خلاصه نویسی : مهدی ساربان فریمانی
نام کتاب: باز مهندسی فراگیر ، هماهنگی کسب و کار با دنیای دیجیتالی
نویسنده: جیمز چمپی 1942 champy, james
مترجم: دکتر عبدالرضا رضایی نژاد
عنوان اصلی:X-engineering the corporation:reinventing your business in the digital ege.2002
شابک: x-44-7092-964 ISBN 964-7092-44-X
فهرست نویسی براساس اطلاعات فیپا.
1.مهندسی مجدد(مدیریت) 2.کسب و کار- شبکه های کامپیوتری. 3.شبکه های کسب و کار. 4. مشتری شناسی
الف.رضایی نژاد،عبدالرضا،1319-مترجم. ب.عنوان. ج.عنوان:پژوهشی در رمز و راز شرکتهای برتر.
2ب8چ/87/58HD 4063/658 13683
کتبخانه ملی ایران 41462-83م
ناشر:فرا،1383 208 صفحه
نشانی:تهران،خیابان ولی عصر،مقابل ضلع شمالی پارک ساعی،پلاک1/1156، کدپستی14347
تلفن پخش وفروش:1-88880700 دور نگار:88880702
پست الکترونیک:info@fara.ir
ناشر
قویترین و هوشمند ترین گونه ها نیستند که باقی می مانند.آن هایی میتوانند به زندگی ادامه دهند که با دگرگونی های محیط سازگار شوند.
داروین
یکی از مهمترین رویدادهای سالهای اخیر که زندگی اقتصادی بشر را دست خوش دگرگونی کرده است،پایگیری «اقتصاد شبکه ای»درجوامع است.کتاب حاضر جدیدترین کتاب درزمینه باز مهندسی است که به قلم جیمز چمپی نوشته شده است. مترجم محترم نام زیبای «باز مهندسی فراگیر» را برای آن برگزیده است.«باز مهندسی فراگیر» چگونگی پیاده کردن دیدگاه فرآیندمحور را در اقتصاد شبکه ای تشریح میکند. ( باز مهندسی فراگیر ) راه و رمز تشکیل شبکه هایی متشکل از تامین کنندگان،تولید کنندگان، توزیع کنندگان،مشتریان و حتی رقیبان را توضیح میدهد. به طوری که این همکاری در نهایت به فراهم آوردن رضایت بیشتر برای مشتری منجر شود. جیمزچمپی اهداف اصلی( باز مهندسی فراگیر ) را دو عامل کاهش هزینه و ارزش آفرینی برای مشتری خلاصه می کند.
فصل 1
باز مهندسی چرا؟ چرااکنون؟
هنگامی که مایکل همر و من به سال 1993 کتاب پرفروش(مهندسی دوباره شرکتها) را پدید آوردیم، متوجه شدیم که دنیای اقتصاد به دورانی با دگرگونی سهمگین پا نهاده و کسب و کارها باید هر چه زودتر خود را برای پاسخگویی به وضع تازه آماده کنند.بسیاری ازشرکتها با دید انحصاری و تمرکز بر وظیفه گرایی،در غرقاب واحدها و اداره های بخش بخش شده دست و پا میزدند.پیام ما چنین بود:ساختار کار را باید از نو طراحی نمود-چیزی که بازمهندسی(مهندسی مجدد)عنوان دادیم-و هدفش توجه به فرآیندها [مجموعه فعالیتهایی که به یک نتیجه مشتری پسند برسد.مترجم] به جای وظیفه ها و اداره های مستقل می باشد.بازمهندسی به نتایج و کاراییهای ارزشمندی دست یافت.برای مثال صنعت هوا- فضا در سایه پرداختن به باز مهندسی ، از سال 1993 تا کنون بهره وری را 30% افزایش داده است . وهمین نتایج از صنایع دیگر –از بیمه گرفته تا ساخت رایانه –گزارش می شود. ویژگی مهمی که باید یادآوی شود،محدودیت حوزه عمل باز مهندسی بود که تاثیر آن اغلب از چهار دیواری سازمان بیرون نمی رفت.باید کاری کنیم که مزایای باز مهندسی، همه بهره بران(stakeholders) – نه تنها سهامداران یک شرکت،بلکه مدیران،کارکنان،مشتریان،تامین کنندگان و دیگر سازمانها و گروه های کاری موثر- را نیز شامل شود. وضعیت دشوار و خشن اقتصاد نوین، نیاز به همبستگی هر چه بیشتر کسب و کارها را به ما خاطر نشان میسازد. هیچ بخشی به تنهایی نمی تواند در انزوا به کار خود ادامه دهد و همه به یکدیگر وابستهخ گردیده اند. همانند اعضای بدن آدمی که تندرستی کامل آن در گرو سلامت تک تک اعضا می باشد.این کتاب را برای یاری به مدیران در رویارویی با چالش های تازه و همین زمینه نیازبه پیوستگی و وابستگی متقابل نگاشته ایم.در حال که باز مهندسی(مهندسی مجدد) روش سازماندهی فعالیتها بر گرد فرآیندهای کار با مدیران گوشزد میکرد، باز مهندسی فراگیر راه گسترش فرایندها به بیرون از سازمان- گذر از مرزهای میان سازمانی- را نشان میدهد. هنگامی که شرکتها(در نقش شریکان نمادین)بتوانند فرآیندهای خود را یکپارچه کنند، به توانمندی تازه ای دست می یابند که از هیچ کدام به تنهایی ساخته نیست.
باز مهندسی فراگیر،هنرو دانش بهکار گیری فرآیندهای برخوردار از فناوری روز در پیوند زدن کسب و کارها به همدیگر و شرکتها به مشتریان، به منظور بهسازی و ارزش آفرینی گسترده برای همه بهره بران میباشد. آنچه این دگرگونی ژرف را بیشتر ضروری میسازد، همراه شدن فشارهای رقابتی تازه ناشی از جهانی شدن اقتصاد و ناکارایی رو به افزایش روابط میان سازمانهت و مشتریانشان می باشد. بی تردید، نقش رسانه ی بسیار توانمند و قابل دسترسی همچون اینترنت و فناوری های وابسته را در این میان نمی توان نادیده گرفت. منظور من از بازمهندسی فراگیر، ارائه عنوانی است که مانند اینتر نت ، شکستن همه مرزهای جهانی را به مک کنش و واکنش بون سیم «وب» شدنی سازد.
«باز مهندسی» و «باز مهندسی فراگیر» در راستای هم بوده و ه زمینه ساز بهبودی چشمگیر عملکرد سازمان می باشد . هر دو راهکارف فرآیند محور و نیازمند باز اندیشی و دگرگون سازی ریشه ای فعالیتها هستند. حوزه عمل« باز مهندسی»(مهندسی مجدد)»درون سازمانی- کاهش چشمگیر هزینه ها و بالا بردن کیفیت،سرعت،بهره وری- است. ولی «باز مهندسی فراگیر»بهسازی امور میان سازمانی – میان شرکتها،تامین کنندگان،شریکان،مشتریان – را هدف قرار می دهد.
از «باز مهندسی» تا «باز مهندسی فراگیر»
یکی از عوامل کلیدی که ما را به نیاز به پرداختن به (مهندسی مجدد) رهنمون گردید،درخواست کمک مشاوره ای مدیر عامل یکیاز شرکتهای مهم بیمه در سالهای پایانی دهه 1980 بود . به گفته وی فرآیند صدور یکبیمه نامه عمر تا مرحله تحویل و فرستادن صوتحصاب ، نزدیک یک ماه به درازا می کشید، از دید او نکته مهمتر این بود « نمی خواهم به مشتری بیتفاوت، چنین فرصت زیادی برای ÷شیمان شدن بدهم! »
کلیه مراحل آن فعالیت را از آغاز تا انجام برسی کردیم. زمان واقعی تولید و ارسال بیمه نامه تنها به 10 دقیقه میرسید. زیرا بسیاری ازموارد و بندهای بیمه نامه آماده و استاندارد هستند و بسشتر فعالیتهای شرکت هم با دستگاه های خودکار صورت میگرفت. مساله این بود که کار میبایست میان چهارده واحد و اداره تخصصی بگردد و معطلیهای میان راهی، موجب طولانی شدن زمان انجام نهایی آن میشد.تنها راه رهایی مشتری مان از این گرفتاری، پیاده کردن سراسر خط تولید و طراحی و آفرینش یک فرآیند روشن، پاکیزه و یکپارچه از آغاز تا انجام کار بود- و بدین گونه «باز مهندسی» زاده شد.
یک دهه بعد در تابستانسال 2000،هنگامی که در تالار سازمان تامین تندرستی وابسته به دانشگاه هاروارد نشته بودم اخگر ابداع« باز مهندسی فراگیر» همانند سلف خود، در اندیشه ام جهید. دفاتر مالی بیش از 100 میلیون دلار مطالبات پیگیری نشده را نشان می دادند. و سازمان مانند دیگرهمتایان راه و روش نظام مندی برای پیگیری هزینه ها و اعضای خود نداشت.انتظارات بیکر مدیر عامل جدید در حد نجات سازمان و ادامه کار آن بود. چگونه میتوان در پایان سال مالی از دخل و خرج واقعی کسب و کار آگاه شد؟ بیکر و تیم تازه همراهش می توانستند به روش بسیاری از سازمانهای تامین تندرستی به قطع گسترده هزینه ها و عرضه خدماتی استاندارد و حد اقل دست بزنند. ولی این پزشکان خواهان ارائه برترین توانمندیهای علمی و تجربی خود به اعضای سازمان و بدنبال راه چاره ای برای معمای پیچیده خدمات پزشکی در دیگر مراکز نیز بیابند که کل صنعت را به مخاطره انداخته بود. پرسشها: چگونه می توان خدمات را به صورت بهتری عرضه کرد؟ بون هزینه ، نتیجه و بازده درمان رافهمید؟ چرا تسویه حساببا پزشکان و بیمارستانها گاهی تا یک سال زمان میبرد؟ چرا اعضای سازمان درهر مورد تازه باید فرم پر کنند؟ چرا نمی توانیم اطلاعات بیماران و اعضاء را – البته با اجازه خودشان- در اختیار دیگر مراکز درمانی طرف قرار داد بگذاریم؟ چرا نزدیک به 35% هزینه های اداری در مراکز مختلف تکراری هستند؟ چگونه می توان این هزینه های بدون بازده را مستقیم در امور درمانی صرف نمود.
چون هاروارد یک سازمان محدود ومستقل نبود و همانند دیگر مراکز درمانی میبایست در یک شبکه از تبادل اطلاعات و ارتباطات چند سو یه با دیگر شریکان و همتایان کار کند به اقدامی فراتر از بازمهندسی (مهندسی مجدد) نیاز داشت.
