قديمي خنده آور است و بستگي كامل به ماهيت كالاي مورد نظر دارد ، چه تعداد افراد آن را
مي خواهند و حاضرند چه ميزان پول در قبال آن پرداخت كنند . ما در بازارهاي جهاني امروز شاهد آن هستيم كه تا چه ميزان كمبود يك محصول سبب مي شود ، قيمت آن ، سر به فلك بكشد . حتي ارزش خود پول هم ، با بالا و پايين شدن آن در بازار پول ، تغيير مي كند . در اغلب اوقات ، ارزش كالاها يا خدمات به كالاها و خدمات ديگر ، ارزش خود پول و نيازي كه افراد به آن دارند وابسته هستند . اما ارزشي كه شما روي چيزي مي گذاريد يك مساله شخصي است . اين ارزش يا قيمت ، مثل زيبايي ، بستگي به چشم بيننده دارد . اين بدان معناست كه برخي از ما ، ارزش بالايي به كالاها ، خدمات يا محصولاتي مي دهيم كه سايرين حتي براي خريد ، مورد توجه قرار نمي دهند يا اينكه قيمت پاييني به ساير محصولات ، كالاها يا خدماتي مي دهيم كه ديگران براي آن قيمت بالاتري قائل مي شوند . تشخيص اين مساله مهم است چون ارزشي كه شما به چيزي ميدهيد ، نقش مهمي براي مذاكراتتان دارد .
پس در كل مي توان خلاصه كرد :
 آمادگي ، كليد موفقيت مذاكرات شماست .
 اولين گام در آمادگي شما ، اينست كه تصميم بگيريد نيازتان ، نه خواسته تان چيست ؟
 دومين گام ، شناخت و اولويت بندي ويژگيهاي اصلي آن چيزي است كه مورد نياز شماست .
 سومين گام تحقيق ، تحقيق و باز هم تحقيق است .
 قدم نهائي اين مرحله ، آمادگي شما براي تصميم گيري در مورد قيمتهاي ايده آل ، حداقل و واقعي شماست .

فصل سوم – طرف ديگر مذاكره
حالا از حقايق و اطلاعات واقعي و آنچه نياز شماست ، آگاهي يافتيد و مي دانيد كه مهمترين مشخصه ها كدامند . همه اطلاعات زمينه اي را ، مورد بررسي و تحقيق قرار داديد و در نهايت مصمم شده ايد كه قيمتهاي ايده آل ، حداقل ، حداكثر و واقعي شما كدامند . حال قدم بعدي چيست ؟
پاسخ از همان پاسخهاي ساده و آشكار است : ” مردم ” . زيرا مردم نه فقط براي مذاكرات شما داراي اهميت هستند ، بلكه ضرورت دارند . ملاحظه كرديد كه همه مذاكرات در برگيرنده افرد هستند . اين افراد براي خودشان مذاكره مي كنند . آنها اين كار را براي پاسخگويي به نياز خودشان يا نياز سايرين انجام ميدهند . اين مذاكرات مي تواند بين دو نفر يا گروه هاي
تيم انجام شود . تقريباً تمامي مذاكرات به صورت چهره به چهره انجام مي شود و قوياً بر آهنگ ، بالا و پايي شدن كلمات گفتاري و حركات چهره شما متكي هستند . روشهايي كه در مذاكرات با ساير افراد ارتباط يا تعامل برقرار مي كنيد ، پيچيده هستند و همينطور انگيزه شما نيز پيچيده است . در اين فصل به جنبه انساني مذاكرات توجه مي شود ( طرف مقابل) . اينها افرادي هستند كه چيزي را كه شما مي خواهيد دارند يا بر عكس آنچه را كه شما داريد مي خواهند . آنها طرف مقابل در ميز مذاكره هستند ، يعني جنبه ديگر معامله احتمالي  كه در پايان مذاكره خواهيد داشت . آنچه در مورد اين افراد نياز به آن داريد ممكن است  در نگاه اول غير ممكن به نظر آيد . از آنجا كه بايد آنها رابشناسيد و به نقاط قوت و ضعف ، خصوصات فردي و حوزه هايي كه در آن تخصص دارند آگاهي يابيد ، شما ناگزيريد اين كارها را قبل از اينكه دور ميز مذاكره جمع شويد تا آنجا كه مي توانيد بهتر انجام دهيد .

