کایزن- کلید موفقیت رقابتی ژاپن

کایزن:

کایزن بهبود پیوسته و مداوم، توأم با مشارکت همه افرادی است که در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران و کارگران)، بکار مشغولند. كايزن ، بهبود پيوسته و فزاينده يك فعاليت به منظور آفرينش ارزش بيشتر و مودا ( تلفات ) كمتر .در محيط كار به معني بهبود پيوسته با مشاركت همگاني كاركنان اعم از كارگران و مديران است.
فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان- زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی- می باید پیوسته بهبود یابد.
پیام استراتژی کایزن را می توان در این جمله خلاصه کرد که حتی یک روز نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای شرکت یا سازمان سپری شود.
یک ضرب المثل قدیمی ژاپنی می گوید: “اگر مردی برای سه روز از انظار غایب باشد دوستانش باید به دقت به او نگاه کنند تا ببینند چه تغییراتی در او صورت گرفته است”. این گفته بدان معنا است که او باید ظرف این سه روز تغییر کرده باشد و دوستانس باید آنچنان دقیق باشند که این تغییر را تشخیص دهند.
برداشت ژاپنی از مدیریت در یک عبارت خلاصه می شود: نگهداری و بهبود استانداردها
نگهداری به فعالیتهای تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای این استانداردها بکار گرفته می شوند.

بهبود چیست؟

بهبود یعنی کایزن و نوآوری. کایزن به اصلاحات جزئی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه، و نوآوری، به اصلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.
بعضاً، در صنایعی که از تکنولوژی پیشرفته ای برخوردارند، نوع دیگری از مدیریت که درنمودار زیر نشان داده شده، یافت می شود. این گونه شرکتها کار خود را با موفقیت آغاز و به سرعت رشد می کنند و سپس بر اثر کاهش موفقیتهای اولیه یا افول بازار، با همان سرعت نیز ناپدید می شوند.
بدترین شرکتها، شرکتی است که بجز نگهداری کار دیگری در آن صورت نمی گیرد. در چنین شرکتی، هیچ انگیزه ای برای کایزن یا نوآوری وجود ندارد و تغییر تنها از طریق شرایط بازار و رقابت به مدیریت تحمیل می شود و مدیریت هدف خاصی را دنبال نمی کند.
آقای تویودا رییس هیأت مدیره تویوتا موتور طی مصاحبه ای گفت: “یکی از ویژگیهای کارگر ژاپنی آن است که علاوه بر استفاده از دستهایش، از مغز خود نیز استفاده می کند. کارگران ژاپنی سالانه 5/1 میلیون پیشنهاد ارائه می دهند که 95% از آنها در عمل مورد استفاده قرار می گیرد. فضای کارخانه های تویوتا همواره آکنده از شور و شوق ملموس برای بهبود است.”

ویژگیهای کایزن و نوآوری

در استراتژی کایزن کوچکترین واحد زمان برای هر کار 01/0 دقیقه یا 6/0 ثانیه می باشد. هر پیشنهادی که به صرفه جویی دست کم 6/0 ثانیه منجر شود (زمان لازم برای حرکت دست کارگر جهت رفع خستگی یا برداشتن نیم قدم) از سوی مدیریت جدی گرفته می شود.

نمودار چتر کایزن

کامبان یا کانبان در لغت به معنی علائم، کارت و یادداشت می باشد. در سیستم تولید به موقع (JIT)، کارگری از یک خط تولید برای دریافت قطعاتی از یک خط تولید دیگر مراجعه می کند و با تسلیم یک کامبان، تحویل گرفتن تعداد معینی از یک قطعه خاص را تأیید می کند. وقتی تمامی قطعات مورد استفاده قرار گرفت همان کامبان به عنوان ارجاع سفارش بیشتر ارسال می گردد. از آنجا که کامبان ابزار مهمی در زمینه تولید به موقع محسوب می شود، آنرا بصورت مترادف با این سیستم بکار می برند، سیستم تولید بموقع اول بار توسط شرکت تویوتا موتور برای به خداقل رساندن میزان موجودی و در نتیجه کاستن از میزان ضایعات بکار گرفته شد. مهمترین اصل در این سیستم، دریافت به موقع قطعات مورد نیاز خط تولید است.

