نویسنده: دكتر دمينگ – پدر كنترل كيفيت آماری
ديباچه
كساني كه با نام دكتر دمينگ آشنا هستند شايد بدانند كه پرسش هاي به ظاهر ساده او بود كه به اصلاح خدمات درماني ، آموزشي ، توليدات مصرفي ، رضايت شغلي و اصلاح نظام حكومتي منجر شد.
هدف دمينگ ايجاد يك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهاي سنتي آن ها بود. او در تابستان 1950 كه براي شركت در سميناري هفت روزه به ژاپن دعوت شده بود حركتش را آغاز كرد. صنعت آمريكا در آن زمان هيچ نيازي به كمك نداشت. در اوايل دهه 1980 بود كه سيل خودروها و كالاهاي مصرفي از ژاپن به سوي ايالات متحده سرازير شد. روشي كه دكتر دمينگ پس از جنگ به ژاپني ها آموخته بود اكنون به توليدات انبوه با كيفيتي بهتر و هزينه كمتر منتهي شده بود. حركت از كميت توليد انبوه به سوي كيفيت روش دمينگ مهمترين تحول و دگرگوني در توليد از انقلاب صنعتي به اين طرف بوده است.به جرات مي توان دكتر دمينگ را پدر كنترل كيفيت آماري ناميد. چراكه او موجب تحولي بزرگ و انقلابي شگرف در مديريت و نگرش هاي مديريتي شد.
بيوگرافي
دكتر ويليام ادواردز دمينگ در سال 1900 در ايالات متحده آمريكا چشم به جهان گشود. وي بزرگترين فرزند فروم ايرون ادواردز و ويليام آلبرت دمينگ بود. هنگامي كه دمينگ پسربچه اي بود با والدين برش رابرت به وايومي نقل مكان كرد. دمينگ جوان از انجام هيچ كاري دريغ نمي كرد و هرچه مي توانست پس انداز مي كرد در حالي كه هم دوره هاي او در مزرعه مشغول به كار بودند. او با پولي كه پس انداز كرده بود وارد دانشگاه شد. دمينگ در رشته مهندسي و رياضيات ادامه تحصيل داد و در صنعت مشغول به كار شد.
دكتر دمينگ دروس پيشرفته اي را در رشته هاي آمار و كيفيت در دانشگاه هاي نيويورك و كلمبيا به مدت پنجاه سال تدريس مي كرد. در سال 1991 مجله : (U.S news) مقاله هاي را تحت عنوان نه شخصيتي كه دنيا را متحول ساخته است به چاپ رساند. اولين آن ها پال بود و آخرينشان دكتر دمينگ اين تنها يكي از چندين افتخار دكتر دمينگ بود. من الجمله هجده مدرك افتخاري. دكتر دمينگ علاوه بر اين ها برنده مدال فن آوري ملي آمريكا شد. ( انقلاب دمينگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشي سازمان مديريت دولتي )
افكار دمينگ
دكتر دمينگ كار خود را از اواخر دهه 1920 آغاز كرد . وي در اين سال ها به عنوان رياضي دان و فيزيك دان در وزارت كشاورزي ايالات متحده آمريكا مشغول به كار بود.
دمينگ نظريه پراكنش ( Theory Of Variance ) را گسترش داد وي نتوانست به اندازه كافي مديران آمريكايي پيدا كند كه به نظريه مديريت كيفيت توجه داشته باشند زيرا در آن هنگام تيلوريسم در آمريكا به شدت رايج بود. دكتر دمينگ درخواست كرد كه در ايجاد انگيزه در كارگر به عنوان وسيله تاثيرگذار بر بهره وري تغيير داده شود پيشنهاد وي هم از سوي مديريت و هم از سوي سازمان هاي كارگري به چالش منجر شد .