حل مشکل هاروارد نیازمند گذر از مرزهای عملیاتی و اداری چندین سازمان مستقل بود.و باید روابط کاری خود با
اعضا،کارکنان، پزشکان،بیمارستانها،و موسسه های بیمه، به کلی بازنگری نماید. راه چاره دست زدن به دگرگونی فرایندهای مین سازمانی( با گذر از مرز سازمانهای مستقل)، تغییر راهبردها و بهره برداری از یاری های سخاوتمندانه فناوری پرتوان اینتر نت و اطلاعات بود. صنعت تامین تندرستی به یک « بازآفینی » تازه نیاز داشت. کلید این بازآفرینی راه کاری است که «باز مهندسی فراگیر-X-ENGINEERING» نامیده ایم .
آن روز به نظرم آمد بدون توجه به مرزهای سازمانی و جغرافیایی شرکتها و صنایع با چه گستردگی می توان ازفناوری نوین اینتر نت و ارتباطات دور برد در بهسازی کسب و کارها استفاده نمود. از این راه می توانستیم به «اقتصاد شبکه ای » و « شرکتهای نمادین(مجازی)» که تا آن روز مفاهیمی ذتهی و ناشناخته به نظر می آمدند جامه عمل بپو شانیم.
نکته دیگری که آشکار شد، نیاز بی چون و چرای کاربرد اینترنت بود. در «باز مهندسی» می توان برخی از فعالیتها را بدون کمک فناوری های ارتباطی نوین سامان داد ولی در باز مهندسی فراگیر اینتر نت همانند سلسله اعصاب کسب و کارها عمل می کند و استفاده از آن گرز ناپذیر است. اهمیت اینتر نت را میتوان با اختراع برق، موتورهای درون سوز، انرژی هسته ای ، یا خود رایانه سنجید. اینتر نت شبکه ای همه جا حاضر است که بنان و روش عملیاتی سازمانها را به کلی دگرگون خواهد ساخت. این پدیده نه تنها یاریگرتحول، بلکه خود عامل پرتوان تحول می باشد.
چند نمونه از صرفه جویی های عملیاتی که به کمک فناوری و دگرگون سازی فرایندها .
– شرکت پست فدرالاکسپرس روزانه دست کم با 600،000 تماس در پیگیری بسته ها روبرو می باشد. هذینه پیگیری تلفنی در هر مورد 14/2 دلار است. این کار را اکنون خود مشتری با کمک سایت اینترنتی شرکت و هزینه 4 سنت انجام می دهد.
– هزینه دریافت اطلاعات و تشکیل پرونده پرسنلی در شرکت خدمات بهداشتی «هیومانا» به نفری 128 دلار بالغ می شد. به کمک فرایند «برخط» این هزینه به 6 سنت کاهش یافته و بهره وری را 2133 برابر بالا برده اند.
– بانکها در نظام الکترونیکی، به صرفه جویی چشمگیر و ثروت بادآوردهای دست یافتند. هزینه داد و ستد هر مشتری به صورت حضوری25/1 دلار، از طریق تلفن 24 سنت و به کمک سایت اینترنتی 2 سنت میباشد.
قدرت اینترنت را در ارسال پیامهای پست الکترونیک یا تبلیغات بازرگانی بلکه درصرفه جویی های عملیاتی باید دید. اینترنت در حال دگرگونی نفس فعالیتها و رقابت می باشد. رونالد کواسRonald Coas(برنده جایزه نوبل در اقتصاد): یکی ازبزرکترین هزینه های شرکتها یافتن شریکان مناسب و معتبر مباشد. ازاین رو؛ ناچارند تا بیشتر کارها را خودشان انجام بدهند. در اقتصاد شبکه ای امروز این مانع برطرف شده و سازمان ها می توانند هرخدمتی را از بهترین انجام دهندهاش دریافت نمایند. ناسازه(پارادوکس) این که؛ طبیعت رقابت دردنیای کنونی،ما را به مشارکت بیشتر با رقیبان وادار میکند.
دنی هیلزDanny Hills ازبنیان گذاران پر آوازه «شرکت تینکینگ مشین-Thinking Machin Corp»: همه شرکتها «بازرگانی الکترونیکی – e.Cimmerce» را به چشم بخش مینگرند که می توان به فعالیتهای کنونی افزود. من این اندیشه را گشودن« پنجره تازه ای ویزه ماشین سواران» نامیده ام. هنگامی که خودرو همه گیر شد، بسیاری از فروشگاه ها یک پنجره فروش ویزه آنان ترتیب دادند و به گمان خود مسئله را حل کردند. در حالی که خودرو روش و عادت خرید را سراسر دگرگون کرد و محل ان را از مرکز شهرها به حومه و بازارچه های بزرگ کشاند. بازرگانی الکترونیکی هم به این راه می رود. افزودن یک وب سایت به فعالیتهای جاری ، مانند باز نمودن همان پنجره فروش رانندگان در فروشگاهای مرکز شهر است. فناوری اطلاعات سراسر فرایند شناسایی فراورده، گزینش، حمل، خدمات پس از فروش و مدیریت ارتباط با مشتری را دگرگون خواهد کرد. مدیران باید در پی «باز اندیشی» کسب و کار خود باشند.
فصل 2
باز مهندسی فراگیر چه هست و چه نیست؟ حدود یکصد سال پیش در دهه 1900، شرکت جنرال الکتریک [که توماس ادیسون برپا کرده بود] در راه اندازی یکی از توربینهای غولآسای که در کارخانه نیویورک ساخته بود، با مشکل مواجه شده بود. به ناچار از چارلز اشتینمتس مهندس نام آور آن روزگار برای عیب یابی دستگاه دعوت کردند. وی سه روز پیاپی را به بررسی سراسر دستگاه و نقشه های ساختش گذراند. روز اخر یادداشتی با این متن به شرکت تسلیم نمود.« محل(x) را شکافته و فلان مقدار سیم از آن بیرون آورید…» دست مزد در خواستی اشتینمتس رقم سرسام آور 1000 دلار آن زمان بود. هنگامی که حسابدارشرکت از وی ریز خدمات را جویا گردید. یادداشتی نوشت که دو قلم را شامل می شد:
1.برای گذاشتن نشانه (x) 1 دلار 2.دانستن جای درست نشانه 999 دلار مهندسانی همچون اشتینمتس این مهارت را دارند که بدانند نشانه (x) را کجا رسم کنند، کجا از مرزهای سازمان بگذرند،کدام فرآیند ها را باز مهندسی نمایند، و از کجت و چه کسی منافع بدست آورند. این گونه نشانه گذاری به مهارت فنی همراه با بینش نیرومند نیاز دارد تا به نتیجه دلخواه برسد. در این فصل توضیح خواهیم داد که منظور ما از« باز مهندسی فراگیر-X-ENGINEERING» بهسازی ژرف و گسترده کسب و کار مناسب سده بیست و یکم می باشد. اجزای این راهکار و روش های اجرایی آن را با هم مرور خواهیم نمود.
در باز مهندسی فراگیر باید روابط سراسری همه دست اندر کاران؛ از مشتریان گرفته تا تامین کنندگان،شریکان، کارکنان و حتی رقیبان را بازنگری نموده و به سامان ویژه درآورد. این امر هر دو حوزه راهبردها(استراتژی )و عملیات را در بر میگیرد. اختیار اجرای کار از مدیریت ارشد به مدیران و از ایشان به کارکنان تفویض می شود. ولی همواره همه دست اندر کاران حتی شخص مدیر عامل باید مواظب جریان امور باشند. این راهکار نسخه ای نیست که بتوان از پیش پیچید و نتیجه اش را پیش بینی کرد.
باز مهندسی فراگیر به سه پرسش عمده کسب و کارهای امروزپاسخ میدهد:دگرگونی در شرکتها باید چگونه باشد؟ چه سود و بازدهی مورد نظراست؟ وبا همکاری چه کسانی؟ پاسخها باعنایت ویژه به سه حوزه کاری مشخص می شوند: 1- فرایند های شرکت ، به معنای آنچه در رآه افرینش فراورده های خود (کالا/خدمات) انجام میدهد. شامل همه ارتباط ها با بازیگران برون سازمانی- مشتریان،پخش کنندگان، شریکان، وسهامداران نیزمی شود.
2- پیشنهادهای داد و ستد که به مشتریان میدهد.
3- میزان مشارکتی که با دیگران در اجرای فرایندهای مشترک دارد.
ارتباط این سه حوزه ( فرایندها ، پیشنهادها ، مشارکت ) را سه گوشه باز مهندسی فراگیر نامیده ایم. در این « سه گوشه= مثلث»، برخی از فعالیتها و امور سازمان ذرشکل تازه ای بازآفرینی می شوند. برای مثال؛ راهبردها،عملیات،و روابط هماهنگ و همزمان می شوند. در آن صورت مدیران به فرایندهای درون سازمانی با دیدی فراگیر نگریسته و آنها را به دیگرشریکان نیزگسترش می دهند. بدین منظور، همکاری و شفافیت گسترده در همه فعالیتها ضروری می باشد. اینک از نزدیک نگاهی به اضلاع «سه گوشه» یاد شده بیندازیم.
1- فرایند(Process)
از سالهای پایانی دهه 1980، جهانی شدن و فرصتهای بیشتری که به چنگ مشتریان آورد، فرایندهای کسب و کارها را زیر فشار فراوانی قرار داد . به ناچار، نیاز بهطراحی دوباره فرایند ها احساس شد (کتاب مهندسی دوباره شرکتها) من آن زمان فرایند رادرکنار نیروی انسانی، ساختار، راهبرد(استراتژی)،از عوامل مهم و بنیادین سازمانها تشخیص داده ام . ولی اکنون به شرکتها با دید گسترده تری مینگرم- آن ها فرایندهای مستقلی نیستند که فراورده (کالا/ خدمات) تولید میکنند، بلکهترکیبی از فرایندهای درون سازمانی و برون سازمانی هستند که با هم کنش و واکنش دارند. میدانم که این دیدگاه با آنچه پیش ترمی اندیشیدم و بابرداشت همگانی از طبیعت کسب و کار سخت متفاوت است. بی تردید کارکنان، ساختار شرکت، و راهبردها همچنان با اهمیت هستند. ولی اهمیت آنها در نقشی است که در تکمیل فرایند ها دارند و من اکنون میدانم که فرایند ها تنها در درون یک سازمان تکمیل نمیشوند. هیچ سازمانی نمی تواند همه چیز را به تنهایی تکمیل کند. فرایندهای فراگیر افزون بر انچه در خود شرکت انجام می دهیم، به مجموعه فرایندهای دیگران از جمله؛ مشتریان،تامین کنندگان، پخش کنندگانو شریکان درگیر هستند.