نمودار مقایسه بین نوآوری و کایزن

در غرب تصور عمومی بر این است که دست یافتن به نوآوریهای تکنولوژیک تنها از طریق بهره گیری از دارندگان مدرک دکترا (PHD) امکان پذیر است. در حالی که در کارخانه هوندا موتور که یکی از موفق ترین شرکتهای نوآور بشمار می رود، تنها سه نفر با مدرک دکترا در میان کادر مهندسی شرکت بکار اشتغال دارند. یکی از این افراد آقای هوندا بنیانگذار شرکت است که مدرک دکترای وی افتخاری است و دو نفر دیگر نیز این شرکت را ترک کرده اند، به این ترتیب نوآوریهای تکنولوژیک در شرکت هوندا به دارندگان مدرک دکترا متکی نیست.
کنترل کیفی جامع در ژاپن جنبشی است که هدف آن بهبود کارآیی مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفته اند:

1-     تضمین کیفیت،
2-     کاهش هزینه ها،
3-     تحقق مقادیر تولید
4-     تحقق جدول زمانی تحویل،
5-     ایمنی،
6-     ساخت تولیدات جدید،
7-     بهبود بهره وری،
8-     مدیریت تدارکات،

بر اساس تعریف بعمل آمده در استانداردهای صنعتی ژاپن، کنترل کیفیت عبارت است از “مجموعه ای از تدابیر برای تولید مقرون به صرفه کالاها و خدماتی که نیازهای مشتری را برآورده سازد” این تعریف به شرح زیر ارائه گردیده است.
“برای اجرای مؤثر کنترل کیفیت، همکاری تمامی کارکنان شرکت اعم از مدیریت ارشد، مدیران، سرپرستان و کارگران در تمامی سطوح فعالیت شرکت همچون مطالعه بازار و تحولات آن، برنامه ریزی تولید، طراحی، تهیه مقدمات تولید، خرید، مدیریت رده پایین، ساخت بازرسی، فروش و خدمات پس از فروش، کنترل کیفیت به گونه ای که تشریح شد، کنتری کیفی در گستره شرکت یا کنترل کیفی جامع خوانده می شود.”

مفهوم کنترل کیفی جامع:

استناد به داده ها- برای بالا بردن کیفیت محصول، اطلاعات مربوط به نیازها و خواسته های مشتریان باید توسط مسئولین فروش و بازاریابی و تا حدودی کارکنان بخش شکایات، جمع آوری شوند. اطلاعات جمع آوری شده  سپس به بخشهای طراحی، مهندسی و تولید ارائه می گردد. ساخت یک محصول جدید به تعمیم کنترل کیفی جامع در بخشهای مختلف، از طریق یک شبکه کارآمد ارتباطی نیاز دارد.

تقدم کیفیت بر سود
بررسی روندهای قبلی- بهبود هیشه به آگاهی از نتایج حصل از روند پیشین نیاز دارد.
مثال: اوهنو معاون پیشین تویوتا موتور، نمونه زیر را برای یافتن علت اصلی از کار افتادن یک ماشین ارائه داده است:
س 1: چرا ماشین از کار افتاد؟
ج 1: به علت سوختن فیوز بر اثر بار زیاد.
س 2: چرا بار ماشین بیش از اندازه بوده است؟
ج 2: چون روغن یاتاقان کافی نبوده است.
س 3: چرا روغن یاتاقان کافی نبوده است؟
ج 3: چون پمپ روغن درست کار نمی کرده است.
س 4: چرا پمپ روغن درست کار نمی کرده است؟
ج 4: چون محور پمپ روغن فرسوده بوده است.
س 5: چرا محور فرسوده بوده است ؟
ج 5: چون گرد و خاک به داخل روغن راه یافته است.