در سال 1950 و پس از جنگ جهاني دوم اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن ( JUST ) از دكتر دمينگ درخواست كرد به ژاپن برود زيرا ژاپن نيازمندي عاجل به مديريت كيفيت داشت . در آن هنگام محصولات ژاپني در سطح جهاني نامرغوب و پست شناخته مي شدند . دكتر دمينگ در ژاپن سمينار هفت روزه اي در مركز كنفرانس هاي موپزشكي ژاپن در توكيو برگزار كرد . به دنبال سمينار وي مديران ارشد صنايع ژاپن وي را براي ايراد مطالب در سمينار يك روزه به هاكن دعوت مي كنند . او در سمينارهاي خود مقوله كنترل كيفيت آماري و نقش آن در بهبود كيفيت را براي مهندسان ، مديران و محققان ژاپني به زبان كاملا كاربردي مطرح مي كند. تدريس وي انقلابي در انديشه شركت كنندگان ايجاد كرد و آن ها را به مطالعه كيفيت و بهبود كيفيت از راه روش هاي دمينگ تحريك كرد. ( طبيبي ، جمال الدين . 1380 )
دمينگ مديريت كيفيت جامع را اين گونه تعريف مي كند : مديريت كيفيت جامع ( TQM ) عبارتست از مجموعه اي از فعاليت هاي سيستماتيك كه سازمان براي رسيدن به يك سازمان اثربخش در تامين اهداف عالي خود و همچنين ارائه محصول يا خدمات با يك سطح كيفيت مطلوب به طوري كه بتواند خشنودي مشتريان را در زمان و با قيمت مناسب تامين نمايد .
دكتر دمينگ كنترل آماري فرآيند ( SPC ) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرده كه مديريت بايد دركي از انحرافات آماري داشته باشد . او نظريه SPC را طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در آمريكا پياده كرد و توانست طراحان ، مهندسان و بازرساني را براي فعاليت هاي جنگ آموزش دهد . آموزش او منجر به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري شد و به بهبود بهره وري انجاميد.
دكتر دمينگ بر استفاده از روش هاي آماري و رويكرد سامان مند براي حل مشكلات كيفيت تاكيد مي كرد و تقصير ضعف مديريت را در نظام و نه در كارگر مي دانست و بر اهميت ابزارهاي آماري بنيادين كه هم اكنون به عنوان هفت ابزار كيفيت معروف شده پافشاري كرد اين ابزارها عبارتند از : 1- بافت نگار 2- رسم نمودار پراكندگي 3- نمودار پارتو 4- نمودارهاي استخوان ماهي 5- نمودارهاي كنترل 6- نمودار جريان كار7- وارسي نامه ها. ( بويدل ، تام . 1380 )
دكتر دمينگ معتقد بود چنان كه خود را عوض كنيم هر كاري را بهتر مي توانيم انجام دهيم. هدف دمينگ ايجاد يك طرز فكر ساده در مردم و شكستن الگوهاي سنتي آن ها بود. شركت هايي كه فلسفه دمينگ را به كار گرفتند به خوبي واقفند كه اين كار پشتكار و زمان زياد مي برد.
منتقدين دمينگ معتقدند كه اين نظام كيفيت نمي تواند تمام مشكلات ناخوشايند را حل كند. ولي چرا ؟ اين نظام توليدي كمي بود كه باعث اين مشكلات شد و دمينگ از كساني بود كه اين نظام كميت را براي جوامع پيشرفته اي مانند امريكا كافي ندانست. چون كميت به اطاعت و فرمانبرداري نيازمند است. فلسفه دكتر دمينگ بر اين پايه استوار است كه تمام افراد يك سازمان براي يافتن راه حل هاي جديد و بهتر بايد باهم همفكري كنند. مصرف كننده خواهان كيفيت بهتر است. دولت ها قوانين سخت تري وضع مي كنند. چيزي كه براي كارگران دشوار است اين است كه بدانند كارشان چه جايگاهي دارد ، نه تنها در دستگاه بلكه در جامعه. مديران شرايط جديد را بايد اعمال كنند و يكي از عمده وظايف آن ها روشن ساختن جايگاه فرد فرد افراد زيردست خود در اين سيستم است. شرط اساسي اصلاح پيوسته ، تعاون و ارتباطات در بين مديران ، كارگران ، توزيع كنندگان ، مشتريان و دنياي بزرگتري است كه شركت يا سازمان در آن به فعاليتش ادامه مي دهد.
به طور خلاصه همه بايد به خواست هاي مشتري توجه داشته باشند. هميشه سعي در بهتر ساختن و مقرون به صرفه تر كردن كالا داشته باشند. هدف از نظام مديريت دمينگ بهبود توليدات و خدمات با صرف كمترين هزينه است.
مردم فهرستي از كارهايي كه بايد انجام دهند را مي خواهند! . دكتر دمينگ داراي فلسفه اي بود نه يك فهرست. به گفته كساني كه اين فلسفه را به كار گرفتند انجام اين كار نتايج بسيار خوبي به دنبال دارد ولي ساده نيست. چيزي كه فلسفه دمينگ براي يك سازمان انجام مي دهد اين است كه طرز فكر و نحوه انجام گرفتن كار را تغيير مي دهد.