به یادآورید که وجود شرکتشما وابسته به آنانیاست که از شما میخرند وبه شما می فروشند. کارکرد بهینه فرایندهای شما در گرو کارکرد خوب و هماهنگ فرایندهای دیگران می باشد. فناوری نوین این پیوند را آسان و شدنی ساخته و همین موضوع از عوامل کلیدی «باز مهندسی فراگیر»است.
در هر سازمان فرایندهای گوناگونی داریم که به منظورهای مختلف طراحی شده اند.شما می توانید که انجام بسیاری از فرایندها رابه دیگران بسپارید و همچنان شرکت خود را به خوبی دراختیار داشته باشید. برای آسان سازی موضوع، من فرایندها را به سه گروه تقسیم کرده ام :
. فرایندهایی که خودانجام میدهید. اینها ممکن است بی همتا و ویژه شرکت شما باشند که امتیاز رقابتی هم می آفرینند. اهمیت این فرایندها آنچنان بالاست که از دید شما قابل واگذاری نیستند.
. فرایندهایی که همراه با دیگران انجام می دهید. اینها در زمینه نقل و انتقال پول یا کالا میان شرکت شما با مشتریان، تامین کنندگان، و شریکان جریان دارند. با وجود اهمیت بالا، شما نمی خواهید که این فرایندها را اختصاصی خودنگه دارید.
. فرایندهایی که دیگران برای شما انجام می دهند.این فرایندها ممکن است که در عملیات شما نقش بنیادی داشته یا نداشته باشند، ولی در تخصص ویزه شما نیستند. برخی از دیگرشرکتها توان اجرای بهتر – و اغلب ارزانتر – آن ها را دارند. زیرا این فرایند کسب و کار اصلی ایشان می باشد. می توان چنین فرایندی را به پیمان برون سازمانی سپرد.
باز مهندسی فراگیر از شما می خواهد تا در هر سه گروه ازفرایندها بازنگری نمایید. در خصوص گروه اول باید از خود بپرسید؛ آیا این فرایند به راستی اختصاصی ماست؟ ایا اگر به مشتریان یا تامین کنندگان وا گذاریم، کارایی و بازده بیشتری نخواهد داشت ؟ آیا میتوانیم دیگران را در این فرایند وارد کنیم؟ در گروه دوم باید بپرسید؛ تا چه حد باید این فرایند را با مشتریان، تامین کنندگان و شریکان هم خوان سازم؟ پرسش مهم درگروه سوم این است که؛ آیا تامین کننده می تواند به پیروی از راهکار باز مهندسی فراگیر فرایند خودرا با ما، تامین کنندگان و مشتریان همخوان نماید؟ این پرسشها بسیار حساس و با اهمیت بوده و شما را در گزینش راهبرد درست واجرای باز مهندسی فراگیر به خوبی کمک می کند.
نکته: «اگر تامین کننده را وادار به کاهش قیمت کنید تا حدی که حاشیه سود مورد نظرش تهدید شود، از هزینه هایتان نکاسته اید، تنها آن ها را جابجا کرده اید- تفاوت را بارها و بارها خواهید پرداخت»
2- پیشنهاد به مشتری(Propostion)
به دومین ضلع سه گوشه باز مهندسی فراگیر- مفصل پیوند دهنده کسب و کار با مشتری –بپردازیم؛ دادن پیشنهاد که می تواند فرصتهای عملیاتی چشمگیری به بار آورد. پیروزی یا شکست هر پیشنهاد، در گرو توانایی آفرینش و عرضه ارزشهای تازه به مشتری می باشد. ارزشهای جهانی گنجانده شده در پیشنهادها دست کم هفت موردند: همخوانی ، نوآوری ، قیمت ، سرعت ، کیفیت ، خدمات و گوناگونی(تنوع). از محتوای پیشنهاد است که مشتری مبنای امتیاز رقابتی شمارا تشخیص داده و با دیگران مقایسه میکنند. شرکتهایی که با هم و یکپارچه کار می کنند در این زمینه به نتایجی می رسند که به تنهایی ممکن نیست.
همخوان سازی (Cuostomization) شرکت رسانه ای برتلزمن امکاناتی فراهم اورده تا خریداران موسیقی بتوانند به صورت «برخط » از هر هنرمندی ترانه دلخواه خود را برگزیده و همه را در یک لوح فشرده (CD) جا دهند. شخصی سازی و همخوانی با نیازهای مشتری، از عوامل کلیدی کسب و کار این شرکت است. با همگرایی اینترنت و باز مهندسی فراگیر،اکنون شرکتهای مختلف و دور ازهم نیز می توانند مشترکا یک فراورده «تک» و سفارشی را برای هر مشتری آماده نمایند.
نو آوری ایده ها و طرحهای جدید باید در پیشنهاداتی که به مشتری داده می شود وجود داشته باشند تا مورد توجه مشتری قرارگیرد وباعث پیدایش امتیاز رقابتی شوند.
قیمت شرکتهای (خدمات تولید الکترونیکی) که فراورده های الکترونیکی را برای مشتریان نامدار همچون سیسکو سیستمز،دل کامپیوترو آی بی ام می سازند برای صرفه جویی و کاستن از قیمتها پیوسته زیر فشار هستند. این شرکتها همه تمهیدات شناخته شده در این زمینه را بکار گرفته اند. از راهکار تولید به مقیاس اقتصادی پیروی می کنند،برای مشتریان مختلف کار می کنند تا از بیشینه ظرفیت کارخانه ها استفاده شود، و با رعایت کیفیت دلخواه هر چه بیشتر از ضایعات می کاهند. به همین دلیل است که قیمت تمام شده آنها دست کم 10 تا 20% کمتر ازآنی است که خود مشتریان بزرگ در ساخت فراورده های مشابه هزینه می کرده اند.
سرعت فراورده های الکترونیکی را به دلیل چرخه کوتاه زندگی،باید هر چه با شتابتر به بازار روانه کرد. بررسی ها نشان میدهد که با ماندن در انبار کارخانه یا کشتی،هفتهای 1% درصد از بهای فراورده کاسته می شود که ماهی 4% خواهد شد تازه ممکنست در همین فاصله جانشین بهتری عرضه گردد و از قیمت بسیار بکاهد.
کیفیت در صنعت خدمات تولید الکترونیکی تمام تکیه بر تولید با کیفیت است. سولکترون(سازنده راهبرها،رایانه هاوابزار زیر بنایی ارتباطات دوربرد)در کارخانه های خود 7 خطا در میلیون را هدف قرار داده است. در هفته صنعت سال 1997 و انتخاب بهترین کارخانه از نظر کیفیت ،آمار خطای سولکترون 4/4 در میلیون محاسبه گردید.
خدمات (Services) مفهوم خدمات در پیشنهاد به مشتری،این است که او، مسائل و نیازهایش را شناسایی کرده و بهتر از هر سازمان دیگری برآورده نمایید.
تنوع (Variety)
اکنون مشتریان به یاری اینترنت ، در هر مورد بازاری به گستردگی جهان با تنوع فراوان در قیمت و کیفیت پیش رو
دارند. مشتری می تواند با جستجو در ابر فضای اینتر نتی ،از شیر مرغ تا جان آدمیزاد را بدمن بیرون رفتن از خانه خریداری نماید.وجود تنوع در پیشنهادهای کسب و کار، بسیار با اهمیت است. ولی باید یک نظام هوشمند هم در اختیار باشد که به مشتری در دسته بندی موارد و گزینش بهترینهای مناسب با سلیقه اش کمک کند.در ورده فروشی های اینتر نتی اغلب مشتریان گیج سرخورده شده و از خیر اینگونه داد و ستد ها می گذرند. بنابراین صافی گذراندن ها و یاری های تخصصی به مشتریان بسیار ضروری است.
3 – مشارکت (Participation)
درتکمیل « سه گوشه باز مهندسی فراگیر» باید پس از توجه به فرآیندها و مشخص نمودن چگونگی پیشنهادهایی که می خواهید به مشتریان بدهید، به این موضوع بپردازید که چه کسانی دربازمهندسی فراگیر مشارکت خواهند نمود؟ با چه فشردگی مرزهای سازمانی را پت سر خواهید گذاشت؟ کدامین شریکان را در باز طراحی و عملیات اجرایی کسب و کارتان درگیر خواهید کرد؟ من چهر سطح از مشارکت را تشخیص داده ام که شرح ذیل است:
سطح 1
در این سطح، شرکت فرایندهای خود را ارتقاء می دهد. این اقدام همانند باز مهندسی سنتی (مهندسی مجدد) است با این تفاوت که اینجا بیش تر تکیه بر ابزار الکترونیکی متحول کننده ساختار فعالیتها می باشد. پیش از پرداختن به باز مهندسی فراگیر باید فرایندهای درون سازمانی آمادگی کار با دنیای نوین حال و آینده را بدست آورده باشند.
سطح2
در سطح 2 از مشارکت،شرکت ها افزون بر خود فرایند دیگر سازمان ها را نیز – خواه مشتری باشدفتامین کننده یا شریکان نمادین – به باز مهندسی فراگیر می سپارند. این گونه شرکت ها اغلب بسیار توانمند هستند و دیگران با رغبت به حلقه ارتباطات تنگاتنگ با آن ها درمی آیند. در این روند، دستاوردهای چشمگیر باز مهندسی فراگیر خیلی زود خود را نشان می دهد.
سطح 3
شرکتها در این سطح از باز مهندسی فراگیر فرایندهای خود و دو سازمان دیگر؛مشتریان،تامین کنندگان یا شریکان نمادین را دگرگون می سازند.
سطح 4
در سطح 4 از باز مهندسی فراگیر شرکت به بهسازی فرایندهای خود و سه گروه از دیگر دست اندر کاران – مشتریان ، تامین کنندگان، و شریکان – رو می آورد. هنگامی کهخ سازمانی به این رده از دگرگونی برسد،اغلب برکل صنعت خود تاثیر کذاشته ودیگر بازیگران را نیز به دامان باز مهندسی فراگیر می کشاند. اینان منافع روند تازه را به چشم میبینند و بدان میپیوندند. البته این چنین اقدامی به دلیری و فداکاری نیاز دارد.
فصل 3
کشاندن مشتریان،هل دادن فرایندها (The Pull of Customers, The Push of Processes)
آنچه امروز می تواند شرکتها را به درستی تعریف کند، فرایندهای سازمان می باشد- همه فعلیتهایی که شرکت انجام میدهد تا فراورده ای(کالایی/ خدمتی) آفریده و به مشتری بفروشد. باز مهندسی فراگیر نیز مستقیم و بی واسطه بر فرایندها تمرکز دارد.