تلاش براي شناخت شما
هر جا شما با فردي مذاكره مي كنيد ( چه او را بشناسيد يا نه ) همواره بايد در مورد يك مساله اطمينان و يقين داشته
باشيد : اينكه طرف مقابل هم بشر است .
البته در آينده دور زماني مي رسد كه ويژگيهاي اين بشر عوض شده است . مثلاً كاپيتان جيمز كرك در قرن بيست و پنج ، بدون شك ، ناگزير از مذاكره با يك نژاد بيگانه خواهد بود . در آن هنگام او متوجه مي شود كه فرهنگ و ارزشهاي اين نژاد ، با فرهنگ و ارزشهاي ما بسيار متفاوت است ، اما تا زماني كه اين اتفاق مي افتد مي توانيد يقين كامل داشته باشيد كه افراد طرف مذاكره شما ،  بشر هستند . اين داراي اهميت است زيرا به شما مي گويد كه مسايل مشتركي داريد .
طرفهاي مذاكره مانند شما ، نيازهايي دارند . نيازهايي كه هرگز كاملاً تامين نمي شود . به ياد داريد كه ابراهام مازلو مي گفت كه اين نيازها در پنج گروه قرار دارند ، گروه هايي كه به صورت پلكاني روي هم قرار گرفته اند ( از بالاترين تا پايين ترين مرتبه ) غذا ، گرما و پناهگاه ، ايمني و امنيت ، محبت و وابستگي ، شهرت و قدرداني و خود شناسي ، اين ترتيبي است كه قرار دارند و روي رفتار و عمل ما تاثير مي گذارند .  اما هرگز به اين سادگي نيستند . انسانها بي نهايت پيچيده هستند و شما و من به اين دليل به طرقي كه اكنون هستيم رفتار مي كنيم كه يك نياز يا گروهي از نيازهاي ما ، تامين نشده اند .
طرقي كه ما اين رفتارها را توصيف مي كنيم ، اغلب كلي و ذهني هستند ، بعنوان مثال ممكن است كسي را كه چيز كمي براي گفتن دارد ، كم حرف بناميد يا رفتارش را غير اجتماعي توصيف كنيد . در حالي كه برخي از اين توصيف ها نزديك به واقعيت هستند و برخي نه . به دليل ماهيت متنوع و ذهني بودن اين توصيف ها ، ريسك سوء تفاهم يا سوء تعبير از رفتار افراد همواره وجود دارد . اگر در هنگام مذاكره اين اتفاق بيفتد ، ريسك شكست از راه مي رسد .
با وجود اين و علي رغم همه اين پيچيدگيها ،تشخيص برخي الگوها به شما كمك مي كند تا طرف مقابل را بهتر درك كنيد .

درون گرايي و برون گرايي
واژه برون گرايي و درون گرايي اولين بار در قرن 19 ، براي توصيف روشهاي رفتاري انسانها به كار گرفته شد . اين دو اصطلاح به زودي رايج شدند و مكرراً در رمانهاي پرفروش آن زمان ، ظاهر گرديدند . در آن موقع ، يك انسان برون گرا ، فردي اجتماعي و بشاش توصيف مي شود . در حالي كه يك انسان درون گرا ، فردي غير اجتماعي و متفكر به نظر
مي آمد . تا آن زمان تصور مي شد كه افراد يا درون گرا هستند يا برون گرا و به طور همزمان هر دو ويژگي را ندارند . اما نظر كنوني كه تحقيقات هم مويد آن است ، بر اين اصل استوار است كه امكان اندازه گيري درجه برون گرايي و درون گرايي مشاهده شده در رفتار فرد وجود دارد و مي توان آن را روي محوري در نظر گرفت كه در يك انتهاي آن درون گرايي و
در انتهاي ديگر آن برون گرايي قرار دارد . شاخصهاي مربوط به برون گرايي بالا و درون گرايي  پايين ، عبارتند از : اجتماعي بودن ، برخورداري از حالت كنشي ؛ تغيير پذيري ، پرحرفي ، فعال بودن ، سرزندگي ، تحرك پذيري و خوش بيني .
برون گراها در حد غايي داراي ويژگيهاي ذيل هستند :
  زياد و بلند صحبت مي كنند .
  صحبت ديگران را قطع مي كنند .
  با رفتارشان سبب مي شوند درون گراها بيشتر درون گرا شوند .
  اغلب اطمينان دارند كه آنان بايد حرف آخر را بزنند .
و درون گراها در حد غايي داراي خصوصيات ذيل هستند :
  آرام و غيركنشي هستند .
  اغلب برون گرا را تحريك به برون گرايي بيشتر مي كنند .
  ايده هاي خود را قبل از اظهار ، سانسور مي كنند .
  به سايرين اجازه صحبت مي دهند .
روشن است كه مذاكره بين يك فرد كاملاً درون گرا و يك فرد كاملاً برون گرا ، توافقي را كه براي طرفين قابل قبول است و از مذاكره ناشي مي شود به دنبال ندارد .
اما خوشبختانه تعداد اندكي از ما به غايت ، درون گرا يا به غايت ، برون گرا هستيم و آموخته ايم كه برون گرايي يا درون گرايي خود را با شرايطي كه با آن مواجه مي شويم ، وفق دهيم . شايان ذكر است كه خاطر نشان سازيم ، نقشهاي گوناگوني كه يك تيم مذاكره كننده بدان نياز دارند ، مستلزم سطوح متفاوتي از برون گرايي و درون گرايي مي باشد . نقشهايي همچون :رئيس ، ارائه دهنده  ايده ، تصميم گيرنده و غيره . اما اين دو گره تنها الگوهاي رفتاري ما نيستند .