با تکرار چرا در پنج نوبت، علت اصلی از کار افتادن ماشین و راه حل عملی آن مشخص گردید: نصب یک فیلتر بر روی پمپ روغن، اگر کارگران این سئوال را پنج بار تکرار نمی کردند ممکن بود به یک راه حل میانه همچون تعویض فیوز قناعت کنند.
هر روند، مشتری روند قبلی است- برای تداوم و بهبود کیفیت در روند تولید می باید بین تمام کسانی که در مراحل مختلف تولید دخیل هستند ارتباطات مناسبی برقرار باشد، باید تلاش شود تا در بین همه مراحل انجام کار انسجام و همبستگی بوجود آید. این مفهوم، (عبارت مشور ایشی کاوا که می گوید: هر روند مشتری روند قبلی است)، به مهندسان و کارگران این واقعیت را القاء کرده است که مشتریان آنها فقط تنها کسانی نیستند که در بازار، محصول نهایی را خریداری می کنند، بلکه کسانی که در روند بعدی تولید قرار گرفته اند در واقع مشتری آنها می باشند. درک این واقعیت به یک تعهد جدی در مورد عدم ارسال قطعات معیوب به خطوط بعدی تولید شده است. این مفهوم، بعدها به شکل سیستم کامبان و تولید بموقع، شهرت یافت.

یوزوروایتو مدیر هسته کنترل کیفیت ماتسو شیتا الکترونیک در تشریح علت تلاش بی وقفه اعضای هسته کنترل کیفیت برای دستآوردهای بهتر گفته است:
“… بازدید کنندگان از کارخانه تلویزیون سازی ما اغلب از این که کارگران چنین کار خسته کننده ای (لحیم کاری 4000 نقطه در روز) را بدون اشتباه جدی انجام می دهند شگفت زده می شوند. ولی بیایید به کارهای یکنواخت و خسته کننده دیگری که بشر انجام می دهد مثلاً راه رفتن نگاه کنیم. ما تقریباً در تمامی طول عمر خود راه می رویم و یک حرکت یکسان را همچنان تکرار می کنیم. راه رفتن یکی از کارهای شدیداً یکنواخت است ولی هستند ورزشکارانی که در بازیهای المپیک برای دست یافتن به رکورد، عمر خود را وقف راه رفتن می کنند. نحوه برخورد ما با مسأله کنترل کیفیت در کارخانه نیز مشابه دلبستگی یک قهرمان به ورزش پیاده روی است.
برخی از مشاغل می تواند بسیار یکنواخت باشد ولی اگر ما بتوانیم حس مأموریت در راه یک هدف را در بین کارگران ایجاد کنیم. در آن صورت میتوان حتی یک کار یکنواخت و خسته کننده را با علاقه انجام داد.

شعارهای کنترل کیفی جامع پنتل (تولید کننده نوشت افزار)
موارد زیر فهرست شعارهایی است که شرکت پنتل برای تعیین فلسفه کنترل کیفی جامع برای کارکنان خود تهیه کرده است:

1- رعایت مفهوم بازار (اول مشتری)
( کارکنان خط تولید بعدی مشتریان شما هستند. اگر مفهوم تولید بدون توجه به دیگر جنبه های آن را پیشه خود کنید، طولی نخواهد کشید که نام شرکت حتی از کتابچه های راهنمای تلفن نیز حذف خواهد شد.)
2- در تمامی اوقات مشکلات را مد نظر قرار دهید.
(اگر مشکلی در بین نباشد پیشرفتی نیز حاصل نخواهد شد.)
3- مدیریت یعنی آغاز با برنامه ریزی و قیاس با نتیجه.
(بیایید چرخه PDCA را به گردش درآوریم و شیوه کار خود را تغییر دهیم.)
4- شما با کوهی از ذخایر محاصره شده اید.
(از مشکلات مزمن بیش از مشکلات ناگهانی می توان درس آموخت.)
5- رسیدگی به روند از طریق نتیجه.
(دوباره کاری و جرح و تعدیل، مشکلاتی است که از عدم مدیریت ناشی می شود. پرداختن به این گونه امور، مدیریت تلقی نشده بلکه سرهم بندی محسوب می شود.)
6- کارخانه را تحت نظر قرار بده و کار خود را بر پایه حقایق استوار کن.
(در قضاوت، به اطلاعات استناد کن و به حدس و گمان و احساسات بی پایه تکیه مکن.)
7- نسبت به انحرافات و کاستیها حساسیت نشان بده.
(کاستن از انحرافات نسبت به ارتقاء میانگین، اولویت دارد.)
8- قبل از مشاهده طبقه بندی کن.
(طبقه بندی موجب درک بهتر می شود.)
9- بهبود از خود شروع می شود.
(عادت کن تا مشکلات را به مشکلاتی که خود مسئول آن هستی و مشکلاتی که دیگران مسئول آن هستند تقسیم کنی و قبل از پرداختن به مشکلات دیگران، مسادل خود را حل کنی.)
10- علت اصلی را برطرف و از تکرار اشتباه جلوگیری کن.
(معلول را با علت اشتباه نگیر)
11- کیفیت را در روند پیاده کن.
(کیفیت باید در روند پیاده شود. آزمایش نتیجه موجب بالا رفتن کیفیت نخواهد شد)
12- از استاندارد کردن غافل مشو.
(باید ترتیبی اتخاذ شود تا وضعیت مناسب ادامه پیداکند.)
13- همیشه به گسترش افقی تجربیات در شرکت مبادرت نما.
(تخصصهای فردی باید به تخصصهای فراگیر در گستره شرکت تبدیل شود.)
14- کنترل کیفی جامع را با مشارکت همگانی اجرا کن.
(یک کارگاه شاداب و موفق به وجود هسته های فعال کنترل کیفیت برای روشنگری متقابل افزایش کاردانی فردی بستگی دارد.)

اسپور لینگ (مدیر عامل شرکت میتسوبیشی در استرالیا) بر اساس تجربیات خود معتقد است که مدیریت کارخانه باید پنج هدف زیر را دنبال کند:
1- کسب حداکثر کیفیت توأم با حداکثر کارآیی.
2- نگهداری حداقل موجودی و انبار.
3- حذف کارهای دشوار.
4- استفاده از ابزار و تجهیزات برای حداکثر نمودن کیفیت و کارایی و حداقل نمودن فعالیتها.
5- ایجاد روحیه پژوهش و نگرش باز در جهت بهبود دایمی بر اساس کارگروهی و همکاری.

آقای اهنو، پیشگام در سیستمهای ویژه تویوتا، فعالیتهای متعددی که در فرآیند تولید منجر به اتلاف می شوند را به صورت زیر طبقه بندی کرده است.

1- تولید بیش از حد
2- اتلاف وقت ماشین آلات تولیدی
3- اتلاف ناشی از حمل و نقل مواد
4- اتلاف در پروسه تولید
5- اتلاف در انبارداری
6- اتلاف در حرکتهای بی مورد
7- اتلاف بصورت ضایعات تولیدی

سیستم پیشنهادات جزء لاینفک کایزن فرد گراست.
بنابر نظر اتحادیه روابط انسانی ژاپن، موضوعات اصلی در سیستمهای پیشنهادات شرکتهای ژاپنی عبارتند از (به ترتیب):

–         بهبود کار فردی
–         صرفه جویی در نیرو، مواد و منابع دیگر
–         بهبود محیط کار
–         بهبود ماشین آلات و روندها
–         بهبود ابزار و وسایل
–         بهبود کار اداری
–         بهبود کیفیت محصولات جدید
–         ارائه خدمات و حفظ روابط با مشتری
–         و سایر موارد