در بررسی طرح های (پروژه های)باز مهندسی فراگیر در شرکتهای گوناگون؛از خدمات ما لی گرفته تا خودرو سازی، متوجه شده ام که روند دگرگونی فرایندهایشان بسیار به همدیگرشبیه بوده است. به سخنی دیگر، فرایندهای باز مهندسی فراگیر نقاط مشترک فراوان دارند . در این زمینه دو ویژگی چشمگیر تر است:
1- در مشتریان کشش می آفرینند.
2- از مرز های سازمان گذر می کنند.
بر اهمیت مشتری بسیلر تاکید می شود ولی درهمان حال،توجه به این اهمیت اغلب از دید مدیران و در آراء و اندیشه هایشان پنهان مانده است. تا همین پنجاه سال پیش، مشتری در مرحله طراحی فراورده های نو جایی نداشت. سازندگان کالاها؛ میزان تولید، بهای تمام شده و چگونگی و مبلغ پیشنهادها را به مشتری دیکته می کردند. با بازاریابان و نیروی فروش هم کمتر رایزنی میشد، مگر زمانی که مشکلی پیش آید.
ساده سخن اینکه ؛ سازنده فراورده را به سوی مشتری هل می داد- ترتیب و روشی که برای او مزایای گوناگونی به همرام داشت.یکی اینکه می توانست موضوع ها را ساده و استاندارد نماید. البته روش هل دادن فراورده یک کاستی نیز دارد- نیازمند ایجاد انبار موجودی و نگهداری پر هزینه فراورده هاست،تا زمانی که فروش روند. این روش اغلب مایه ناخشنودی مشتری می شد. از دها 1960 این روش رو به دگرگونی نهاد و سازندگان به شناسایی خواست و ذائقه مشتریان رو آوردند. در دهه گذشته،دوران شعار کلیشه ای« مشتری مقدم بر همه چیز است» به سر آمد و سازندگان کالا و خدمات روش« هل دادن Push» و تحمیل فراورده ها را با «پیش کشاندن Pull» جانشین نمودند. اکنون تولید کنندگان می کوشند تا در یابند که مشتری چه می خواهد و سپس ان را مناسب میل او می سازند.
شاید وضع تازه بیش تر به سود مشتری و زیان تامین کننده به نظر برسد. ولی واقعیت این است که به سود همه دست اندر کاران می باشد. تامین کنندگان برای ماندگاری در بازار، ناچار به هر چه کاراتر نمودن فرایندها،کاستن از هزینه های اضافی و همکاری با دیگر شریکان هستند.بدین گونه از میزان موجودی انبارها کاسته می شود، هزینه پایین می آید، و فراورده ها با شتاب بیشتری به بازار عرضه می شوند. تامین کنندگان می باید مشتریان را به سمت خود بکشند و با برقراری فرایندهای ارتباط تنگاتنگ با همه بهره بران، گذر از مرز های سنتی سازمان راشت سر بگذارند.
کشاندن مشتری، هل دادن فرایندها در (ای ام سی) اکنون ببینیم که دو ویزگی مشترک باز مهندسی فراگیر در یک شرکتواقعی – ای ام سیEMC-از رهبران ساخت حافظه های رایانه چگونه نمود یافته است. این شرکت را دو دانشجوی هم اتاقی سشابق دانشگاه نورث ایسترن- ریچارد اگان و راجر مارینو- بر پا نموده اند. ای ام سی با برخورداری از 30 % سهم بازار کنونی، انتظار دارد تا سال 2005 با رشد قارچ گونه به 100 میلیارد دلار برسد.
بنیان گذاران شرکت به این نکته توجه داشته اند که مشتری خواهان بدست آوردن اطلاعات است و به ابزار کار چندان اهمیت نمی دهد. این بینش، دو یار دیدرین را وا داشته تا شرکت خود را هر دو سال یکبار باز آفرینی کنند. در سایه همین امتیاز نزدیکی راستین به نیاز و خواست مشتریان،توانسته اند غول هایی مانند آی بی ام،هیلپوت پاکاردو سن میکرو سیستمز را در زمینه فعالیت خود پشت سر بگذارند.
در سالهای آغازین دهه 1980 اگان و مارینو ازگفتگو با یکی از مشتریان متوجه شدند که هزینه نگهداری داده ها در رایانه های مرکزی مگابایتی 36،000 دلار است و از عهده بیشتر سازمانهای اموزشی و دانشگاهی بر نمی آید. چراغ راهنما روشن گردید. آنها تصمیم گرفتند به این بازار شیرین و فرصت طلایی وارد شوند. آنان به مدت پنج ماه تلاشی گسترده و دشوار را در راه دست یابی و پیاده کردن فناوری تازه خود و تولید حافظه ای همخوان با نظام رایانه های موجود، شروع کردند. به آنچه رسیدند ظرفیتی چهار برابر حافظه های شناخته شده داشت و به نصف بهای آنها قابل تولید انبوه بود.
غول های صنعت از جمله (آی بی ام) به تلاش افتاده و با قیمت شکنی و کوشش در بهسازی فراورده های خود، به جنگ (ای ام سی) برخاستند. ولی دست آخر این شرکت با همخوان کردن فراورده هایش با نظام(سیستم) آی بی ام، جای خود را در بازار به خوبی باز کرد و بسیاری از مشتریان را به سوی خود کشید.
شرکت می دانست که صنعت رایانه و ساخت قطعات آن بسیار پویا و امتیازها زودگذراست. بنابراین راه ماندگاری و پیشرفت را در پیوند نزدیک با مشتریان و آگاهی پیوستهاز نیازها و دگرگونی های بازار می دید. برای رسیدن به این هدف،گذر از مرزهای سنتی سازمان با مشتریان وتامین کنندگان را ضروری تشخیص داد. مایکل روت گرز(مدیر عامل شرکت1992 تا2001) عادت داشت که خود به طور منظم با 500 مشتری شرکت تک به تک دیدار و گفتگو کند تا از هر گونه نیاز تازه و دیدگاه های انان با خبر شود. از سوی دیگر با مراجع دانشگاهی تماس پیوسته داشته و از پژوهش های این مراکز پشتیبانی می نمود. شورای رایزنی با مشتریان نیز از دیگر واحدهایی است که به منظور نیرو بخشی به هدف مشتری محوری ایجاد گردیده است.
شورای رایزنی سالانه دو نشست 20 ساعته (دو نیم روزکاری)بر پا می کند که بین 50 تا60 شرکت مشتری در بالاترین سطح فنی در آن مشارکت نمودن م با کارشناسان و متخصصان(ای ام سی) به بحث و تبادل نظر دقیق می پردازند و محرمانهترین موضوع ها و دیدگاه های مشتریان مطرح می شود و شرکت نیز فرایندها و توانمندی های تازه خود را به آگاهی آنان می رساند. در یکی از همین نشستها دریافتند که مشتریان از جدا نگهداری شدن داده ها در دستگاه های مستقل گله دارند و مایلند که بتوانند به راحتی به همه اطلاعات یکجا دسترسی داشته باشند. شرکت با الهام از این اندیشه به ساخت حافظه هوشمند مرکزی شرکتها دست زد که در اندازه یک یخچال خانگی، 69.5 ترابایت(69.5 تریلیون بایت) ظرفیت داشت.همه داده های هر سازمان در این حافظه گرد می آمد و کلیه افراد مجاز،بدان دسترسی داشتند. ایندستگاه ها به صورت مستقیم و خودکار با مرکز تعمیر و نگهداری سازنده در ارتباط بودند و هر گونهاختلال را بی درنگ گزارش می دادند. تعمیر کاران شرکت نیز از راه دوربه رفع نقص پرداخته یا اگر لازم باشد در محل حضوریافته و دستگاه را درست می کردند. رهبری (ای ام سی )اعتقاد دارد که مشتری کارهای مهمتری دارد . نباید نگران کارکرد رایانه های خود باشد.
کشاندن مشتریان و به پیش راندن فرایندها در(ای ام سی) و شرکتهای هم پیمان بخشی از راهبرد(استراتژی) سراسری آنان می باشد. فرایندهای باز مهندسی فراگیر شده و یکپارچه در هم این شرکتها با بالاترین کارایی و تولید با قیمت ها و کیفیت غیر غابل رغابت، امتیاز بزرگی در دست (ای ام سی) و یارانش می باشد:
– همه شریکان نمادین(مشتریان،تامین کنندگان، و دیگر دست اندر کاران) با کارایی بالا در فعالیتها مشارکت دارند.
– فراورده ها را با قیمت کمتر و ارزش های بیشتر از دید مشتری، عرضه می دارند.
– کسب و کار همه اعضای« زنجیره تامین» را بهسازی نموده است.
– از عملکرد و کیفیت به همه بخشها بازخورد داده می شود.
فصل 4
راه دشوار به سوی همسازی(هارمونی)
معناهایی که درفرهنگ نامه کیفی من برای واژه همسازی(هارمونی) آمده بیشتر در زمینه گروه ملودی ها و اصطلاحات موسیقی است. ولی من می خواهم« قانونمند کردن ،قواعد مشترک داشتن و مشابهت یا همخوانی نظام ها را بدان بیفزایم ».این معنایی است که منظور مرا به خوبی می رساند- به ویژه اگر «فرایند» را هم به موارد یاد شده اضافه کنیم.
در نخستین گام به سوی بازمهندسی فراگیر باید فرایند های درونی خودرا همساز کنیم. تا فرایندهای درونی با همسازی کامل کار نکنند، نمی توان جدایی بخش های کار، دست به دست شدن ها و فعالیتهای اضافی را از میان برداشت. پس از همساز نمودن فرایند های درونی نوبت به فرایندهایی می رسد که راه ارتباطی شما با افراد و سازمانهای دیگرند. باز مهندسی فراگیر نیازمند همساز شدن فرایند های شما با فرایندهای دیگران- مشتریان،تامین کنندگان وشریکان – میباشد. همساز نبودن فرایندهای سراسری موجب پیدایش شکستگی در زنجیره ارائه خدمات و ناخشنودی مشتری می شود.
به کارگیری هوشمندانه فناوری
در باز مهندسی فراگیر هدف خودکار نمودن فرایندهای کهنه و ناتوان گذشته نیست. افزودن فناوری به این گونه فرایندها در بهترین حالت موجب اندکی بهسازی تدریجی می شود. باز مهندسی فراگیر در پی آفرینش فرایندهای تازه هی است که فناوری را اهرم حرکت پرشتاب خود قرار می دهند.