دمينگ :
تنها تلاش سخت كافي نيست. كاهش هزينه هم به تنهايي كافي نيست. پشتكار و از خود گذشتگي هم كاري از پيش نمي برد. تجهيزات پيشرفته هم كافي نيست. مسئله كارگر نيست نيست. مسئله در راس تشكيلات قرار گرفته است يعني مديريت. بايد سياستي براي كيفيت وجود داشته باشد. كيفيت در بالا ساخته مي شود. در هيات مديره . (انقلاب دمينگ . 1378 . ترجمه مركز آموزشي سازمان مديريت دولتي )
در جنگ جهاني نخست سربازان آمريكايي به سلاح هاي با كيفيت تري نياز داشتند. دكتر دمينگ معيارهاي جديدي را ترسيم كرد و صنعت كيفيت را در صنايع دفاعي كشور بالا برد و معيارهاي او به پيروزي درجنگ كمك كردند. در آمريكا پس از ركود اقتصادي پس از جنگ مديريت صنعتي اين معيارها را ناديده گرفت. كيفيت قرباني كميت شد. از سال 1930 به اين طرف تنها كميت مد نظر بود.
شركت هايي كه روش دمينگ را با موفقيت به كار گرفتند به هر چيزي به شكل يك سيستم مي نگريستند. هر تغيير و تحولي در هر جاي اين سيستم روي فرآيندهاي ديگر تاثير مي گذارد. اين با طرز تفكر مديريت سنتي آمريكا تفاوت دارد. بزرگترين سهمي كه دكتر دمينگ در روابط عملكردهاي شغلي و همچنين در سياست گذاري هاي دولت در آمريكا داشته اين است كه : هميشه به يك سازمان به شكل يك سيستم نگاه مي كرد. اعتماد عنصر مهمي در روش دمينگ به حساب مي آيد. كارگر بايد به مديران و مديران هم بايد به كارگران اعتماد كنند.
دكتر دمينگ اشاره مي كرد كه راز موفقيت ما در عصر اقتصاد جديد افزايش پيدا كرده است. با بهره گيري از تعاون ، اصلاح و پيشرفت مداوم و اصلاحت بهتر ما بايد كالاها و خدماتي با هزينه كمتر توليد كنيم.
باورهاي اشتباه مديران و جامعه غرب و راهكارهاي فلسفه دمينگ
1-غربيان از نخستين روزهاي زندگي آموزش ديده اند رقابت كنند و براي رتبه و مقام همديگر را كنارزنند. ( مديران بايد روحيه تعاون را در افراد بوجود آورند. مديران بايد بدانند كه كسي كه براي زندگي تلاش مي كند تمايل به رقابت دارد ولي در دراز مدت به جاي سود زيان خواهد ديد. با روش دمينگ انسان احساس مي كند اين ها استعدادهاي دروني هستند. نوعي افتخار. تمايلي براي بهتر شدن كار و نتيجه عده ايست كه باهم كار مي كنند و در عين حال رقابت. )
2- اگر قرار است كسي در غرب برنده شود عده اي ديگر بايد بازنده باشند. (در فلسفه دمينگ همه برنده هستند.)
3- براي پيش افتادن بايد نظر بالادست را جلب كرد.( اين در فرآيند توليد كمي حقيقت دارد. ولي درسيستم كيفيت هدف رضايت مشتري است. مهم است تمام تلاش كارمند صرفا براي جلب رضايت بالادستش نباشد. تمام تلاش او بايد براي جلب رضايت مشتري باشد.)