آقی یامادا مدیر عامل روابط انسانی ژاپن معتقد است که سیستم پیشنهادات باید سه مرحله را طی کند. در مرحله اول، مدیریت باید تمام تلاش خود را در جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهاد بکار گیرد و به این که این پیشنهادات تا چه حد در جهت بهبود کار کارگران و کارگاه ابتدایی است، توجهی نداشته باشد این امر به کارگران کمک میکند تا نحوه کار خود را مد نظر قرار دهند. در مرحله دوم مدیریت باید بر آموزش کارکنان تأکید کند تا بتوانند پیشنهادات بهتری ارائه کنند. برای اینکه کارگران بتوانند پیشنهادات بهتری ارائه نمایند، باید از توانایی تحلیل مسایل و محیط برخوردار باشند، و لازمه آن آموزش است. فقط در مرحله سوم است که مدیریت باید به جوانب مالی پیشنهادات توجه کند، یعنی پس از اینکه کارگران علاقه مند شدند و آموزشهای لازم را کسب نمودند.

مدیران ژاپنی به هرنوع تحولی که در راستای یکی از اهداف زیر باشد، علاقه مند هستند.

–         آسان تر نمودن کار
–         حذف کار دشوار
–         رفع هر گونه مزاحمت
–         افزایش جوانب ایمنی کار
–         افزایش بهره وری کار
–         افزایش کیفیت محصول
–         صرفه جویی در وقت و هزینه

نکات زیر برای افزایش میزان مشارکت فعال کارگران در شرکت کانن برای مدیران و سرپرستان این شرکت تهیه شده است.

1-     همواره به پیشنهاداتی که جهت بهبود اراده می شوند، واکنش مثبت نشان دهید.
2-  به کارگران کمک کنید تا به راحتی بنویسند و پیشنهادات سودمندی در ارتباط با کارشان مطرح نمایند.
3-  سعی کنید حتی کوچکترین علل ناراحتی کارگران را دریابید (که لازمه آن برقراری رابطه دوستانه میان سرپرست و زیر دست است).
4-  هدف را کاملاً روشن کنید. مثال: این ماه به چند پیشنهاد نیاز داریم؟ در کدام حوزه (کیفیت، ایمنی و غیره) آیا اکنون انجام کار ضروری است؟
5-  برای ایجاد علاقه، مسابقه ها و بازیهایی ترتیب دهید مانند نشان دادن نمودار فعالیتهای فردی.
6-  پیشنهادات پذیرفته شده، را در اولین فرصت به مورد اجرا بگذارید و قبل از روز پرداخت دستمزد، پاداش پیشنهاد کننده را به وی اعطاء نمایید.

در ارزیابی اعمال کنترل کیفی یک شرکت با کلیه انحرافها، اعم از مثبت و منفی به طور یکسان برخورد شده و علل آنها در فرآیند ارزیابی مطالعه می شود. بدیهی است که در مورد انحرافهای منفی، مثلاً عدم دستیابی به حد متوسط تولید یا تولید بیش از حد قطعات معیوب مدیریت هرگونه تلاشی را برای یافتن علل و ریشه ها بکار خواهد گرفت. اما در زمانی که تولید از هدف تعیین شده بیشتر باشد یا ارقام فروش از سطح مورد انتظار فراتر برود، مدیریت سعی می کند تا علل چنین شگفتیهای خوش آیندی را نیز شناسایی کند، چون در شیوه تفکر کنترل کیفی جامع، این شگفتیها نشان دهنده انحراف هستند. به هر حال در چنین مواردی علل انحراف باید شناسایی شود. واضح است که هدف از شناسایی علل انحراف مثبت، انجام اقدامات اصلاحی نیست، بلکه، بکارگیری آنها در فعالیتهای آتی است.