چهار نكته در حوزه رفتار
در اوايل قرن بيستم راجع به آنچه درباره رفتار انسان تصور مي شد ، تغييرات شگرفي بوجود آمد . در آن زمان ، ايده هاي بسيار جديدي ارائه شد ايده هايي كه هم اكنون بديهي تلقي مي شوند  . در ميان اين نظريه ها ، نظريه روان شناس سوئدي ، كارل يونگ به چشم مي خورد . يونگ اظهار داشت ، روشهايي كه ما دنياي اطرافمان را تفسير مي كنيم و يا نسبت به آن عكس العمل نشان مي دهيم ، بعنوان ” دو بعد ” متضاد توصيف مي شوند : ابعاد حسي در مقابل شهودي ، و تفكري در مقابل احساسي . يونگ با استفاده از اين دو متضاد چهار شيوه احساسي رفتاري را توصيف مي كند :
  رفتار حسي – تفكري : از حس و فكر ناشي مي شود . اين دسته از افراد با تركيبي از اجساس و تفكر ، راه زندگي را طي مي كنند . تفاسير و قضاوتهاي آنها بر مبناي ” منطق و حقايق خشك ” قرار دارد .
  رفتار شهودي – تفكري : بر اساس شهود و تفكر شكل مي گيرد . در اين شكل رفتاري همه انتخابهاي ممكن شناسايي مي شوند .
  رفتار شهودي – احساسي : بر تركيبي از شهود و احساس استوار است . براي افرادي كه تحت اين تقسيم بندي قرار مي گيرند ، ارزشها بيش از حقايق ، حايز اهميت هستند .
  رفتار حسي – احساسي : ريشه هاي اين رفتار در حس و احساسات قراردارد . افراد در اين گروه ، بر اساس آنچه احساس مي كنند ( و نه بر اساس منطق ) قضاوت مي نمايد .
همه اين گروه بنديها ، چارچوبي به ما ارائه مي دهد كه مي توانيم رفتار افراد را در آن قرار دهيم و آن را پيش بيني كنيم و حتي روي روشهاي رفتاري آنها اثر بگذاريم .
اما مراقب باشيد ، چرا كه در واقعيت ، انسانها بسيار پيچيده اند و زماني كه ما آنها را در چنين تقسيم بنديهايي قرار
مي دهيم ؛ تقريباً هميشه به شيوه اي كاملاً متفاوت رفتار مي كنند كه سبب شگفتي ما مي شود . آنچه كه براي اجتناب از اين اشتباه نياز است ، آگاهي و شناخت هر چه بيشتر رفتار انسانها مي باشد .

كشف و جمع آوري اطلاعات
نياز به كشف و جمع آوري اطلاعات ، يك نياز اتفاقي نيست يا حالت سرگرمي ندارد . اگر قرار باشد شما مذاكره موفقيت آميزي داشته باشيد ، واقعاً نياز داريد و بايد درباره هر چيزي كه مربوط به مذاكره تان مي شود ، اطلاعاتي كسب كنيد .

گذشته و آينده
برخي اطلاعات درباره افرادي كه مي خواهيد با آنها مذاكره كنيد ، ماهيتاً خشك و منطقي هستند . بعنوان مثال درباره درصد موفقيت مذاكرات آنها و ميزان تخفيفي كه سالهاي گذشته داده اند ، اطلاعاتي به ما مي دهد . برخي از اطلاعات هم از قطعيت كمتري برخوردارند . اين نوع اطلاعات بر اساس عقايد و نظريات استوارند ؛ اما علي رغم آن ، اطلاعات مفيدي هستند چرا كه درباره عقيده سايرين راجع به طرف مقابل ، به شما ايده مي دهد و همچنين شايعاتي را كه در مورد موقعيت مالي شركت وجود دارد به گوش شما مي رساند . اما منبع آنها ، يا ماهيت و قطعيتي كه اين اطلاعات دارند هر چه باشد ، به شما مي گويد كه :
    طرف مقابل شما در گذشته چه كاري انجام داده است و
    در مذاكرات آينده با شما ، ممكن است چه كاري انجام دهد .
ارتباط بين اين دو قوي و آشكار است چرا كه اگر از آنچه آنها در مذاكرات گذشته خود انجام داده اند ، مطلع باشيد ، مي توانيد از اين اطلاعات درباره اينكه در مذاكره چه خواهند كرد ، استفاده كنيد . اين حدسيات در مورد اقدامات آينده آنها ، براي حال هم مي تواند مفيد باشد ( حالي كه شامل تصميماتي است كه به زودي در مورد روشها و وسايل مذاكره خود در آينده اتخاذ خواهد كرد ) .

فصل چهارم – استراتژيها و تاكتيكها
اگر شما از يك فرد نظامي درباره معناي استراتژي يا تاكتيك بپرسيد ، احتمالاً آنچه او مي گويد شبيه تعريف زير است كه از يك ديكشنري نظامي استخراج شده است :
” استراتژي اساساً با تاكتيك فرق دارد ، تاكتيك به معناي حركت مكانيكي ابزار ، ماشين آلات نظامي و سربازان
در قالب طرح و برنامه اي است كه توسط استراتژي تدوين شده است “
از طرف ديگر اگر شما از يك استاد دانشكده مديريت يا يك تحليلگر بازرگاني در مورد مفهوم استراتژي  يك شركت سوال كنيد ، احتمالاً تعريفشان به قرار زير است :
” استراتژي موضوعي است كه كسب و كار يك شركت را يكپارچه مي سازد “
اما زماني كه اين لغات را در مذاكره به كار مي گيريد مفهومي با ظرافت اما عميقاً متفاوت به خود مي گيرد چون استراتژي كه شما در مذاكره مي پذيريد به مذاكره شما خطي مشي و مسير اقدام خاصي ميدهد و سبب مي شود همه آنچه در مذاكره انجام مي دهيد ، يكپارچه شود . هدف استراتژي كسب يا تامين تعدادي هدف تعريف شده است . در حالي كه استراتژي ، نتيجه يا هدف نهائي را نشان ميدهد ، اين تاكتيك است كه شما را به آنجا مي رساند . تاكتيكها در مورد جزئيات اقدامات و ماهيت عكس العمل هاي شما ، نسبت به اقدام طرف مقابل است . بعنوان مثال : فرض كنيد شما قصد سفر از لندن به پاريس را داريد . استراتژي شما براي اين مسافرت ، انجام سفير اقتصادي و دلنشين و رسيدن به پاريس در سوم ژوئيه ، ساعت 30/8 شب به موقعيت محلي است . تاكتيك شما شيوه و نحوه انجام اين سفر خواهد بود . شما مي توانيد با هواپيما ، ترن ، قايق يا اتومبيل (به تنهايي يا تركيبي از همه ) و همچنين در روز يا شب سفر كنيد .
تصميماتي كه در اين موارد مي گيريد ، تصميمات تاكتيكي هستند . در عمل ، خط فاصل استراتژي و تاكتيك هرگز به اين وضوح نيست و در واقعيت ، اقتضاء و روابط متقابل بين استراتژي و تاكتيك ، اغلب اين مرز را از ميان بر مي دارد . همچنين بين آنچه شما براي استراتژي و تاكتيك برنامه ريزي مي كنيد و آنچه موفق به انجام آن مي شويد ، تفاوت وجود دارد . با وجود اين ، تصميم گيري در مورد استراتژي كه در مذاكره دنبال مي نماييد و تاكتيكي كه براي نيل به آن تعقيب مي كنيد ، بخش مهمي از مرحله آمادگي شما براي مذاكره خواهد بود .