4- هرگاه اشتباهي صورت گيرد حتما كسي بايد سرزنش شود. ( در فلسفه دمينگ اين اشتباه از جانب فرد نيست بلكه سيستم اشتباه است. زيرا عملكرد به فرد بستگي چنداني ندارد و بيشتر از سيستمي ناشي ميشود كه او در آن كار مي كند. )
5- غربيان حاضر به پذيرش اين نكته نيستند كه اختلاف نظر و سليقه در هر جايي مي تواند وجود داشته باشد. ( در فلسفه دمينگ سيستم مسئول وقايعي است كه اتفاق مي افتد. و چنان كه در سيستم روحيه تعاون وجود نداشته باشد هر كس به نحوي آسيب مي بيند. در سيستم بايد اصلاحات مداوم گنجانده شود. )
6-مديران غربي هميشه مي خواهند اولين باشند. ( در نظريه دمينگ اين فرآيند اصلاح دايمي است. گام به گام و بهتر و بهتر. ما يك شبه نمي توانيم تغيير كنيم. )
7- تيلوريسم به مديران آموخته است كه براي بهتر انجام دادن كار بايد آن را به بخش هاي كوچكتر تقسيم كرد. ( اين براي كميت خوب است ولي براي كيفيت بايد سيستم را به صورت كلي در نظر گرفت و روش هايي را يافت كه بين بخش هاي مختلف كار هماهنگي ايجاد كند.) غرب ملاك دانش را مدرك تحصيلي افراد مي داند. ( دمينگ به ما مي آموزد آنچه كه ما با آن در آينده روبرو مي شويم نياز به عمري يادگيري و اصلاح و پيشرفت پيوسته دارد. )
چهارچوب نظري دمينگ
دمينگ ضمن بررسي شيوه مديريت غربي تاكيد كرد كه بايد اين شيوه با در پيش گرفتن نظام دانش نوين دستخوش تحول عميق شود . در نظام دانش نوين راه جديدي براي شناخت و بهينه سازي سازمان ارائه مي شود و از اين طريق مي توان تمامي كشور را ارتقا داد . به عقيده دمينگ اساس نظام دانش نوين كه بر چهار بخش به هم مرتبط قرار دارد ، كه به شرح زير مي باشد :
– شناخت اهميت نظام
– آگاهي درباره گوناگوني ها
– نظريه دانش
– روان شناسي ، افراد ، جامعه و ايجاد تغيير ( طبيبي ، جمال الدين . 1380 )
الزامات مدل دمينگ
1 – استراتژي ها ، آرمان ها و سبك رهبري مديريت ارشد سازمان :
– رهبري مديريت سازمان
– استراتژي ها و آرمان هاي سازماني
2 – چهارچوب مديريت كيفيت جامع :
– ساختار سازماني و عمليات سازمان
– مديريت عمليات جاري سازمان
– خط مشي مديريت
– ارتباط با ايزو9000 و ايزو14000
– ارتباط با ساير برنامه هاي بهبود مديريتي
– توسعه TQM و عمليات سازمان
3 – سيستم تضمين كيفيت :
– سيستم تضمين كيفيت
– توسعه محصول يا تكنولوژي جديد
– كنترل فرآيندها
– تست و بازرسي ، ارزيابي كيفيت و مميزي آن
– فعاليت هاي كه بتواند كل منحني عمر محصول را پوشش دهد.
– خريد ، خدمات پيمانكاري و مديريت توزيع و فروش
4 – سيستم هاي مديريتي براي واحدهاي تجاري و بازرگاني سازمان :
– فعاليت هاي مديريت و عمليات مربوط به آن
– مديريت تحول و تحول كمي محصول
– مديريت هزينه ها
– مديريت محيط زيست
5 – توسعه منابع انساني :
– نقش كاركنان در مديريت سازمان
– تحصيلات و آموزش
– توجه به رفتار نيروي انساني
6 – استفاده موثر و مناسب از امكانات اطلاع رساني :
– نقش اطلاعات در مديريت
– سيستم هاي اطلاعاتي
– پشتيباني آناليز و تصميم گيري در خصوص اطلاعات
– استانداردسازي و ساختار مديريت
7- مفاهيم و ارزش هاي مديريت كيفيت جامع :
– كيفيت
