نویسندگان: منيره محسن زاده – کبری جوادی
چكيده : حادثه يا شرايطي كه به طور طبيعي و يا توسط بشر به طور ناگهاني و يا به صورت فزاينده به وجود مي آيد و سختي و مشقتي به جامعه انساني به گونه اي تحميل نمايد كه جهت بر طرف كردن آن نياز به اقدامات اساسي و فوق العاده باشد. مدیر موفق، خلاق، نو آور کسی است که از هیچ چیز ،همه چیز می آفریند و با به کارگیری افراد معمولی به دست آوردهای فوق العاده دست می يابد چرا که هر فرد عادی موقع کار بطور تقريبی حداکثر از 50 درصد توان خود استفاده می کند و مدير موفق و توانمند می تواند با استفاده از ابزارهای مختلف از جمله انگيزش و به کار انداختن آن 50 درصد دیگر و با وضع استانداردهای بالا و عدم رضايت به عملکرد متوسط و اعمال تفاوتهای جزئی در عملکرد به نتايج عمده در نتايج دست يافته و چشم انداز روشنی برای آينده ترسيم نمايد . مديران بايد موجبات افزايش انگيزه کارکنان را فراهم آورند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفاداري و تعهد بيشتري نمايند . از قوی ترين ابزارهای مديران در راستای گذر از بحران اين است که با طرح ريزی مجدد مشاغل افرادي که حقوق پاييني دارند و فرصتي نيز براي ارتقاي مقام و رسيدن به دستمزد بيشتر ندارند ، موجب انگيزش آنها را فراهم نمايد .
واژه‌هاي كليدي: بحران ، مدير ، ويژگی ، ابزار ، مديريت ، انگيزش ، موفق
1- مقدمه
بحران ها در واقع در اثر رخدادها و عوامل طبيعي و غيرطبيعي (به طور ناگهاني)پديد آمده و سختي و خسارت را به يك مجموعه يا جامعه انساني تحميل مي‌كنند. مديريت بحران براي مواجهه با موقعيت‌هاي غافل‌گيركننده و غير منتظره پيش از هر چيزي نيازمند تجربه، آمادگي، مهارت، سرعت عمل، هوشمندي و خلاقيت است. مديريت بحران فرآيند برنامه‌ريزي و عملكرد مي‌باشد كه با مشاهده سيستماتيك بحرانها و تجزيه و تحليل آن ها در جستجوي يافتن ابزاري براي كاهش اثرات بحران است. دانشمندان بر اين موضوع اتفاق نظردارند كه در هنگام بحران بيشترين فشار بر مديران سازمان وارد مي‌گردد. از اين رو مديران براي مواجهه مناسب با بحران نيازمند ايجاد آمادگي و پرورش قابليت‌هاي خود مي‌باشند .
«بحران» مقوله ای است كه همة سازمانها و جوامع كم و بيش و با توجه به ماهيت و فعاليتشان به گونه‌اي با آن روبرو هستند. بروز خطرات، سوانح و بحران‌هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي به همراه حوادث غير قابل پيش‌بيني ؛ واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ همواره با آن آشنا بوده است. امروزه نيروي کار با الگوي دوگانه وجود دارد که در آن کارکنان با توانمنديهای علمی و تحصيلی بايد کارهايي با مهارت پايين انجام دهند و يا در عين اينکه مهارت و تحصيلات بالايی دارند در مشاغل با مهارت بالا خدمت و حقوق نسبتاً پاييني بگيرند . شناخت روشن “قدرت روابط انساني” يكي از ويژگي هاي مشخص ” رشد و توسعه سازماني” و از مهمترين ابزارهای نيل به موفقيت و شکوفايی است. با اقتباس از استعاره مارگارت ويتلي در كتاب “علم جديد”، قدرت سازماني ناشي از روابط انساني مي تواند با نيروي حاصل از انرژي هسته اي مقايسه شود. رضايت مندی کارکنان و در نتيجه تاثير افكار آنها موجب كارآمد تر شدن سازمانها گرديده و گذر از شرايط بحران را راحت تر می نمايد . طرح ريزی مجدد مشاغل افرادی که با تخصص های بالا در مشاغلی با عناوين شغلی و با تخصص و حقوق پايين اشتغال دارند و امکان ارتقاء بخش شغلی آنها امکان بهره مندی هر چه بيشتر از انرژی ، فکر و نيروی جوانان سازمان ها را فراهم نموده و مديران را در رسيدن به اهداف پيش بينی شده ياری می نمايد . مديران موفق به جنگ سيستم نمی روند ، نشان می دهند كه بهتر از آن مي‌توانند كارها را انجام دهند.