فناوری زمینه «خود خدمتی Self- service » را فراهم می آورد. مشتری بهتر از هر کس دیگری می داند که چه می خواهد. بنابراین هر چه بیشتر انجام بخش هایی از خدمات را خود به عهده بگیرد، به سود خودش و تامین کننده خواهد بود. شرکتها می توانند به کمک فناوری به آسانی رد پای مشتری در خریدهای گذشته و حال را نیز بگیرند، سلیقه او را بهتر در یابند و چیزی ساخته و عرضه کنند که بیش تر دلخواه مشتری است.
از ویژگیهای باز مهندسی فراگیر این است که نیاز و مسائل احتمالی مشتری رااز پیش و با هم می بیند. این ویژگی به یاری فناوری ایجاد شده است.
اینک برخی از پرسشها را مطرح می سازیم که در بکارگیری هوشمندانه فناوری به شما کمک می کند.
– آیا فناوری اطلاعات را در راه آفرینش فرایندهای تازه و همسازی فرایندهای خود و دیگران به کار گرفته ایم، یا همان فرایندهای کهنه را خودکار کرده ایم؟
– آیا پیش از دگرگونی و باز مهندسی فرایندها، فناوری اطلاعات را به آن ها افزوده ایم؟
– آیا فناوری اطلاعات را در راهی به کار گرفته ایم که به مشتریان و کارکنان فرصت می دهد تا کار را آنگونه که بهتر می دانند – به روش خود خدمتی (سلف سرویس)- انجام دهند؟
– آیا فناوری اطلاعات را درراه گرد آوری آگاهی راستسن از خواست، نیاز و انتظار مشتریان و تامین کنندگان بکار گرفته ایم؟
فرایندهای استاندارد
پیوند ارتباط گسترده از ویژگی های برجسته باز مهندسی فراگیر است که باید در سراسر زنجیره تامین؛ میان تامین کننده ، تولید کننده و مشتری برقرار باشد. از این رو میزانی از استاندارد در روش ها و فناوری ها ضروری است تا ارتباط های آسان و بی دردسر را فراهم سازد.
در بخش فناوری این کار بسی دشوارتر است. به ارتباطات اینترنتی نگاه کنید. قرار بود که « XML » یک زبان همگانی در این رسانه باشد. ولی می بینیم که ویرایش های فردی و جداگانه ای از آن به وجود آمده اغلب با یکدیگر همخوانی ندارند. شرکت ها فناوری را بیش تر به صورت اتفاقی و بدون هماهنگی سراسری تهیه می کنند. در بسیاری از شرکتهای بزرگ واحدهای مختلف زیر بنایی اطلاعاتی – سخت افزار، نرم افزارو پروتکل – متفاوتی دارند که ارتباطات درون سازمانی را نیز دشوار می کند. پیش از رو آوردن به باز مهندسی فراگیر باید ابزار ارتباطی را استاندارد نمود.
واگذاری مسئولیت
همسازی تنها به معنای زیباو روان تر کردن کارها نیست – تعیین مسئولیت طراحی و کارکرد فرایندها رانیز به همراه دارد. رابطه های پیروزمندانه، نیازمند واگذاری/ پذیرش مسئولیت در بخش های مختلف هستند.
امروزه مهار بازار در دست خریداران است. برای نگهداری مشتریان گریزپا،باید هر چه بیشتر با انان همساز شد. هنگامی که مشتری امتیازهای کارکردن با شما را ببیند، وابسته و پایبند می شود. میزان موجودی انبار از مواردی است که می تواند خشنودی مشتری را سبب شود. از کدام فراورده و چه مقدار در انبار نگه داریم؟ کجا نگهداری شوند؟ مسئول چه کسی است
شفاف سازی فرایندها
بدون شفاف سازی دربیشتر فرایندها – آشکار شدن جریان فعالیت ها برای همه دست اندر کاران و بهره بران – اعضای یک زنجیره تامین نمی توانند به خوبی باهم مرتبط شوند. در بازمهندسی فراگیر اطلاعات باید به گستردگی به مشارکت گذاشته شود، مگر در مورد فرایندهای اختصاصی و حساس که همچنان محدود می مانند.
برای نمونه سراغ شرکت سیسکو می رویم که قبلا این راه را رفته است.
همه فعالیت های کار سیسکو به کمک سایت اینترنتی و شبکه های داخلی انجام می پذیرد. بسیار شفاف و اشکار عمل می کند. این نظام هر زیانی هم که از نظر امنیتی ببیند، در برابر منافع بر پایی شبکه ای شفاف و گسترده از شریکان،تامین کنندگان و مشتریان و تولید کارآمد و به هنگام ناچیز می باشد. در سایت شرکت مشخصات سفارش ها، نام و نشان مشتری، وضعیت سفارش و چگونگی حمل برای نیروی فروش و دیگر دست اندر کاران، قابل دیدن است. مدیران و کارکنان پیامهای خود را از راه شبکه رد و بدل می کنند. حتا سرآشپز نیز برنامه غذایی خود را در شبکه داخلی قرار می دهد.
کار به روش سیسکو دارای دو امتیاز است. نخست اینکه:در فعالیت های خود خدمتی (سلف سرویس) انسانها بهتر به خودشان می رسند . دوم : مشتری بهتر از دیگران می داند که چه می خواهد و خواسته اش رادرست تر انجام می دهد. و از نیاز همه شرکتهای شبکه به بازرسی و پایش ( کنترل) فعالیتها کاسته می شود و هزینه ها نیز به سود همگان کاهش می یابد.
درجه همسازی
پس از انتخاب فرایند، باید تصمیم بگیریم که تا چه میزان در همسازی با فرایندهای دیگران می توان پیش رفت. به سخن دیگر؛ باید تا چه حد در همساز شدن با دیگر سازمان ها و افراد بکوشیم؟ در بندهای زیر، سه درجه از همسازی- آشکاری،دوسویگی،اشتراک عمل- را شرح می دهیم و از ساده ترین آنها آغاز می کنیم.
آشکاری (openness)
در نخستین گام همسازی، به مشتریان و تامین کنندگان فرصت می دهید که طرز کارتان را ببینند. آنان ممکن است به شما پیوسته، یا چنین نکنند. شما در این مرحله پیشنهاد به وجود آوردن فرایندهای مشترک نمی دهید.
امروزه بسیاری از شرکتها به « آشکاری» روی آورده اند. برای مثال آگهی استخدام را در سایت اینتر نتی خود جای می دهند و همزمان اطلاعات فراوانی از شرکت، فعالیتها، روش مدیریتی و فرهنگ سازمانی را به آگهی داوطلبان می رسانند. برخی نیز اطلاعات گسترده تولیدات خود را در سایت منتشر می کنند. باید به گونه ای رفتارکرد که چگونگی فعالیتها و طرزکار شما برای دیگران آشکار شود. در هر شرکت فرایندهای محدودی اختصاصی هستند و این فرایندها به اسانی نمی توانند تقلید کنند. یکی دیگر از مزایای «آشکاری» نشان دادن کیفیت بالای شرکت و فراورده های آن است که می تواند همچون ابزاری در افزایش فروش موثر باشد.
دوسویگی (mutuality)
در دومین گام همسازی، فرایندهای دو یا چند شرکت به هم وابسته می شوند. این دست اندرکاران، بحث گذر از مرزهای سازمانی و یکپارچگی را پیش نمی کشند. ولی برخی انتظارات آشکار همدیگر را برآورده می سازند. از ویژگیهای این مرحله؛ پیدایش اعتماد، فرصت پیش بینی و دوام فعالیتها می باشد. مشتریان انتظار دارند که هر گاه بخواهند، مانند گذشته آماده داد و ستد با ایشان باشید.
در گام دوسویگی بین فروشنده و خریدار بحث و گفتگویی صورت نمی گیرد و داد و ستد نیز دراز مدت نیست. ولی در مرحله، دست کم همسازی و استاندارد نمودن فرایندها ضروری است.
اشتراک عمل (interoperability)
برخی از شرکت های بزرگ به این مرحله از همسازی وارد شده اند که به « مدیریت زنجیره تامین» نیز معروف است. شرکت فرایندهایش را با تامین کنندگان چنان همساز می کند که آنان می توانند همه نیازها از قطعات و مواد خام برای عملیات شرکت را به هنگام (jast in time) برسانند.
شرکت وال مارت مدیریت سراسری فروشگاه هایش را به تامین کنندگان سپرده است.
اشتراک عمل نیازمندمذاکره های تنگاتنگ میان طرفهای درگیر و مجریان فرایندها مشترک می باشد. در این مرحله است که شرکتها فرایندهایشان را به راستی به چالش می کشند و دگرگونی ها و همسازی ژرفی صورت میگیرد. مسئولان فرایندهای مشترک و معیار ارزیابی آن ها نیز در خلال گفتگو های مشارکت تعیین می شود.
همسازی و خود خواری( cannibalization)
شاید اجرای همسازی و خود خواری [ خوردن سهم بازار خود] با هم ، شگفت انگیز به نظر برسد. این امر به ویژه برای مدیران بازاریابی که عادت دارند بازارها را بر پایه مشتریان مختلف «بخش بندی» کنند، آسان جا نمی افتد. ولی هنگامی که به باز مهندسی فراگیر بپردازند، وضع به کلی دگرگون می شود. در این روش، همه دست ها را رو می کنید: قیمت ها، شرایط خرید، ویژگیهای داد و ستد و خدمات همراه با فرآورده. در چنین وضعیتی، مشتریان کوچک نیز همپایه بزرگ ها، بهتر، با کیفیت تر و ارزان تر می خواهند.
باز مهندسی فراگیر راه را بر این مشکل می بندد. ولی ازسوی دیگر؛ ممکن است که برخی از کانالهای فروش (سایت اینتر نتی) برخی دیگر(فروش کاتالوگی در بازار سنتی) را بلعیده از میان به در کنند.
همسازی همواره گریزپا بوده و با یک خطای کوچک، بر باد می رود. با این وصف، همه مدیران باید در پی برقراری آن باشند. در بازار شبکه ای امروز و آینده، بدون همسازی درون سازمانی و برون سازمانی، کاری پیش نمی رود. هدف باز مهندسی فراگیر بهینه سازی روابط و بهره برداری از هوشمندی ها و تجربه های همه کارکنان، تامین کنندگان و مشتریان است. بدین منظور؛ باید فرایندهای که این افراد در آنها کار می کنند، به روانی و شفاف بگردند. هنگامی که چنین شود، به برترین شکل همسازی دست یافته اید و پیروزی نیز در پی آن فرا می رسد.