برد يا باخت
آنچه درباره مذاكره در روزنامه مي خوانيد يا در برنامه هاي راديويي يا تلويزيوني مي شنويد ، اغلب در برگيرنده
” برندگان ” يا ” بازندگان ” هستند . در مباحثات صنعتي يا موارد مربوط به حقوق و دستمزد ، معمولاً پيروزي براي يك طرف و شكست براي طرف ديگر وجود دارد . اما مذاكره چيزي است كه همراه با فردي ديگر انجام مي دهيد نه در مقابل او . در واقع اين نوع مذاكرات عموماً شامل مباحثاتي است كه بين مذاكره كنندگان حرفه اي انجام مي شود . مباحثاتي كه هدفشان نيل به توافق است ، توافقي كه منافع همه افراد درگير را متضمن است . برداشتن اين گام يعني خارج شدن از جدال خصومت آميز نگرشي مبتني بر برد – باخت و قدم نهادن براي ايجاد فضاي مصالحه و توافقهاي مشترك ، اولين تصميم استراتژيك شماست ؛ اما اين اختياري نيست . از آنجا كه بدنبال اين هستيد كه يك مذاكره كننده اثر بخش باشيد ، اقدام براي آفرينش توافق مشترك و توانايي كار با هم براي مدتي طولاني ، به جاي اينكه يك اختيار باشد ، يك اجبار است . اما اين سخن به اين معناست كه طرف مقابل شما هم به همين شيوه به مذاكره نگاه كند يعني ممكن است وي مذاكره كننده غير اثر بخشي باشد . اين دست مذاكره كنندگان به دنبال اين هستند كه  در كوتاه مدت و سريع به منافع خود برسند و به صورت جهشي برنده شوند . آنها از عدم آمادگي طرف مقابل ، سود مي برند . شما بعنوان يك مذاكره كننده اثر بخش بايد قادر باشيد كه از عهده اين سبك برد – باخت تهاجمي برآييد .

فصل پنجم – كجا ، كي و چگونه
مكان مذاكره
مكان ها مهم هستند . همه ما مطلوبهايي داريم ، مكانهايي كه در آنها احساس آرامش ، راحتي و شادي مي كنيم و خاطرات خوش گذشته برايمان تداعي مي شود . همچنين مكانهايي نيز وجود دارد كه ما در آنها احساس خوبي نداريم ، راحت و شاد نيستيم و ياد آور خاطرات تلخ و پراسترس گذشته مان هستند و در كل احساس آرامش به ما نمي بخشد . مكاني كه براي مذاكره بر مي گزينيد ، داراي اهميت است و انتخاب مكان مناسب ، به اندازه ساير اجزاي آمادگي ، حائز اهميت است .
اولين سوالي كه در مورد مكان مذاكره با آن مواجه مي شويد ، درباره مالكيت محل است كه مذاكره در خانه يا خارج از آن انجام ميشود . البته در بعضي از موقعيتهاي مذاكره اي ، شرايطي وجود دارد كه حق انتخاب را از شما سلب مي كند بعنوا ن مثال ، زماني كه در مورد قيمت فريزر مذاكره مي كنيد ، غير ممكن است كه بتوانيد آن را در مكان خود انجام دهيد . شما در فروشگاه خواهيد بود و احتمالاً كنار مدل فريزر ايستاده ايد به عبارت ديگر شما در محل فروشنده هستيد . هر جا كه مذاكره مي كنيد بايد محلي باشد كه شما :
    به لحاظ فكري و جسمي در آن احساس راحتي مي كنيد .
    مي توانيد همه آنچه را كه گفته مي شود ، بدون حواس پرتي بشنويد .
    همه امكاناتي را كه نياز داريد ، داشته باشيد مثل صندلي و ساير امكانات شنيداري و ديداري .
    امكانات اقامت يك شنبه را داشته باشيد (در صورت ضرورت) .
    به حد كافي مطمئن و ايمن باشيد كه بتوانيد مذاكره تان را خصوصي انجام دهيد .