2- بحران در سازمان
بحران در واقع حالتي است كاملاً غير منتظره و غافلگير كننده كه در آن فرصت براي تصميم‌گيري بسيار كم است . در چنين شرايطي ديگر نمي‌توان از روش‌هاي معمول استفاده كرد. در اين حالت مديريت پيش از هر چيزي به تجربه، مهارت، سرعت، هوشمندي، خلاقيت و موقع سنجي نياز دارد و با توجه به اطلاعات موجود بايد هر چه سريعتر موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود. بحران جزء جدايي ناپذير سازمان‌هاي اقتصادي، اجتماعي و … است. به بيان ديگر اكثر سازمانها در زمان‌هاي خاص با بحران روبرو مي‌گردند. امروزه ارتباطات بين سازمانها بسيار گسترده شده است همين گستردگي ارتباطات، سبب پيچيدگي سازمانهای اجتماعي شده است كه اين خود مي‌تواند منجر به ايجاد بحران‌هاي جديد گردد. يكي از ويژگي‌هاي بحران در سازمان اين است كه سبب ايجاد فشار بر مديران ميشود. كيفيت كار نامطلوب ، مسائل شديد روحي و رواني ، مشكلات خاص اجتماعي، نارضايتي كاركنان و …از مهمترين عواملي هستند كه فشار بحران در سازمانها را بيشتر مي‌كند.سازمان‌هايي مي‌توانند در مقابل حوادث پيش‌بيني نشده و بحرانها از خود واكنش مناسب و به موقع نشان دهند كه از قبل توان خود را در مواجهه با بحرانها افزايش داده باشند.
3) تأثير بحران بر مديران
همانگونه كه ذكر شد بحرانها به طور غير منتظره‌اي مديران را براي ادارة سازمان خود با شكل و چالش روبرو مي‌كند. تحقيقات نشان داده است در اكثر سازمان‌هايي كه بحران حاصل شده است بيشترين فشار بر مديران سازمان وارد گرديده است. اين مسئله ضرورت افزايش قابليت مديران براي مواجهه با حوادث و جريان‌هاي غيرقابل پيش‌بيني را بيش از پيش نمايان مي‌كند.
در عصر جديد و در هزاره سوم مديران در مواقع مختلف مي‌بايست 4 نوع فشار را تحمل نمايند.
1ـ زيستي: فضاي زيستي روز به روز تحت تأثير فعاليت‌هاي سازمان‌هاي توليدي تحت فشار بيشتري ناشي از آلودگي قرار مي‌گيرد .
2ـ فضاي اجتماعي: با توجه به افزايش ارتباطات، گسترش نهادها و سازمانها و افزايش پيچيدگي‌ها دومين فشار از فضاي اجتماعي سرچشمه مي‌گيرد. و باعث يك رشته عكس‌العمل‌هاي زنجيره‌اي مي‌گردد.
3ـ اطلاعاتي: امروزه مديران با توجه به گستردگی دامنه فعاليت‌ها، روابط واحدها و همچنين متغير بودن و پيچيدگي محيط پيرامون خود نياز به اطلاعات دارند از اين رو سومين فشار از ناحيه فضاي اطلاعاتي است. به بيان ديگر بايد گفت كه همه سازمانها و سيستم‌ها براي حل مشكلات خود به طور روز افزوني به اطلاعات نياز دارند.
4ـ فضاي سياسي : قدرت هاي سياسي امروزه داراي پيچيدگي‌هايي هستند كه بر روي سازمان‌هاي اجتماعي تأثير گذارند. يكي از دلايل عمده اين مسئله اين است كه امروزه روابط ميان سازمانها گسترش يافته و نظارت قدرت حاكمه بر فعاليت‌هاي سازمانها بيشتر اعمال ميشود. از اين رو چهارمين فشار از ناحيه فضاي سياسي بر مديران وارد مي شود.