فصل 5
بازمهندسی فراگیر، آفرینش ارزشهای برتر
در سازمانهایی که بازمهندسی فراگیر پیاده شده، همه فرآیندها را در راه بهینه سازی روند «به سوی خود کشاندن مشتری و به پیش راندن فرایندها» بسیج کرده اند. برآیند فشار این نیروها، خود را در پیشنهاد به مشتری نشان می دهد- تضمینی که سازمان در تولید و عرضه فراورده ای متناسب با خواست ونیاز مشتری به عهده می گیرد.
آفرینش پیشنهاد های انگیزشی و شاخص، فرایندی است که در کسب و کارها پیوسته ادامه دارد. فعالیتی نیست که به یکبار انجام داده و سپس دست هایتان را بشویید و در صندلی راحتی بلمید به امید اینکه باران پولهای الکترونیکی بر حساب بانکی شما باریدن بگیرد. رقیبان ومشتریان شما نیز در حرکت و تکاپو هستند و پیوسته وضع را دگرگون می سازند.
در اینجا به تجزیه و تحلیل دو سازمان که به خوبی این درس را آموخته اند می پردازیم اینان با آفرینش پیاپی پیشنهاد های تازه به مشتریان و با واکنش مثبت به خواست وتماسهای ایشان رکورد بی مانند و رشک انگیزی رادر زمینه نگهداری مشتری از خود به جا گذاشته اند.
به گامهایی که این دو سازمان در راه ایجاد فرایندهای پر توان و نرمش پذیر برداشته اند نگاهی گذرا بیفکنیم:
– گام 1. پیوسته نسبت به گردآوری و هضم اطلاعات ویژه درباره مشتریان اقدام می کنند.
پیتر دراکر:«باید به واقعیتها، وضعیت، رفتار، انتظارات و ارزش های مشتری،به خوبی آگاه باشید»
– گام 2. مشتریان را رفته رفته – نه با شتاب – بخش بندی می کنند.
در اینجابخش بندی بدان معنا است که بدانید هر مشتری چه می خواهد. ممکن است که همگی به فراورده شما یکسان نیازنداشته باشند. همین گونه که با پیشرفت زمان شما را انتخاب می کنند، به بخش بندی شناسایی نیازهای ویژه هر یک بپردازید.
– گام 3. پیشنهادهای انگیزشی برای هر مشتری / یا گروه مشتریان فراهم آورید.
مشخص و متمایز نمودن خود از دیگران را بایک یا چند ابزار پیاده کنید: قیمت،سرعت، کیفیت،حق انتخاب گسترده، نوآوری، ترکیب یکپارچه کالاها و خدمات.
– گام4. پیش از دویدن پیاده روی کنید.
با پیروی از روند بازار، ابتدا پیشنهاد های ساده بدهید و رفته رفته پیچیدگی آنرا بیفزایید. ممکن است که مشتری از مدیریت پیشنهاد های پیچیده ناتوان بوده یا تنها خواستار چیزی باشد که بتواند کارش را انجام دهد.
– گام 5. به دنبال شریکانی [نمادین] بگردید که بتوانند به شما کمک کنند.
دراین گام کسان یا سازمانهایی را یافته و برمیگزینید که بتوانند در اجرای فرایند مشترک و بهسازی آن کمک کنند.
– گام 6. بر باز طراحی(redesign) فرایند تمکز نمایید.
بررسی کنید که چگونه می توان فر ایند خود و شریکان را بازطراحی نمود که نتیجه اش ارائه پیشنهاد های انگیزشی برای مشتریان باشد؟
– گام 7. عملکرد خود را پیوسته از چشم مشتری دیده و ارزیابی کرده و بپرسید: «کسب و کارما در چه وضعیتی است» به هشدارپیتردراکرافسانه ای بنگرید:«پیروزی اغلب آن چیزی را که مایه بدست آوردنش شده از میدان به در می کند. پیروزی، دشواری ها و مسائل ویژه خودرا می آفریند» پیوسته در اندیشه چیزی باشید که درآینده رخ می دهد. بدین منظور؛ پیوسته از مشتریان بپرسید که فعالیتهای شما در کجا با خواستها و نیازهای ایشان به هم می رسند. نکته مهم اینست که بدانید چه ارزشی متفاوت ازدیگران به مشتری عرضه می دارید. اگر نتوانید بدین گونه خود را از رقیبان متمایز کنید، ناچار خواهید شد که جنگ قیمت ها را به راه بیندازید و فراورده هایتان را همانند کالاهای بی نام و نشان بفروشید.
فصل 6
انتظار باز مهندسی فراگیرازشما؟
بسیاری از رهبران کسب و کارها، پیوسته مدیران خودرا درمیدانهای مین گذاری شده«دگرگونی فناوری» به این سو و آن سو میکشانند. از آنان می خواهند که کمتر نگران بوده و بیشتر تهاجمی و ژرف به این میدان نفوذ کنند- که کار چندان آسانی نیست.
آنچه براستی ضروری است بکارگیری یک میزان مناسب و درصد«dose» برابر از« بیم و امید » است- چیزی که به بنیان فلسفه لئوناردو داوینچی می باشد. داوینچی در یکی از دست نوشته هایش نگرانی و احساس دو گانه خود را درباره برخی ازمسائل مطرح و وضع وجود را به غاری تاریک تشبیه میکند. او می گوید« از ورود بدان حوزه ترس داشتم، ولی همچنان آرزو می کردم که در آن بدنبال گنج های تازه بگردم» احساس دو قلوی بیم و امید رهبران و مدیران کسب و کارهای پیشتاز را وا می دار تا با واقعیت های اقتصادی دنیای امروز روبرو شوند. به گمان من رهبران شرکتها و سازمانها در تراز نمودن بیم وامید، امروزه باید بیشتر به «امید» دل بسته و در پرداختن به باز مهندسی فراگیر با امید فراوان پیش روند، در حالی که ترس لازم نیز آنان را به پروا داشتن واندیشه روشن در انتخاب ها وادار می کند.
جک ولش(رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک):« در آغاز تصور می کردیم که پرداختن به دنیای دیجیتالی، ویژه نخبه های برنده جایزه نوبل و دنیای افسانه ای غول ها و پریان است. ولی بزودی متوجه شدیم که شرکتهای نیرومند و با بنیه ای مانند جنرال الکتریک بسی بهتر از نورسیده های بی تجربه می توانند در این اقیانوس پهناور به شنا پرداخته و ماهی بگیرند. ما رفته رفته آموختیم که همه فرایندهایمان را دیجیتالی کنیم» نکته مهم دیگری که جک ولش تاکید می کند این است که؛«دگرگونی های پیاپی و چشمگیر فناوری، بدان معنا نیست که اصول مدیریتی سنتی را کنار بگذاریم، هدف باید همساز نمودن آن اصول با دنیای بسیار متحول امروز باشد.»
در این فصل به بررسی هفت مفهوم محافظه کارانه خواهیم پرداخت که نیاز به بازنگری و تغییر دارند.
انگاره ها و کیش نوین مدیریت
مرام کهن: جهان را بدان گونه بنگرید که می خواهید.
مرام نوین: جهان را بدان گونه که هست، بنگرید.
رو برو شدن با واقعیت های بیرحمانه فناوری اطلاعات بدان معنا است که رهبران در کنار پذیرش هزینه های سنگین در این زمینه، کارایی و تاثیر این پدیده بر نتایج کسب و کار خود را نیز بدرستی ارزیابی نمایند. در ایلات متحده اکنون 53% بودجه اغلب شرکتها در حوزه فناوری اطلاعات (IT) هزینه می شود. با این وصف؛ آمار پیروزی ها در این زمینه تنها 40 تا 50% گزارش می شود.
اگر خواهان ایفای نقش مثبت و سازنده شرکت خود در جهان امروز هستید، باید با واقعیت ها با دید مثبت برخورد کنید: توانمندی های راستین شرکت کدامند؟ مشتریان از شما براستی چه می خواهند و چه دریافت می کنند؟ کدام یک از فرایند هایتان به راستی انحصاری و بی همتاست؟ هنگامی که به محدوده فرایندهای خاص خود درست آگاه شوید، به آسانی می توانید که باقی را به دیگران بسپارید.
مرام کهن: فناوری اطلاعات را به اهل آن بسپارید.
مرام نوین:توجه به فناوری اطلاعات، کار همه کارکنان است.
اینترنت به گستردگی نشان داده که فناوری اطلاعات برای همه سازمانها ضروری و حیاتی است و مدیران باید بدان روی آورند. چاک هورا(مدیر عامل شرکت لرد)در لزوم پرداختن همه کاکنان به فناوری اطلاعات می گوید:«اگر در این زمینه مهارت گاو صندوق باز کن ها را هم نداشته باشم، اگر تنها دستم به کلید ها و موشواره آشنا باشد، باز هم بهتر از گذشته به اطلاعات دسترسی دارم.»
در اقتصاد اینترنت محور امروز، شناخت و برخورداری از کاربرد درست فناوری اطلاعات، از شایستگی های بنیادین هر سازمان به حساب می آید. بنابراین؛ مدیران باید دانش گسترده و به روزی از فناوری مناسب اطلاعات در زمینه کاری صنعت خود و اثر بخشی آن برای خود و تمامی کارکنان فراهم آورند.
مرام کهن:اطلاعات پایه قدرت است؛ اندیشه های خوب را درون سازمان نگه دارید.
مرام نوین: در راه یافتن اندیشه های بکر، دانسته های خود را با مشتریان و شریکان در میان بگذارید.
جک ولش گفته است؛ «کار من گوش دادن، جستجو کردن،اندیشیدن، یافتن و پخش اندیشههای خوب است. مانند میز غذایی است که مردم بر سر آن دعوت می کنید. انان خوراکی را مزه می کنند و خوبتر ها را بر می گزینند» این گونهنرمش پذیری دربرابراندیشههای تازه راهمه شرکتها ندارند.
شرکتهای موفق پیوسته دانش . اطلاعات تازه ای را به بازار عرضه می کنند و دیگران را به برداشت و تقلیدار آنها تشویق می کنند. هنگامی که روش شما در میان همگان استاندارد شود، امتیازی رقابتی فراهم خواهد نمود، زیرا پیش
از همه خود شما در آن محیط حضور دارید.
امتیاز دوم؛ وفاداری و ماندگاری مشتریانی است که مشکلشان را حل کرده اید. هنگامی که آنچه را بدانید دراختیار دیگر شریکان و مشتریان قرار دهید، آنان نیز می کوشند تا هر چه بیشتر به غنای دانسته های سودمند شما بیفزایند.
مرام کهن: اختیار را در راه مهار کردن (کنترل) به کار گیرید.
مرام نوین: از مهار کردن چشم بپوشید، تا خود بدست آید.