فضاي مذاكره
فضا در مورد مذاكره مرز اوليه است . روشهايي كه شما از فضاي اطراف خود در مذاكره استفاده ميكنيد ، مثل خود شما ، متمايز و خاص هستند . چرا كه همه يك فضاي شخصي دارند . اين فضا تقريباً مشابه دايره اي است كه در مركز آن هستيم و فضاي شخصي ما بيشتر در جلوي ما هست تا در پشت سر ما . اندازه اين دايره به شخصيت ، سن ، جنس و موقعيت ما بستگي دارد . همچنين تحت تاثير احساسي كه نسبت به طرف مقابل داريم ، اينكه او را دوست داريم يا از او متنفريم . روشهايي كه ما از قسمتهاي مختلف اين فضا استفاده مي كنيم ، پيامدهايي به افراد اطراف ما مي دهد . بعنوان مثال ، اگر تمايل به كنترل جلسه اي داشته باشيد بهترين جا ، نشستن در راس ميز و اگر ميزي وجود نداشته باشد ، در بزرگترين صندلي يا نشستن در يك موقعيت كليدي در اتاق است . فاصله اي كه ما بين خود و افراد ديگر مي گيريم ، معادل احساسي است كه در مورد آنها داريم . بعنوان مثال ، بيشتر گفتگوهاي غير رسمي كه ما داريم در فاصله نيم متري يا حدود يك متري ما و طرف ديگر مذاكره انجام مي گيرد . در مذاكرات رسمي تر اين فضا به سه و نيم متر هم مي رسد و شما مجبوريد بلندتر صحبت كنيد و گفتار خود را با حركات و حالات چهره و نگاه كردن به طرفي كه با او در حال صحبت هستيد تكميل كنيد . شما به افرادي كه دوست داريد و به تاييد آنها نيازمنديد ، نزديك تر مي شويد و از افرادي كه دوست نداريد و به نوعي با آنها متفاوت هستيد فاصله مي گيريد و دورتر مي نشينيد . همه اين عوامل در روشي كه شما از فضاي مذاكره تان استفاده مي كنيد ، تاثير گذار است .

زمان بندي و سرعت
زمان و نحوه مذاكره شما ( وقت و سرعت ) تاثير قابل توجهي روي نتيجه آن دارد . بعنوان مثال ، اگر شما در حال مذاكره درمورد موضوعي هستيد كه ناگهان بوجود آمده باشد يا در مورد آن احساسات قوي داشته باشيد ، ارزش آن را دارد كه سعي كنيد سرعت آن را اندكي كاهش دهيد . انجام اين كار مشكل است بويژه اگر شما نخواهيد به نظر ، تلف كن يا مخرب بياييد ؛ اما ارزشمند است . تصميمهايي كه تحت تاثير احساسات شديد اخذ مي شوند ، اغلب پس از گذشت زمان و برگشت آرامش كه حقايق و نظرات متفاوتي را آشكار مي سازد ، بايد مورد بازنگري مجدد و حتي تجديد نظر قرار گيرند . اما موقعيتهايي نيز وجود دارند كه نيازمند يك اقدام سريع و اثر بخش از جانب شما هستند . بعنوان مثال ، فرض كنيد در مذاكراتتان ، طرف مقابل موقعيتي را فراهم مي آورد كه روشن است و شما مي دانيد كه خواهيد پذيرفت . اما اغلب متخصصين مذاكره ، معتقدند كه تحت چنين شرايطي ، نبايد زود پذيرفت ، بايد به طرف  مقابل هم اجازه دهيد كاملاً مانور كند . اما به نظر من با توافق سريع تر و شادتر ، موفقيت بيشتري عايد شما مي شود . انجام اين كار در واقع به جاي اينكه روابط شما را با طرف مقابل تضعيف كند ، آن را تقويت مي كند . شما احترام او را جلب خواهيد كرد و بعنوان مذاكره كننده اي ظاهر مي شويد كه نه فقط اثر بخش بلكه منصف است .

سبك مذاكره
مي توان گفت كه سبك مذاكره ” شيوه انجام كار است ” . انتخابي كه شما براي سبكتان داريد ، بسيار گوناگون هستند . شما مي توانيد هر آنچه مي خواهيد باشيد : پرشور يا محتاط ، سرزنده يا خموده ، آرام يا برآشفته ، باز يا بسته ، دوستانه يا خشن ، تهاجمي يا منفعل . اما انتخاب سبك براي مذاكرات يك چيز است و تداوم آن ، بويژه هنگام  فشار قابل توجه ، يك چيز كاملاً متفاوت ديگر . به همين علت بايد سبكي را انتخاب كنيد كه با آن راحت هستيد . اگر شما بخشي از يك تيم مذاكره باشيد ، با سبك آزادي عمل بيشتري خواهيد داشت . روش عاقلانه اين است كه از اين مساله بهره برداري كنيد و به هم تيميهاي خود نقشهايي بدهيد كه با سبكهاي طبيعي آنها ، سازگار است . بعنوان مثال ، عاقلانه نيست به فردي كه به طور طبيعي چهره اي بشاش و گويا دارد ، سبكي را بدهيد كه نيازمند چهره اي عبوس ، خشك و بي حالت است و انتظار داشته باشيد كه اين حالت چهره خشك براي طولاني مدت دوام يابد . براي اكثريت ما ، سبكي اثر بخش است كه به حالت طبيعي ما نزديك است ، با آن احساس راحتي مي كنيم و بدون تحمل فشار زياد ، مي توانيم آن را تداوم بخشيم . اين سبك در برگيرنده سه ويژگي است زيرا زماني كه از آن استفاده مي كنيم : حساب شده كار مي كنيم – بادقت – و آرام هستيم . اينها بدين معناست كه شما تقريباً آماده ايد ، اما آرامش موضوعي است كه با اطلاعاتي شروع مي شود كه شما در مرحله آمادگي كسب كرده ايد و آن را به خوبي انجام داده ايد و در چند قدم ساده تكميل مي شود ، قدمهايي كه بمنظور آمادگي براي مذاكره بر مي داريد .