4) انواع بحران
بحرانها به طور كلي به دودسته تقسيم مي‌شوند:
1ـ بحران‌هاي طبيعي: بحرانهايي هستند كه براثر عوامل طبيعي ايجاد مي‌شوند. از قبيل سيل، آتش‌سوزي، زلزله.
2ـ بحران‌هاي غير طبيعي: بحرانهايي هستند كه بر اثر عوامل غيرطبيعي ايجاد مي‌شوند. بحران‌هاي غيرطبيعي در سازمانها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند.
الف) بحران‌هاي مالي : منظور بحرانهايي است كه در اثر اختلال در كاركرد نظامهاي مالي سازمان رخ مي‌دهد و موجب آشفتگي اساسي در سازمان ميشود از قبيل: مفقود شدن اسناد مالي با اهميت، جعل اسناد مالي با اهميت ، وارد شدن خسارات شديد مالي ، اختلاس ، عدم تحقق درآمدها ، افزايش غير مترقبه هزينه‌ها، از بين رفتن منابع تأمين وجوه ، شيوع رشوه و … .
ب) بحران‌هاي اطلاعاتي امنيتي : بحرانی است كه در اثر اختلال در طراحي، تجهيزات و كاركرد نظامهاي حفاظتي، اطلاعاتي، امنيتي و رايانه‌اي در سازمان رخ مي‌دهد و موجب آشفتگي در سازمان ميشود. از قبيل تقلب و دسترسي غيرمجاز، استراق سمع در خطوط ارتباطي اطلاعاتي، افشاي غيرمجاز اطلاعات حساس ، ناكارآمدي سخت افزار و نرم افزار، مفقود شدن مدارك و داده‌ها ، عدم تبادل و انتقال اطلاعات.
ج) بحرانهايي انساني: منظور بحراني است كه دراثر اختلال در كاركرد منابع انساني سازمان رخ مي‌دهد و موجب آشفتگي اساسي در سازمان ميشود. از قبيل تحريم كاري، اعتصاب در محل كار، آشوب كاركنان، كمبود علم و تجربه در كنار هم در سازمان، بحران نيروي انساني، ممانعت از بكارگيري نيروي انساني جديد، حاكميت عملكرد گروههاي غيررسمي منفي و …
د) ساير موارد: از قبيل؛ جنگ، شورش و بلواي عمومي، قطع خطوط ارتباطي، برق، آب و گاز در اثر عوارض سازماني با فراسازماني و ….
5) چرخه مديريت بحران
چرخه مديريت بحران عبارتند از :
1ـ پيشگيري: اقدامات با هدف جلوگيري از وقوع مخاطرات يا كاهش آثار زيانبار آن.
2ـ آمادگي: اقداماتي است براي افزايش توانايي سازمان در انجام مراحل مختلف مديريت بحران. آمادگي شامل جمع‌آوري اطلاعات، پژوهش، برنامه‌ريزي، ايجاد ساختارهاي مديريتي، آموزش، تأمين منابع، تمرين و مانور است.
3ـ مقابله: ارائه خدمات اضطراري و فوق‌العاده به دنبال وقوع بحران است با هدف حفاظت از منابع مختلف سازمان در جلوگيري از گسترش خسارات مقابله در حوادث غيرطبيعي شامل شناسايي دامنه بحران، ريشه‌يابي عوامل پديدآورندة بحران، استفاده از ابزارهاي انساني، اطلاعاتي و فيزيكي مورد نياز براي مقابله با بحران است.
4ـ بازسازي : بازگرداندن شرايط يك سازمان آسيب ديده پس از بحران به شرايط عادي با در نظر گرفتن ويژگي‌هاي سازمان موفق و كليه ضوابط ايمني.