مدیران سنتی درمحیط فعالیتهای شبکه ای کمتر احساس امنیت کرده و از آن می ترسند- زیرا در چنین شرایطی، بربیشتر کسانی که برایشان تولید می کنند، اختیار اداری ندارند. انگیزش کارکنان خودی دشوار است تا چه رسد به کارکنانی که شما رئیسشان هم نباشید. نخستین گام درمشارکت نمادین، گذشت از حکومت و اختیار مندی سنتی است.
جک ولش ازرهبران پیشتازدست برداشتن از مهار کارکنان و مدیران می گوید:«می خواهیم تا بدان جا پیش رویم که کارکنان با رئیسان خود به چالش برخیزند: چرا از من می خواهید که این اقدام بیهوده را انجام دهم؟ چرا نمی گذارید کارم را خودم انجام دهم و شما در پی آفرینش اندیشه های تازه بروید؟…اینست کار رهبران؛آفرینش، نه پایش!»
البته رهبران با انجام اقدامات یاد شده دیگر بی توجه به کناری نمی نشینند.آنان پیوسته بهوش هستند که فعالیتها از مدار تعیین شده بیرون نرفته و منابع مورد نیاز همواره فراهم باشند. گاهی نیز لازماست که به کمک کارکنان شتافته در تصمیم گیری همفکری نمایید. اعمال قدرت امری بس ظریف است وبه شناخت حوزه، میزان لازم و زمان مناسب از سوی مدیر نیاز دارد.
مرام کهن:دگرگونی را مانند یک رخداد و حرکت به سوی روشنفکری، مدیریت کنید.
مرام نوین: دگرگونی را به چشم یک مبارزه سیاسی و بر انگیختن احساس ژرف همگان بنگرید.
چالش بزرگ، شناخت خواسته و نیاز همه کسانی است که باید در دگرگونی را پیاده کرده و پیش برند. بسیاری از مسائل و اختلاف دید گاه ها و سلیقه ها را باید حل کنید. چنانچه باز مهندسی فراگیر را با ظرافت و متناسب پیاده نمایید، همگان منافع خود را در دگرگونی اوضاع تشخیص خواهند داد.
مرام کهن: باورها و ارزش های یک مدیر به خودش مربوط است.
مرام نوین: باور ها و ارزش های یک مدیر به همگان مربوط است.
تا همین سالهای اخیر اگر می خواستید ازیک مدیرعاملدرباره فرهنگ سازمانش پرسش مطرح نماییدف دست بالا پنج دقیقه وقت می داد یا با احترام، شما را به مدیر منابع انسانی حواله می کرد. امروزه رهبران شرزکتها دریافته اندکه دگرگونی های ژرف و بسیار ضروری را بدون پذیرش و یاری گرفتن از مهارتها و رفتار نیروی انسانی نمی توان انجام داد. در گذشته رهبران و مدیران سازمانها تنها به بخشهای سخت(راهبرد،ساختار و عملیات)توجه داشتند. بخش نرم( کارکنان، رفتار و فرهنگ سازمانی) را مدیران منابع انسانی عهده دار بودند.
فرهنگ یک شرکت- باورهاو ارزش های مشترک- بیش تر درون سازمان پا می گیرند. شرکتهایی هم که به شفاف سازی، تبلیغو عرضه فرهنگ خود به دیگران می پردازند، همچنان هدف ها را بر پایه باورها و فرهنگ سازمان پی می گیرند. ساده سخن اینکه؛ مدیران باید اطمینان یابند که باور ها و ارزشهای خود و شریکانشان همخوانی دارد. شما باید شریکانتان و اهدافشان را به خوبی بشناسید.
مرام کهن: اگرشکسته است، به تعمیرش نپردازید.
مرام نوین: مزه دگرگونی را بچشید.
به نوشته چارلز داروین« نیرومندترین یا هوشمند ترین گونه ها نیستند که باقی می مانند. آنهایی می توانند به زندگی ادامه دهند که با دگرگونی های محیط سازگار شوند.» در محیط سخت ناپایدار اقتصاد آخر صده بیستم و پس از آن،
فرضیه داروین در دنیای کسب و کار نیز به اندازه دنیای زیست شناسی کاربرد دارد. جک ولش مدیر شرکت بزرگ جنرال الکتریک که شرکتش در دگرگون سازی مشهور است م یگوید:« این امتیاز در سایه دگرگونی های آرام و پیوسته به دست آمده. برخی از امتیازات در خلال یک دهه رخ داد. از سوس دیگر؛ کارکنان شرکت مزه شیرین و پیامدهای نیکوی دگرگونی را چشیده وبدان خو گرفته اندو به این دلیل است که امروز هم می توانند با دگرگونی های پر شتاب که گاهی هفتگی یا حتی روزانه هستند، همراه شوند.»
ولی دگرگونی به معنای تغیر چگونگی انجام کار و فعالیت برای مدیران و پیرامونیان است. برخی از فناوری ها مانند اینترنت، بیش تر کارکنان را تهدید می کنند. گاهی نیاز دارند که زمانی کوتاه، دسته بزرگی از مهارت های تازه را بدست آورند. بهاین دلیل است که در پرداختن به باز مهدسی فراگیر اغلب نگرانی و مقاومت پیدا می شود..
مدیران شایسته، با عزمی آهنین و آرزو های بلند به دگرگونی پرداخته و راه آن را هموار می سازند. اگر تغییرات با مهارت صورت گیرد، به زودی همگان میوه شیرین آن را خواهند چشید.
فصل 7
در باز مهندسی فراگیر از این اشتباه ها بگریزید.
دراین فصل بنا داریم که از اشتباه ها بگوییم- همانگونه که عنوان فصل یاد آوری می نماید. در بررسی از چاه و چاله هایی که بر سر راه باز مهندسی فراگیر قرار دارد، بسیاری را تکراری دیده ام. در اینجا از ده مورد مهم همگانی یاد خواهیم کرد.
اشتباه: پرداختن به « باز مهندسی فراگیر»
پیش از انجام « باز مهندسی(مهندسی مجدد)»
نمونه آشکار چنین اشتباهی را در عید سال نو 1999 شاهد بودیم که شور دوران خرید های اینترنتی بود و مشتریان خوب بدان پاسخ می دادند. شرکت بزرگ سباب بازی فروشی تویز(Toys) که هر ساله از فروش ویژه شب عید در آمد سرشاری داشتند تصمیم گرفتند تهاجمی تر از سالهای پیش اقدام نموده و ازراه اینترنت هم فراورده هایشان را عرضه کنند. متاسفانه بدلیل ساختار سنتی اداره ها و واحدهای مستقل، نتوانست اغلب سفرشها را به هنگام بدست مشتریا برساند و مایه رنجش بسیاری از پدر و مادرها در شب عید سال نو را فراهم آورد و لطمه بسیاری به شهرت ایشان وارد آمد.
درس ارزشمند بر گرفته از این اشتباه این است که پیش از باز مهندسی به راه انداختن عملیات فرایندی به جای روش وظیفه ای و اداره های جدا و مستقل از هم – یعنی روان نمودن فرایندها برای دویدن نه خزیدن –نمی توان باز مهندسی فراگیر را پیروزمندانه پیاده نمود و هماهنگی میان خود و دیگر سازمانهای دست اندرکار ارائه خدمات به وجود آورد. جنین اقدامی مانند بستن موتور جت روی یک خودروی مدل T سال 1920 و شرکت در رالی ایندیانا پولیس می باشد.
اشتباه: پرداختن به « باز مهندسی فراگیر»
با مشارکت مدیران ارشد، بدون درگیر ساختن ایشان
برخی از مدیران ارشد با اصل اجرای باز مهندسی فراگیر در سازمانشان موافقت کرده ولی در روند و چگونگی رسیدن بدان تعهدی نمی سپارند. در باز مهندسی فراگیر باید مدیران مربوط را از همان گامهای آغازین مشارکت داد تا با برنامه پیش بیایند. اجرای دگرگونی های بنیادین، از مهم ترین تصمیم گیری های راهبردی (استراتژیک) است وبا مشارکت رهبران ومدیران ارشد سازمان ارتباط مستقیم دارد.گروهی از مدیران گمان می کنند که می توان یک کسب و کار الکترونیکی در کنار فعالیت های سنتی به راه انداخت و اجرا و اراده آن را به رده های پایین شرکت واگذاشت. نبرد در می گیرد، پولهای هنگفتی هزینه می شود. ولی نتیجه دلخواهی به دست نمی آید و اغلب کل برنامه به نابودی می کشد. باز مهندسی فراگیر به مشارکت و درگیری پیوسته مدیران اجرایی نیازمند است. اگر چنین نکنید، برنامه بی تردید به شکست خواهد انجامید.
اشتباه بر پا نمودن یک بازار الکترونیکی را « باز مهندسی فراگیر» پنداشتن
فرض بر این بود که بازار های الکترونیکی فرایندهای استانداردی- مانند«درخواست پیشنهاد»یا «تکمیل درخواست مشتری»- در سراسر صنعت خود به وجود آورده و همگان از آن پیروی کنند.ولی سایت های اینترنتی اگر چه در زمینه خرید پیروزی هایی داشته اند، در بخش فروش ناکام مانده اند. مشتریان اغلب بدتان ها مراجعه نموده و پس از کسب اطلاعات لازم، خود به خرید مستقیم از تولید کننده می پردازند.
شمار اینگونه بازار ها نیز در صنایع گوناگون اغلب فروان وبیش از حد نیاز است. به این دلیل، درآمد کافی برای گرداندن امور خود بدست نمی آورند. به خاطر بسپارید که باز مهندسی فراگیر تنها به بازرگانی الکترونیکی ختم نمی شود و نیازمند ایجاد همخوانی و همسازی میان فرایندهای شرکت خود با دیگر شریکان نمادین می باشد. به گونه ای که فعالیت ها به آسانی از مرز های سازمانی شرکت ها گذشته و با شتاب به نتیجه مشتری پسند برسند.
حتی با وجود بازار های الکترونیکی سراسری در یک صنعت و برقراری پره ای استاندارد های مشترک نمی توانید به عهده گرفتن همه مسئولیت را از آنها انتظار داشته باشید. باید خود پا به راه باز مهندسی فراگیر بگذارید.
اشتباه: بر پا ساختن کسب و کار الکترونیکی جدا از شرکت مادر
تجربه نشان داده که این روش به دلایل گوناگون کارساز نیست. نخست این که؛کارکنان و مدیران شرکت های اینترنتی اغلب از مهارت های عمومی کسبو کار بی بهره اند. دوم اینکه؛ گاهی فعالیت شرکت نوپا مغایر یا رقیب فعالیت شرکت مادر می شود و بدان لطمه می رساند. نکته سوم؛ احساس مشتریان این گونه شرکت ها می باشد که اغلب ترجیح می دهند که عرضه کننده فراورده ها به صورت «بر خط» پایه ای نیز در زمین و منابع قابل لمس داشته باشد.