فصل ششم – مهارتهاي ارتباطي
براي فرايند مذاكره ، توانايي برقراري ارتباط اثر بخش ، اهميت حياتي دارد . با اين وجود بسياري از ما ارتباط برقراركنندگان خوبي نيستيم . ما لنگ لنگان ، ارتباط برقرار مي كنيم و اغلب اوقات از رسيدن به اهدافمان باز مي مانيم و زماني كه
مي بينيم ديگران آنچه را گفته ايم يا نوشته ايم درك نكرده اند ، مات و مبهوت مي مانيم . اگر علت آن را درك كنيم ، ديگر جايي براي شگفت زدگي باقي نمي ماند . اين يك مشكل رايج و فراگير است . به نظر مي آيد كه اغلب ما بعنوان يك انسان ، ارتباطات را بيشتر اوقات به جاي درست ، غلط برقرار مي كنيم . اما مي تواند كه اينطور نباشد ، ارتباط خوب ، اثر بخش و متمركز را مي توان ياد گرفت و نتايج شگفت انگيزي به دست آورد . آيا توجه كرده ايد كه تا چه حد ارتباط برقرار كنندگان ، متمايز هستند ؟ آنها مي دانند كه كي و چه وقت صحبت كنند و چگونه از مكث و بالا و پايين كردن آهنگ مناسب صدا استفاده نمايند . اما ارتباط اثر بخش ، تنها در مورد روش گفتن شما نيست ، در مورد آنچه شما مي گوييد نيز هست . يادگيري همه آنها يعني محتوا و نحوه گفتن ، براي مذاكره شما حائز اهميت است . اگر بتوانيد اين كار را انجام دهيد ، نه تنها از طرف مقابل خود در مذاكره بيشتر خواهيد دانست بلكه آگاهي مي يابيد كه بهترين زمان و شكل برقراري ارتباط اثر بخش چگونه است . زماني كه اين كار را مي كنيد ، نه تنها در موقعيت برتر خواهيد بود بلكه به يقين بليط موفقيت را بدست خواهيد آورد .
اما مبدل به يك فرد ماهر شدن ، در برقراري ارتباط ، يعني تغيير از شيوه پرتاب تير و برخورد يا عدم برخورد به هدف ، به شيوه پرتاب و برخورد به هدف به طور هميشگي ، يك شبه اتفاق نمي افتد . بايد روي آن وقت بگذاريد . كلمات و عباراتتان را آماده كنيد و ديدگاهتان را روشن تر بيان كنيد .
هدفتان را به يقين براي خود تا آنجا كه مي توانيد روشن و صريح سازيد . به طور خلاصه همان طور كه خود را براي مسابقه دوري ماراتون در بوستون يا لندن آماده مي كنيد ، بايد براي مذاكره نيز به خود آموزش دهيد و خود را آماده كنيد .
ما همه به برقراري ارتباط نياز داريم و نبايد در اين مورد ترديدي داشته باشيم زيرا زماني كه شما صحبت مي كنيد يا مي نويسيد ، به دنبال بيان اهداف خود در جنگ ، عشق و يا خشم هستيد . در دنياي كاري ، با تعداد بيشماري از افراد مانند مشتريان ، همكاران ، روسا و … ارتباط برقرار مي كنيد يا حداقل سعي بر اين داريد . شما نياز داريد كه با هر يك از آنها به روشني و به صورتي اثر بخش ارتباط برقرار كنيد . در خارج از محل كار هم وضعيت همينطور است و شما با مغازه دار ، آرايشگر ، دندانپزشك و … بايد ارتباط برقرار كنيد و همانند ارتباطات محل كار ، بايد آن را به شيوه اي اثر بخش انجام دهيد

ارتباط چيست و چرا بايد آن را برقرار سازيد ؟
شما اين كار را انجام مي دهيد تا افرادي را كه با آنها كار مي كنيد ، بازي مي كنيد ، خريد مي رويد يا زندگي مي كنيد ، متقاعد سازيد ، اطلاع دهيد ، آموزش دهيد ، گول بزنيد ، و يا حتي فريب دهيد . براي انجام اثر بخش اطلاعات به چند مهارت نياز داريد . اما اين مهارتها فقط مهارتهاي قديمي نيستند ، مهارتهايي هستند كه به معناي توانايي شما براي  نوشتن ، روان صحبت كردن ، توان ارائه اثر بخش اطلاعات ، حقايق و احساسات است . اما اين تنها شما نيستيد كه به برقراري اطلاعات نياز داريد ديگران هم به برقراري ارتباط با شما نياز دارند . بدين معنا كه از جانب شما مهارت شنيدن و گوش دادن ، دريافت و پاسخگويي به اطلاعات ، حقايق و احساساتي كه ديگران مي فرستند ، ضرورت دارد .