– نگهداري و بهبود
– ملاحظات نيروي انساني
8 – به كارگيري روش هاي علمي :
– درك و به كارگيري روش هاي علمي
– درك و به كارگيري تكنيك هاي حل مسائل
9- توان سازي ، تكنولوژي ، سرعت و قوه حياتي آن :
– هسته تكنولوژي سازمان
– سرعت
– قوه حياتي و چالشي مديران و كاركنان
10- مشاركت در تحقق اهداف سازمان :
– ارتباط با مشتريان
– روابط كاركنان و روابط اجتماعي
-ارتباط با تامين كنندگان
– ارتباط با سهامداران
– تحقق ماموريت هاي سازمان
– حفظ مستمر سودآوري سازمان(جلوداري.1380)
اصول چهارده گانه دمينگ
در اواخر دهه 1970 دكتر دمينگ چهارده نكته مهم را برشمرد كه اين به درك فرضيه ايشان كمك ميكند. هنگامي كه اين ها باهم به كار گرفته شوند بيانگر فلسفه اي از حيات هستند. اين نكات عبارتند از :
1- مفهوم هدف : ايجاد اهداف ثابت و دايم براي بهبود كيفيت محصول و خدمات ( براي اصلاح و پيشرفت توليد و خدمات داشتن ديدگاه و شناخت كلي از كاري كه مي خواهيم انجام دهيم الزامي است )
2- انطباق مديريت سازمان ها با اين فلسفه نوين ( فراگيري فلسفه جديد و آموزش آن به كاركنان ، توزيع كنندگان و مشتريان و به مفهومي تعاون به نفع همه )
3- تغيير شيوه قديمي بازرسي انبوه محصولات و خدمات در خاتمه كار ( كاهش ضايعات )
4- عدم تشويق و پاداش تنها بر اساس قيمت هاي در مقابل سعي در كمتر نمودن هزينه كل از راه دريافت مواد اوليه از تعداد كمتري از عرضه كنندكان
5- بهبود و بازسازي مداوم تك تك فرآيندهاي برنامه ريزي ، توليد و ارائه خدمات ( هميشه چيز بهتري وجود دارد ! )
6- جانشيني روش جديد و آموزش نيروي انساني و كاربرد آمار ( تلاش براي پيشرفت )
7- انطباق و جانشيني سرپرستان به منظور تمركز سرپرستي بر ياري رساندن به افراد براي انجام بهتر وظايفشان ( كيفيت قابل تفويض نيست . مديريتي كه توانايي ها و استعداد هاي مختلف افراد را تشخيص دهد مديريتي موفق است )
8- از بين بردن ترس از برنامه هاي جديد و تشويق ارتباطات دوطرفه ( همكاري و تعاون همراه با احترام متقابل )
9- شكستن سد ارتباطي بين كاركنان و تشويق به حل مشكل از راه كار گروهي ( راه اندازي سيستمي بر پايه تعاون زيرا كه سيستم موفق افرادي موفق دارد )
10- تبعيض نگذاشتن بين نيروي كار و پرهيز از تعيين اهداف چندگانه و متعدد براي دست اندر كاران مديريت ( كنار گذاشتن شعار و اندرز و هرچه كه مانع پيشرفت شود )
11- از بين بردن موانع و عواملي كه باعث خدشه دار كردن غرور كارگران مي شود ( كنار گذاشتن اهداف دست نيافتني زيرا كه نتيجه كار بازتابي از روش كار است )
12- تشويق همه كاركنان براي كسب آموزش هاي بيشتر و همچنين خودپروري ( هدف از كار بايد لذت از كار باشد )
13- فعاليت همه جانبه در جهت ايجاد تحول در سازمان ( وارد شدن به برنامه آموزشي سالم )
14- حذف شعارها و اهداف بي مورد و غير واقعي ( به انجام رساندن كامل تغيير – تثبيت و تقويت )
كل اين چهارده نكته يك هدف را دنبال مي كنند : اين كه شرايطي را فراهم كند تا مردم با لذت كار كنند. هنگامي كه شركتي هيچ انگيزه و هدفي نداشته باشد كاركنان آن چگونه مي توانند با لذت كار كنند.