6) شرایط بحرانی
بررسی بحرانهای گذشته نشان می‌دهد، افراد در اینگونه موارد دچار سردرگمی می‌شوند، ساده‌ترین و در عین حال اساسی‌ترین اشتباهات در لحظات بحرانی رخ می‌دهد، دستپاچگی و عکس‌العملهای غیرمنطقی در چنین شرایطی بسیار دیده می‌شود، جلوگیری از ازدحام خبرنگاران کنجکاو، حفظ اعتبار، کاهش عوارض و بازتابهای منفی آن بر آینده و افکار عمومی مسائلی هستند که گاه از کنترل خود بحران برای مسئولان مشکل‌تر می‌شود. تضادی که بین کنترل بحران و تسلط بر شایعات و اعصاب ایجاد می‌گردد، دقیقاً نمایانگر عدم آمادگی است. تعجب و غافلگیری اولین عامل مخرب در بحرانهاست. در حقیقت دوباره به‌دست گرفتن اوضاع یا شکست درهمان ساعات اول مشخص می‌شود. برای نمونه، در بحبوحه بحرانی که سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضایی «چلنجر» برای ناسا پیش آمد، واکنش اولیه ناسا به‌خوبی نشان داد زمانی که افراد ناگهان با بحران مواجه می‌شوند چه اشتباهاتی ممکن است از آنها سربزند. ناباوری مسئولان ناسا که ناشی از عدم پیش‌بینی این سانحه بسیار محتمل بود، مانع از آن شد که مقامات ناسا واکنش بهینه‌ای از خود نشان دهند و در پی آن سوء مدیریت در توضیح دلایل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهای مختلف، اعتبار این سازمان را نزد مردم به‌شدت تحت تاثیر قرار داد.
یک بحران سازمانی نيز پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (1996) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد .
سازمان ها به هنگام رويارويي با بحران ، دست از سياست هاي گذشته برداشته و امنيت شغلي ، پاداش هاي کاری ، اضافه کاری ، ماموريت ، امکانات رفاهی و … را که به کارکنان قديمي خود مي دادند ، کاهش می دهند که اين مسئله باعث کاهش وفاداري کارکنان می شود . مديران بايد بياموزند که چگونه موجب افزايش انگيزه کارکنان شوند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفاداري و تعهد بيشتري نمايند .
7) تامين رضايت شغلی کارکنان در بحران
از عوامل تعيين کننده رضايت شغلي که مديران می بايست به آن توجه نمايند ، می توان به موارد زير اشاره نمود :
1-گيرايي کار 2-پاداش بر اساس عدل و مساوات 3- در شرايط کاري حمايت از فرد 4- همکاران
1-1-گيرايي کار:
شغلهايي که فرصت ارتقا به کارمندان بدهد و کارمندان در نحوه انجام وظايف خود آزادي عمل داشته باشند و در برابر کارهاي درست ، پاداش مناسبي دريافت کنند شغل برايشان گيرا بوده و احساس لذت به آنها خواهد داد.
1-2-پاداش براساس عدل و مساوات:
اگر سيستم پرداخت حقوق و سيستم ارتقاء بر اساس مهارت باشد کارکنان احساس رضايت خواهند نمود.
1-3-حمايت فرد:
اگر محيط کار سالم ، بي خطر،آرام و تميز و بدون هيچ خدشه اي باشد کارکنان احساس رضايت خواهند داشت.
1-4-همکاران:
داشتن همکاران صميمي نيازهاي اجتماعي کارکنان را تامين مي کند و منجر به افزايش رضايت شغلي مي گردد.
8) برنامه‌ریزی برای کنترل بحران
اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند . نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد .
الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر « چه خواهد شد، اگر چنان شود؟ » و « اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟ » را مطرح می‌کنند ، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند . در این مرحله، ممکن است استفاده از « طبقه‌بندی بحرانها » مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود ، ضربه‌پذیری های خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت بار و قابل تصور برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.
ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه ، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند .
حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران و مميزی بحران را بروز نمود . البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.
ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.
یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه 11 سپتامبر 2001 در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهای آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه 38 درصد از شرکتها دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال 2002 حدود 54 درصد و در سال 2003 حدود 62 درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند .
انواع تيم ها
در اين راستا انواع تيم ها عبارتند از: تيم حل کنندۀ مسأله، تيم خودگردان و تيم متخصص .