اصول ارتباطات
اگر به ديكشنري آكسفورد يا وبستر رجوع كنيد ، ارتباطات بعنوان ” عمل بيان ، ارائه يا آشكار سازي به ديگران ” تعريف شده است . ارتباطات در دو مورد:
–    انتقال اطلاعات و
–    استفاده از سمبلهاي از پيش توافق شده ، يعني لغات و ارقام براي انجام اين كار است .
اما مي دانيد كه ارتباطات به تمامي اين نيست ، بعنوان مثال تجربه خود شما مي گويد زماني كه تمجيد مي كنيد ، نارضايتي خود را اظهار مي داريد يا عقايد خود را بيان مي كنيد و حتي وقتي كه يك سلام ساده به دوستان يا همسايگان خود مي دهيد ، در حال برقراري ارتباط هستيد . اگر در مورد آن فكر كنيد مي بينيد كه ارتباطات محدود و شبكه وسيعي را در بر مي گيرد و بسيار فراتر از صرفاً انتقال اطلاعات است . همچنين تجربه به شما مي گويد كه ارتباطات نيز مانند مذاكرات ، در موقعيتهاي گوناگون رخ مي دهد . زماني كه يك نفر با ديگري صحبت مي كند ، زماني كه افراد ، گروه ها ، جمعيتها يا مخاطبين را خطاب قرار مي دهند . زماني كه يك گروه يا جمعيتي از افراد ، گروهي ديگر را ملاقات مي كند يا زماني كه چند نفر در يك گروه با هم صحبت مي كنند . هنگامي كه افراد با هم صحبت مي كنند براي هم مي نويسند يا با هم دست مي دهند روي هم رفته يك فرايند ارتباطي ، بسيار منعطف است اما همه ما مي دانيم كه مي تواند به ضرر ما به خطا برود .
اگر قرار باشد كه ارتباطات چيزي به جز حركات سر باشد اين بازخور بايد عوض شود . بايد اطلاعات بيشتري را در بر گيرد . زماني كه اين اتفاق مي افتد بازخور و پيام اوليه هم قادر خواهند بود كه اطلاعات ، ايده ها و احساسات را
منتقل كنند .
اين دگرسويي بسيار مهم است همان چيزي است كه نظريه پردازان دگرسويي ، انتقال از ارتباط نسبي به ارتباط كامل نام
مي نهند . فرايندي كه تحقق كامل آن مهارت و تجربه واقعي مي طلبد .
برقراري ارتباط كامل در زندگي واقعي ، به ندرت در ارتباطات من و شما به وقوع مي پيوندند ، اما زماني كه محقق مي شود اغلب به اين علت است كه شما و طرف مقابل :
–    علايق ، اهداف و آرمانهاي مشترك داشته باشيد .
–    به حد كافي به هم اعتماد داشته باشيد .
–    تعهدي مشترك در نيل به نتيجه اي داشته باشيد كه براي هر دوي شما متقابلاً قابل قبول باشد .
مذاكره و برقراري ارتباط ، مسائل مشترك زيادي دارند ، آمادگي براي هر دو بايد به دقت و توجه انجام شود . اين آمادگي در برقراري ارتباط ، با انتخاب و توجه به آن چيزي كه شما مي گوييد يا مي نويسيد در رابطه است . انجام صحيح اين كار ، گام اصلي به طرف مبدل شدن به يك برقرار كننده اثر بخش ارتباط است . بعنوان مثال در اين آمادگي بايد همه چيز را درباره طرف مقابل در نظر بگيريد . مثلاً زبان و مهارتهاي زباني ، اينكه از نظر مكاني دور است يا نزديك ، آيا در دسترس است و قادر است عكس العمل به پيام شما نشان دهند يا نه .
تقريباً در همه مذاكرات ، شما از لغات گفتاري استفاده مي كنيد چرا كه مستقيم و انعطاف پذير هستند . مي توان آنها را به طور رسمي يا غير رسمي و كامل يا خلاصه و به روشي كه احساسات و سبك شخصي را منعكس سازد به كار برد . لغات گفتاري را مي توان ثبت كرد يا از طريق راديو يا تلويزيون ، براي انتقال به گروه ها يا ساير افراد استفاده نمود . زماني كه با ديگران صحبت مي كنيد :
–    مي توانيد سبب شويد كه تصور كنند ، مورد مشورت قرار گرفته اند .
–    مي توانيد علاوه بر ايده ها ، احساسات خود را نيز منتقل كنيد و
–    مي توانيد سايرين را قادر سازيد كه با شما هم عقيده شوند .
ما به ندرت از لغات مكتوب براي مذاكره استفاده مي كنيم ، هر چند به شيوه هايي كه ما توافقات خود را ثبت مي نمائيم و به دنياي  بيرون ارائه مي دهيم ، بستگي دارد . علت اصلي استفاده محدود از مطالب مكتوب ، به ماهيت غير مستقيم آن مربوط است . براي انجام موفقيت آميز مذاكره ، شما بايد از اثر متقابل كلمات گفتاري استفاده كنيد . هر چند كلمات نوشته شده هم ، فوايد خود را دارند . بعنوان مثال شما را قادر مي سازد كه ايده ها و احساسات خود را بدون اجبار به پاسخگويي به عكس العملهاي ديگران ، اظهار كنيد . غير مستقيم بودن آن ، شما را قادر مي سازد كه روي انتخاب واژه ها و پيامهاي نوشتاري خود بيشتر بينديشيد و پيامهاي نوشته شده شما مي توانند تا زماني كه از نوع آنها رضايت پيدا كنيد ، تغيير شكل يابند . نوشتار هم مي تواند ، همانند شكل گفتاري ، خلاصه يا طولاني ، رسمي يا غير رسمي باشد و براي يك نويسنده با تجربه ، سبك فردي او را منعكس سازد . در پايان، هر روش يا وسيله اي در ارتباطات شما مورد استفاده قرار گيرد ، باز هم بايد تاكيد كرد كه مذاكرات خوب ، نيازمند ارتباطات خوب هستند .