چرخه (Plan . Do . Study . Act ) P.D.S.A
اين روش شناسي چهار مرحله اي به عنوان فرآيندي تلقي مي شود كه فنون يا ابزار هفت گانه كيفيت را مورد استفاده فرار مي دهد. اين فرآيند با مرحله برنامه ريزي كه در آن وضعيت فعلي ، تجزيه و تحليل مي شود شروع مي گردد ، داده هاجمع آوري مي شوند و برنامه هايي براي بهبود تنظيم و تدوين مي گردد . مرحله انجام يا اجرا معمولا شامل بعضي از راه هاي آزمايشي يا مقدماتي است : مثلا بخش جزيي از يك فرآيند توليدي يا خدماتي يا گروه كوچكي از مشتريان يا ارباب رجوع . اين دوره آزمايشي در خلال مرحله مطالعه و بررسي به طور نقادانه ارزشيابي مي شود و مشكلات يا فرصت هاي ديگر مورد بررسي قرار مي گيرد . در مرحله نهايي سازمان اطمينان مي يابد كه بهبود كيفيت به عنوان شيوه اي استاندارد و مستمر پيش از شروع چرخه ( برنامه ريزي بعدي ) اجرا مي شود . بنابراين در فرآيند تاكيد بر بهبود مستمر با چرخه بسته است . ( شريف زاده ، فتاح . 1379 )
جايزه دمينگ
مطالب ارائه شده از سوي دكتر دمينگ در سمينار يكروزه هاكن به سرعت به رشته تحرير درآمد و در ميان صنايع ژاپن منتشر و توزيع شد و به لحاظ ارزش سمينار وي جايزه سلطنتي از سوي انجمن مهندسين ژاپن به وي اهدا گرديد . در مراسم قدرداني از دكتر دمينگ ، مديرعامل انجمن مهندسين ژاپن ( گينجي كوياناكي ) پيشنهاد استفاده از روش دمينگ و تخصيص مدال را براي كساني كه كنترل كيفيت را در ژاپن توسعه مي دهند مطرح ساخت. بر مبناي پيشنهاد وي انجمن مهندسين ژاپن و موسسين آن متفقا به راه اندازي جايزه دمينگ تاكيد كردند.
جايزه دمينگ نقش بسزايي در تلاش صنايع به طور مستقيم و غيرمستقيم در راستاي توسعه كنترل كيفيت و مديريت كيفيت در ژاپن ايفا كرد. رمز موفقيت ژاپن در استفاده از روش هاي دمينگ فرهنگ خاص ژاپني ها بود. فرهنگي كه به سازمان هاي موفق انتقال روش هاي موفقيت را به سازمان هاي جوان تاكيد مي كرد. سازمان هاي جوان همواره در چرخه يادگيري از سازمان هاي پيشرو بودند و اين امر مشاركت همه سازمان ها را در رقابت هاي بين المللي براي ژاپن فراهم مي كرد.(جلوداري ممقاني ، بهرام . 1380 )
اعطاي جايزه
جايزه دمينگ ساليانه به سازمان ها و افرادي اعطا مي شود كه سهم عمده اي در توسعه سازمان ها از بعد كشوري و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش هاي آماري داشته باشند.
كميته جايزه دمينگ براي كانديداتوري جايزه همه ساله از سازمان ها يا افرادي كه به اين كميته معرفي مي شوند استقبال مي كند. حداكثر زمان معرفي افراد 31 جولاي هر سال مي باشد. معمولا افرادي كه به عنوان برندگان جايزه دمينگ انتخاب مي شوند در ژورنال اقتصادي ژاپن و همچنين در مجله ماهيانه انجمن مهندسين ژاپن تحت عنوان مديريت كيفيت جامع معرفي مي شوند.
اثرات جايزه دمينگ در پيشرفت سازمان ها
1- تثبيت كيفيت و بهبود سازمان
2-بهبود كارآيي سازمان و كاهش هزينه ها با به كارگيري مديريت كيفيت جامع
3-افزايش و توسعه فروش
4-افزايش سودآوري
5-اجراي مديريت طرح و برنامه
6-تحقق روياهاي مديريت ارشد سازمان
7-مشاركت كاركنان در بهبود سازمان
8-افزايش انگيزش در مديريت ، بهبود و توسعه استاندارد سازي سازمان
9-به كارگيري نيرو و قدرت واحد سازماني
10- توسعه ساير سيستم هاي مديريت ( همان . صفحه 121 )
نحوه تامين امتيازات
همان طور كه گفته شد جايزه دمينگ براي سازمان هايي اعطا مي شود كه بتوانند اصول TQM ( مديريت كيفيت جامع ) را در سازمان به كار گيرند. مواردي كه در ارزيابي عملكرد سازمان براي اعطاي جايزه دمينگ در نظر گرفته مي شود عبارتند از :
1 – سازمان بايستي بتواند با استفاده از اصول مديريت و با توجه به نوع سازمان ، مشتري مداري را تعريف كرده و در راستاي مشتري اهداف و برنامه هاي استراتژيك را تعريف و رهبري نمايد.
2– TQM در سازمان به نحوي مناسب اجرا شود تا بتواند اهداف و استراتژي هاي اشاره شده در بند يك را تامين كند.