-تيم حل کننده مسأله
هر دايره از سازمان هفته اي چند ساعت گرد هم مي آيند و درباره مسائلي چون بهبود کيفيت ، کارايي و محيط کار صحبت مي کنند ، ما اين تيم ها را تيم حل کننده مسأله مي ناميم . اعضاي تيمي که براي حل مسأله تشکيل مي شوند تبادل نظر مي کنند ، درباره فرآيند کار ابراز نظر و پيشنهاد مي نمايند و باعث مي گردند که روش انجام امور بهبود يابد . ولي به ندرت ، به اين تيم ها اختيارات زيادي داده شود و آنها نمي توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند .يکي از بيشترين کاربردهاي تيم هاي حل کنندة مسائل ((دواير کيفيت )) بود .اين تيم ها از 8 تا 10 نفر کارگر ، کارمند و سرپرست تشکيل مي شوند و داراي مسئوليت هاي مشترک مي باشند.
-تيم هاي خود گردان
تيم هاي مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند ، بلکه جنبة اجرائي را نيز به عهده گيرند و مسئوليت کامل نتيجه کار را عهده دار گردند .
معمولاً تيم هاي خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکيل مي گردند و مسئوليتهاي سرپرستان پيشين را بر عهده مي گيرند . اصولاً اين مسئوليت ها عبارتند از:
نظارت بر سرعت کار ، تعيين وظايف ، تعيين زمان صرف صبحانه و ناهار ، نظارت و کنترل بر شيوة عمليات ، و از اين کارها . تيم خود مدار مي تواند اعضا را انتخاب نمايد و عملکرد اعضا را مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهد.
در شرکت هايي چون زيراکس ، جنرال موتورز ، پپسي کولا ، برخي ديگر از شرکت هاي بزرگ ما شاهد تيم هاي خودگردان متعدد هستيم .تقريباً 20 درصد شرکتهاي آمريکايي به گونه اي از اين تيمها استفاده مي کنند .
شرکت بزرگ تگزاس(( اينسترومنت )) تيم هاي خودگردان تشکيل داده است و توانسته است به سبب افزايش فروش به ميزان 5 درصد با وجود کارکنان کمتر به جايزه ارزشمند ((جايزة ملي کيفيت ، مالکام بالدريچ ))دست يابد. يکي ديگر از شرکت هاي بزرگ بيمه و خدمات مالي به نام (( انجمن کمک براي لوترانز)) است .
-تيم هاي متخصص ( تيم هاي چندوظيفه اي )
افراد اين تيم متعلق به يک سطح ( در سلسله مراتب اختيارات سازماني ) هستند ولي داراي تخصصهاي گوناگونند و براي انجام يک کار تخصصي گرد هم مي آيند .بسياري از سازمان ها ، گروه هايي را در سطوح افقي و گروه هاي ويژه اي به نام (( مرزگستر )) يا رابط با سازمان ها و نهاد هاي خارج تشکيل داده اند .تيم هاي متخصص در آخرين سالهاي دهة 1980شهرت جهاني پيدا کردند. همة شرکت هاي عمدة توليد خودرو ، مثل تويوتا ، هوندا ، نيسان ، براي اجراي طرحهاي بسيار پيچيده از اين تيم ها استفاده مي کنند .
د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی : گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش « تجربه کار گروهی » ، « اثربخشی »، و « سرعت در واکنش » تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از « فنون شبیه‌سازی » ، « تمرین عملی » ، و « تقلید کردن » بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند .
9) ضرورت مديريت بحران
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار ، وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند .
شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛
* برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛
* در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
* دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
* مسائل و مشکلات مالی را کنترل کنند،
* تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
* تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.
10) نتيجه گيری
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند. سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرایند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روشهای صحیحی به اجرا آورد.
منابع و مراجع:
1- جک گاتز چاک؛ مدیریت بحران (در بخشهای خصوصی و دولتی)؛ ترجمة علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ 1383.
2- دکتر علی رضائیان ؛ مدیریت رفتار سازمانی ؛ انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ؛ چاپ اول ؛ تهران ؛ 1372 .
3- مورهد – گریفین ؛ رفتار سازمانی ؛ ترجمة دکتر سید مهدی الوانی و دکتر غلامرضا معمارزاده؛ انتشارات مرواريد ؛ چاپ شانزدهم؛ تهران ؛ 1390 .