شعار آقای مارک باسیج کارگری از کارخانه ماتسوشیتا در ایلات متحده آمریکا که برنده جایزه شده این است:
“آیا شما از تولید خود تا آن حد رضایت دارید که آنچه را که خود ساخته اید بخرید؟”.

نگهداری بهره ور جامع (Total Productive Maintenane – TPM)
بنا به تعریف ارائه شده از سوی JIPM- مؤسسه حفظ و نگهداری کارخانجات ژاپن Japan Institute of Plont Maintehance- ، هدف TPM، به حداکثر رساندن کارآیی تجهیزات با استفاده از سیستم جامع تعمیر و نگهداری پیشگیری است که عمر تجهیزات را در بر می گیرد. مشارکت افراد در همه بخشها و همه سطوح، باعث می شود که کارکنان از طریق فعالیتهای گروهی کوچک و داوطلبانه در حفظ و نگهداری کارخانه تشویق شوند.
در کارخانه آیاسه متعلق به صنایع تاپی که در تولید چرخ اتومبیل فعالیت دارد، TPM یک فرآیند 6 مرحله ای بود که در هر مرحله آن کارگران به فعالیتهای داوطلبانه گروهی کوچک می پرداختند.

مرحله 1: حفظ نظافت محیط (با مشارکت هر فرد در تمیز نگه داشتن محیط کارخانه)
مرحله 2: شناسایی علل مشکلات، و شناسایی محلهایی که تمیز کردن آن دشوار است و نیز اتخاذ تدابیر لازم.
مرحله 3: تعیین استانداردهایی برای تمیز کردن و روغن کاری.
مرحله 4: بازبینی کل سیستم
مرحله 5: تعیین استاندارد هایی برای روشهای بررسی داوطلبانه
مرحله 6: حصول اطمینان از اینکه هر چیزی مرتب است و در جای خود قرار دارد.
مرحله 7: اعمال سیاست

هر کاری که بیش از یک کارگر در آن درگیر باشد دارای نقاط ابری (gray areas) است، انجام وظیفه در این نقاط وظیفه هیچ کارگر مشخصی نیست و بایستی هر شخصی که در دسترس قرار دارد به آن بپردازد. هرگاه کارگری به کار خود بچسبد و از انجام هر کاری که رسماً وظیفه او نیست خودداری کند، امید کمی به تحقق کایزن وجود دارد.
همراه با هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک، شرکتهای ژاپنی برای تشریک مساعی کارگران، برنامه های گوناگون دیگری را جهت بهبود ارتباط با کارگران و خانواده آنها تدبیر نوده اند که موارد زیر نمونه هایی از آن است.

–         بازدید خانواده ها از کارخانه
–         تبلیغ فعالیتهای کارخانه توسط خانواده
–         اعطاء نشانهای کارخانه به کارگران
–    اعطاء تشویق نامه برای فعالیتهای برجسته، خدمات طولانی، حفظ ایمنی و سلامتی و موارد مشابه.
–         رقابتهای بین بخشی
–         برگزاری میهمانی برای استقبال از کارکنان جدید
–         بازدید از کارخانه های دیگر شرکت
–         تهیه بولتن و روزنامه های کارخانه
–         پخش آخرین اخبار از رادیو
–         پیام رئیس برای کارکنان که در جوف پاکت حقوق به آنها تسلیم می گردد.
–         برگزاری مراسم روزهای مختلف
–         کتابهای گینس (در داخل کارخانه)
–         ملاقاتهای منظم با مدیریت رده بالا

چون بهترین پیشنهاد برای پیشرفت، معمولاً از طرف افراد نزدیک به مشکل ارائه می شود، اجراء و جهت کایزن بایستی از پایین به بالا باشد. بنابر این استراتژی کایزن خواستار نگرش و برخورد دوگانه بالا به پایین و پایین به بالاست.