3– به عنوان خروجي بند دوم ، نتايج به دست آمده براي رسيدن به اهداف تجاري سازمان با استراتژيهايي
كه در بند يك آمده است همگون باشد. ( جلوداري ممقاني ، بهرام . 1380 . صفحه 112 )
كلام آخر:
اگر به گفته هاي دمينگ شناخت پيدا كنيم متوجه مي شويم كه ما وقت زيادي را بايد صرف اصلاح كارها كنيم. صرف تغييرات اساسي و پايدار و باقي براي تغيير شكل تدريجي و پيوسته سيستم ها و فرآيندها و در نتيجه خود به خود و رفته رفته زمان كمتري را صرف درگيري ها مي كنيم و بيشتر روي اصلاح و پيشرفت تكيه مي كنيم.
شيوه تفكر دمينگ اساسا مبتني بر كارهاي شوارت (shewhart ) شكل گرفت و به درك بهتر دلايل دو نوع از تغيير كمك نمود :
1- تغيير كنترل نشده كه به واسطه علل قابل شناسايي صورت مي گيرد . مثلا : تغيير عمليات ، رويه ها و مواد خام و … . كه همگي تاثير عوامل محيط بيروني و فرآيندي است كه الگوي عادي عمليات را با وقفه روبرو مي سازد
2- تغيير كنترل شده كه واسطه دلايل غير قابل شناسايي ، اتفاقي ، تصادف و علل عمومي پيش مي آيد . به طور مثال تمامي اين دلايل به خود فرآيند ، طراحي و تاسيسات آن مربوط مي شود .
از ديد دمينگ 94% از تمامي مشكلات كيفيت به مديريت مربوط مي شود . به همراه ايجاد فرآيندها و سيستم هاي بهتر ، مديران بايستي كاركنان را در فرآيند تصميم گيري شركت دهند . دمينگ شيوه خود را براي كيفيت فراگير در رهنمود چهارده گانه خود منعكس نموده است . دو مورد از موارد چهارده گانه (حذف اهداف كمي و ارزشيابي عملكرد ) از پيامدهاي منطقي آموزش وي در خصوص ايجاد تغيير مي باشد.
براي اجراي فلسفه دمينگ يك سري از موانع اساسي وجود دارد . از جمله آن ها : عدم ثبات ، دلمشغولي بيش از حد ا منافع كوتاه مدت ، اجراي انواع مختلف از ارزشيابي عملكرد ، تجهيز مديريت و تاكيد آن ها بر شاخص هاي عيني به عنوان معيارهاي موفق است .
كاري كه فلسفه دمينگ براي يك سازمان انجام مي دهد عين اين است كه طرز فكر و چگونگي انجام گرفتن كارها را تغيير مي دهد. مي توان گفت تفكر سيستمي پدر كنترل كيفيت آماري روش بهتري براي نگاه كردن به دنيا از روش مكانيكي است.
W. Edwards Deming (1900 – 1993)
- Edwards Deming was an American statistician who had an interest in quality and process variation. He is best known for the work he did in Japan starting in the 1950s. He taught top managers and engineers methods for improving quality and efficency. The Japanese credit him as the person who taught them the techniques which led to their phenomenal industrial success and reputation for quality. In 1960 the Emperor of Japan decorated him with the ‘Second Order Medal of the Sacred Treasure’ – the first American to receive such an honour.
Early on, Dr Deming was inspired by the work of Walter Shewhart. Shewhart invented the control chart to help people to understand why the output of an industrial process varies from piece to piece. Shewhart also described the Plan Do Study Act cycle, the systematic steps for improving industrial processes.
Deming’s great contribution was to point out that the same type of thinking should be applied to service, administration, management and government processes as well as to manufacturing. He also emphasised that quality and efficiency can only be improved when top managers understand how organisations really work and the vital leadership role that they have to play.
The W. Edwards Deming Institute
The W. Edwards Deming Institute® is a nonprofit organization that was founded in 1993 by noted consultant Dr. W. Edwards Deming.
The aim of the Institute is to foster understanding of The Deming System of Profound Knowledge™ to advance commerce, prosperity and peace.
Participation in The W. Edwards Deming Institute® means that we share Dr. Deming’s vision of a better world. We participate because we strive, with joy, to carry on the work that he began. We seek to conduct ourselves in a manner consistent with his high moral and ethical standards, professional and personal integrity, and commitment to lifelong learning. We do this solely from our dedication to the philosophy and values of Dr. Deming and our belief that together, with humility, we can and will make a difference in the quality of life for everyone.
{endslide}