اشتباه: حرکت بسیار تند یا حرکت بسیار کند.
اجرای پیروزمندانه باز مهندسی فراگیر نیازمند همخوان سازی شتاب دگرگونی با میزان آمادگی بازار و ظرفیت سازمان و شریکان نمادین آن است. باید بدانید که چه زمانی تند و چه گاه کند حرکت کنید.
شتاب بدان معنا نیست که به هر بهایی به بازار نفوذ کرده و سهم چشمگیری به دست آوریم- آن گونه که شیفتگان اینترنت تصور می کنند. منظور از شتاب مناسب این است که همراه با پیشبرد هدف های باز مهنسی فراگیر،خود موجب خستگی و سرخوردگی نیروی انسانی نشود. گاهی نیز جو و شرایط شرکت، حرکت را به صورت ساختگی بسیار کند کرده و به جای دویدن به خزیدن وا می دارد.
این امر به ویژههنگامی که پای «فناوری» در مین باشد بسیار حساس تر است. دگرگونی پر شتاب در این حوزه نیازمند تصمیم گیری و حرکت مناسب است. منظور این نیست که در هر مورد نسنجیده به جهش و تاخت رو آوریم.موضوع توان همراهی مشتریان،تامین کنندگان و دیگر شریکان نیز مهم و مطرح است. باید شتاب حرکت سراسر زنجیره ای که از دگرگونی تاثیر خواهند پذیرفت، هماهنگ شود. ولی بخاطر داشته باشید که کندروی نیز افراد را خسته می کند. شناخت سرعت و شتاب مناسب در باز مهندسی فراگیر بر این پایه است که بدانید« چه هنگام تند و چه هنگام کند حرکت کنید»
اشتباه: آغاز دگرگون سازی از واحدی که آمادگی ندارد
در بسیاری از شرکت ها فرایند های مناسب و دلخواه برای آغاز باز مهندسی فراگیر کم نیستند. پاز کجا باید دست به کار شویم؟ روشن است که باید ابتدا به واحد هایی بپردازیم که آمادگی، علاقه و هوشمندی لازم در پذیرش دگرگونی –
-های کار ساز در بهبود سازمان خود دارند. ممکن است تصور شود که آگاهان به مزایای گسترده فناوری یا علاقه مندان به گذر از مرز های سازمانی در راه کسب منافع بیشتر، کاندیداهای راستین پرداختن به باز مهندسی فراگیر هستند ولی اینچنین نیست.
نکات مهمی از جمله؛ اشتهای سازمان/ واحد در استقبال از تغییر، اندازه و میزان فرصت های پیش رو و فرهنگ محلی سازمان،در گزینش واحد های مناسب برای آغازباز مهندسی فراگیر موثرند. ولی از هر کجا که شروع کنید، به خاطر داشته باشید که سازمان ها در هر نوبت تنها تحمل شمار محدودی از دگرگونی های ژرف را دارند.
اشتباه: اکتفا به فرایندهای بالا دستی
اگر تنها به دگرگونی و بهسازی فرایندهای بالا دستی اکتفا نموده و به فرایندهای پایین دستی بی توجه بمانید، با دشواری روبرو شده و کارتان تاثیر دلخواه را نخواهد گذاشت.
اگر دگرگونی را به فرایندهای مقدماتی محدود سازید، فرصتهای طلایی همسازی با فرایندهای مشتریان، تامین کنندگان و دیگر شریکان نماندین را از دست داده واز امتیازهای نهفته در آن جا محروم خواهید شد.
اشتباه: باز «مهندسی فراگیر» همزمان در همه فرایندها
درست است که در باز مهندسی فراگیر باید به فرایند های سراسری و به صورت کل بنگریم، ولی همه را نمی توان همزمان دگرگون ساخت. ساده سخن اینکه؛ نباید«مدیریت پذیری» اوضاع را از دست بدهید. از سوس دیگر؛ همواره باید در بازار حضور داشته باشید.
نکنه مهم دیگر توان بازار در هضم شرایط تازه است. ممکن است که ضمن رعایت مدیریت پذیری اوضاع، به دنبال بلند پروازی های چشمگیر فراورده ای به بازار عرضه کنید که از توان پذیرش و بهره برداری آن بازار، بیرون باشد. در پرداختن به باز مهندسی فراگیر به خاطر داشته باشید که همواره با باز اندیشی و ایجاد دگرگونی در کسب و کار خود، باید فرایند های مشتریان و تامین کنندگان را هم تغییر داده و با فعالیت های مشترک آینده، همساز نمایید. این تحول را نمی توان یک شبه به سامان رساند.
اشتباه: اهمیت دادن به فناوری بیش از خود کسب و کار الکترونیکی
در نظام های بهداشتی/ درمانی کوشش می شود تا هرچه بیشتر از فناوری نوین ارتباطات استفاده شود. در این زمینه باید به آمادگی زیرساختها و رغبت پزشکان هم به شایستگی توجه شود.
بسیاری از پزشکان از وقت صرف شده جهت وارد ساختن نتیجه همه معاینات و گفتگو ها با بیمار در یک نظام رایانه ای نه چندا راحت، سخت گله مند هستند.پزشکان بیشتر دوست دارند که وقتشان را صرف بیماران کنند.
متاسفانه اغلب به اقدامات الکترونیکی بیش از فرایند اصلی کار بها داده می شود.
اشتباه: کم بها دادن به زمان مورد نیاز برای همخوان شدن
از دیگران انتظار نداشته باشید که با سرعت و شتاب شما با پیامدها و نیازهای بازمهندسی فراگیر همراه شوند. به خاطر داشته باشید که 90% مشتریان و تامین کنندگان شرکت شما، با روش سنتی خود کار می کنند. کنار گذاشتن اینروش و رو آوردن به نظام پیشرفته الکترونیکی برایشان آسان نیست. راه حل مناسب این است که همواره با اجرای باز مهندسی فراگیر روش کنونی را نیز اجرا نمایید. در حالی که 10% از مشتریان و تامین کنندگان با علاقه مندی و روی گشاده به نظام تازه خواهند پیوست،90% دوست دارند با روش شناخته پیشین کار کنند. اگر تحول نهایی یک یا پنج سال به طول انجامد ناچار به همراهی و تحمل آن هستید. این حرکت مانند سواری با دوچرخه های دو نفره است. نیاز به کوشش و هماهنگی سنجیده دارد.
بر دفاع تمرکز ننمایید
در حالی که سخت ازرخداد اشتباه های یاد شده می پرهیزید، نباید دربرابر فراورده ها، روش هاو بازار های خود به «سیاست دفاعی» بچسبید. دردنیای اطلاعات محورامروز، هیچ امتیازی قابل انحصار و دفاع بی چون و چرا نیست. راه و روش رقیبان برای قاپیدن امتیاز های شما فراوان و غیر قابل پیش بینی می باشد.
در اقتصاد «فناوری محور» امروز، به راهبرد های سنتی«دفاع ازداشته ها» نچسبید. اگر آماده یورش، شکستن پندارهای کهن و باز طراحی فرآین های بنیادین کسب و کار خود نیستید،« باز مهنسی فراگیر »مناسب حالتان نمی باشد.
سخن آخر
نیمه دوم سده بیستم، دوران بسیار باروری در بروزاندیشه های مدیریتی و چگونگی اداره کسب و کارها بوده است. حرکت با کار پیتر دراکر و انتشار کتاب «مدیریت»وی آغاز شد که ما را به تخصص گرایی توصیه نموده است. پس از آن، جهت نگاه به «راهبرد گزینی» و سپس به « توجه به فراورده بازار» چرخید.
در مرحله بعد؛ اندیشمندان چون پیتر دراکرف بر موضوع«مشتری» متمرکز شدند. اینان می گفتند که شرکتهخا را باید بر پایه نیازها، ارزشها و انتظارات مشتری سازمان داد. گروهی دیگر از اندیشمندان- راهبرد گزینان(استراتژیست ها)- بر شایستگیهی سازمان تکیه نمودند. مایکل همر و من هم «فرایند» را بنیان کار قرار دادیم.
نگامی که ده سال پیش اندیشه خودرادر خصوص«باز مهندسی=مهندسی مجدد» را عرضه داشتییم، در تعریف آن ازچهار واژه کلیدی یاد کردیم: بنیادین،ریشه ای،انقلابی و فرایندها. سه واژه نخست از میزان و ژرفای دگرگونی سخن می گفتند و نقطه تمرکز باز مهندسی نیز واژه «فرایند»بود.
در« باز مهندسی فراگیر افزون بر اصول یاد شده، بکارگیری گسترده فناوری، ارتباط تنگاتنگ، کارایی و ارزش آفرینی برای مشتریان نیز تاکید خاص داریم. من در این کتاب بیش از آنچه در جریان«باز مهندسی= مهندسی مجدد»مطرح بود،بر فرایندها تمرکز نموده و آورده ام که شرکتها افزون بر فرایندهای خود،باید به بهسازی فرایندهای تامین کنندگان،مشتریان و دیگر شریکان نمادین نیز بپردازند. بدین گونه باز مهندسی فراگیردر سراسر یک صنعت پیاده خواهد شد.
به شما توصیه می کنم که هرچه زودتر پا به راه بگذارید. شریکان و مشتریان شما انتظار دارند که ایشان را به میدان فرا خوانده واز امتیاز های باز مهندسی فراگیر بر خوردار سازید. به خاطر داشته باشید که شکیبایی آنان بدون حد و مرز نیست.
این دنیای تازه، این جایگاه تازه کسب و کار چه شکلی دارد؟
– جایی است که عملکرد شرکت ها را ازپیش می توان دید و پیوسته در حال بهتر شدن است.
– جایی است که پیچیدگی ها و فعالیت های تکراری و بی مورد، از میان رفته اند.
– جایی است که در سایه گسترش و گردش روان اطلاعات در شبکه هایی که به چشم نمی آید،نوآوری پیوسته در جریان می باشد.
– جایی است که مدیران می دانند چه چیزی برای سازمانشان بی همتا می باشد و به سوی آن می رود.
– جایی است که مشتریان و شرکت ها از همدیگر شناخت و به همدیگر اعتماد داشته و در محیطی همساز کار می کنند.
– جایی است که شرکتها تنها به واسطه عملکردشان شناخته می شوند.
– جایی است که فناوری اطلاعات در خدمت توان افزایی انسان ها بوده و کار کردن مایه اعتبار است.
– این جایگاهی است که «باز مهندسی فراگیر-X-ENGINEERING» توان رساندن شما بدان را دارد. سفر بزرگتان را آغاز کنید.