فصل هفتم – آماده نمودن خود : حق طلبي
حق طلبي هميشه تاكتيك خوبي نبوده است . در ابتدا ، حق طلبي توسط مردم به معناي طلبيدن صرف حقوق ، خواسته ها و آرزوهاي خود بود ، آن هم به قيمت از دست رفتن حقوق ، خواسته ها و آرزوهاي ديگر افراد ، اما گذشت زمان و ايجاد تغيير ، اين ديدگاه را لطيف تر ساخت و اكنون نوع ديگري به آن نگاه مي شود . يكي از ساده ترين راه ها براي يافتن معناي حق طلبي ، اين است كه دريابيم ، حق طلبي چه چيزي نيست ؟ حق طلبي بعنوان مثال به معناي تهاجم نيست . تعريف رايجي كه ديكشنري از رفتار تهاجمي ارائه مي دهد ، حملات بي جهت ، اشتياق براي دعوا و تهديد است . افرادي كه تهاجمي هستند ، مي خواهند خواسته هاي خود را به ديگران تحميل كنند و براي نيل به آنچه مي خواهند ، بر ديگران اعمال قدرت نمايند . مذاكره كنندگان تهاجمي بسيار رقابتي هستند . آنان از تعارض بعنوان يك اهرم استفاده مي كنند و سبك رقابتي ، مديريت تعارض را به كار مي گيرند سبكي كه آنان مي برند و اطمينان حاصل مي كنند كه ديگران مي بازند . همه اينها تفاوت اساسي با حق طلبي دارند . از جمله يكي از موقعيتهايي كه حق طلبي مي تواند ارزشمند باشد ، در هنگام مذاكرات پردغدغه و اضطراب آور است .
مذاكره و استرس همراهاني جدايي ناپذيرند . شما دلواپس شكست هستيد و نمي خواهيد مورد سوء استفاده يك مهاجم يا مخالف خود قرار گيريد كه به قيمت ضايع شدن حقوق شما ، آماده تامين نيازهاي خويش است . حتي زماني كه همه چيز به خوبي پيش مي رود ، ممكن است احساس نااميدي كنيد ، زيرا طرف مقابل در پاسخگويي به پيشنهادات شما كند است يا تمايل ندارد يا نمي تواند توافقهايي را كه اظهار مي داريد ، تصديق كند . همه اين احساسات كاملاً طبيعي هستند چرا كه شما انسان هستيد و انسانها احساس دارند .
اما داشتن اين احساسات در مذاكره ، تقريباً بدون آنكه از آن آگاه باشيد ، مي تواند سبب شود كنترل تان را از دست بدهيد زيرا زماني كه بدين طريق تحريك شويد يعني دكمه عصبانيت شما را فشار دهند ، به سادگي عصبانيت بروز مي كند و زماني كه عصبانيت غلبه كند ، به آرامي به سمت سراشيبي شكست رهسپار مي شويد .
استرس و دوست صميمي آن يعني خشم ، عكس العملهاي بدني شما نسبت به عوامل بيروني هستند . استرس و خشم آشكار هستند بويژه در چهره شما . مثلاً وقتي كه فردي گستاخ يا تهاجمي است ، به شما گوش نمي دهد ، موذي است يا سوالات شما را بي پاسخ مي گذارد يا اينكه با شما صادق نيست ، شما دچار خشم و استرس مي شويد . كنترل تعداد محدودي از اين حوادث و وقايع بيروني ، در دست شماست . نه شما و نه من ، نمي توانيم ديگران را وادار سازيم كه مودب و صادق باشند . زماني كه اين چنين اتفاقاتي مي افتد ، شما دچار استرس مي شويد . شما بيش از همه نياز داريد كه راههايي بيابيد تا بتوانيد بدون آنكه تحت تاثير قرار گيريد از اين احساسات به نفع خود استفاده كنيد . روشها و وسايل انجام اين كار
( مذاكره آرام ) عبارتند از :
–    شناسايي آنچه رخ مي دهد
–    دوري از خشم
–    صحبت قاطعانه

بخش دوم – انجام مذاكره
فصل هشتم –  گفت و شنود ، گوش دادن و ارائه پيشنهاد
بهترين مكان براي شروع  مذاكره ، ورود به فضاي مذاكره و آغاز آن است . ورود و شروع ها به ندرت آسان هستند اما خلق جو مناسب ، از ابتدا اهميت دارد و تقريباً به اندازه آمادگي كه شما براي آن زحمت زياد و طولاني متحمل مي شويد ، حائز اهميت است  . از يك شروع خوب بايد اطمينان حاصل كنيد و به خود و آنچه كه قصد كسب آن را داريد ، اعتقاد داشه باشيد ؛ اما اين يك عقيده بدون قيد و شرط و خودبينانه نيست بلكه باروري است كه بر مبناي اعتقاد استوار است . روي هم رفته آماده شده ايد ، مي دانيد كه كه چه مي خواهيد ، در مورد آن آگاه هستيد و مي دانيد چگونه براي بدست آوردن آن تلاش كنيد . بنابراين مذاكرات خود را به شيوه درست و با توجه به نكاتي از قبيل : دلپذير بودن ، قاطع بودن و محكم آغاز كنيد
انجام صحيح اين كار ، تنشيم آةنگ مناسب صدا و ايجاد جوي مناسب در آغاز كار ، يك قدم حياتي است . اگر شما آن را درست انجام دهيد ، قدم مهمي به سمت رسيدن به توافق برداشته ايد و اگر درست انجام ندهيد سرابالايي دشواري را پيش رو داريد . ملاقت يك نفره ، نوعي تشريفات است . فرقي ندارد براي بار نخست باشد يا چندمين بار ، قوانين يكسان است . شما لبخند مي زنيد ، كلمات مناسب مي گوييد و دست مي دهيد . همه اينها در شرايط مناسب و درست خود ، قابل قبول هستند . اما زماني كه با .ضعيت مطابقت ندارند ، هر يك مي توانند منجر به نتيجه گيري اشتباه در مورد شما (بعنوان يك
فرد ) شوند .